第一篇：海爾經(jīng)營體介紹（定稿）

簡要內(nèi)容：“海爾將打造像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新體系，來全面應(yīng)對每天都存在的危機(jī)”。張瑞敏說，海爾目前在探索一個(gè)“自主經(jīng)營體”，期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制，讓企業(yè)整體充滿活力，讓每個(gè)員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出。過去傳統(tǒng)的層級管理，造成一個(gè)非常大的問題，不管什么指令傳達(dá)時(shí)，時(shí)間都比較長，部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業(yè)病，會(huì)形成很多很多的死角。很多地方你看不過來，如果你為了防止出現(xiàn)問題，管得非常細(xì)，就把他們管死了；但如果放活，又會(huì)產(chǎn)生非常多的漏洞，這是全球大企業(yè)都非常難解決的問題。我們就希望做自主經(jīng)營體，大家結(jié)合起來為了一個(gè)共同的目標(biāo)，共同去完成它。如果能把自主經(jīng)營體做出來的話，對大家都有好處。

張瑞敏說，海爾目前在探索一個(gè)“自主經(jīng)營體”（已于2010年全面推行，目前約有4000個(gè)“自主經(jīng)營體”），期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制，讓員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出。這是因?yàn)?，時(shí)代在變，企業(yè)在變，內(nèi)外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。

從企業(yè)內(nèi)部來看，海爾原來有幾百人，而現(xiàn)在超過６萬人，企業(yè)的快速發(fā)展會(huì)帶來“大企業(yè)病”。由于企業(yè)過去的組織結(jié)構(gòu)的層級管理模式，容易帶來市場目標(biāo)的缺失感，甚至出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。在信息化時(shí)代的外部條件來看，企業(yè)如果不直接面對市場，就會(huì)被用戶所拋棄。

什么是自主經(jīng)營體呢？

海爾人自己獨(dú)到的說法： 自主經(jīng)營體機(jī)制需具備兩個(gè)條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。每個(gè)自主經(jīng)營體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏”的目標(biāo)：端到端；同一目標(biāo)；倒逼體系。這些自主經(jīng)營體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價(jià)值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。端到端。即市場一線經(jīng)理或產(chǎn)品代表從客戶的難題出發(fā)，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。共同目標(biāo)。即產(chǎn)品部定下一個(gè)目標(biāo)之后，如銷量、銷售額、利潤等，這些目標(biāo)不是個(gè)人的，它是所有團(tuán)隊(duì)成員共同的目標(biāo)。按照共同的目標(biāo)來滿足客戶需求，解決客戶問題?！暗贡啤斌w系。即將用戶的要求作為目標(biāo)，倒逼企業(yè)內(nèi)部所有流程為：一線產(chǎn)品代表員工面對客戶，將客戶的難題和需求帶給產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同來研究和解決客戶問題，因此，要解決問題，員工就倒逼著領(lǐng)導(dǎo)提供資源、提供支持、提供服務(wù)，形成領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)，員工為客戶服務(wù)的倒三角體系。

另外還有一種說法就是“三自”：即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)。這種三自體系，說白了是要讓產(chǎn)品項(xiàng)目組員工自己當(dāng)家作主，成為小企業(yè)家，關(guān)注客戶需求，關(guān)注組織管理，關(guān)注組織利益，某種程度上說就是一個(gè)獨(dú)立的“小企業(yè)家”。因此，對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動(dòng)人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動(dòng)”——成為自主經(jīng)營的“老板”。從一個(gè)被動(dòng)的按照指令完成任務(wù)的“打工者”，到按照市場規(guī)則，通過自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)最大自我價(jià)值和最大企業(yè)價(jià)值“經(jīng)營者”。讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，實(shí)際構(gòu)成的是一種自主經(jīng)營核算關(guān)系。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關(guān)系——即留足企業(yè)利潤、掙夠市場費(fèi)用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導(dǎo)向的市場前提下，用自主經(jīng)營的機(jī)制核算到每一個(gè)SBU經(jīng)營體。而其中，“留足利潤”體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭力，“掙夠市場費(fèi)用”才能談得上市場經(jīng)營和市場服務(wù)管理，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的激勵(lì)機(jī)制，讓員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)立經(jīng)營，培育經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)意識和責(zé)任能力。因此，海爾的這種人單合一自主經(jīng)營體模式，它不僅僅是管理方式的創(chuàng)新，更是管理模式的革命，是對企業(yè)管理的顛覆！”

讓員工做“老板”

對特種冰箱事業(yè)部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產(chǎn)線體經(jīng)營者”絕對是一個(gè)新的“頭銜”——一個(gè)從內(nèi)涵到名稱都絕對不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個(gè)“經(jīng)營者”的身份，實(shí)現(xiàn)從“總裝工”到“小老板”的轉(zhuǎn)變。

作為一個(gè)經(jīng)營者（老板），葛炳濤的“盈利＝業(yè)務(wù)收入－材料成本－加工費(fèi)用－損失”。而要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優(yōu)化工藝，要減少浪費(fèi)，要溝通經(jīng)營體中的每一位成員，讓每個(gè)成員都進(jìn)入市場核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個(gè)個(gè)死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝?yán)速M(fèi)和物料浪費(fèi)也就變成了金錢和效益的流失，對他來說，這當(dāng)然是不可原諒的。像葛炳濤一樣，作為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上從沒有過的管理革新行動(dòng)（其實(shí)京瓷和大部分日企世界500強(qiáng)在日本本土早已實(shí)現(xiàn)了），全球海爾的5萬員工，正在實(shí)現(xiàn)著一種革命性的身份變革——從打工者到老板（即：自主創(chuàng)新經(jīng)營者）的變革。

員工怎樣當(dāng)老板？

確立新的核算關(guān)系： 讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，則必須是一種自主經(jīng)營的核算關(guān)系。海爾用三句話歸納了這種關(guān)系——“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費(fèi)用、盈虧都?xì)w自己”——海爾要在市場的法則下，用自主經(jīng)營的機(jī)制核算到每一個(gè)SBU經(jīng)營體。而這其中，“留足利潤”才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力，“掙夠市場費(fèi)用”才能談得上市場經(jīng)營，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的市場激勵(lì)。

洗衣機(jī)事業(yè)部的線體經(jīng)營者孫衛(wèi)軍講了一個(gè)“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機(jī)的排水管時(shí)，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導(dǎo)書的規(guī)定是“每臺洗衣機(jī)用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對此提出什么異議。而在推進(jìn)生產(chǎn)線體經(jīng)營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質(zhì)量，而抹多了則是浪費(fèi)。對此，孫衛(wèi)國就必須想出一個(gè)辦法，讓員工抹膠水的時(shí)候恰好擠出1.5克。在這個(gè)經(jīng)營體中，其實(shí)每個(gè)員工都開始自覺地從經(jīng)營者的角度，實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。

擁有足夠的資源：

讓員工當(dāng)老板，員工必須具備足夠當(dāng)老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機(jī)制，上下級之間、每個(gè)部門之間都變成市場關(guān)系，相互是市場合同，基礎(chǔ)則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個(gè)職能部門，都可以成為你的資源。

而海爾目前正在全力推進(jìn)的，正是這樣一個(gè)資源平臺。其實(shí)，海爾“人單合一信息化日清”的本質(zhì)，就是通過轉(zhuǎn)變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經(jīng)營者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個(gè)幫助員工“贏”的資源機(jī)制，讓每一個(gè)人都能取得成功。

一切無邊界！

從2006年開始，海爾所有高層管理者開始了一項(xiàng)前所未有的“悟道”行動(dòng)：本部長信息化日清培訓(xùn)班。實(shí)際上，這對于國內(nèi)企業(yè)來說是一個(gè)既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓(xùn)行動(dòng)，是一次從觀念到實(shí)踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項(xiàng)目，找到最佳的團(tuán)隊(duì)組合，找到速?zèng)Q速勝的動(dòng)力，最終找到完成市場目標(biāo)的突破口。

這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動(dòng)員行動(dòng)。對承擔(dān)著具體項(xiàng)目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰(zhàn)首先面對著他們。

為此，S級SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定一系列有競爭力的項(xiàng)目，要圍繞這些項(xiàng)目結(jié)成無邊界的團(tuán)隊(duì)，要發(fā)動(dòng)這些團(tuán)隊(duì)將不可能變成可能。

S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉?wù)職能，將單一的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源和服務(wù)提供者。從而打破企業(yè)內(nèi)部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內(nèi)部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標(biāo)順暢地流通。當(dāng)然，他不再是分配目標(biāo)，而是把目標(biāo)還給員工；他不是安排項(xiàng)目，而是讓自主經(jīng)營體去“競爭”項(xiàng)目。他的工作重心就是要組建無邊界的團(tuán)隊(duì)組織，他要建立一張資源網(wǎng)，從而使項(xiàng)目成功，最終經(jīng)營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經(jīng)營體。

海爾將這一全面“悟道“進(jìn)程分為三個(gè)階段。

C階段：建基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人——讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)。

B階段：提供資源平臺——讓每個(gè)人都有市場資源。

A階段：每一位員工自主經(jīng)營，成為老板——最終實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

這個(gè)過程，實(shí)際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過程，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。

“自主經(jīng)營體”在抵御2008金融危機(jī)中初見成效

在這次金融危機(jī)的沖擊下，海爾的“自主經(jīng)營體”在應(yīng)對外部市場競爭中已初顯成效。在海爾員工中出現(xiàn)了一些主動(dòng)核算投入產(chǎn)出、主動(dòng)為客戶創(chuàng)新的故事。比如：在海爾手機(jī)部門有一個(gè)專門為印度大客戶成立的經(jīng)營體，他們的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)該客戶的需求，將原來分散的、割裂的部門在一個(gè)目標(biāo)下成立一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)，為當(dāng)?shù)乜蛻魟?chuàng)造有價(jià)值的手機(jī)。２００８年，海爾向印度市場出口翻了一番多，（當(dāng)?shù)兀┖柺謾C(jī)的銷售收入增長了89%！張瑞敏說，通過以上系統(tǒng)的創(chuàng)新，海爾在金融危機(jī)形勢下依然健康向前發(fā)展。目前，海爾仍有持續(xù)的海外訂單。２００８年，海爾在海外市場的總體業(yè)績提升了８％，其中“海外生產(chǎn)、海外銷售”部分的增長超過２０％。

《環(huán)球企業(yè)家》雜志評價(jià)：“張瑞敏再次吹響了管理變革的號角。海爾在去年實(shí)踐的?自主經(jīng)營體?經(jīng)營模式，讓管理的?正三角?變?yōu)?倒三角?。過去一年海爾的變革成效明顯：在總銷售收入增長9%的情況下，凈利潤卻獲得前者8倍的增幅。千億規(guī)模企業(yè)如何破解增長難題？海爾給出了答案?！?/p>

中國制造業(yè)需要軟實(shí)力

這是一個(gè)“模式時(shí)代”,而不只是“產(chǎn)品時(shí)代”。只有成功的經(jīng)營模式,才能突破產(chǎn)品本身的局限,讓制造走向無限。張瑞敏和海爾深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。

從24年前踏上塑造中國家電王國的道路,到1998年開始實(shí)施流程再造,直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新,張瑞敏和海爾用自己不懈地探索,實(shí)踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想:改變中國制造的命運(yùn),打造一個(gè)能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的經(jīng)營模式。

從本質(zhì)上來說,“海爾制造”的所有精髓,不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品,而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的經(jīng)營模式。因而,業(yè)界人士在評論海爾經(jīng)營模式創(chuàng)新時(shí)認(rèn)為,迄今為止,中國企業(yè)還沒有一種成熟的經(jīng)營模式,我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué),但我們學(xué)到的不過是單純的管理方式,而卻無法去復(fù)制一種模式,這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此,海爾的“自主經(jīng)營體”模式創(chuàng)新不僅在改變著海爾,也將深刻影響著中國文化下的中國企業(yè)。

吸引學(xué)者們研究興趣的,除了海爾對傳統(tǒng)管理理論的突破,還有它自身追求經(jīng)營創(chuàng)新帶來的積極變化。

2009年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤34.9億元，利潤增幅是營業(yè)額增幅的10倍多，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型初見成效。2010年前三季度，這種良性發(fā)展的勢頭繼續(xù)得到保持。庫存周轉(zhuǎn)和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)是衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的重要指標(biāo)，目前，海爾庫存天數(shù)平均為5天，只有同行業(yè)的幾分之一甚至十幾分之一，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天,另一個(gè)衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營運(yùn)資金周期(CCC)達(dá)負(fù)的10天,營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至降到了負(fù)的十天。這樣的指標(biāo)不光在中國,在全世界都有不可比擬的競爭優(yōu)勢。

第二篇：海爾介紹（模版）

海爾的幾個(gè)介紹

1.1984-12-26 1984年12月26日，張瑞敏帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當(dāng)時(shí)的冰箱廠虧空147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散。張瑞敏是到農(nóng)村大隊(duì)借錢，才使全廠工人過了一個(gè)年。1985年，張瑞敏從消費(fèi)者的信中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品存在的質(zhì)量隱患，為了真正喚醒員工的質(zhì)量意識、市場意識，“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀念的警鐘。1986年，原西德駐華大使裴培義先生從北京專程到青島電冰箱總廠考察。工廠緊張有序的工作狀況使裴大使十分佩服年輕的廠長張瑞敏。海爾集團(tuán)

由于產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，海爾冰箱在北京、天津、沈陽三大城市一炮打響，市場出現(xiàn)搶購現(xiàn)象。張瑞敏分析了當(dāng)時(shí)電冰箱市場品種繁多，競爭激烈的形勢，提出了“起步晚、起點(diǎn)高”的原則，制定了海爾發(fā)展的“名牌戰(zhàn)略”。在1987年世界衛(wèi)生組織進(jìn)行的招標(biāo)中，海爾冰箱戰(zhàn)勝十多個(gè)國家的冰箱產(chǎn)品，第一次在國際招標(biāo)中中標(biāo)！海爾的發(fā)展逐漸引起了各級領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)各界的關(guān)注。1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業(yè)的領(lǐng)頭地位。1989年6月，一場政治**襲來，市場出現(xiàn)寒流，而海爾冰箱在這場**中，不但沒有降價(jià)，反而提價(jià)12%，仍然被搶購。海爾以它的高質(zhì)量和服務(wù)贏得了市場。2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達(dá)到25%以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場份額高達(dá)30%以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。2007年，海爾累計(jì)申請專利7883項(xiàng)（其中發(fā)明專利1736項(xiàng)）；僅2007年，海爾申請專利875項(xiàng)（其中發(fā)明專利502項(xiàng)），平均每個(gè)工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與9項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中3項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主持或參與了152項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)425項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。2008 年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進(jìn)，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標(biāo)到目標(biāo)、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運(yùn)營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客時(shí)代”的開始。海爾通過流程機(jī)制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。海爾已經(jīng)啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，通過無邊界的團(tuán)隊(duì)整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌！

2.2010年12月中旬，世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際(Euromonitor)發(fā)布最新的全球家用電器市場調(diào)查結(jié)果顯示：海爾品牌在大型白色家用電器市場占有率為

6.9%，再次蟬聯(lián)全球第一，同比提升1.8個(gè)百分點(diǎn)。其中，海爾在冰箱、洗衣機(jī)、酒柜三個(gè)產(chǎn)品的市場占有率排名中繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。據(jù)了解，按冰箱的品牌份額統(tǒng)計(jì)，海爾牌冰箱以10.8%的品牌市場占有率第三次蟬聯(lián)世界第一，領(lǐng)先第二名5個(gè)百分點(diǎn)；按制造商排名，海爾冰箱公司以12.6%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一，繼續(xù)領(lǐng)先美國惠而浦。此外，海爾牌洗衣機(jī)也以9.1%的市場份額第二次蟬聯(lián)世界第一。值得一提的是，海爾酒柜制造商與品牌零售量占全球市場的14.8%，首次登頂全球第一。至此，海爾同時(shí)擁有“全球大型白色家電第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣機(jī)第一品牌、全球酒柜第一品牌與第一制造商”共六項(xiàng)殊榮。此外，睿富全球排行榜與北京名牌資產(chǎn)評估有限公司共同研究并發(fā)布了一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，海爾集團(tuán)公司以855億人民幣身價(jià)連續(xù)9年位居“中國最有價(jià)值品牌排行榜”首位。[1]截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，穩(wěn)居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個(gè)進(jìn)入國際電工委員會(huì)（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“日事日畢，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究。海爾的30余個(gè)管理案例被世界12所大學(xué)寫入案例庫，其中，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。

3.中國，日本，歐洲，亞太，非洲

4.誠心，宣傳

第三篇：海爾總體介紹

一、海爾集團(tuán)簡介

1、發(fā)展歷程

1984年10月23日，青島電冰箱總廠和德國利勃海爾公司簽約引進(jìn)當(dāng)時(shí)亞洲第一條四星級電冰箱生產(chǎn)線,標(biāo)志著海爾的創(chuàng)立。1991年合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠，于12月20日成立海爾集團(tuán).1998年，美國《家電》周刊對海爾的高度評價(jià)是：發(fā)展速度在世界家電業(yè)位居第一。海爾在做大的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了做強(qiáng)。2005年12月25日，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏宣布啟動(dòng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，海爾進(jìn)入了全球化品牌戰(zhàn)略階段。

27年來，海爾堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為一個(gè)全球化集團(tuán)公司。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。(白色家電指可以替代人們家務(wù)勞動(dòng)的電器產(chǎn)品，主要包括洗衣機(jī)、部分廚房電器和改善生活環(huán)境提高物質(zhì)生活水平的空調(diào)器、電冰箱等。早期這些家電大多是白色的外觀，因此得名。目前中國大陸是世界上最大的白色家電生產(chǎn)基地。)

2、競爭優(yōu)勢

海爾要?jiǎng)?chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界名牌?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代世界名牌的特點(diǎn)是能快速滿足用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇解決這一挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

一、引領(lǐng)潮流的研發(fā)優(yōu)勢——海爾累計(jì)申請專利1萬多項(xiàng)，居中國家電企業(yè)榜首

二、零距離下的虛實(shí)網(wǎng)融合—— “虛網(wǎng)”指互聯(lián)網(wǎng)，通過網(wǎng)絡(luò)社區(qū)形成用戶黏度；“實(shí)網(wǎng)”指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，第一時(shí)間送達(dá)用戶滿意。因此許多世界名牌將他們在中國的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們在國外的渠道銷售海爾產(chǎn)品，形成了資源互換，加快了海爾進(jìn)軍世界市場的步伐。

三、零庫存下的“即需即供”——改變傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式，實(shí)施以用戶為中心的即需即供大規(guī)模定制，實(shí)現(xiàn)了“零庫存”和“零應(yīng)收”。在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，海爾CCC（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)）達(dá)到負(fù)的10天。

3、海爾的核心價(jià)值觀是：

一、是非觀——以用戶為是，以自己為非。（是海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力。不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求；不斷挑戰(zhàn)自我突破自我）

二、發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神（是海爾文化不變的基因。創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，成為自己的CEO；創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價(jià)值。新的價(jià)值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。）

三、利益觀——人單合一雙贏（是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)。）

二、使命與愿景闡述

1、海爾的定位和目標(biāo)管理大師德魯克曾描述：企業(yè)的目標(biāo)源自：

A、是什么樣的企業(yè)—描述企業(yè)現(xiàn)狀（海爾是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)開始高速發(fā)展并不斷創(chuàng)新變革的企業(yè)）

B、將來會(huì)成為什么樣的企業(yè)—描述企業(yè)發(fā)展目標(biāo)（海爾將是一個(gè)世界級企業(yè)與世界級名牌）

C、應(yīng)該成為什么樣的企業(yè)—對企業(yè)的定位（海爾應(yīng)是一個(gè)能將創(chuàng)新基因植入每個(gè)員工，使其充滿活力，在為用戶創(chuàng)造新價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值，以成為基業(yè)常青的企業(yè)）

2、使命：優(yōu)化“人單合一”的流程，以速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一創(chuàng)造用戶需求；

企業(yè)將以高增值下的高增值實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展。

愿景：海爾員工將會(huì)以心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)自身價(jià)值；

海爾集團(tuán)將在創(chuàng)造全球品牌的同時(shí)實(shí)現(xiàn)對股東、社會(huì)的卓越回報(bào)

作為全球第一大白色家電集團(tuán)，海爾的目標(biāo)是為全球消費(fèi)者享受美好的住居生活而提供完美的解決方案。為了實(shí)現(xiàn)對全球消費(fèi)者的承諾，海爾白電集團(tuán)依托自己擁有的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器、廚電產(chǎn)品等白色家電產(chǎn)品，不斷為全球消費(fèi)者創(chuàng)造最新的生活體驗(yàn)與美好的生活方式。

海爾多年來一直將社會(huì)效益放在企業(yè)發(fā)展首位，在全球能源緊缺及環(huán)境問題日益加劇的背景下，海爾始終貫徹綠色環(huán)保理念，以全球視野，為客戶提供集產(chǎn)品、施工、服務(wù)、融資與一體差異化的公共照明節(jié)能等解決方案。面對新的全球化競爭形勢，海爾將繼續(xù)積極抓住機(jī)遇，高質(zhì)量產(chǎn)品、高品質(zhì)服務(wù)及差異化解決方案，力求成為全球第一競爭力的公共照明節(jié)能解決方案提供商

經(jīng)營范圍涵蓋環(huán)境類、廚房類、個(gè)人護(hù)理類三大領(lǐng)域，包括吸塵器、電磁爐、電飯煲、電壓力鍋、微波爐、豆?jié){機(jī)、飲水機(jī)、掛燙機(jī)等14大品類200余款產(chǎn)品，全面滿足了用戶的多樣化需求，為用戶提供了多種形式的品質(zhì)生活解決方案，飛速發(fā)展中的海爾生活家電致力于成長為行業(yè)高端家電第一品牌！

三、集團(tuán)戰(zhàn)略

1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上個(gè)世紀(jì)八十年代，正值改革開放初期，那時(shí)，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時(shí)，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。

2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”

上個(gè)世紀(jì)九十年代，國家政策鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚（硬件好但管理觀念差的企業(yè)）”思路先后兼并了國內(nèi)18家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

3、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌

上個(gè)世紀(jì)九十年代末，中國加入WTO，很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵(lì)員工使其價(jià)值取向與用戶需求相一致。

4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個(gè)性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟(jì)的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進(jìn)關(guān)系。“國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。

四、海爾，在多元化中“眩暈”

1、多元化是美國戰(zhàn)略專家安索夫提出的四大基本經(jīng)營戰(zhàn)略之一，其含義是指開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率高的多元化。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜、危險(xiǎn)的多元化。在世界100強(qiáng)中，多數(shù)實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)不是徹底失敗，就是步履維艱。國內(nèi)，當(dāng)年春風(fēng)得意至今是人去樓空的所謂“知名”企業(yè)，其失敗的主要原因也是在非成熟的情況下，貿(mào)然實(shí)施非相關(guān)多元化。因而，以失敗再次崛起的前巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)失敗時(shí)也指出多元化的罪惡。

2、無可厚非，海爾是中國企業(yè)的驕傲。其近乎完美的形象，享譽(yù)國內(nèi)外。然而，歡呼贊譽(yù)的背后，人們也同時(shí)為海爾捏把汗。

海爾起家于電冰箱，在獲得了中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)廠開始推行多元化戰(zhàn)略，并先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)。空調(diào)方面，迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、冰柜、洗衣機(jī)四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因?yàn)檫@一系列成功運(yùn)作，而成為中國知名企業(yè)。它給社會(huì)公眾一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。同時(shí)，海爾品牌成為親和、值得信賴的品牌.這一切成為其最寶貴的無形資產(chǎn)，是賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

可以這樣說，海爾最初的成功，在于相關(guān)多元化的成功實(shí)施。然而，之后的海爾，實(shí)際上在不斷地破壞自己親手建立的品牌。

1995年，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。海爾藥業(yè)推出的針對“亞健康”的保健品“采力”，一直都未取得真正意義上的成功。還有“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門，事實(shí)海爾在這些領(lǐng)域也同樣玩不轉(zhuǎn)。最讓人莫名其妙的是，海爾又涉足PC業(yè)務(wù)，事實(shí)證明也是一次失敗。同樣，海爾手機(jī)的虧損以至不斷降價(jià)，目前并未給其帶來什么好運(yùn)，反而嚴(yán)重拖累了企業(yè)。

海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財(cái)富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價(jià)，也要花比原來多得多的時(shí)間。

3、舉例：海爾進(jìn)入PC領(lǐng)域，應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略；但我看到的是戰(zhàn)略管理的明顯不足，包括以下：

A、缺乏核心技術(shù)。國內(nèi)IT廠商對上游供貨廠商的依賴性很強(qiáng)，越是處于供應(yīng)鏈末端，越是受制于人。

B、錯(cuò)誤的合作伙伴。缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，看看這次海爾的合作伙伴臺灣寶成集團(tuán)--最大的鞋業(yè)公司，只做過一些電腦配件，兩個(gè)生手的合作能演出精彩的戲嗎？

C、失去渠道的信心。這一點(diǎn)是很要命的，電腦行業(yè)靠的就是經(jīng)銷商，哪怕世界上最厲害的戴爾來了中國還是乖乖暗地與經(jīng)銷商合作，才有了銷售量。海爾過于輕率地在2001年退出電腦行業(yè)，傷害了經(jīng)銷商的信心；這是海爾很難重整河山的關(guān)鍵原因之一。

4、我們給海爾以下幾點(diǎn)建議：

第一，公司戰(zhàn)略要更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。

第二，強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。如通用擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。

第三、要有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。

（

一、無限機(jī)會(huì)在專注： 可以肯定地講，不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題：太相信品牌的市場效應(yīng)，喪失了當(dāng)年做冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的執(zhí)著精神。電風(fēng)扇是海爾遭遇的第一個(gè)滑鐵盧，之后海爾所進(jìn)入的領(lǐng)域，都沒有取得可圈可點(diǎn)的業(yè)績。

二、有膽識更要有戰(zhàn)略眼光： 心態(tài)決定眼光，眼光決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定未來。有能力為失誤“買單”不代表危機(jī)已經(jīng)過去。）

民族的，始終是我們驕傲的資本。希望海爾曾有的失誤，都可以成為其成長路上有益的借鑒。正如海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏所說：海爾應(yīng)像海。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。

第四篇：海爾公司英文介紹

海爾公司簡介英文版

Haier is the world's fourth largest white goods manufacturer and is the official home

appliances sponsor of the Beijing 2008 Olympic

Games.As of 2007, the Haier Group has established a total of 64 trading companies(19 located

overseas), 29 manufacturing plants(24 overseas), 8 design centers(5 overseas)and 16 industrial parks(4 overseas).Consistent with Haier's position as a global brand, the company employs over 50,000

people around the world.In addition, Haier boasts a 58,800-strong sales network which last year

accounted for a global turnover of 118 billion RMB(16.2 billion USD).Guided by the branding strategy of CEO Zhang Ruimin, Haier has advanced through the 'brand building,' 'diversification,' and

'internationalization' stages, and since 2005 has embarked on the fourth stage: “Global Branding.” Haier has enjoyed a growing international reputation over the past 24 years.19 of the companies

products, including refrigerators, air conditioners,washing machines, televisions, water heaters, personal computers, mobile phones, and kitchen appliances have been rated as “Top Brands” in China, and China's General Administration of

Quality Supervision, Inspection and Quarantine has named Haier refrigerators and washing machines as among China's “Top Global Brands.” In 2006, for the fourth consecutive year, Haier was ranked first in terms of overall leadership among mainland

Chinese companies in the Wall Street Journal Asia's annual survey of Asia's 200 Most Admired

Companies.In March 2008, the Financial Times once again added Haier to its list of Top 10 Chinese Global Brand Names with survey respondents ranking Haier number one in terms of product quality, trust, innovation, management, and branding.In May 2008, Haier ranked 13th on Forbes' Reputation Institute Global 200 list.As of June 2008, the company has been awarded 8333 patents, with 1996 for Haier design team inventions.In 2007 alone Haier obtained 875 patents;502 were invention patents.Haier has participated in the

institution and modification of nine international standards, as well as 152 national and 425 industry standards, with three international standards set to launch in the near future.Of all the Chinese

household appliance companies, Haier by far leads the way in the creation of international, national, and industry standards.Haier management models such as “OEC,” “market chain,” and “Integration of Individuals and Goals” have been case studies at Harvard Business School, the University of

Southern California;IMD in Lausanne, Switzerland;INSEAD in France, and Kobe University.Haier's “market chain” management model has been

included in the European Union's case study library.TCL集團(tuán)有限公司簡介

TCL Group Co., Ltd.was founded in 1981, in just 20 years time, TCL from a name without the propagation of local state-owned enterprises have developed into a more than 100 billion yuan in total

assets, the brand value of 7.5 billion and employs more than 30,000 people in large state-controlled enterprise groups.In 1999 TCL sales reached 15 billion yuan and exports worth 240 million U.S.dollars, the annual growth rate for 10 consecutive years remained at 50%.Today, TCL has been across the home appliances, communications,information, electrician four industries, starting from the traditional communications, electronics company to a “3C” integrated into the core of the information industry as the leading mainstream Internet access equipment suppliers and service providers transfer, and become the most competitive one of the top three electronics.In the long-term practice, TCL Group, in

order to advance ideas and action, take the initiative to recognize and cultivate the market, creating a “marketing plans”, “Services Marketing” and

“Regional market development strategy” to expand in markets such as new ideas, covering the establishment of nationwide marketing network, formed its own core competitiveness.TCL advocate

corporate culture is also productive business philosophy, emphasized that “today's culture is tomorrow's economy”, the system refined the “famous Chinese brand, building first-class

enterprise”, “create value for customers, creating opportunities for employees, creating benefits for the community” and the “dedication, teamwork, innovation,” the core of Values.TCL is China's outstanding corporate culture based on traditional culture, absorbing the essence of the Western

scientific management formed with eclectic ability to “Alloy culture” and “immigrant culture.”

TCL集團(tuán)有限公司簡介

TCL集團(tuán)有限公司創(chuàng)辦于1981年，在短短的20年時(shí)間里，TCL從一個(gè)名不經(jīng)傳的地方國有企業(yè)發(fā)展成為一家擁有100多億元總資產(chǎn)，品牌價(jià)值75億元，員工超過30000人的大型國有控股企業(yè)集團(tuán)。1999年TCL銷售總額達(dá)150億元，出口創(chuàng)匯2.4億美元，年增長速度連續(xù)10年保持在50%以上。如今的TCL已橫跨家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開始從傳統(tǒng)的通訊、電子企業(yè)向以“3C”整合為核心、信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流供應(yīng)商和服務(wù)商轉(zhuǎn)移，并成為中國最具競爭力的電子三強(qiáng)企業(yè)之一。

在長期實(shí)踐中，TCL集團(tuán)以超前的觀念和行動(dòng)，主動(dòng)認(rèn)識和培育市場，創(chuàng)

造了“有計(jì)劃的市場推廣”、“服務(wù)營銷” 和“區(qū)域市場發(fā)展策略”等市場拓展新理念，建立了覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了自己的核心競爭力。TCL倡導(dǎo)企業(yè)文化也是生產(chǎn)力的經(jīng)營理念，強(qiáng)調(diào)“今日的文化就是明日的經(jīng)濟(jì)”，系統(tǒng)提煉了 “創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)”、“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”和“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀。TCL企業(yè)文化是以中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，吸收西方科學(xué)管理精髓，形成了具有兼收并蓄能力的“合金文化”和 “移民文化”。

在企業(yè)經(jīng)營中，TCL堅(jiān)持經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新，大力推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，通過授權(quán)經(jīng)營，落實(shí)了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任機(jī)制和利益激勵(lì)機(jī)制。TCL通過采取靈活機(jī)動(dòng)的資本運(yùn)營機(jī)制，先后兼并了香港陸氏彩電項(xiàng)目、河南美樂電視機(jī)廠、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠、金科集團(tuán)和翰林匯軟件公司，并與美國Lotus Pacific合作，進(jìn)入了信息網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品和信息服務(wù)領(lǐng)域。TCL投資創(chuàng)辦了愛思科微電子集成電路公司，介入了通訊系統(tǒng)設(shè)備制造、移動(dòng)電話和鋰離子電池等高科技領(lǐng)域。TCL已開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將逐步實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造商向互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的主流廠商轉(zhuǎn)變。

面向21世紀(jì)，TCL提出了創(chuàng)世界級中國企業(yè)的宏偉藍(lán)圖。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，TCL將加快海外市場拓展步伐，加大研究開發(fā)力度。TCL提出以一流管理、一流產(chǎn)品、一流服務(wù)和一流隊(duì)伍，向用戶提供最好的產(chǎn)品、提供最好的服務(wù)、塑造出中國最好的品牌，在家電、通訊、信息和電工四大支柱產(chǎn)業(yè)贏得國內(nèi)同行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢。我們爭取用10年時(shí)間，使TCL的規(guī)模再增長10倍，銷售額達(dá)到1500億元，把TCL帶入世界企業(yè)500強(qiáng)行列。

第五篇：介紹班級體

我們的班級體

伴隨著句句剛勁有力的朗讀聲，62名同學(xué)齊聲唱起了《我們是共產(chǎn)主義接班人》，這62名同學(xué)，包括我在內(nèi)，組成了一個(gè)和諧團(tuán)結(jié)的班集體——七年級八班?？矗覀冸m然年輕，但充滿自信；我們雖然稚嫩，但敢于拼搏。

在一年多的成長道路上，7（8）班同學(xué)相親相愛，攜手共進(jìn)，以堅(jiān)實(shí)的步履留下了讓我們引以自豪的足跡。此刻，就讓我們?nèi)セ仡欉@一年多的成長，來展示我們7（8）班的風(fēng)采。

她是一個(gè)蓬勃向上的班集體，同學(xué)們熱愛祖國，追求進(jìn)步，營造了一個(gè)“團(tuán)結(jié)互助、活潑進(jìn)取、求真務(wù)實(shí)、勇于創(chuàng)新”的班級氛圍；她是一個(gè)熱愛學(xué)習(xí)的班集體，同學(xué)們勤于思考，熱衷于參加課堂討論，形成了“勤學(xué)，好問，慎思，明辨，篤行”的良好學(xué)風(fēng)；她是一個(gè)勇于實(shí)踐的班集體，同學(xué)們活學(xué)活用，大膽創(chuàng)新，涌現(xiàn)了一批敢想，敢做的小“發(fā)明家”； 她是一個(gè)健康活潑的班集體，通過組織體育比賽等豐富多彩的活動(dòng)來營造健康活潑的集體生活氛圍；這是一個(gè)別具一格的班集體，開展了各種獨(dú)具特色的活動(dòng)，充滿著新時(shí)代中學(xué)生的朝氣與活力。

通過一年多全班同學(xué)與班主任的共同努力，我班取得了不少的榮譽(yù)：軍訓(xùn)比賽優(yōu)勝班，會(huì)操比賽優(yōu)勝班，家校聯(lián)系示范班，黑板報(bào)評比優(yōu)秀獎(jiǎng)，班級文化建設(shè)第一名，踢毽子比賽第一名。班級在學(xué)校組織的各項(xiàng)文體活動(dòng)中表現(xiàn)突出，全面發(fā)展。下面介紹一下我班在創(chuàng)建優(yōu)秀班級方面做的一些工作：

特色之一：開展主題鮮明的主題班會(huì)活動(dòng)，明確育人的目的：正直，善良，智慧，健康。班會(huì)課上，班主任聲情并茂的講解，和同學(xué)們聚精會(huì)神的樣子，構(gòu)成了一幅和諧的畫面。特色之二：“紅色之旅”開展以“踏紅色之旅，尋閃光足跡”為主題的唱紅歌活動(dòng)。在比賽時(shí)同學(xué)們謹(jǐn)遵老師的叮嚀——抬頭，挺胸，微笑。這詮釋著七年級八班同學(xué)的自信向上與樂觀。每位同學(xué)都投入了百分之二百的認(rèn)真。我們以自信的微笑，歡暢的歌聲送給面前的評委和觀眾。

特色之三：注重集體活動(dòng)，增強(qiáng)班級體的凝聚力。在剛剛結(jié)束的運(yùn)動(dòng)會(huì)上，看，同學(xué)們踏步向前。在賽場上揮灑著青春年少的火熱激情，他們的目標(biāo)只有一個(gè)：為班級體的榮譽(yù)二戰(zhàn)。

特色之四：注重能力的培養(yǎng)和鍛煉，給學(xué)生廣泛的空間，讓其獲得成功感。參加各種活動(dòng)使我們懂得了拼拼就能贏，爭爭就能行，還有像薰衣草一樣充滿希望的期待，還有那即使跌倒，也要豪邁的笑???

進(jìn)步無止境，我們?nèi)孕枧ΑF(tuán)結(jié)的思想讓我們認(rèn)為自己有能力在各項(xiàng)活動(dòng)中做得更好，奮進(jìn)的精神令我們看到自己有潛力使成績更上一層樓。一分耕耘，一分收獲，相信我們?nèi)w師生會(huì)更加努力，結(jié)出豐碩的成果