第一篇：海爾核心價(jià)值觀與海爾精神

海爾核心價(jià)值觀與海爾精神

海爾企業(yè)文化的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

海爾精神：敬業(yè)報(bào)國 追求卓越

敬業(yè)報(bào)國的中心思想是中國傳統(tǒng)文化的“忠”，“忠”就是回報(bào)，海爾人就是要用最好的產(chǎn)品和服務(wù)來回報(bào)用戶、回報(bào)社會(huì)、回報(bào)國家；“忠”就是真誠，海爾人真誠到永遠(yuǎn)。

追求卓越的核心思想是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。

能體現(xiàn)海爾精神的兩句話：把別人視為絕對辦不到的事辦成；把別人認(rèn)為非常簡單的事持之以恒地堅(jiān)持下去。

案例

A、三小時(shí)搶訂單--把別人視為絕對辦不到的事辦成了

“訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識(shí)，使海爾產(chǎn)品在世界各地的市場份額不斷擴(kuò)大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經(jīng)銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。

“嘟……”海外推進(jìn)本部的電話又急促地響起來。這是德國經(jīng)銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失敗?！?/p>

兩天內(nèi)發(fā)貨實(shí)際意味著當(dāng)天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關(guān)等有關(guān)部門5：00下班計(jì)算的話，時(shí)間只有3個(gè)小時(shí)了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。

“訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不。”幾分鐘后，一個(gè)大膽的決定產(chǎn)生了：船運(yùn)、備貨、報(bào)關(guān)幾項(xiàng)工作要齊頭并進(jìn)，一定要確保貨物在當(dāng)天下午發(fā)出。

時(shí)間在漸漸逝去，一分、兩分、十分……空氣仿佛變得凝固起來，每個(gè)人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調(diào)貨的、報(bào)關(guān)的、聯(lián)系船期的……訂單面前，海爾人迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的工作作風(fēng)發(fā)揮到了極至。

當(dāng)天下午5：30，當(dāng)史密斯先生得到了來自海爾“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做！”

B、徐洪泰--過迪斯尼樂園而不入的海爾人

故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團(tuán)在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負(fù)責(zé)人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。

“我接待過許多中國代表團(tuán)，但是沒見過像海爾人這樣搶時(shí)間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進(jìn)去，這種精神真了不得！”一見張瑞敏總裁的面，F(xiàn)州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。

原來，海爾冰箱進(jìn)出口公司的徐洪泰到美國F州開展業(yè)務(wù)，當(dāng)R先生得知徐洪泰是第一次到美國時(shí)，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完…….”R先生感動(dòng)之余伸出了大拇指：“我接待了上百個(gè)代表團(tuán)，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，海爾人是第一個(gè)！現(xiàn)在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發(fā)展過程中會(huì)產(chǎn)生這么多奇跡！”

第二篇：學(xué)習(xí)海爾精神

學(xué)習(xí)海爾精神

——《首席執(zhí)行官》觀后感

通過視頻學(xué)習(xí)，使我看到了海爾在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，怎樣從一個(gè)將要破產(chǎn)的虧損企業(yè)轉(zhuǎn)變成世界白色家電領(lǐng)軍企業(yè)。

當(dāng)時(shí)的青島電冰箱廠只有600人，連年虧損即將破產(chǎn)。這時(shí)，張瑞敏來到了電冰箱廠，在他的帶領(lǐng)下，經(jīng)過20多年的不斷改革，海爾不僅是中國的著名企業(yè)，還躋身于世界500強(qiáng)企業(yè)，成為世界白色家電企業(yè)的第一名。海爾發(fā)展過程，就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的鏈接，從而達(dá)到新的高度，不斷的持續(xù)發(fā)展。

海爾從創(chuàng)業(yè)初期的砸冰箱到現(xiàn)在提出從傳統(tǒng)的制造商向全局永久性企業(yè)轉(zhuǎn)換，無處不看到海爾成功的腳步，留給人印象更多的是海爾一系列的改革步伐：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、服務(wù)型戰(zhàn)略階段。從這四個(gè)階段看海爾的成功靠的就是管理機(jī)制與企業(yè)文化的緊密結(jié)合。如：在人力資源管理與開發(fā)方面提出“賽馬不是相馬”等機(jī)制。在內(nèi)部日常管理方面提出“管理無小事”推出“管理看板、6S腳印”等制度。在名牌戰(zhàn)略方面實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新、全員增值的“人單合一”等方法。海爾的成功是品牌開路、文化興業(yè)、抓住管理不放松，不斷打造執(zhí)行力文化的必然結(jié)果。今日的海爾，不僅是一個(gè)成功的家電企業(yè)，還是一所傳播企業(yè)文化的學(xué)校，海爾的文化理念對我在企業(yè)工作中有深深的影響。

學(xué)海爾使我體會(huì)到：第一，要有目標(biāo)。海爾實(shí)行日事日畢、日清日高的管理方式。目標(biāo)就是軍令狀，使每個(gè)人、每一天、每一個(gè)部門、每一個(gè)單位都有明確的工作目標(biāo)，而且每天對目標(biāo)完

成情況進(jìn)行檢查，完不成找原因，每天找問題的同時(shí)，不斷的挑戰(zhàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我，說明要干成事，做任何事情都要將自己擺進(jìn)去，認(rèn)同部門的理由就意味著干部觀念和部下是一樣的。正是這種企業(yè)文化的推動(dòng)，使海爾人要么不干，要干就要爭第一，沒有盡力而為，只有全力以赴。我們現(xiàn)在施行的行動(dòng)日志就是一種很好的目標(biāo)管理方法。

第二，管理就是不斷解決問題。海爾人提出找不出問題是最大的問題，重復(fù)發(fā)生的問題就是作風(fēng)問題，終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題，解決問題一定要水落石出，不解決問題只能原地踏步或因?yàn)閯e人前進(jìn)而退后。落后就要挨打，這是歷史的自然法則。正是這種對待問題的文化理念和積極心態(tài)，使海爾不斷在前進(jìn)過程中糾偏，不斷創(chuàng)業(yè)，不斷創(chuàng)新，始終在向前發(fā)展。

第三，在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)海爾精神，打造執(zhí)行力文化。學(xué)習(xí)中了解到機(jī)制和文化推動(dòng)著海爾前進(jìn)，機(jī)制的作用就是讓自己想犯錯(cuò)的人沒有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，文化就是讓有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿意自己犯錯(cuò)誤，機(jī)制和文化共同推進(jìn)企業(yè)的成長，這樣的企業(yè)才有執(zhí)行力，才能干成想干的事。

生產(chǎn)技術(shù)部

劉鳳蘭

第三篇：海爾的企業(yè)文化,價(jià)值觀

海爾的企業(yè)文化

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，海爾的前身———青島電冰箱總廠是一個(gè)虧損１４７萬元瀕臨倒閉的小廠。19年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，海爾已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位。排行榜上，可口可樂榮登榜首，麥當(dāng)勞排名第二，諾基亞排名第三。

海爾集團(tuán)在國內(nèi)外同一環(huán)境下,能夠?qū)崿F(xiàn)如此之快的發(fā)展,最主要原因之一在于海爾集團(tuán)十幾年來形成的良好企業(yè)文化,是海爾文化驅(qū)動(dòng)著海爾持續(xù)穩(wěn)定的騰飛、造就了馳名中外的海爾品牌。

要么不干,要干就爭第一

１９８４年１２月,廠長張瑞敏一上任,就很快從用戶的一封來信中得知,當(dāng)時(shí)許多產(chǎn)品賣不出去,是因?yàn)楫a(chǎn)品有缺陷,不符合市場需要。這種情況的出現(xiàn)究其原因,主要源于職工思想渙散、精神不振。于是張瑞敏為振奮精神,帶頭將不合格的７６臺(tái)冰箱,統(tǒng)統(tǒng)砸毀,并自責(zé)自罰,讓全廠職工真正領(lǐng)悟到市場的殘酷無情,真正認(rèn)識(shí)到,在市場的激烈競爭中,制造有缺陷的產(chǎn)品,就是制造積壓品、制造廢品,就是自我淘汰和自取滅亡。企業(yè)要興旺,就必須樹立“要么不干,要干就干好、干大、干強(qiáng)”的堅(jiān)定決心。

真正認(rèn)識(shí)到干什么都有競爭,競爭中不是勝利就是失敗。作為海爾人一定要具備敢與強(qiáng)者較量、“兩軍相遇勇者勝”的雄心壯志。

“真誠到永遠(yuǎn)”

海爾人理解,在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中,用戶是永遠(yuǎn)的主導(dǎo)者。

“一個(gè)用戶就是一個(gè)市場”。對用戶真誠與否,是贏得用戶的分水嶺。企業(yè)擁有了用戶,便擁有了一切；失掉用戶,便必然失掉一切。企業(yè)賣的不只是產(chǎn)品,更主要的是企業(yè)的信譽(yù),企業(yè)的文化，是通過產(chǎn)品與用戶的“感情交流”。海爾人要“以對用戶的真誠，換取用戶的鐘情”。特別重要的是,這個(gè)真誠不是說在嘴上,登在報(bào)上,而是滲透到每個(gè)職工的行動(dòng)之中。不是一時(shí)所為,而是要堅(jiān)持到永遠(yuǎn)。否則即使一時(shí)僥幸取勝,終究也會(huì)慘淡收場。企業(yè)要發(fā)展,就必須充分利用市場資源,而市場的最大資源就是用戶的鐘情。

日清日高

在海爾,每個(gè)有效工作日職工不僅要“日事日畢”,更要“日清日高”,除了完成好、清理好當(dāng)日的例行工作外,還必須以每天提高１%的理念,在原有基礎(chǔ)上或提高質(zhì)量,或增加數(shù)量,或降低成本,或改進(jìn)工藝,或革新工具等等方面有所改進(jìn),有所提高。將“日清日高”變成每個(gè)員工的固有職責(zé),成為集團(tuán)每一名成員日日、周周、月月、季季、年年的行動(dòng)準(zhǔn)則,每個(gè)班組、每個(gè)車間都張貼著從經(jīng)營管理者到員工每日、每周、每月工作的進(jìn)展情況。將職工的奉獻(xiàn),以“崗位明星”、“改進(jìn)明星”、“革新明星”、“創(chuàng)造明星”等稱號(hào)和競賽結(jié)果公布于眾。涌現(xiàn)出“曉玲扳手”、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”等以職工名字命名的各種發(fā)明創(chuàng)造,涌現(xiàn)出大量的合理化建議。

茍日新,日日新,又日新

海爾人深信，文化的真諦是創(chuàng)新。在瞬息萬變的市場面前,不更新,不創(chuàng)新,就等于自我拋棄。但創(chuàng)新不是為“新”而新,而是要“創(chuàng)出更多的有價(jià)值 的訂單”,“創(chuàng)出國際市場的競爭力”,“創(chuàng)出更高的企業(yè)美譽(yù)”,盡可能以較少的投入創(chuàng)出有利于國家、人民、社會(huì)、企業(yè)和職工的較大效益。

以用戶滿意為中心

根據(jù)“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理惟一標(biāo)準(zhǔn)”的這一真理,海爾認(rèn)定用戶的使用實(shí)踐是驗(yàn)證產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售、服務(wù)等一系列活動(dòng)的基準(zhǔn)。用戶滿意程度是企業(yè)各部門工作成效的標(biāo)志。必須建立健全起“以用戶滿意為中心的經(jīng)營管理體系”。目前不僅滿足著不同民族、不同地區(qū)用戶群體的具體要求,而且,實(shí)行“個(gè)性定做、快捷送貨”的模式,在一條生產(chǎn)線上同時(shí)裝配著大小、高低、寬窄不同的各類特殊冰箱,使不同用戶的個(gè)性化需求得到最充分的滿足。全公司已形成了以最深刻地理解用戶的需求、最大限度地滿足用戶期望、最具體地分析用戶使用效果的“三部曲”,高速旋轉(zhuǎn)前進(jìn)的局勢,深刻展現(xiàn)著“國際競爭勝利的關(guān)鍵,第一是質(zhì)量,第二是質(zhì)量,第三還是質(zhì)量”;而質(zhì)量的優(yōu)劣已升華為用戶滿意度高低的新觀念。同時(shí),海爾集團(tuán)實(shí)施“內(nèi)抓市場鏈,外抓國際化”的戰(zhàn)略舉措。明確下道工序是上道工序的用戶關(guān)系,讓企業(yè)內(nèi)部“人人面對市場”,“人人都當(dāng)‘老板’”。而全集團(tuán),面向全球,利用全球先進(jìn)技術(shù),全球資源,開辟全球多元化市場。此外,并準(zhǔn)備定期進(jìn)行內(nèi)、外部用戶真實(shí)評價(jià)調(diào)查,開展提高用戶滿意度比賽;成立“用戶滿意學(xué)院”,將用戶滿意作為新興學(xué)科進(jìn)行認(rèn)真研究,以確保全球用戶持續(xù)滿意和完全滿意。創(chuàng)世界名牌,樹企業(yè)美譽(yù)海爾的名牌,絕非輕易所得。首先是從１９８４～１９９１年,硬是用７年時(shí)間,扎扎實(shí)實(shí)地打好思想基礎(chǔ)和改革管理機(jī)制,從一臺(tái)臺(tái)冰箱的創(chuàng)優(yōu)、一家家用戶優(yōu)質(zhì)服務(wù)中奪得國家第一塊冰箱金牌、博得廣大用戶聲聲贊譽(yù)之后展翅高飛的。張瑞敏常說:名牌不僅要有知名度,更要有美譽(yù)度。海爾的名牌 凝聚了顧客滿意的質(zhì)量和服務(wù)。海爾１９９０年提出產(chǎn)品在國內(nèi)生產(chǎn),國內(nèi)銷售的目標(biāo)。接著以高昂的姿態(tài)在發(fā)達(dá)國家打出“海爾———中國造”進(jìn)行品牌銷售。１９９７年提出２００６年前進(jìn)入世界５００強(qiáng)的目標(biāo)。至今已得到“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”、“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”、“世界家電１０強(qiáng)”和聯(lián)合國開發(fā)計(jì)劃署及美國環(huán)保局頒發(fā)的“全球氣候獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。張瑞敏亦被美國哈佛大學(xué)、瑞士洛桑國際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)和賓西法尼亞沃頓商學(xué)院等高等學(xué)府請去授課,被英國《金融時(shí)報(bào)》評為“全球３０位最受尊重的企業(yè)家”之一。

賽馬不相馬

海爾非常重視人才和職工的積極性。

他們認(rèn)為,“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”。企業(yè)好比一條大河,每個(gè)員工就是大河的“源頭”,只有充分發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,才能使源頭噴涌不止,大河奔流不息。因此,要求各級干部要“同心同德,獨(dú)當(dāng)一面”。

在人事任免制度上,堅(jiān)持“人人是人才,賽馬不相馬”的原則,為每個(gè)員工充分創(chuàng)造施展才華的空間。將管理、技術(shù)崗位空缺情況與選聘條件及時(shí)公布于眾,公開公平招聘。對經(jīng)營管理者的成就與失誤公開揭示,要求經(jīng)營管理者“榮辱不驚,能上能下”。同時(shí)大膽啟用年輕人,普通工人可以擔(dān)當(dāng)車間主任,剛畢業(yè)不久的優(yōu)秀大學(xué)生,可以統(tǒng)領(lǐng)幾千人的事業(yè)部。２０００年通過競爭答辯公開聘任三名年輕人擔(dān)當(dāng)集團(tuán)副總裁。

用科技刻寫未來

海爾集團(tuán)十分重視科技。認(rèn)為沒有科學(xué)技術(shù)的領(lǐng)先就沒有企業(yè)地位的領(lǐng)先。１９９６年以來,先后招聘了３３５０名大學(xué)本科生和研究生。設(shè)立了中央研究院,開辦了海爾大學(xué),建設(shè)了“國際培訓(xùn)中心”。并與清華大學(xué)、上海復(fù) 旦大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、合肥中國科技大學(xué)等十幾所高等學(xué)府建立了科技合作關(guān)系;同瑞典愛立信、美國微軟、摩托羅拉等２６個(gè)世界一流企業(yè)簽訂了技術(shù)聯(lián)盟。在全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)架起了貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷

與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新速度快,是海爾的一大優(yōu)勢。１０００余臺(tái)特制冰箱從定貨到交貨只用了兩天時(shí)間。當(dāng)前已形成平均每天開發(fā)１ ２個(gè)新產(chǎn)品、申報(bào)２ ５項(xiàng)專利的大好局面,使海爾真正成為了富有競爭力的現(xiàn)代國際化企業(yè)集團(tuán)。

戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰

海爾人深知在瞬息萬變的市場中,今天的勝利不等于明天的成功。如果認(rèn)為今天可以放

松一下,明天就可能使自己不復(fù)存在。必須時(shí)時(shí)警惕著榮譽(yù)變成包袱,成功變成前進(jìn)的障礙。將市場競爭比做球賽,雖然一場比賽結(jié)果贏了,但要看到比賽過程中的不足。如不盡快解決比賽中出現(xiàn)的問題,就會(huì)在下場比賽中慘敗。不論做什么工作“看不出問題,就是最大的問題”。任何時(shí)候都不應(yīng)有絲毫的滿足感,一定要經(jīng)?？吹健俺晒χ械牟怀晒Α?不斷“挑戰(zhàn)自我”。現(xiàn)在海爾雖已挺進(jìn)世界,亦將進(jìn)入世界５００強(qiáng),但距離翱翔太空的最終理想還差很遠(yuǎn),所以必須以更加豐富的知識(shí)和博大的智慧不斷求索,艱苦奮進(jìn),一往無前。

敬業(yè)報(bào)國追求卓越

走進(jìn)海爾集團(tuán),隨處可見代表著海爾精神的“敬業(yè)報(bào)國追求卓越”。如果說海爾文化是營養(yǎng)海爾的血液,那么這種精神就是造血的精髓。它使海爾人深深懂得,國家強(qiáng)盛,來源于企業(yè)的興旺;企業(yè)的興旺,來源于企業(yè)每個(gè)職工的實(shí)際奉獻(xiàn)。為國家、為人民有所奉獻(xiàn),是人生最大的欣慰;反之,無所作為或中飽私囊,則是人生最大的遺憾。這種精神時(shí)時(shí)刻刻激勵(lì)著海爾人遵照“三個(gè)有利于”的準(zhǔn)則,以卓越的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)、卓越的聲譽(yù)報(bào)效國家。

海爾的核心價(jià)值觀

海爾企業(yè)文化的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新

案例

A、三小時(shí)搶訂單--把別人視為絕對辦不到的事辦成了

“訂單就是命令單”，海爾人就是用這種意識(shí)，使海爾產(chǎn)品在世界各地的市場份額不斷擴(kuò)大，1999年1-9月份，出口比去年同期增長117%。德國經(jīng)銷商史密斯先生與海爾人做了一筆生意，改變了他十幾年來的一種信念。

“嘟??”海外推進(jìn)本部的電話又急促地響起來。這是德國經(jīng)銷商史密斯先生打來的訂貨電話，電話要求“必須兩天之內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動(dòng)失敗。”

兩天內(nèi)發(fā)貨實(shí)際意味著當(dāng)天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海關(guān)等有關(guān)部門5：00下班計(jì)算的話，時(shí)間只有3個(gè)小時(shí)了，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。

“訂單就是命令單，海爾人決不能對市場說不?！睅追昼姾?，一個(gè)大膽的決定產(chǎn)生了：船運(yùn)、備貨、報(bào)關(guān)幾項(xiàng)工作要齊頭并進(jìn)，一定要確保貨物在當(dāng)天下午發(fā)出。

時(shí)間在漸漸逝去，一分、兩分、十分??空氣仿佛變得凝固起來，每個(gè)人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。調(diào)貨的、報(bào)關(guān)的、聯(lián)系船期的??訂單面前，海爾人迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的工作作風(fēng)發(fā)揮到了極至。

當(dāng)天下午5：30，當(dāng)史密斯先生得到了來自海爾“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來一封感謝信：“我做家電十幾年了，還從沒有給廠家寫過感謝信，可對海爾，我不得不這樣做！”

B、徐洪泰--過迪斯尼樂園而不入的海爾人

故事背景：1999年4月30日開始，海爾集團(tuán)在美國南卡羅來納州建廠。作為海爾在美國建廠的負(fù)責(zé)人，徐洪泰第一次去就給美國人留下了深刻的印象。

“我接待過許多中國代表團(tuán)，但是沒見過像海爾人這樣搶時(shí)間工作的，即使路過迪斯尼樂園也不進(jìn)去，這種精神真了不得！”一見張瑞敏總裁的面，F(xiàn)州的辦公廳主任R先生就在張總裁面前夸起了海爾人。

原來，海爾冰箱進(jìn)出口公司的徐洪泰到美國F州開展業(yè)務(wù)，當(dāng)R先生得知徐洪泰是第一次到美國時(shí)，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼樂園門口。面對R先生的盛情，徐洪泰婉言謝絕了：“謝謝，但我的工作還沒干完??.”R先生感動(dòng)之余伸出了大拇指：“我接待了上百個(gè)代表團(tuán)，不提到迪斯尼樂園玩一玩的，海爾人是第一個(gè)！現(xiàn)在我明白了，為什么海爾在短短十幾年發(fā)展過程中會(huì)產(chǎn)生這么多奇跡！”

第四篇：海爾的核心競爭力

海爾企業(yè)核心競爭力的案例

一、海爾企業(yè)核心競爭力的建設(shè)背景

下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發(fā)展，在許多業(yè)內(nèi)人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優(yōu)點(diǎn)：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優(yōu)秀，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。也有人認(rèn)為，海爾的成功顯示的是，它在服務(wù)模式上的先行與品牌操作系統(tǒng)上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)，是技能與知識(shí)的綜合能力。就從其競爭發(fā)展的歷程看，或許后一種表述更能支撐海爾的發(fā)展。從深層次看，這也是對海爾在技術(shù)、管理和企業(yè)文化上的綜合描述。探索海爾發(fā)展成功的軌跡，首先是其管理優(yōu)勢所在。青島海爾公司建立22年來持續(xù)發(fā)展已走出了一條適合中國環(huán)境的企業(yè)管理模式。從84年開始的名牌戰(zhàn)略階段：中國冰箱第一、多元化戰(zhàn)略階段：中國家電第一、國際化戰(zhàn)略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，通過在戰(zhàn)略、觀念、人力資源、文化、技術(shù)、質(zhì)量、市場、服務(wù)的創(chuàng)新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略得到成功，并創(chuàng)造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發(fā)展過程中，海爾二十多年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

從海爾發(fā)展的歷程和現(xiàn)狀來看，其核心競爭力在產(chǎn)品方面，已經(jīng)從單一的家電產(chǎn)品向多元化產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房）擴(kuò)展，已進(jìn)入了一個(gè)多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局時(shí)代。主要經(jīng)過了從尋找提供利潤的核心業(yè)務(wù)(比如冰箱、電視、空調(diào)、洗衣機(jī))、到充滿機(jī)會(huì)的新興業(yè)務(wù)(計(jì)算機(jī)、手機(jī)、家庭整體廚房)，再到創(chuàng)造未來的名星項(xiàng)目(生物制藥等)之間的一種協(xié)調(diào)發(fā)展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產(chǎn)品的發(fā)展，同時(shí)還加大對第二、三類型業(yè)務(wù)的投入，因?yàn)橹挥羞@樣，才能從產(chǎn)品和技術(shù)層面上保持其核心競爭優(yōu)勢地位。然而，海爾在產(chǎn)品多元化發(fā)展中承擔(dān)了巨額損失。海爾認(rèn)為，全球化時(shí)代浪潮中，單一產(chǎn)業(yè)無法存活。因此，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。然而，海爾藥業(yè)至今依然虧損；海爾投資的‘海爾大嫂子面館“連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門；海爾在電腦行業(yè)就栽了一個(gè)不小跟頭，電腦行業(yè)是一個(gè)高科技的行業(yè)，明顯與現(xiàn)在的海爾品牌營銷運(yùn)營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續(xù)虧損。海爾手機(jī)在科鍵、波導(dǎo)、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地?？梢哉f，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機(jī)當(dāng)中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務(wù)模式上海爾實(shí)現(xiàn)了先行與品牌操作系統(tǒng)，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續(xù)發(fā)展、發(fā)展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的延伸。從海爾的企業(yè)理念來看，那種“對內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠為中心的核心價(jià)值體系,對外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系”的經(jīng)營哲學(xué)更多的強(qiáng)化了其核心競爭力。同時(shí)，海爾將其“企業(yè)忠誠”的價(jià)值體系上升到“中國造”的位置，為其核心競爭能力的延伸架構(gòu)了一個(gè)廣闊的、高遠(yuǎn)的空間。

總之，海爾在核心競爭力的構(gòu)建過程中，以自身的企業(yè)文化為首，大膽創(chuàng)新，勇于嘗試多元化發(fā)展模式，以超前的服務(wù)理念贏得了自身的競爭優(yōu)勢，成為諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的案例。

二、海爾核心競爭力的構(gòu)成

（一）品牌核心競爭力 從1985年之后，海爾始終把名牌戰(zhàn)略作為自己的基本戰(zhàn)略之一，并且隨著時(shí)間的推移和情況的變化，不斷豐富和發(fā)展其中包含的內(nèi)容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內(nèi)涵變化：質(zhì)量高——服務(wù)好——個(gè)性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為世界級企業(yè)。

海爾的發(fā)展無疑是個(gè)奇跡，海爾的品牌建設(shè)之路對于所有想建立品牌戰(zhàn)略的企業(yè)來講都有學(xué)不完的東西，我們選擇海爾，是因?yàn)楹栐诙嗄甑陌l(fā)展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經(jīng)驗(yàn)，并且在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生劇烈變化的條件下實(shí)現(xiàn)品牌核心競爭力的成功轉(zhuǎn)換，對于此類經(jīng)驗(yàn)的深入認(rèn)識(shí)、總結(jié)無疑將提高我們對品牌內(nèi)涵和外延的認(rèn)識(shí)，從而更好的完善企業(yè)的核心競爭力都大有裨益。

縱觀海爾發(fā)展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現(xiàn)為制度和企業(yè)文化，而這兩點(diǎn)的核心是創(chuàng)新。這種創(chuàng)新實(shí)質(zhì)是集體學(xué)習(xí)的能力。１９９５年海爾創(chuàng)造出了OEC管理模式，在實(shí)踐的成功使其獲得“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎(jiǎng)，在２００１年４月２２日上海舉行的“企業(yè)家活動(dòng)日”上，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)向海爾集團(tuán)頒發(fā)第七屆“全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”證書。海爾集團(tuán)的“以?市場鏈?為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”獲得特等獎(jiǎng)。以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，員工主動(dòng)參與為主體的企業(yè)文化指引企業(yè)發(fā)展壯大。

海爾品牌的核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大；是人的能力不是物或可以繼承資產(chǎn)；是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢，海爾品牌的核心競爭力的培養(yǎng)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過

1程，所有相關(guān)要素以不同形式參與到學(xué)習(xí)之中來，從而在很大程度上，海爾是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，海爾品牌也因此有了自我發(fā)展、自我完善的內(nèi)機(jī)制，使品牌的生命力得以連綿不斷。

（二）戰(zhàn)略創(chuàng)新核心競爭力

海爾今天能大步地邁向國際化之路，在于始終抓了企業(yè)核心競爭力機(jī)制的培育、構(gòu)造、強(qiáng)化及其作用的發(fā)揮，戰(zhàn)略創(chuàng)新是海爾核心競爭力機(jī)制之所以持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)性文化特質(zhì)。何謂“戰(zhàn)略創(chuàng)新”？實(shí)質(zhì)上，所謂戰(zhàn)略創(chuàng)新，亦就是核心競爭力的“創(chuàng)新”，核心競爭力機(jī)制的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必能造成企業(yè)獲得超越平均利率的利潤，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

首席執(zhí)行官張瑞敏說：“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運(yùn)，可以這樣講，沒有思路就沒有出路?！笔聦?shí)正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強(qiáng)化，莫不是通過其實(shí)施重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新而實(shí)現(xiàn)的，而這一戰(zhàn)略創(chuàng)新思路的萌生、創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和實(shí)施、推出，都是基于某一理念的領(lǐng)先而實(shí)現(xiàn)的。

在海爾長期經(jīng)營中形成的“要么不干，要干就要爭第一”的“第一”理念；“創(chuàng)造市場”即創(chuàng)造一個(gè)專屬于“我”（不屬于“人”）的“創(chuàng)新”市場理念； “賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的“信譽(yù)第一”理念；“用戶總是對的”的用戶需求為“ 真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”的理念；“高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人造出來的”“先造人后造產(chǎn)品”的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價(jià)值觀的具體部分，或者說是它在各個(gè)不同領(lǐng)域，不同環(huán)節(jié)上的具體轉(zhuǎn)化形式。以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，追求卓越”這一核心價(jià)值理念為導(dǎo)向的海爾核心競爭力的巨大威力發(fā)揮，使海爾的業(yè)績一再輝煌。

（三）企業(yè)文化核心競爭力

海爾以其獨(dú)特的企業(yè)文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續(xù)發(fā)展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業(yè)文化主導(dǎo)著海爾核心競爭力的形成和發(fā)揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個(gè)具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就爭第一”的“第一”理念，“創(chuàng)造市場”即創(chuàng)造一個(gè)專屬于“我”的“創(chuàng)新”市場理念，“賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的信譽(yù)第一“理念”:“用戶總是對的”、以“客戶需求為真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”的理念;高質(zhì)量產(chǎn)品是由高質(zhì)量人造出來的“先選人后造產(chǎn)品”的理念:“精細(xì)化零缺陷”的只有一等品，沒有二、三等品的“最佳產(chǎn)品理念”;“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度，“計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬”的分配原則，“聯(lián)合艦隊(duì)的組織機(jī)構(gòu)，以及大中心構(gòu)筑產(chǎn)品平臺(tái)的企業(yè)國際制度創(chuàng)新”等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價(jià)值觀、核心理念在其核心競爭力機(jī)制戰(zhàn)略創(chuàng)新的主導(dǎo)地位，形成了三個(gè)層次:產(chǎn)業(yè)報(bào)國、追求卓越一一這一核心價(jià)值觀同核心企業(yè)競爭力是等價(jià)的，這是第一層次，在核心價(jià)值觀理念主導(dǎo)下的第二層次便是“第一即“唯一”的理念、“創(chuàng)造”市場理念等等，這是總價(jià)值觀理念體系的子項(xiàng);而由體現(xiàn)著核心價(jià)值觀的各子項(xiàng)理念，表現(xiàn)為作為核心競爭力發(fā)散終端的末稍競爭力，這是第三層次。

（四）服務(wù)核心競爭力

綜觀海爾20多年的服務(wù)發(fā)展史，無論是對內(nèi)“找茬”也好、對外“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠(yuǎn)”的那份真誠。海爾服務(wù)的規(guī)定之細(xì)甚至已經(jīng)達(dá)到了怎么敲用戶的門，管理之細(xì)從服務(wù)規(guī)范、服務(wù)禮儀、服務(wù)用語、崗位銜接、互動(dòng)制約、動(dòng)態(tài)考核、政策激勵(lì)、等級排序、星級升降等等都一一規(guī)范清楚并嚴(yán)格執(zhí)行。它的背后則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學(xué)家稱之為“閉環(huán)式服務(wù)體系”。

服務(wù)是海爾的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測器。海爾每臺(tái)產(chǎn)品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務(wù)中一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題立刻可以“一追到底”，詳細(xì)的售后征求意見能及時(shí)把用戶對質(zhì)量的投訴傳遞到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等。

服務(wù)是海爾的市場需求感應(yīng)器。在海爾科研部門墻上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實(shí)際上是海爾研發(fā)一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務(wù)體系，是其服務(wù)介入產(chǎn)前環(huán)節(jié)的秘笈。在海爾服務(wù)人員眼里，抱怨的背后是需求，通過信息化篩選出的數(shù)據(jù)足可以物化出最受歡迎的產(chǎn)品。因此，海爾人當(dāng)然會(huì)理所當(dāng)然地給最終催生出成產(chǎn)品的抱怨人“發(fā)獎(jiǎng)金”。

服務(wù)是海爾的人際情感交換器。再回到開頭的那個(gè)“替居民看孩子”的故事，海爾的服務(wù)站不會(huì)勢利到只為用戶看孩子，因?yàn)橹灰獎(jiǎng)?chuàng)造了感動(dòng)，今天的求助者就會(huì)變成明天的潛在用戶。海爾服務(wù)最基層創(chuàng)新的小智慧其實(shí)也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會(huì)被龐大的服務(wù)成本拖跨的人不會(huì)明白，服務(wù)其實(shí)也在賺，它賺取的是企業(yè)的未來。

服務(wù)是海爾的品牌傳播助推器。通過優(yōu)秀的服務(wù)，賣一件產(chǎn)品可以感動(dòng)一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續(xù)提升服務(wù)水平其實(shí)正是努力做大做強(qiáng)輿論引導(dǎo)力，品牌會(huì)因此而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，并逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設(shè)立了新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、用不斷創(chuàng)新的服務(wù)創(chuàng)造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優(yōu)勢。

海爾核心競爭力對其他家電企業(yè)的啟示

海爾的成功得益于其對企業(yè)核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術(shù)、人才、資金，也不是指暫時(shí)擁有的市場份額的優(yōu)勢，而是指企業(yè)能抓住市場需求，不斷創(chuàng)新，最終能夠獲得

2用戶對企業(yè)的忠誠度。目前雖然各個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向不同，但要達(dá)到自己的目標(biāo)或者至少要生存，就一定要提升企業(yè)的核心競爭力，當(dāng)然每個(gè)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)會(huì)有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業(yè)一個(gè)很好的啟示：

(一)增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力, 大力開發(fā)核心產(chǎn)品１、加快技術(shù)創(chuàng)新，加大技術(shù)創(chuàng)新資金的投入。權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)顯示，國際上家電行業(yè)的研究和開發(fā)密度一般在6％－7％之間，但是國內(nèi)家用電器行業(yè)的研究和開發(fā)密度大約只是人家的一半，海爾的研發(fā)比例達(dá)到了3.8％，康佳只有2.17％。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業(yè)的低層次研發(fā)水平就可想而知。從資金的投入來看，國內(nèi)家電企業(yè)的年銷售額一般是10億美元，用于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)的資金大約是3％左右；而外資企業(yè)的年銷售額在百億美元以上，其用于研發(fā)的資金投入大約是5％。

2、加快提升家電傳統(tǒng)產(chǎn)線的技術(shù)改造，提升工藝技術(shù)創(chuàng)新能力。隨著國際家電產(chǎn)品新標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，傳統(tǒng)產(chǎn)線的升級換代是家電制造的必然趨勢。因此，家電產(chǎn)業(yè)需要大力采用高新技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)，提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的科技含量和技術(shù)水平。要加快高新技術(shù)的推廣應(yīng)用步伐，組織和促進(jìn)重大技術(shù)成果和推廣，使之盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，特別是共性技術(shù)的推廣，如CAD技術(shù)、工業(yè)自動(dòng)化控制、信息化建設(shè)，全面提高家電企業(yè)產(chǎn)品的科技含量和技術(shù)水平。

3、加強(qiáng)與高等院校的聯(lián)合研究，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力。加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，是促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的有效途徑。尤其在目前家電企業(yè)的技術(shù)實(shí)力以及資本實(shí)力很難獨(dú)自開展一些行業(yè)基礎(chǔ)性的技術(shù)研究，而高校則擁有優(yōu)秀的研究資源，和企業(yè)形成良好的互補(bǔ)關(guān)系，可以和企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合研究。

4、中國家電企業(yè)和國際知名企業(yè)相比，基礎(chǔ)還比較薄弱，技術(shù)競爭力不高，單一的企業(yè)創(chuàng)新主體尚不能構(gòu)成完整的創(chuàng)新體制。同時(shí)，家電企業(yè)現(xiàn)有科技基礎(chǔ)條件資源分散，不可能自發(fā)形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎(chǔ)公共平臺(tái)。從國際普遍經(jīng)驗(yàn)看，培育與建設(shè)科技創(chuàng)新能力，必須要企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。有必要通過行業(yè)協(xié)會(huì)引導(dǎo)，加強(qiáng)家電企業(yè)間的橫向聯(lián)合。此外，標(biāo)準(zhǔn)的競爭將成為家電企業(yè)未來技術(shù)競爭的一個(gè)重要方向，而單家企業(yè)是很難實(shí)施行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。有必要通過行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭，組織中國家電企業(yè)，共同參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范。推動(dòng)家電標(biāo)準(zhǔn)的制定，并提供科技中介服務(wù)，引導(dǎo)和規(guī)范家電業(yè)的發(fā)展，逐步發(fā)展高端家電產(chǎn)品，使中國的家電企業(yè)具有強(qiáng)的國際競爭能力。

(二)實(shí)施歸核戰(zhàn)略鞏固發(fā)展核心競爭力

所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)通過剝離非主營業(yè)務(wù)來強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，萬萬不可輕舉妄動(dòng)。

內(nèi)部歸核過程分為三個(gè)階段：（1）認(rèn)知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結(jié)出企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和非技術(shù)優(yōu)勢，將之培育核心競爭力。（2）開發(fā)運(yùn)用階段，積極利用現(xiàn)有的知識(shí)積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點(diǎn)運(yùn)用于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，獲得競爭優(yōu)勢。（3）保持創(chuàng)新階段，充分利用已形成(三)創(chuàng)造滿足顧客需求的獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值鏈一個(gè)企業(yè)的競爭力，歸根結(jié)底是通過對顧客價(jià)值鏈?zhǔn)┘佑绊?，并在為顧客?chuàng)造價(jià)值的過程中形成的。在為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，企業(yè)應(yīng)做到：首先，企業(yè)與顧客之間應(yīng)達(dá)成互利的共識(shí)。其次，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，降低顧客的消費(fèi)成本（包括購買成本和使用成本）。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質(zhì)利益和精神利益。(四)加強(qiáng)組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力加強(qiáng)組織與管理能力，對于企業(yè)獲取持久優(yōu)勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業(yè)必須建立有效的適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。不但要加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰(zhàn)略的神秘性，距離感，讓員工理解戰(zhàn)略目的，發(fā)揮集群力量，讓“火車頭”變?yōu)椤奥?lián)合艦隊(duì)”。同時(shí)要 建立科學(xué)的員工考核激勵(lì)機(jī)制等等。尤其重要的是通過對企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)文化進(jìn)行重塑創(chuàng)新出一套適合自身發(fā)展的組織與管理模式。(五)文化創(chuàng)新發(fā)展持續(xù)核心競爭力圍繞新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化,信息化, 家電企業(yè)必須客觀科學(xué)地審視自己的企業(yè)文化, 用新的價(jià)值觀,新的視野來謀劃和構(gòu)建新的企業(yè)文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務(wù).基于發(fā)展持續(xù)核心競爭力的企業(yè)文化建設(shè)重點(diǎn)在于：１、塑造學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造思維能力而建立的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。它由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體組成，善于不斷學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)終生學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

將企業(yè)按學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行塑造，進(jìn)行五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。一方面使得企業(yè)時(shí)時(shí)進(jìn)行信息交流，不斷增強(qiáng)危機(jī)感、凝聚力和創(chuàng)造力，可打破科層化結(jié)構(gòu)形態(tài)，避免“溫水效應(yīng)”的發(fā)生，另一方面實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的融合，促使人們樹立共同的愿望，形成動(dòng)力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識(shí)和能力，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。工作團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)代化企業(yè)開展經(jīng)營活動(dòng)的基本組成單位，也是將技術(shù)和資源轉(zhuǎn)化為核心競爭力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的基本運(yùn)作單位，培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神是調(diào)動(dòng)每位成員的能動(dòng)性，增加協(xié)調(diào)性，降低內(nèi)耗，獲得1+1> 2的團(tuán)隊(duì)競爭力，促使企業(yè)核心競爭力形成和發(fā)展的有效手段。總之, 良好的, 持續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心競爭力成長和發(fā)展的基石.家電企業(yè)必須建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化, 以促進(jìn)企業(yè)核心競爭力與時(shí)俱進(jìn), 使企業(yè)永保競爭優(yōu)勢地位, 在激烈的市場競爭中生存并不斷發(fā)展。實(shí)踐證明：不管家電產(chǎn)業(yè)的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產(chǎn)業(yè)，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業(yè)失去的不僅僅是一種產(chǎn)品市場，失去的將是一系列的市場和商機(jī)；如果沒有自己的核心競爭力，企業(yè)的任何優(yōu)勢都是暫時(shí)的，遲早會(huì)面臨被模仿與被超趕的危險(xiǎn)；如果沒有核心競爭力，將意味著企業(yè)沒有核心產(chǎn)品，只能在末端產(chǎn)品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當(dāng)今的機(jī)遇和挑戰(zhàn), 中國家電企業(yè)想擁有生存與持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)以及創(chuàng)造出世界一流品牌, 那么就必須建立自己的核心競爭力。因?yàn)橹挥芯邆浜诵母偁幜?，才可能避免惡性競爭，減少不正當(dāng)降價(jià)的損失；只有具備核心競爭力，企業(yè)才能控制價(jià)值鏈，加強(qiáng)企業(yè)的品牌受益；也只有具備核心競爭力，家電行業(yè)的企業(yè)才能在整個(gè)行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)化的企業(yè)管理模式，使整個(gè)行業(yè)的管理水平達(dá)到最優(yōu)化，并以此帶來利潤的大幅上升；只有具備核心競爭力，才能推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級，提高國際化的競爭能力；只有具備核心競爭力，中國的家電業(yè)才能真正稱得上取得巨大的發(fā)展, 真正成為世界級的家電制造中心。

參考文獻(xiàn)

1.李平.培養(yǎng)核心競爭力：我國名牌企業(yè)迎接WTO的戰(zhàn)略選擇.決策借鑒,2000,13(5):14-16,.2.周永亮.中國企業(yè)前沿問題報(bào)告.北京:中國社會(huì)科學(xué)出版社,2001,10..3.孫健.海爾的企業(yè)戰(zhàn)略.北京:企業(yè)管理出版社,2002..4.孫健.海爾的管理模式.北京:企業(yè)管理出版社,2002..5.曹明新.學(xué)海爾該學(xué)什么？.中外管理,2001,(9):18-21,.6.蘇文.向國際化邁進(jìn)的海爾.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),2000,(10):45-47,.7.蔣運(yùn)通 韓荑.企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)建及評價(jià).湘潭大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào),2000,24(3):3-6,.8.胡斌 李旭紅.[N].市場報(bào),2002-01-17.9.，中國家電網(wǎng)，2004-12-3

第五篇：淺談海爾的核心競爭力

淺析海爾的核心競爭力

摘要：現(xiàn)今世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得各國企業(yè)都不能獨(dú)善其身，要想在如今的經(jīng)濟(jì)洪流中獲得一席之地，那么企業(yè)的本身特色就愈加重要了。海爾作為中國家電企業(yè)的第一品牌，它的核心競爭力也不斷凸顯。對于一個(gè)企業(yè)來說，只有它的核心競爭力不斷完善、不斷提升，那么這樣的企業(yè)才可以持續(xù)經(jīng)營、長久不衰。而海爾正因?yàn)橛羞@樣的核心競爭力才鑄就了如今的地位與成就。那么海爾的核心競爭力包括哪些內(nèi)容，也一直是社會(huì)廣泛關(guān)注的問題?！坝脩魞r(jià)值”和“兩創(chuàng)（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）”精神是形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征。

關(guān)鍵字：海爾

核心競爭力

用戶價(jià)值

兩創(chuàng)（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時(shí)代浪潮中。28年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，2012年進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機(jī)制和平臺(tái)，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而形成人單合一的雙贏文化。同時(shí)，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于適合企業(yè)自己的價(jià)值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

一、海爾的核心競爭力表現(xiàn)在用戶價(jià)值上

（1）、“永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。

海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而復(fù)制。這一基因加上每個(gè)海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場上持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。（2）海爾：用戶價(jià)值為導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略實(shí)踐

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化、個(gè)性化的消費(fèi)需求給傳統(tǒng)的制造企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。顯然，傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展模式已經(jīng)不再適應(yīng)快速變化的時(shí)代。致力于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)發(fā)展模式探索的海爾，為了更加貼近用戶，如今已進(jìn)入了第五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段—網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

在海爾看來，“網(wǎng)絡(luò)化”不僅是指互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用這么簡單，更是指市場呈現(xiàn)出的網(wǎng)絡(luò)化特征，如用戶的網(wǎng)絡(luò)化及營銷體系的網(wǎng)絡(luò)化，以及企業(yè)相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)化資源、管理和組織。這就意味著海爾要在全球范圍內(nèi)整合資源，為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、海爾的核心競爭力表現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神上

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO；創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競爭力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。（1）、海爾創(chuàng)業(yè)精神的傳承

在海爾人看來，柯達(dá)公司的衰落就是因?yàn)橛袆?chuàng)新卻沒有創(chuàng)業(yè)?！皠?chuàng)業(yè)，是創(chuàng)造價(jià)值的事業(yè)。不能說有價(jià)值，卻未實(shí)現(xiàn)價(jià)值。”楊綿綿接著指出：“海爾轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在于能不能真的在市場體現(xiàn)出10倍速的效果來?！蓖瑫r(shí)，她也指出這是一個(gè)實(shí)現(xiàn)起來很有難度的目標(biāo)

在公司內(nèi)部，張瑞敏和楊綿綿有個(gè)特殊的“手冊工程”，目的是把過去類似的成功經(jīng)營固化下來，供未來團(tuán)隊(duì)復(fù)制先前的成功。更重要的是，在復(fù)制過程中，這種手冊要不斷優(yōu)化，以反映市場和用戶最新的變化。這是典型的知識(shí)管理舉措，而在海爾公司，我們看到在這樣的工作中還暗含著某種創(chuàng)業(yè)精神的傳承。（2）、海爾的創(chuàng)新競爭力

1.海爾的創(chuàng)新表現(xiàn)在海爾的研發(fā)戰(zhàn)略上

世界公認(rèn)的名牌企業(yè)所具備的要素中技術(shù)是最重要的要素之一。技術(shù)是名牌的計(jì)量，世界上所有的名牌均已獨(dú)創(chuàng)性聞名于世，而技術(shù)主要是靠企業(yè)和實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)，其中最重要、最基礎(chǔ)的在于企業(yè)自己的研發(fā)，尤其對市場的把握，唯有市場才能決定企業(yè)的生死存亡。正因?yàn)槿绱耍柼岢觯骸百I點(diǎn)開發(fā)先于市場開發(fā)，市場開發(fā)先于產(chǎn)品開發(fā)?！边@是海爾自主創(chuàng)新的訣竅。a)企業(yè)家是海爾創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)和靈魂

以張瑞敏為代表的海爾領(lǐng)導(dǎo)人制定了海爾的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)：創(chuàng)世界名牌。只有質(zhì)量過硬、性價(jià)比合適，才能夠贏得市場，創(chuàng)立名牌。b)海爾創(chuàng)新的主要制度——市場鏈

海爾的市場連就是在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把原來單純的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗袃?nèi)部市場訂單,形成以訂單為中心,上下工序和左右崗位之間互相咬合,自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈也就是“市場鏈”。

c)市場工資是市場鏈的支點(diǎn)

海爾的市場鏈中把全體員工變?yōu)榻?jīng)營者和創(chuàng)新者的支點(diǎn)就是利益，海爾在利益方便處理得恰到好處，使企業(yè)利益和員工利益、企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展有機(jī)融合在一起，是中國乃至世界企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。.物流創(chuàng)新模式

海爾的物流創(chuàng)新模式是海爾制勝的強(qiáng)大武器，也是海爾核心競爭力的重要表現(xiàn)，具體表現(xiàn)在： a)海爾的“一流三網(wǎng)”

“一流”是指訂單信息六流，“三網(wǎng)”是指群球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)。海爾了利用計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)商流、物流、信息流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了三者的精巧結(jié)合。b)海爾的“購運(yùn)存”

海爾利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，將客戶管理、滿足用戶個(gè)性化需求和物流創(chuàng)新結(jié)合起來，它能夠引領(lǐng)海爾客戶關(guān)系不斷改進(jìn)，成倍增效應(yīng)擴(kuò)大著海爾產(chǎn)品的銷售量，大大提高了海爾的無形資產(chǎn)。c)海爾物流模式實(shí)現(xiàn)的條件

海爾物流模式的時(shí)間涉及到業(yè)務(wù)流程再造、質(zhì)量戰(zhàn)略、組建供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈的管理、互聯(lián)網(wǎng)支撐的物流信息管理等等多個(gè)方面。（3）、企業(yè)文化創(chuàng)新

張瑞敏曾說過，企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，這便是文化在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用。a)企業(yè)的靈魂

海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。多年來，海爾一直致力于企業(yè)文化的建設(shè)，海爾文化中包含了某些關(guān)鍵的信念，包括以下幾個(gè)最重要的方面： ? 企業(yè)員工的責(zé)任感和主動(dòng)性 ? 持續(xù)進(jìn)步和不斷創(chuàng)新的可能性 ? 對客戶需求的滿足 b)企業(yè)文化建設(shè)

海爾集團(tuán)中有一個(gè)很重要的管理部門，即企業(yè)文化中心。運(yùn)營品牌，主要要利用自己的無形資產(chǎn)，并輸入文化和管理。把海爾的模式進(jìn)行復(fù)制，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)從而積累企業(yè)競爭實(shí)力，使海爾的一大法寶

結(jié)束語：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。如今的世界洪流中，海爾面臨著諸多機(jī)遇，但是也有挑戰(zhàn)，要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，不斷地提高自身的核心競爭力，才有利于企業(yè)的長久發(fā)展。海爾的目標(biāo)是要成為國際品牌運(yùn)營商，由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移。海爾做國際品牌運(yùn)營商基礎(chǔ)較好，可比性也比較大，但是何去何從，一定要盡早作出定奪，其次要適度強(qiáng)化中長期研發(fā)，為海爾發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)儲(chǔ)備。如此，海爾不僅會(huì)在將來世界發(fā)展的潮流中占據(jù)一席之地，同時(shí)也使中國的品牌享譽(yù)世界，為我國其他企業(yè)在世界的發(fā)展起到了很好的帶頭作用。

參考文獻(xiàn)：

1.舒化魯 《決戰(zhàn)時(shí)大競爭力》

機(jī)械工業(yè)出版社 2.張清亞 《論企業(yè)之核心競爭力》

3.邵振廷 《海爾物流創(chuàng)新模式》

中國時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社 4.胡泳

《張瑞敏如是說》

浙江人民出版社 5.2002年9月張首席在經(jīng)濟(jì)日報(bào)海爾再造研討會(huì)上的講話 6.百度百科

海爾的核心價(jià)值觀