第一篇：論海爾的績(jī)效管理

喬小山 工商1110 110310299

論海爾的績(jī)效管理

前言 本文介紹了海爾的發(fā)展現(xiàn)狀和海爾在管理過(guò)程中績(jī)效管理的運(yùn)用。從海爾的文化、員工的培養(yǎng)、海爾績(jī)效的分析出發(fā)，分析了海爾績(jī)效管理的相關(guān)問(wèn)題和解決辦法。

論點(diǎn) 海爾的績(jī)效管理的應(yīng)用

王剛在《戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐》中指出:我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)績(jī)效管理的支撐。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大。反之亦然。這段說(shuō)明績(jī)效管理在企業(yè)管理當(dāng)中非常重要，一個(gè)企業(yè)管理水平越高，企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就越大。

論點(diǎn)一 從海爾的企業(yè)文化看海爾的績(jī)效管理

孫德良在《張瑞敏 海爾的管理日記》一書(shū)中指出：價(jià)值觀是海爾企業(yè)文化最核心的內(nèi)容，企業(yè)文化在海爾分為三個(gè)層次，最外面一層是物質(zhì)文化，里面一層是制度行為文化；精神文化即價(jià)值觀是最核心的一層。這段說(shuō)明海爾如此重視價(jià)值觀，所以才建設(shè)處了海爾的相關(guān)制度。使海爾的物質(zhì)文化在不斷的增長(zhǎng)。

劉振亞在《建設(shè)統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化》一書(shū)中指出：企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，是公司軟實(shí)力的集中反映。這段說(shuō)明企業(yè)文化是企業(yè)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的根本。石磊在《企業(yè)文化案例》一書(shū)中指出：企業(yè)文化是指企業(yè)組織的基本信息，基本價(jià)值觀和對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的看法，是有企業(yè)的全體成員共同遵守和信仰的行為規(guī)范，價(jià)值體系，是指導(dǎo)人們從事工作的觀念。這段說(shuō)明企業(yè)文化必須讓員工認(rèn)同。論點(diǎn)二從員工的凝聚力看海爾的績(jī)效管理

艾理生在《贏在激勵(lì)》一書(shū)中指出：不要讓你的員工只是局限于用同樣的方法、做同樣的工作。要使他們的工作更具挑戰(zhàn)性，幫助他們認(rèn)清企業(yè)的概括及他們所處的位置，海爾的員工就很好的認(rèn)清了自己的工作。這段說(shuō)明只有讓員工清楚自己干什么，才能去激勵(lì)他們。

徐翔在《管理員工有手段》一書(shū)中指出：核心員工的績(jī)效管理是戰(zhàn)略性的績(jī)效管理。這段說(shuō)明績(jī)效管理必須上升到戰(zhàn)略位置。

王予和在《激勵(lì)員工鼓舞士氣之道》一書(shū)中指出：?jiǎn)T工為了追求興趣的目標(biāo)而專心致志地工作，進(jìn)而體驗(yàn)舒暢，是對(duì)工作本身最大的激勵(lì)。這段說(shuō)明讓員工尊重自己的工作，是最大的激勵(lì)。

論點(diǎn)三 海爾績(jī)效的運(yùn)用及績(jī)效分析

周坤在《憑績(jī)效說(shuō)話》一書(shū)中指出：傳統(tǒng)企業(yè)管理者工作側(cè)重點(diǎn)中既沒(méi)有對(duì)整體發(fā)展的規(guī)劃，也沒(méi)有目標(biāo)和績(jī)效管理。這段說(shuō)明傳統(tǒng)的已經(jīng)不適合現(xiàn)代的企業(yè)管理了。

徐斌在《績(jī)效管理流程與實(shí)務(wù)》一書(shū)中指出：績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其它環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了良好的銜接。這段說(shuō)明績(jī)效管理是人力資源的核心。

結(jié)論 無(wú)論從品牌價(jià)值還是企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入看，海爾都無(wú)疑是“中國(guó)家電第一品牌”，從企業(yè)規(guī)模以及品牌影響力來(lái)看，海爾也是距離世界名牌企業(yè)最近的中國(guó)企業(yè)之一。但是從海爾在2005年的表現(xiàn)來(lái)看，它在戰(zhàn)略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海爾是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我認(rèn)

為，只有不斷的改進(jìn)才會(huì)有更大的進(jìn)步。文章中關(guān)于海爾問(wèn)題的分析是我在網(wǎng)上閱讀大量海爾資料所得出的淺見(jiàn)，由于我的研究缺少更多的資料，特別是關(guān)于海爾的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理資料，使研究存在著一些不足，有些分析還不夠透徹深入，還需要改善提高的地方。

廖曉在《海爾的戰(zhàn)略迷失》一書(shū)中指出：企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其運(yùn)營(yíng)成本和內(nèi)部管理往往會(huì)成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，很多企業(yè)不是死于外部原因，而是內(nèi)部因素。海爾要實(shí)現(xiàn)健康、有序、穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，必須建立一套良好的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，確保海爾的使命、目標(biāo)和制度等能夠得到正確、有效的貫徹和執(zhí)行。這段說(shuō)明海爾要完善企業(yè)監(jiān)管制度，加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力度。

參考文獻(xiàn)

【1】王剛.戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐.北京.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2011，P4.【2】孫德良.張瑞敏 海爾的管理日記.北京.中國(guó)鐵道出版社,2011,P60.【3】劉振亞.建設(shè)統(tǒng)一的優(yōu)秀企業(yè)文化.北京.中國(guó)電力出版社,2010,P5.【4】石磊.企業(yè)文化案例.北京.企業(yè)管理出版社，2010，P78.【5】艾理生.贏在激勵(lì).北京.地震出版社，2005，P59.【6】徐翔.管理員工有手段.北京.中國(guó)華僑出版社.2006,P17.【7】王予和.激勵(lì)員工鼓舞士氣之道.北京.上海世紀(jì)出版集團(tuán)，2006，P27.【8】周坤.憑績(jī)效說(shuō)話.北京.北京出版社，2007，P11.【9】徐斌.績(jī)效管理流程與實(shí)務(wù).北京.人民郵電出版社,2010,P7.【10】廖曉.海爾的戰(zhàn)略迷失.北京.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2012，P65.

第二篇：論商業(yè)銀行績(jī)效管理

論商業(yè)銀行績(jī)效管理

天元鴻鼎咨詢集團(tuán)琪涵

二十一世，紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息化水平的不斷提高。商業(yè)銀行已逐步進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。在銀行監(jiān)管和競(jìng)爭(zhēng)日益趨緊的今天，商業(yè)銀行面臨的不僅僅是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)技能和管理水平的提升，而是要借助先進(jìn)的績(jī)效管理體系和工具來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力的全面提升。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是指經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)以及績(jī)效結(jié)果運(yùn)用與改進(jìn)四個(gè)主要環(huán)節(jié)，促進(jìn)員工業(yè)績(jī)持續(xù)提高并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的一種新的管理方式?，F(xiàn)代商業(yè)銀行由最初追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向重視平衡風(fēng)險(xiǎn)與利潤(rùn)、重視質(zhì)量效益的集約型模式，逐步樹(shù)立了銀行價(jià)值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念。因此，通過(guò)完善、完備的績(jī)效管理系統(tǒng)，將績(jī)效考核中以利潤(rùn)最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r(jià)值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤(rùn)提升到管理價(jià)值。只有全面的管理與提升，才能使商業(yè)銀行真正快速而有效地面對(duì)日益增長(zhǎng)的信息時(shí)代挑戰(zhàn)，并在競(jìng)爭(zhēng)中得到長(zhǎng)效發(fā)展。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融體制改革的深化，近年來(lái)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面進(jìn)行了積極探索與實(shí)踐，初步建立了績(jī)效掛鉤機(jī)制。然而種種問(wèn)題也隨之顯現(xiàn)，績(jī)效管理流于形式化表面化：績(jī)效管理被錯(cuò)解為績(jī)效考核，績(jī)效考核只是薪酬發(fā)放的依據(jù)；部門(mén)、崗位職責(zé)不夠明確，部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)之間未形成明確的分解關(guān)系；績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核過(guò)分傾向短期財(cái)務(wù)績(jī)效，忽視成長(zhǎng)性及可持續(xù)發(fā)展的需求，對(duì)管理級(jí)和一般員工，傾向主觀的民主測(cè)評(píng)上，或簡(jiǎn)單與機(jī)構(gòu)任務(wù)完成情況、個(gè)人營(yíng)銷任務(wù)完成情況掛鉤，不能客觀全面反映員工績(jī)效；績(jī)效信息收集和記錄方式滯后，未能為績(jī)效評(píng)價(jià)提供可靠有力的依據(jù)；溝通和反饋機(jī)制不暢，績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中出現(xiàn)的偏差、問(wèn)題往往不能及時(shí)糾正和解決；績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不足，缺乏與績(jī)效評(píng)價(jià)相配套的培訓(xùn)和激勵(lì)措施。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效管理已經(jīng)成為提升銀行競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段之一，如何建立健全一套科學(xué)可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效管理體系，完善激勵(lì)約束機(jī)制，已當(dāng)下銀行急需解決的問(wèn)題。

一是提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。開(kāi)展績(jī)效管理理論和技能的培訓(xùn)等形式，加深各層級(jí)員工對(duì)績(jī)效管理正確、全面、深刻的認(rèn)識(shí)和理解，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理關(guān)系全行績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、關(guān)乎每個(gè)部門(mén)、每位員工的切身利益，盡快從單一績(jī)效考評(píng)向完整有效的績(jī)效管理轉(zhuǎn)變。二是建立部門(mén)、崗位說(shuō)明書(shū)。各級(jí)部門(mén)要全面開(kāi)展流程、崗位評(píng)估診斷，建立“流程清晰，結(jié)構(gòu)

合理，設(shè)置科學(xué)”的分類分層的部門(mén)、崗位體系，明確每個(gè)部門(mén)和崗位的責(zé)權(quán)利以及工作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制等，形成說(shuō)明書(shū)，從而有效地將全行的績(jī)效目標(biāo)分解到部門(mén)再到崗位，形成較為明確而完整的績(jī)效管理目標(biāo)體系，使員工的行為和全行的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。三是完善考核指標(biāo)。可引入平衡記分卡方法，兼顧長(zhǎng)短利益，建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四種類型的關(guān)鍵的考核指標(biāo)，各類指標(biāo)權(quán)重對(duì)不同部門(mén)、不同崗位應(yīng)有所側(cè)重，并根據(jù)全行戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整。四是改進(jìn)績(jī)效記錄。要充分地發(fā)揮科技支撐，建立績(jī)效記錄統(tǒng)計(jì)平臺(tái)，提高績(jī)效信息收集的效率，為績(jī)效考評(píng)提供客觀真實(shí)的依據(jù)和支持。五是加強(qiáng)溝通反饋。溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的全過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)的保障，考核方與被考核方通過(guò)直接面談等形式可糾正績(jī)效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離，合理評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)，找出績(jī)效根源，改進(jìn)工作方法和技能提高績(jī)效。六是加大績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。對(duì)績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用包括工資調(diào)整、績(jī)效薪酬分配、層級(jí)職位的調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展幾個(gè)方面。要抓緊改革完善基于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的薪資、培訓(xùn)、晉升等制度，創(chuàng)新績(jī)效激勵(lì)體系，努力建設(shè)形成健康向上的以績(jī)效為核心的企業(yè)文化。

績(jī)效管理，不是可有可無(wú)的形象工程，更不是獎(jiǎng)懲員工的依據(jù)手段，而是有效的管理工具，是銀行發(fā)展的“利器”。商業(yè)銀行必須抓住關(guān)鍵成功因素，結(jié)合自身特點(diǎn)，建立符合競(jìng)爭(zhēng)要求、適應(yīng)企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效管理體系，才能使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展。績(jī)效管理如今正處在一個(gè)逐步發(fā)展和完善的階段，相信伴隨著對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決，商業(yè)銀行的績(jī)效管理必定會(huì)逐步走向成熟、完善。

第三篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

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--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉

--止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來(lái)平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門(mén)心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團(tuán)15年來(lái)，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長(zhǎng)，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國(guó)家電第一名牌，在國(guó)際市場(chǎng)上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場(chǎng)鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來(lái)看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫(xiě)。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

這個(gè)管理法的執(zhí)行過(guò)程是非常枯燥的。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫(xiě)一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫(xiě)記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來(lái)，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒(méi)有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對(duì)任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬(wàn)次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來(lái)，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒(méi)有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來(lái)的。

我們?cè)倩仡^分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來(lái)就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說(shuō)，文化不同，落實(shí)這種管理可能會(huì)“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來(lái)，是因?yàn)閳?zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅(jiān)持。這是一場(chǎng)自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問(wèn)題，使F動(dòng)1＞F阻1。日清日高解決加速度的問(wèn)題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3＞F阻2。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。

分析：中國(guó)企業(yè)里，最麻煩的問(wèn)題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可

能達(dá)不到，個(gè)人沒(méi)有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒(méi)了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營(yíng)中國(guó)的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f(shuō)就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，如果每個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，這個(gè)名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，像運(yùn)動(dòng)比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競(jìng)爭(zhēng)的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來(lái)。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來(lái)，有人下去。在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來(lái)企業(yè)成敗靠的是人才，誰(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，光明白這個(gè)道理沒(méi)用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。海爾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問(wèn)題，找出制約發(fā)展的根本性問(wèn)題；

2、對(duì)一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌?，抓好一件事就等于抓好了一批事?/p>

3、樹(shù)立“柔弱勝剛強(qiáng)”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。

海爾總設(shè)計(jì)師——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書(shū)的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說(shuō)現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來(lái)，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對(duì)于一個(gè)企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，危機(jī)就是動(dòng)力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識(shí)，就意味著你開(kāi)始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動(dòng)力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無(wú)止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場(chǎng)鏈體系?！癝ST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實(shí)施市場(chǎng)鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個(gè)垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國(guó)供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒(méi)有物流管理系統(tǒng)，就無(wú)法和他們對(duì)話。另外，海爾的海外公司如果沒(méi)有這些管理，就無(wú)法在國(guó)外開(kāi)展工作。

分析：海爾“市場(chǎng)鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說(shuō)，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤(rùn)自然就在其中了?！苯⑦@種相互咬合的“市場(chǎng)鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。首先，海爾人意識(shí)到，SST僅是市場(chǎng)鏈的形式，市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動(dòng)靈活，這種企業(yè)無(wú)往而不勝。海爾“市場(chǎng)鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個(gè)人的每一天，抓落實(shí)主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性；

3、激勵(lì)的公正性；

4、讓每一個(gè)員工參與；

4、創(chuàng)立即時(shí)激勵(lì)機(jī)制。

五、“休克魚(yú)”理論。吃“休克魚(yú)”是一種兼并模式。魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)

題，但只是“休克”，其肌體并沒(méi)有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會(huì)活起來(lái)了。海爾兼并紅星電器，沒(méi)有投入一分錢，還是原來(lái)的人，原來(lái)的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門(mén)，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營(yíng)觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。

分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營(yíng)模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問(wèn)題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來(lái)了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。

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（四）六、其它管理提示。

（一）問(wèn)題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問(wèn)題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過(guò)渡措施——在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問(wèn)題不再發(fā)生；根治措施——針對(duì)問(wèn)題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問(wèn)題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問(wèn)題的外部環(huán)境。

（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃——工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳?。骸?S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來(lái)盯員工和用戶，盯政府，盯市場(chǎng)變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會(huì)可能失去。只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊，或者說(shuō)是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場(chǎng)的水平，就能處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上。

（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過(guò)三秋，化為無(wú)效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長(zhǎng)是美國(guó)某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫(xiě)得非常好，光從這些表面可以覺(jué)得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號(hào)，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒(méi)有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說(shuō)雖學(xué)得到位，但并沒(méi)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，下大功夫真抓實(shí)干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來(lái)管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會(huì)占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實(shí)要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場(chǎng)觀念也很新，但

是就是落不到實(shí)處去。原因就是沒(méi)有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因?yàn)楣芾硎鞘估砟钭兂尚袨榈倪^(guò)程，所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬(wàn)能的神，因?yàn)樗鼑?guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間還很短，仍然需要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗(yàn)前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實(shí)際上制度與理念之間是一個(gè)函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸?，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)情進(jìn)行必要的揚(yáng)棄。

第四篇：論海爾的企業(yè)文化

論海爾的企業(yè)文化

企業(yè)文化有狹義、廣義之區(qū)分：狹義的企業(yè)文化主要是指企業(yè)的精神文化，它是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的共同擁有的企業(yè)理想、信念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中形成的共同價(jià)值觀、企業(yè)理想目標(biāo)、基本行為準(zhǔn)則、制度管理規(guī)范、外在形式表現(xiàn)等的總和。它是企業(yè)意識(shí)形態(tài)、物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)等文化的復(fù)合體。

企業(yè)文化代表了一個(gè)企業(yè)的形象，最直觀的指標(biāo)就是外界對(duì)該企業(yè)的看法。因此，簡(jiǎn)單地說(shuō)，建設(shè)企業(yè)文化也好，整理企業(yè)文化也好，我們其實(shí)主要關(guān)注的是行為（從外界來(lái)看這企業(yè)）。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)有不同的價(jià)值觀，不同的價(jià)值觀就導(dǎo)致員工的不同的行為。例如，某私企的員工個(gè)個(gè)都在磨洋工、謀私利。我們可以大致猜出：1）老板招人沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)；2）老板比較不尊重員工，所以員工也不尊重老板——拿老板當(dāng)作白癡。例如，我們接觸到的優(yōu)秀企業(yè)員工，他們很敬業(yè)，但一到周末時(shí)間就關(guān)手機(jī)，我們明白一個(gè)道理：說(shuō)明這家公司雖然沒(méi)有強(qiáng)調(diào)公私分開(kāi)，但是員工們都認(rèn)為這是一份工作，沒(méi)必要犧牲個(gè)人時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)公事——過(guò)于強(qiáng)調(diào)私人時(shí)間，一方面是西方的價(jià)值觀：個(gè)人時(shí)間神圣不可侵犯，若加班則需公司支付加班費(fèi)。另一方面，也表現(xiàn)出“打工者心態(tài)”，我來(lái)外企是為了一份薪水。（如果出現(xiàn)企業(yè)家心態(tài)，則不會(huì)說(shuō)存在上班下班的概念）。因此，歸納出來(lái)的行為模式，可以大致反映出企業(yè)文化。

因此，應(yīng)該說(shuō)，企業(yè)文化不是老板在經(jīng)營(yíng)中的一些感悟罷，而是員工在外界人心目中是如何做人做事的。為了提升在外界的形象，老板需要關(guān)注這一形象。（因?yàn)椴缓玫男蜗蟠碇镜乃刭|(zhì)低下，代表著服務(wù)差，老板是公司所有者，當(dāng)然關(guān)注外界人與客戶是如何看自己的公司！）因此，切不可誤解為這只是老板自己的感悟。也不可理解為這只是口號(hào)。更不應(yīng)該是表面文章。也不應(yīng)該是可以用幾頁(yè)紙騙騙老板的東西。

關(guān)于海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。

2010年，海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略進(jìn)入第五年。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為支點(diǎn)，通過(guò)“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！

海爾企業(yè)文化內(nèi)涵

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海

爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，也給企業(yè)創(chuàng)造了巨大效益。張瑞敏說(shuō)，這種小改小革不僅僅在於產(chǎn)生多少效益，更在於員工所表現(xiàn)出的創(chuàng)新精神。在海爾，你甚至不用與員工交談，便可感受到使他們充滿活力的精神世界，平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造。員工們一簇簇創(chuàng)新的火花，匯聚成燃亮海爾事業(yè)征程的熊熊火炬。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不高，但海爾員工創(chuàng)造的工作熱情卻是別的企業(yè)無(wú)法相比的?？渴裁醇?lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗？海爾的決策者們說(shuō)，靠的是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化，打造一個(gè)個(gè)奮斗目標(biāo)。從當(dāng)年創(chuàng)造中國(guó)冰箱的金牌，到今天努力躋身世界五百?gòu)?qiáng)，海爾人靠它振奮精神，戰(zhàn)勝自我，永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新進(jìn)取。海爾的文化和理念，是用各種生動(dòng)活潑的方式，進(jìn)入每個(gè)海爾員工心中的。

海爾企業(yè)文化的啟示

一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識(shí)和決心是企業(yè)文化建設(shè)的前提。企業(yè)文化之所以能由自發(fā)之物成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所自覺(jué)采取的手段，首先在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)文化功能的深刻認(rèn)識(shí)。許多企業(yè)家和專家指出，企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)行為以及員工行為的價(jià)值理念，它往往更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)理念的直接反映。

眾所周知，當(dāng)張瑞敏1984年到海爾走馬上任時(shí)，海爾是一個(gè)嚴(yán)重虧損、人心渙散、瀕臨倒閉的企業(yè)。在張瑞敏的帶領(lǐng)下，青島海爾由年虧損174萬(wàn)元的小廠發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額達(dá)到268億元，產(chǎn)品涉及冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、手機(jī)、電腦、冰柜、微波爐、洗碗機(jī)等13個(gè)門(mén)類58個(gè)系列9200多種，并且遠(yuǎn)銷美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的大型電器企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電第一品牌。海爾能有今天的輝煌，作為領(lǐng)頭人的張瑞敏可以說(shuō)居功至偉，他本人也成為首位在哈佛管理學(xué)院授課的中國(guó)企業(yè)家。由此可見(jiàn)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的決定性作用。

二、切合實(shí)際的文化功能定位是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。海爾集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了以質(zhì)量創(chuàng)品牌、以多元化促擴(kuò)張、以國(guó)際化推動(dòng)企業(yè)上檔次的階段，其企業(yè)文化的核心內(nèi)涵也由質(zhì)量、服務(wù)向創(chuàng)新和快速的市場(chǎng)反應(yīng)、滿足客戶的個(gè)性化需求（追求卓越）不斷轉(zhuǎn)變和調(diào)整。在這個(gè)過(guò)程中，海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，不斷提出新的目標(biāo)，使企業(yè)文化始終保持著活力，始終起著整合員工和企業(yè)理念的作用。

所以，真正的企業(yè)文化建設(shè)必然要切合企業(yè)的實(shí)際情況。任何企業(yè)都是獨(dú)一無(wú)二的，就算是同樣的產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，其企業(yè)現(xiàn)狀和員工構(gòu)成，以及領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值理念是不一樣的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式也可能有種種的差異。企業(yè)文化必須要在這些實(shí)際情況的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展。

三、管理創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)。關(guān)于海爾文化的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，張瑞敏有一個(gè)很出名的“斜坡球”理論，即一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展猶如一個(gè)沿斜坡往上運(yùn)動(dòng)的球，要保持在斜坡上不滾下來(lái)，需要一個(gè)止動(dòng)力，要使球體向上運(yùn)動(dòng)，還需要一個(gè)上升力，這個(gè)止動(dòng)力即企業(yè)的基礎(chǔ)管理，這個(gè)上升力即創(chuàng)新能力。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，必須要解決好這個(gè)問(wèn)題。

最開(kāi)始的海爾并沒(méi)有今天“追求卓越，敬業(yè)報(bào)國(guó)”的宏大精神，而是面對(duì)內(nèi)部管理松馳的現(xiàn)狀，為求企業(yè)的生存而掙扎。張瑞敏通過(guò)“砸冰箱”事件使海爾職工樹(shù)立起了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念，以此為開(kāi)端狠抓管理制度建設(shè)、狠抓產(chǎn)品質(zhì)量控制，使海爾邁上了飛

速發(fā)展之路。通過(guò)狠抓質(zhì)量管理，海爾獲得了我國(guó)電冰箱的首塊質(zhì)量金牌，海爾的品牌得以初步樹(shù)立。在此基礎(chǔ)上，海爾積極借鑒歐美和日本公司的經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)，不斷進(jìn)行全方位的管理創(chuàng)新。以“斜坡球”理論為依據(jù)，海爾創(chuàng)造了“OEC管理”模式，實(shí)行全面質(zhì)量管理和“看板生產(chǎn)”，要求“日事日畢，日清日高”，使整個(gè)管理更加嚴(yán)謹(jǐn)；還“80/20”原則，即管理人員與員工責(zé)任按80/20進(jìn)行分配，大大提高了管理人員的責(zé)任感。同時(shí)，海爾人以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以用戶需求為目標(biāo)，不斷開(kāi)拓進(jìn)取，充實(shí)其服務(wù)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，提出了“先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品”、“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)”、“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”以及“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”等理念。海爾集團(tuán)也由電冰箱向洗衣機(jī)、彩電、空調(diào)、電腦等其他領(lǐng)域推進(jìn)，并逐步走出國(guó)門(mén)，打入歐美市場(chǎng)。正是這樣一步一步的發(fā)展中，海爾人特有的理念得以形成、鞏固和強(qiáng)化，并最終形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。

四、員工認(rèn)同度是企業(yè)文化建設(shè)成功與否的標(biāo)志。走進(jìn)海爾的工廠是花園似的廠房，整潔有序的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，身著淡藍(lán)色服裝的海爾員工全神貫注，生產(chǎn)線上的產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)，車間板報(bào)上張貼著各種精細(xì)的統(tǒng)計(jì)表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創(chuàng)作的體現(xiàn)海爾精神的漫畫(huà)等等，讓人感受到一種管理規(guī)范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現(xiàn)，它得到了每一個(gè)海爾員工的認(rèn)同，深刻地融入了每一個(gè)海爾人的心靈。企業(yè)文化是否能夠發(fā)揮其功能，關(guān)鍵在于它是否得到全體員工的認(rèn)同。而每個(gè)員工都應(yīng)是企業(yè)文化的創(chuàng)造者、補(bǔ)充者、完善者和體現(xiàn)者，而不是一個(gè)被動(dòng)的承受者。若企業(yè)文化僅僅停留在口頭或者紙上，僅僅依靠嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)強(qiáng)制員工遵守，是不能稱其為企業(yè)文化的。

五、合理有效的培育機(jī)制是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)。企業(yè)文化的培育不是孤立的，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的重要內(nèi)容，是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的。它要依托于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度的執(zhí)行和落實(shí)的過(guò)程，它是在每個(gè)員工的日常行為的基礎(chǔ)上體現(xiàn)、總結(jié)、歸納出來(lái)并反作用于每個(gè)員工的觀念和行為之上的，是一種觀念的生成和升華的過(guò)程。海爾的企業(yè)文化中心是海爾集團(tuán)重要的職能機(jī)構(gòu)，具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威，但它不是一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)制執(zhí)行和傳播機(jī)構(gòu)，不是績(jī)效考評(píng)者和制度執(zhí)行情況的監(jiān)督者，它并不以經(jīng)濟(jì)的、強(qiáng)制的手段來(lái)傳播企業(yè)價(jià)值理念體系。它的職能是通過(guò)各種途徑，包括策劃和創(chuàng)意，從精神的層面來(lái)引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)共同價(jià)值理念，來(lái)促使員工自覺(jué)遵守企業(yè)的制度，來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造企業(yè)新的價(jià)值理念，來(lái)提高員工對(duì)理念的認(rèn)同度，來(lái)營(yíng)造企業(yè)文化的氛圍。正是因?yàn)槠髽I(yè)文化中心的存在和工作，使員工切切實(shí)實(shí)成為企業(yè)文化實(shí)實(shí)在在的自覺(jué)創(chuàng)造者。我們電力企業(yè)應(yīng)借鑒海爾的方式，將企業(yè)文化建設(shè)的任務(wù)落實(shí)到具體部門(mén)，扎扎實(shí)實(shí)、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。企業(yè)文化培育機(jī)構(gòu)必須要有靈活多樣的手段，針對(duì)企業(yè)管理和員工行為、觀念中的差距采取種種辦法，實(shí)現(xiàn)兩者的和諧和同一化。

總之，企業(yè)文化建設(shè)不是一個(gè)新概念，但依然是一個(gè)新課題，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的探索和嘗試，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大具有重要的意義。

第五篇：論海爾成功之道

論海 爾 成 功 之 道

姓名：周 猶 領(lǐng)

學(xué)號(hào)：20110530127

專業(yè): 信息管理與信息系統(tǒng) 系別：信息工程學(xué)院

論海爾成功之道

周猶領(lǐng)2011053012711信息管理信息管理與信息系統(tǒng)

摘要：任何一個(gè)成功企業(yè)的背后都是經(jīng)過(guò)曲折迂回的變更和思考，都經(jīng)歷了數(shù)以萬(wàn)次的探索和進(jìn)取。企業(yè)能夠成功就需要領(lǐng)導(dǎo)人有超凡的過(guò)人之處，不管在任何情況下都能冷靜妥善的處理，這是走向成功的重要部分。毛澤東之所以能領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機(jī)智的頭腦。同樣海爾能夠有今天的成就也是由于當(dāng)時(shí)海爾執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻母蚁敫腋桑粩鄡?yōu)化管理機(jī)制，同時(shí)在商場(chǎng)上堅(jiān)持質(zhì)量和誠(chéng)信為準(zhǔn)則，能夠找準(zhǔn)自己的位置

關(guān)鍵字：企業(yè)；成功；誠(chéng)信；管理；找準(zhǔn)位置

從今中國(guó)人民大學(xué)李義平教授說(shuō)：軟實(shí)力對(duì)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)?shù)闹匾?。比爾蓋

茨、邱繼寶即使什么也沒(méi)有，但只要有軟實(shí)力，企業(yè)就會(huì)快速的發(fā)展起來(lái)。硬實(shí)力是一種武器，軟實(shí)力是一種方法、它包括共識(shí)力、管控力、感召力、執(zhí)行力、規(guī)劃力、原動(dòng)力。海爾之所以有今天，就是由于海爾長(zhǎng)期形成的軟實(shí)力。那種軟實(shí)力長(zhǎng)期形成了海爾文化，他的文化內(nèi)涵深入到每一過(guò)員工的心理，那就是真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，海爾文化黨的核心就是不斷的創(chuàng)新，我們都知道只有不斷的創(chuàng)新企業(yè)才會(huì)有活力，它就像人體血液一樣，缺少了它，將會(huì)枯萎死亡?，F(xiàn)在是一個(gè)不斷競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象就是科技，科技的發(fā)展就是創(chuàng)新。因此，海爾就是不斷的創(chuàng)新，才會(huì)贏取國(guó)內(nèi)外的好評(píng)，屹立于世界之峰。不管怎樣文化作用的好與壞就需要員工認(rèn)同度，海爾在這一方面做的很好，得到職工的主動(dòng)參與，這是海爾文化的最大特色。海爾的戰(zhàn)略思想就是以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向，以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，以組織創(chuàng)新為保障。這也充分說(shuō)明海爾始終堅(jiān)持創(chuàng)新這一主線。同時(shí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者有著聰明的頭腦，不管在哪一方面都親自把關(guān)，做好客戶后期的服務(wù)工作堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。張瑞敏嚴(yán)格要求每一道工序。他說(shuō)：在市場(chǎng)這道關(guān)上誰(shuí)出現(xiàn)了問(wèn)題誰(shuí)就從自己的腰包里掏錢，生產(chǎn)到銷售。經(jīng)過(guò)若干工序最總落到客戶的手中，人人都有上過(guò)市場(chǎng)人人都是一個(gè)市場(chǎng)—下道工序時(shí)你的市場(chǎng)，你又是上一道工序的市場(chǎng)。由此感覺(jué)到這正和青島濱海學(xué)院的管理模式相似嚴(yán)格要求每一個(gè)學(xué)生，正像海爾嚴(yán)格要求自己的員工一樣，所以學(xué)校這一管理模式是和企業(yè)的管理模式是相符合的，這有助與濱海學(xué)子畢業(yè)后能夠更快的適應(yīng)社會(huì)，適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。同時(shí)學(xué)校應(yīng)該鼓勵(lì)學(xué)生創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，讓學(xué)生們積極發(fā)揮自己的聰明才

智。在課堂上讓學(xué)生自由發(fā)揮自己的想法，讓學(xué)生養(yǎng)一個(gè)良好的生活作風(fēng)習(xí)慣，更重要的是堅(jiān)定目標(biāo)，大膽的去想大膽的去干，求變創(chuàng)新勇敢?jiàn)^斗。海爾的管理思想正向邏輯方向轉(zhuǎn)變。整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了

三個(gè)典型的階段——生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”

到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷

觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)

銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營(yíng)銷觀念、生

態(tài)營(yíng)銷觀念、綠色營(yíng)銷觀念等，但是都沒(méi)有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其

根本原因是它們沒(méi)有解決市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的本質(zhì)缺陷：?jiǎn)渭兤髽I(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念繼承和發(fā)揚(yáng)了以往所有經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)代社

會(huì)環(huán)境的要求，建立了自己獨(dú)特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。它的最突

出優(yōu)勢(shì)是改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來(lái)“單純企業(yè)利益最大

化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化”。這是對(duì)以“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”

為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的“揚(yáng)棄”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的又一

次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無(wú)不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)

境緊密相聯(lián)，甚至可以說(shuō)這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)

境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷

觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣?？梢詳嘌裕蛱焯幱谥鲗?dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)

思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論所取代。

海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬(wàn)元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)

名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開(kāi)放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及

其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一． 高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來(lái)，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新

成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門(mén)類、600多個(gè)規(guī)格

品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二． 以無(wú)形盤(pán)有形，專吃“休克魚(yú)”海爾盤(pán)活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤(pán)改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC

管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個(gè)奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開(kāi)赴紅星，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化”先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋“80/20”管理抽，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決

定非關(guān)鍵多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管

理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。員工每人都有一

張“三E卡”，每天按要求填寫(xiě)，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅

星員工受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海

爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)略到其精髓“責(zé)任到人”的涵義。還地原來(lái)紅星廠那些

人，還是那些設(shè)備，海爾也沒(méi)注入資金，只是派來(lái)幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后

三個(gè)月開(kāi)始扭虧為盈。

三． 國(guó)際星級(jí)量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出“國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購(gòu)買，以上門(mén)設(shè)計(jì)服務(wù)到上門(mén)安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷

滿足用戶新的要求，并通過(guò)具體措施使開(kāi)發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)

環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”細(xì)致到上門(mén)服務(wù)時(shí)先套上一副

腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布

把電器擦干凈。由于海爾在提供“化用戶煩惱為零”的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)

水平，1996年海爾集團(tuán)通過(guò)“不滿意率為零”，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。

四．“三分天下”兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定“三分天

下”的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售1/3，海外市場(chǎng)銷售8/3，境外建廠

輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。

在出口及市場(chǎng)國(guó)際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出名牌，將自己置

身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并通過(guò)這些專營(yíng)商使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來(lái)西亞等東南亞周邊國(guó)家起到很好的促進(jìn)作用。

海爾的成功經(jīng)歷，讓我知道必須提高自己，努力學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，不斷地提升

自己，現(xiàn)在有差距不要緊，要的就是有那種不甘的決心和毅力，那樣才會(huì)離自己成功的巔峰才不會(huì)太遠(yuǎn)。我們要相信自己的實(shí)力，時(shí)刻對(duì)自己說(shuō)別人能做到的自己也一樣能夠做到，有不甘落后的勁，時(shí)刻奮斗著。

參考文獻(xiàn)：

[1] 海爾企業(yè)文化中心編 《海爾品牌之路》 青島出版社 出版時(shí)間2005

[2] 泰志華著《CEO—首席執(zhí)行官》 中國(guó)人民大學(xué)出版社出版時(shí)間2004

[3] 孫健著 《海爾的管理模式》 企業(yè)管理出版社 出版時(shí)間2002