第一篇：海爾供應(yīng)鏈管理（范文）

海爾供應(yīng)鏈管理

海爾集團(tuán)從1984年開始創(chuàng)業(yè)，通過20年的艱苦奮斗，把一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的集體小廠發(fā)展成為國(guó)內(nèi)外著名的跨國(guó)公司。在這20年里，很多企業(yè)都遇到這樣那樣的困難退出了歷史舞臺(tái)，海爾之所以發(fā)展的越來(lái)越好，我認(rèn)為與它的供應(yīng)鏈管理模式有著密不可分的關(guān)系。從1998年開始，海爾就提出要注重供應(yīng)鏈的管理，以優(yōu)化供應(yīng)鏈為中心，在全集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，與國(guó)際化大公司全面接軌，強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，大大提升了海爾的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而且，在供應(yīng)鏈管理方面，海爾財(cái)務(wù)公司也發(fā)揮了重要作用。海爾集團(tuán)供應(yīng)商中有許多為中小型企業(yè)，長(zhǎng)期與海爾集團(tuán)保持著穩(wěn)定的供貨關(guān)系。他們?yōu)榱伺浜虾柕拇罅坑唵涡枰l(fā)展配套生產(chǎn)，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時(shí)海爾出現(xiàn)了一時(shí)的供應(yīng)鏈斷裂。為了解決供應(yīng)商融資難、融資成本高的問題，海爾財(cái)務(wù)公司利用集團(tuán)賬面大額應(yīng)付賬款做質(zhì)押為供應(yīng)商提供融資。同時(shí)又可以豐富海爾財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)，增加了財(cái)務(wù)公司的利潤(rùn)來(lái)源，而且還推動(dòng)了集團(tuán)的流程再造。在供應(yīng)鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

海爾在供應(yīng)鏈管理上面，并不是像一些企業(yè)一樣紙上談兵。它有針對(duì)自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會(huì)隨著周邊環(huán)境的改變隨時(shí)調(diào)整自己的供應(yīng)鏈管理模式。1.供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵是核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力 正如張瑞敏所說(shuō)，供應(yīng)鏈管理最重要的理念就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槠髽I(yè)的資源有限，企業(yè)要在各行各業(yè)中都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很困難，企業(yè)要想發(fā)展，必須集中資源在某個(gè)所專長(zhǎng)的領(lǐng)域即核心業(yè)務(wù)上。海爾之所以能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且仰仗這種競(jìng)爭(zhēng)力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。而供應(yīng)鏈中的各個(gè)伙伴之所以愿意與海爾結(jié)成盟友，也正是看中了它不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力。

眾所周知，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要是在以海爾文化下所形成的市場(chǎng)開拓和技術(shù)創(chuàng)新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業(yè)不可比的超常能力。2.強(qiáng)化創(chuàng)新能力

要在供應(yīng)鏈管理中取勝，就要強(qiáng)化創(chuàng)新能力，滿足市場(chǎng)的需求。海爾內(nèi)部有一個(gè)理念，就是先有市場(chǎng)后有工廠。要使自己的產(chǎn)品有市場(chǎng)，最重要的就是圍繞顧客需要，生產(chǎn)他們需要的產(chǎn)品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來(lái)”。想出商品，就是想出新市場(chǎng)，也就是要?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)。企業(yè)通過創(chuàng)造市場(chǎng)引導(dǎo)消費(fèi)來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)。而做大市場(chǎng)蛋糕的前提，是產(chǎn)品要有個(gè)性化，不斷保持創(chuàng)新的活力。

在這方面，海爾有足夠的發(fā)言權(quán)。在它的核心業(yè)務(wù)冰箱領(lǐng)域上，海爾做到了“想出商品來(lái)”。亞洲第一代四星級(jí)電冰箱、中國(guó)第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國(guó)第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國(guó)第一臺(tái)組合電冰箱都是海爾制造生產(chǎn)的，緊接著是中國(guó)第一臺(tái)寬氣候帶電冰箱、中國(guó)第一代保濕無(wú)霜電冰箱、中國(guó)第一臺(tái)全無(wú)氟電冰箱，每一個(gè)新品都創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)、新消費(fèi)群。正是這種源源不斷的新產(chǎn)品之流，保證了海爾經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)。3.以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造

業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在。以客戶需求為切入點(diǎn)，對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的業(yè)務(wù)流程來(lái)代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和各種績(jī)效目標(biāo)取得顯著的改善。

海爾的業(yè)務(wù)流程再造是以供應(yīng)鏈的核心管理思想為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)客戶需求為紐帶，以海爾企業(yè)文化和SBU管理模式為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”（服務(wù)零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷）為目標(biāo)的流程再造。它通過供應(yīng)鏈同步的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)效益工資激勵(lì)員工，從而完成訂單，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.注重供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)

供應(yīng)鏈管理中的信息流程是企業(yè)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達(dá)成信息交流的目的，現(xiàn)在利用電子商務(wù)、電子郵件甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其自動(dòng)化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，令信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按供應(yīng)鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。海爾的供應(yīng)鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，由按庫(kù)存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了按訂單生產(chǎn)，開始了真正意義上的海爾現(xiàn)代物流模式。

由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配送、JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團(tuán)平均每天接到銷售訂單200多個(gè)，每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，定制產(chǎn)品7000多個(gè)規(guī)格品種，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)種。由于所有的采購(gòu)基于訂單，采購(gòu)周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于訂單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于訂單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時(shí)內(nèi)、全國(guó)在4天之內(nèi)即能送達(dá)?？偲饋?lái)，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時(shí)間，資金回籠一年15次（1999年我國(guó)工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8%，同時(shí)海爾的運(yùn)輸和儲(chǔ)存空間的利用率也得到了提高。

在經(jīng)濟(jì)和信息飛速發(fā)展的今天，競(jìng)爭(zhēng)將不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。正式由于上述的4點(diǎn)，使得海爾的供應(yīng)鏈總成本低，對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度快，贏得了市場(chǎng)。海爾在抓住用戶的需求的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈的管理，這就是海爾為什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通過對(duì)海爾供應(yīng)鏈管理模式的分析，可以讓中國(guó)的其他企業(yè)得到一些幫助和啟示。

第二篇：海爾管理

海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)

返回海爾資料

--創(chuàng)新--海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉

--止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理

--上升力是創(chuàng)新

--企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來(lái)平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。

海爾集團(tuán)15年來(lái)，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長(zhǎng)，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國(guó)家電第一名牌，在國(guó)際市場(chǎng)上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。

張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場(chǎng)鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來(lái)看看海爾幾種成功的管理模式——

一、OEC管 理 法?！癘EC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

這個(gè)管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來(lái)，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒有準(zhǔn)備放棄的跡象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計(jì)劃）D-DO（實(shí)施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。

這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。

分析：從上例可以看出海爾人的素質(zhì)。因?yàn)檫@張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標(biāo)分解落實(shí)到了每個(gè)員工身上，每個(gè)零部件都有一個(gè)責(zé)任人，要使產(chǎn)品保質(zhì)保量，每個(gè)員工的素質(zhì)都尤其關(guān)鍵。有專家認(rèn)為，OEC管理對(duì)任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬(wàn)次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。很多企業(yè)要求的管理目標(biāo)和人員素質(zhì)的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認(rèn)為，要把一般員工的素質(zhì)提高起來(lái)，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機(jī)感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質(zhì)是靠高素質(zhì)管理人員肯下大功夫抓出來(lái)的。

我們?cè)倩仡^分析，這種管理模式并不是每一個(gè)企業(yè)都能拿來(lái)就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實(shí)不下去，員工受不了如此嚴(yán)格的管理”。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說(shuō)，文化不同，落實(shí)這種管理可能會(huì)“水土不服”。另有資深專家認(rèn)為，之所以有的企業(yè)堅(jiān)持不下來(lái)，是因?yàn)閳?zhí)行ＯＥＣ太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非?？菰锓浅＠鄣模螞r還得堅(jiān)持。這是一場(chǎng)自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當(dāng)然不是不可實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。

海爾管理面面觀

（二）二、斜坡球體定律。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式：A=F（合）/ M。這里，A——企業(yè)發(fā)展的加速度；M——企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模；日事日畢解決基礎(chǔ)管理問題，使F動(dòng)1＞F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動(dòng)2+F動(dòng)3＞F阻2。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的。

分析：中國(guó)企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了明天就可

能達(dá)不到，個(gè)人沒有“可持續(xù)性”，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有“可持續(xù)性”，一個(gè)企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。而在外國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營(yíng)中國(guó)的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。“斜坡論”形象地說(shuō)就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫裕绻總€(gè)人的工作都差一點(diǎn)，這個(gè)名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點(diǎn)，恰恰看出了一個(gè)企業(yè)在管理和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，海爾的這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。

三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。即建造人才機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，像運(yùn)動(dòng)比賽一樣，賦予每個(gè)人參與競(jìng)爭(zhēng)的可能，關(guān)鍵看你的能力。海爾設(shè)有干部處，他們的任務(wù)不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機(jī)制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來(lái)。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來(lái)，有人下去。在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。分析：將來(lái)企業(yè)成敗靠的是人才，誰(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，光明白這個(gè)道理沒用，當(dāng)務(wù)之急是要建立一個(gè)完善的、適合本企業(yè)的人力資源機(jī)制。海爾對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的素質(zhì)要求有：

1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題；

2、對(duì)一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌模ズ靡患戮偷扔谧ズ昧艘慌拢?/p>

3、樹立“柔弱勝剛強(qiáng)”的思想。弱可以轉(zhuǎn)強(qiáng)，小可以轉(zhuǎn)大，領(lǐng)導(dǎo)人把自己放在一個(gè)“弱者”的位置，就有了目標(biāo)，就可以永遠(yuǎn)前進(jìn)。

海爾總設(shè)計(jì)師——張瑞敏：一個(gè)喜歡哲學(xué)的企業(yè)家；一個(gè)讀了不少書的學(xué)者；一個(gè)杰出的人才（濃縮后的結(jié)論）。他說(shuō)現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來(lái)，沒有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對(duì)于一個(gè)企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，危機(jī)就是動(dòng)力，什么時(shí)候你喪失了危機(jī)意識(shí)，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動(dòng)力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無(wú)止境的。

張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標(biāo)，組成了嚴(yán)密的海爾文化網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認(rèn)為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。

海爾管理面面觀

（三）四、SST市場(chǎng)鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實(shí)施市場(chǎng)鏈，并用計(jì)算機(jī)輔助管理，從而使企業(yè)中的每個(gè)人都與市場(chǎng)掛在了一起。海爾的供應(yīng)體系采用了供應(yīng)鏈工程，是一個(gè)垂直縱向的供應(yīng)鏈，其中外國(guó)供應(yīng)商就有幾百家，屬于世界500強(qiáng)的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無(wú)法和他們對(duì)話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無(wú)法在國(guó)外開展工作。

分析：海爾“市場(chǎng)鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價(jià)值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標(biāo)的，后者是以顧客滿意度最大化為目標(biāo)的。張瑞敏說(shuō)，“能夠最大程度滿足用戶個(gè)性化需求，利潤(rùn)自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場(chǎng)鏈”的關(guān)鍵在于每項(xiàng)工作要落到實(shí)處。首先，海爾人意識(shí)到，SST僅是市場(chǎng)鏈的形式，市場(chǎng)鏈的目標(biāo)是創(chuàng)市場(chǎng)美譽(yù)度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標(biāo)服務(wù)。海爾要到國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽(yù)，有了規(guī)模，如果再能機(jī)動(dòng)靈活，這種企業(yè)無(wú)往而不勝。海爾“市場(chǎng)鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽(yù)度服務(wù)的。其次，把工作分解到每個(gè)人的每一天，抓落實(shí)主要包括

1、指標(biāo)的合理性；

2、數(shù)據(jù)的真實(shí)性；

3、激勵(lì)的公正性；

4、讓每一個(gè)員工參與；

4、創(chuàng)立即時(shí)激勵(lì)機(jī)制。

五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問

題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會(huì)活起來(lái)了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來(lái)的人，原來(lái)的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營(yíng)觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。

分析：他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個(gè)過硬的經(jīng)營(yíng)模式。海爾有，這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營(yíng)模式。在那里用餐，享受到的服務(wù)全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原則：80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是從屬地位的。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來(lái)了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了。

海爾管理面面觀

（四）六、其它管理提示。

（一）問題解決三步法：緊急措施——將出現(xiàn)的問題臨時(shí)緊急處理，避免事態(tài)擴(kuò)大或惡化。緊急措施必須果斷有效；過渡措施——在對(duì)問題產(chǎn)生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生；根治措施——針對(duì)問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除本管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。

（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。

（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃——工作場(chǎng)所看得見看不見的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。

（四）6S大腳印：“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法?！?S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)；“6S大腳印”的使用方法是：站在“6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

（五）著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，海爾提出的“三只眼理論”和“浮船法”。企業(yè)“三只眼”用來(lái)盯員工和用戶，盯政府，盯市場(chǎng)變化，要盯緊，并抓住各種變化，使之轉(zhuǎn)化成企業(yè)騰飛的機(jī)遇；“浮船法”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一種思維方法，搞產(chǎn)品要盡善盡美，機(jī)會(huì)可能失去。只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一塊，或者說(shuō)是高一籌，半籌也行，只要高一點(diǎn)，老是保持高于市場(chǎng)的水平，就能處在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上。

（六）海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則“水過三秋，化為無(wú)效”！

啟示之一：海爾不斷兼并和成立一些新的企業(yè)，都是按照海爾的這套管理模式做的，這其中就要求企業(yè)高管層要有“咬定目標(biāo)不放松”的精神，不斷和自己較勁兒，不達(dá)目的決不罷休。大部分企業(yè)顯然缺乏這樣一種頑強(qiáng)的持之以恒的耐力。

啟示之二：這里有個(gè)事例：深圳某企業(yè)的廠長(zhǎng)是美國(guó)某大學(xué)ＭＢＡ畢業(yè)，為學(xué)習(xí)海爾而推行的是７Ｓ管理，比海爾的６Ｓ還多１Ｓ，有關(guān)企業(yè)理念及企業(yè)精神的橫幅掛滿企業(yè)各處，寫得非常好，光從這些表面可以覺得這是一個(gè)很優(yōu)秀的企業(yè)，但是一了解根本不是這回事，事實(shí)上這個(gè)企業(yè)的７Ｓ管理完全是口號(hào)，企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗，管理一塌糊涂。所以他們只學(xué)了一招半式，并沒有學(xué)到海爾管理的精髓，或者說(shuō)雖學(xué)得到位，但并沒結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，下大功夫真抓實(shí)干。

啟示之三：企業(yè)靠得是一套良好的機(jī)制來(lái)管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結(jié)合，文化層面的東西只會(huì)占到３０％，而更重要的執(zhí)行制度的落實(shí)要占到６０％到７０％。有些企業(yè)的市場(chǎng)觀念也很新，但

是就是落不到實(shí)處去。原因就是沒有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制。

啟示之四：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)海爾的管理思路，而不是學(xué)習(xí)海爾的具體做法。因?yàn)楣芾硎鞘估砟钭兂尚袨榈倪^程，所以在這個(gè)過程當(dāng)中，管理者扮演著重要的角色，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行重新的打造與磨煉。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬(wàn)能的神，因?yàn)樗鼑?guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間還很短，仍然需要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。

啟示之五：在應(yīng)用海爾經(jīng)驗(yàn)前，企業(yè)要仔細(xì)審視一下海爾的制度與你的企業(yè)的理念之間有多大的脫節(jié)？實(shí)際上制度與理念之間是一個(gè)函數(shù)關(guān)系，理念變了，環(huán)境變了，那么制度也應(yīng)該隨之發(fā)生改變。而環(huán)境影響著理念，理念指導(dǎo)著行為，環(huán)境制約著理念，理念又影響著行為。當(dāng)環(huán)境改變的情況下，效仿企業(yè)將制度依然照搬，這種理念與制度的脫節(jié)自然難以避免企業(yè)最終的失敗。

啟示之六：學(xué)習(xí)海爾，關(guān)鍵要活學(xué)活用，因?yàn)楹柟芾碓俸?，但它是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文化。我們要學(xué)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)和技巧，就必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)情進(jìn)行必要的揚(yáng)棄。

第三篇：海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈管理模式

海爾集團(tuán)的市場(chǎng)鏈管理模式

海爾創(chuàng)造了中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的一個(gè)奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應(yīng)鏈資源，快速響應(yīng)市場(chǎng)，海爾取得極大成功，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

海爾集團(tuán)取得今天的業(yè)績(jī)，和實(shí)行全面的信息化管理是分不開的。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，海爾發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)管理革命：以市場(chǎng)鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和（與用戶）零距離”的終極 目標(biāo)邁進(jìn)。

以市場(chǎng)鏈為紐帶重構(gòu)業(yè)務(wù)流程

海爾現(xiàn)有10800多個(gè)產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個(gè)新產(chǎn)品，每天有5萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品出庫(kù)；一年的資金運(yùn)作進(jìn)出達(dá)996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強(qiáng)企業(yè)44個(gè)），營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)53000多個(gè)；擁有15個(gè)設(shè)計(jì)中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。

總結(jié)多年管理經(jīng)驗(yàn)，海爾探索出一套市場(chǎng)鏈管理模式。市場(chǎng)鏈簡(jiǎn)單地說(shuō)就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場(chǎng)之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級(jí)或是同事。如果產(chǎn)品被市場(chǎng)投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。員工之間實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報(bào)酬，否則會(huì)向你索賠或者“亮紅牌”。

結(jié)合市場(chǎng)鏈模式，海爾集團(tuán)對(duì)組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了調(diào)整，把原來(lái)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（研發(fā)、人力資源、客戶管理）和基礎(chǔ)支持流程3T（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），3R和3T流程相應(yīng)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。

整合后，海爾集團(tuán)商流本部和海外推進(jìn)本部負(fù)責(zé)搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣就形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

商流本部、海外推進(jìn)本部從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。

ERP CRM：快速響應(yīng)客戶需求

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，海爾形成了“前臺(tái)一張網(wǎng)，后臺(tái)一條鏈”（前臺(tái)的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站（haiercrm.com），后臺(tái)的一條鏈?zhǔn)呛柕氖袌?chǎng)鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構(gòu)筑了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國(guó)的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)Call-Center系統(tǒng)，并形成了以定單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無(wú)縫連接的系統(tǒng)集成。

海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求。前臺(tái)的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實(shí)現(xiàn)與客戶的零距離；

后臺(tái)的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的協(xié)同服務(wù)，大大縮短對(duì)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間。

海爾集團(tuán)于2000年3月10日投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，全面開展面對(duì)供應(yīng)商的B2B業(yè)務(wù)和針對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的B2C業(yè)務(wù)。通過電子商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)和定制平臺(tái)與供應(yīng)商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系，建立起動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達(dá)到雙贏的目標(biāo)，提高雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在海爾搭建的電子商務(wù)平臺(tái)上，企業(yè)和供應(yīng)商、消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)溝通，使信息增值。

面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者，海爾可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。消費(fèi)者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購(gòu)、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務(wù)。

CIMS JIT：海爾e制造

海爾的e制造是根據(jù)定單進(jìn)行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無(wú)線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的三定配送；海爾獨(dú)創(chuàng)的過站式物流，實(shí)現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。實(shí)現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個(gè)性化需求的過程中，海爾采用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造（CAD/CAM），建立計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)（DSS）的基礎(chǔ)上，通過人機(jī)對(duì)話實(shí)施計(jì)劃與控制，從物料資源規(guī)劃（MRP）發(fā)展到制造資源規(guī)劃（MRP-Ⅱ）和企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實(shí)物分銷于一體的適時(shí)生產(chǎn)（JIT），供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術(shù)革命和管理進(jìn)步融為一體。

現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實(shí)施CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對(duì)性地開發(fā)了EOS商務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因?yàn)椴捎昧诉@種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺(tái)電腦客戶定制，還能同時(shí)生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實(shí)現(xiàn)36小時(shí)快速交貨。

定單信息流驅(qū)動(dòng)：同步并行工程

海爾的企業(yè)全面信息化管理是以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。

比如美國(guó)海爾銷售公司在網(wǎng)上下達(dá)一萬(wàn)臺(tái)的定單。定單在網(wǎng)上發(fā)布的同時(shí)，所有的部門都可以看到，并同時(shí)開始準(zhǔn)備，相關(guān)工作并行推進(jìn)。不用召開會(huì)議，每個(gè)部門只要知道與定單有關(guān)的數(shù)據(jù)，做好自己應(yīng)該做的事就行了。如采購(gòu)部門一看定單就會(huì)做出采購(gòu)計(jì)劃，設(shè)計(jì)部門也會(huì)按定單要求把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了5臺(tái)商用空調(diào)的定單，定單號(hào)為5000541，海爾物流采購(gòu)部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到定單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上，馬上顯示出負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購(gòu)部門與壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時(shí)以內(nèi)及時(shí)送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品生產(chǎn)，5臺(tái)商用空調(diào)室外機(jī)組已經(jīng)入庫(kù)。

海爾電子事業(yè)部的美高美彩電也是海爾實(shí)施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進(jìn)行，導(dǎo)致開發(fā)周期長(zhǎng)、成本高，這個(gè)過程需要4～6個(gè)月的時(shí)間。

海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國(guó)慶節(jié)前上市，根據(jù)市場(chǎng)的要求，原定6個(gè)月的開發(fā)周期必須壓縮為兩個(gè)月。以2個(gè)月時(shí)間為總目標(biāo)，美高美彩電開發(fā)項(xiàng)目組建立開發(fā)市場(chǎng)鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)；另一個(gè)是由采購(gòu)供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，美高美彩電就是通過技術(shù)人員到市場(chǎng)上獲得用戶需求信息，并把信息轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品開發(fā)概念。在流程設(shè)計(jì)方面，通過內(nèi)部流程的再造和優(yōu)化，整合外部的優(yōu)勢(shì)資源網(wǎng)絡(luò)，在最短的時(shí)間內(nèi)，以最低的成本滿足了定單需求。在設(shè)計(jì)過程中，一個(gè)零部件設(shè)計(jì)出來(lái)后，物流就可以組織采購(gòu)，而且物流參與到設(shè)計(jì)中，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個(gè)半月的時(shí)間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)奇跡。

零距離、零庫(kù)存－－零運(yùn)營(yíng)資本

海爾認(rèn)為，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過去直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向客戶的競(jìng)爭(zhēng)。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷售。海爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和正在實(shí)施的CRM系統(tǒng)，都是要拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，由于不知道市場(chǎng)在哪里，所以是為庫(kù)存采購(gòu)，企業(yè)里有許許多多“水庫(kù)”。海爾現(xiàn)在實(shí)施信息化管理，通過三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT采購(gòu)就是按照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃，需要多少，采購(gòu)多少。JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫(kù)，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國(guó)建有物流中心系統(tǒng)，無(wú)論在全國(guó)什么地方，海爾都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JIT配送。

庫(kù)存不僅僅是資金占用的問題，最主要的是會(huì)形成很多的呆壞賬?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品更新很快，一旦產(chǎn)品換代，原材料和產(chǎn)成品價(jià)格跌幅均較大，產(chǎn)成品積壓的最后出路就只有降價(jià)，所以會(huì)形成現(xiàn)在市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)。不管企業(yè)說(shuō)得多么好聽，降價(jià)的壓力就來(lái)自于庫(kù)存。海爾用及時(shí)配送的時(shí)間來(lái)滿足用戶的要求，最終消滅庫(kù)存的空間。

運(yùn)營(yíng)資本，國(guó)內(nèi)把它叫做流動(dòng)資產(chǎn)，國(guó)外叫做運(yùn)營(yíng)資本。流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債等于零，就是零營(yíng)運(yùn)資本。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是應(yīng)該做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。要做到現(xiàn)款現(xiàn)貨就必須按定單生產(chǎn)。海爾有一個(gè)觀念：“現(xiàn)金流第一，利潤(rùn)第二”?！艾F(xiàn)金流第一”是說(shuō)企業(yè)一定要有現(xiàn)金流的支持，因?yàn)槔麧?rùn)是從損益表看出的，但是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表編制的原則都是權(quán)責(zé)發(fā)生制。產(chǎn)品出去以后就產(chǎn)生了銷售，但資金并沒有回來(lái)。雖然可以計(jì)算成銷售收入，也可以計(jì)算利潤(rùn)或者是稅收，但沒有現(xiàn)金支持。所以國(guó)家有關(guān)部門提出，上市公司必須編制第三張表：現(xiàn)金流量表。

加入WTO以后，中國(guó)企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。海爾將保持CRM精神，優(yōu)化SCM效果，推廣ERP應(yīng)用，支持海爾的第三方商流和第三方物流的發(fā)展要求，成為第三方的信息應(yīng)用平臺(tái)，使海爾融入“全球一體化”經(jīng)營(yíng)理念。

第四篇：海爾現(xiàn)場(chǎng)管理

案例分析——海爾的中國(guó)式現(xiàn)場(chǎng)管理

海爾的OEC管理法比較出名，其中:O——OVERALL（全方位），E——EVERYONE（每人）、EVERYTHING（每件事）、EVERYDAY（每天），C——CONTROLL（控制）。OEC管理法可以概括為四句話：人人有目標(biāo)，事事有流程，天天有日清，時(shí)時(shí)有激勵(lì)。

人人有目標(biāo)

中國(guó)十大培訓(xùn)師之一胡謝驊說(shuō)：讓員工自動(dòng)自發(fā)的秘密很簡(jiǎn)單就兩個(gè)字—愿景。實(shí)際就是讓每個(gè)員工都有個(gè)目標(biāo)。美國(guó)哲學(xué)家愛默生說(shuō)：“一心向著自己的目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都給我們讓路”。

一個(gè)沒有目標(biāo)的人就像一艘沒有舵的船，永遠(yuǎn)漂流不定，只會(huì)到達(dá)失望、失敗和沮喪的海灘。目標(biāo)的作用不僅是界定追求的最終結(jié)果，它在整個(gè)人生旅途中都起著重要作用?？梢哉f(shuō)，目標(biāo)是成功路上的里程碑。

（一）目標(biāo)讓員工產(chǎn)生積極性目標(biāo)不僅使員工的行動(dòng)有依據(jù)，人生有意義，而且還能激勵(lì)員工的斗志，開發(fā)員工的潛能。有了目標(biāo)，對(duì)自己心目中喜歡的世界便有一幅清晰的圖畫，這樣就能集中精力和資源于我們所選定的方向和目標(biāo)上。定下目標(biāo)之后，目標(biāo)就會(huì)在兩個(gè)方面起作用：它是努力的依據(jù)，也是對(duì)員工的鞭策。目標(biāo)給了員工一個(gè)看得著的射擊靶。如果我們通過努力實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，就會(huì)有成就感。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就像一場(chǎng)比賽。隨著時(shí)間的推移，我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)，這時(shí)我們的思想方式和工作方式也會(huì)漸漸改變。

（二）目標(biāo)使員工看清使命目標(biāo)對(duì)當(dāng)前工作、事業(yè)具有指導(dǎo)作用。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在所做的，必須是實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的一部分，因此我們要懂得把握現(xiàn)在，重視現(xiàn)在。目標(biāo)可以提供一種自我評(píng)估的重要手段，即標(biāo)準(zhǔn)，我們可以根據(jù)自己距離目標(biāo)有多遠(yuǎn)來(lái)衡量取得的進(jìn)步，測(cè)知自己的能力。

（三）目標(biāo)使員工把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)到工作成果不成功者常?；煜斯ぷ鞅旧砼c工作成果的基本概念。我們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作，就一定會(huì)帶來(lái)成功，但是不知道任何活動(dòng)本身都不能保證一定能成功。一項(xiàng)活動(dòng)要有用，就一定要朝向一個(gè)明確的目標(biāo)，也就是說(shuō)，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我們制定了目標(biāo)，又定期檢查工作進(jìn)度，自然就會(huì)把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移向工作成果了。只有做出足夠的成果來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這才是衡量成績(jī)大小的正確方法。

所以，我們?cè)诠ぷ髦锌梢宰屆總€(gè)部門、每個(gè)工序、每個(gè)人心中都有個(gè)目標(biāo)，當(dāng)然，個(gè)體

目標(biāo)要服從集體目標(biāo)（共同目標(biāo)）。比如，我們車間先定出一個(gè)月的工作目標(biāo)（共同愿景），每個(gè)工序再根據(jù)車間的目標(biāo)，制定出本工序的目標(biāo)，工序操作人員再根據(jù)工序目標(biāo)，制定自己的工作目標(biāo)。根據(jù)考核制度，超額完成目標(biāo)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，沒有完成的給予相應(yīng)的處罰。

事事有流程

這里的流程就是我們所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是指應(yīng)用流程使作業(yè)人員更安全、更容易地工作，以及企業(yè)為確保顧客、質(zhì)量及生產(chǎn)力的最有效工作方式。它有兩種不同的形態(tài)：“管理標(biāo)準(zhǔn)”和“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”?！肮芾順?biāo)準(zhǔn)”是指管理員工的行政工作所必需的，包含管理規(guī)章、人事規(guī)則以及政策、工作說(shuō)明書、會(huì)計(jì)制度等等。“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是指員工實(shí)踐QCD所應(yīng)執(zhí)行的工作方式。標(biāo)準(zhǔn)具有以下幾個(gè)主要特征：1.代表最好、最容易與最安全的工作方法。2.提供一個(gè)保存技巧和專業(yè)技術(shù)的最佳方法。3.是衡量績(jī)效的基準(zhǔn)和依據(jù)。4.表現(xiàn)出因果之間的關(guān)系。5.提供維持及改善的基礎(chǔ)。6.作為目標(biāo)及訓(xùn)練的依據(jù)和目的。7.現(xiàn)場(chǎng)工作檢查和判斷的依據(jù)。8.防止問題發(fā)生及變異最小化的方法。

生活在法治社會(huì)，人人都會(huì)受到種種法律的約束。同樣，一個(gè)執(zhí)行GMP標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)也要處處受控，有章可循，以章行事。

GMP的內(nèi)容對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)都做了詳細(xì)的規(guī)定，每一個(gè)細(xì)節(jié)就是一個(gè)控點(diǎn)，但對(duì)于一個(gè)主管人員來(lái)說(shuō)，隨時(shí)注意計(jì)劃執(zhí)行情況的每一個(gè)細(xì)節(jié)，通常是浪費(fèi)時(shí)間、精力和沒有必要的。他們應(yīng)當(dāng)也只能將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。事實(shí)上，控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制住了全局。

這里的“章”就是文件，生產(chǎn)企業(yè)中，文件是指一切涉及產(chǎn)品生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理的書面標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施中的記錄結(jié)果。軟件包括了系統(tǒng)的管理和文件，如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的工藝規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、崗位操作規(guī)程、批生產(chǎn)記錄等。涉及質(zhì)量管理系統(tǒng)的管理和文件，從物料的質(zhì)量控制開始，經(jīng)過中間體質(zhì)量控制、過程控制到成品質(zhì)量控制，都必須依章行事，并在記錄或文件上簽名。處處受控也說(shuō)明了在各個(gè)環(huán)節(jié)要處處設(shè)防。

所謂“章”，也是控制的標(biāo)準(zhǔn)，控制是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量工作績(jī)效。因此，要進(jìn)行控制，首先要制定各種工作的標(biāo)準(zhǔn)，由于管理層不可能控制所有的活動(dòng)，因此，他們的控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生，一種例外系統(tǒng)可以保證當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，管理層不至于不知所措。此外，實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的，所以，多重指標(biāo)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作。

有章可循，使行動(dòng)可否進(jìn)行以文字為準(zhǔn)；行動(dòng)怎樣進(jìn)行，必須有標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，這些標(biāo)準(zhǔn)能避免語(yǔ)言上的差錯(cuò)與誤解而造成的事故；任何行動(dòng)執(zhí)行后應(yīng)有文字記錄可查，為追究責(zé)

任，改進(jìn)工藝提供了依據(jù)。

依章行事就是要依據(jù)制定的文件標(biāo)準(zhǔn)做工作。在藥品生產(chǎn)中有大量的文件，這些文件為做每一件事都制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做，就能盡量避免事故的發(fā)生。照章行事，按已有的經(jīng)驗(yàn)去做，能把工作做的更好，更完善，藥品生產(chǎn)的環(huán)節(jié)不但復(fù)雜，而且要求嚴(yán)格，這就要求每個(gè)環(huán)節(jié)的操作都必須依章行事，避免差錯(cuò)。

天天有日清

日清就是日事日畢，日清日高，也就是所謂的現(xiàn)場(chǎng)管理5s。在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)，日本企業(yè)為了增強(qiáng)本身在國(guó)際地位及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)在管理方面，創(chuàng)造了五花八門的辦法，其中“5S”管理就是一例。它最早來(lái)源于日本豐田汽車公司的管理實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也成為“質(zhì)量管理體系樣本”。

5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）五個(gè)項(xiàng)目，因日語(yǔ)的拼音均以“S”開頭，簡(jiǎn)稱5s。

☆整理： ◇將工作場(chǎng)所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的；◇把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴(yán)格地區(qū)分開來(lái)；◇不必要的東西要盡快處理掉。

目的： ●騰出空間，空間活用 ●防止誤用、誤送●塑造清爽的工作場(chǎng)所

☆整頓：◇對(duì)整理之后留在現(xiàn)場(chǎng)的必要的物品分門別類放置，排列整齊。◇明確數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí)。

目的：●工作場(chǎng)所一目了然 ●整整齊齊的工作環(huán)境 ●消除找尋物品的時(shí)間 ●消除過多的積壓物品

☆清掃: ◇將工作場(chǎng)所清掃干凈?！蟊３止ぷ鲌?chǎng)所干凈、亮麗的環(huán)境。

目的： ●消除贓污，保持職場(chǎng)內(nèi)干干凈凈、明明亮亮●穩(wěn)定品質(zhì)●減少工業(yè)傷害

☆清潔：◇將上面的3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果。

目的：● 維持上面3S的成果

☆素養(yǎng)：通過晨會(huì)等手段，提高全員文明禮貌水準(zhǔn)。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。開展6s容易，但長(zhǎng)時(shí)間的維持必須靠素養(yǎng)的提升。

目的：● 培養(yǎng)具有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工 ● 提高員工文明禮貌水準(zhǔn) ●營(yíng)

造團(tuán)體精神

5S管理“的好處在于：1.改善現(xiàn)有物質(zhì)環(huán)境解決現(xiàn)場(chǎng)臟亂差的環(huán)境，提高設(shè)備利用率，精簡(jiǎn)無(wú)效勞動(dòng)，減少失誤，減少安全隱患。2.改善人們思維過程改變舊傳統(tǒng)習(xí)慣，做到日

記化，透明化，集中化，改善化，教育化，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，培養(yǎng)為他人服務(wù)的精神，領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒。3.保證產(chǎn)品質(zhì)量降低消耗，減少浪費(fèi)，為顧客著想，提高團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)員工管理及專業(yè)技能。通過規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物，營(yíng)造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)：

1、革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件”小事"）

2、遵守規(guī)定的習(xí)慣。

3、自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣。

4、文明禮貌的習(xí)慣。

人，都是有理想的。企業(yè)內(nèi)員工的理想，莫過于有良好的工作環(huán)境，和諧融洽的管理氣氛。5s籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，從而塑造企業(yè)良好的形象，實(shí)現(xiàn)共同的夢(mèng)想。

時(shí)時(shí)有激勵(lì)

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：1.激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。2.科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。3.激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。4.信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。5.激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。1.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)，就像過去打仗一樣，在出征前做好全員總動(dòng)員；員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)，比如員工生病時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)打個(gè)電話或去看望一下表示關(guān)心，這就是很好的激勵(lì)。2.激勵(lì)要有足夠力度。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)；對(duì)造成巨大損失的予以重罰；通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。3.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明。健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風(fēng)；在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。4物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神

獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，對(duì)表現(xiàn)好的員工在公眾面前表?yè)P(yáng)他；對(duì)表現(xiàn)差的員工單獨(dú)找他談話，幫助他找出表現(xiàn)差的原因。

給員工制定個(gè)共同目標(biāo)（共同愿景）就能讓每個(gè)員工自動(dòng)自發(fā)的工作；對(duì)每件事制定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就能做到處處受控，有章可循，以章行事；在現(xiàn)場(chǎng)管理中實(shí)行5s就能籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，保證產(chǎn)品的品質(zhì)；每時(shí)每刻實(shí)行激勵(lì)就能提高每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。

第五篇：海爾管理之劍

海爾管理之劍

——OEC管理模式面面觀

編者的話

“OEC”管理模式是海爾人在長(zhǎng)期探索中形成的獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式，它經(jīng)歷了由無(wú)序到有序，由有序到形成體系，并且這管理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊(cè)中收進(jìn)的幾篇文章是通過新聞界的眼光對(duì)OEC的透視，希望對(duì)您了解海爾OEC管理能有所借鑒和啟迪。

海爾集團(tuán)

目錄

1． 國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)對(duì)《一種值得借鑒推廣的企業(yè)內(nèi)部管理模式——關(guān)于青島海爾集團(tuán)“OEC管理”即海爾模式的調(diào)查》的批示 ????????????????????????????1 2． 來(lái)自實(shí)踐成功的經(jīng)驗(yàn)——海爾“OEC管理”透視（上）????????????2 3． 明天工作更好——海爾“OEC管理”透視（中）???????????????3 4． “OEC”應(yīng)走進(jìn)每個(gè)企業(yè)——海爾“OEC管理”透視（下）??????????4 5． OEC——“海爾”之劍（上）???????????????????????5 6． OEC——“海爾”之劍（下）???????????????????????6 7． 鄒家華、李嵐清建議全國(guó)推廣OEC：海爾集團(tuán)管理新模式 ???????????7 8． OEC模式的啟示 ?????????????????????????????8 9． 海爾集團(tuán)OEC管理模式受到國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人肯定

????????????????9

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)對(duì)《一種值得借鑒推廣的企業(yè)內(nèi)部管理模式》

——關(guān)于《青島海爾集團(tuán)“OEC管理”即海爾模式的調(diào)查》的批示

1994年10月29日

朱鎔基

要用實(shí)例做一些通俗的介紹工作。

1994年9月25日

鄒家華

看了以后很高興，這是現(xiàn)代企業(yè)制度的很重要的組成部分，講的觀點(diǎn)也很有道理。國(guó)有企業(yè)能夠做到這樣也會(huì)產(chǎn)生好效果。青島海爾是集體企業(yè)，還有其它方面可學(xué)習(xí)。

此報(bào)告建議刊登“經(jīng)貿(mào)簡(jiǎn)報(bào)”或經(jīng)效縱深行的有關(guān)刊物直發(fā)各省市、有關(guān)部委領(lǐng)導(dǎo)參閱。建議選一個(gè)時(shí)間去開一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，在全國(guó)或者一部分行業(yè)范圍內(nèi)推動(dòng)，請(qǐng)?zhí)岢鲆庖姾蟾嬷覀儭?/p>

1994年9月28日

李嵐清

完全贊成家華同志意見。搞好大中型企業(yè)只靠上面想辦法是不行的，還是要深入群眾，深入實(shí)際，發(fā)現(xiàn)、總結(jié)企業(yè)搞好的經(jīng)驗(yàn)加以推廣。類似青島海爾集團(tuán)的好經(jīng)驗(yàn)還不少，應(yīng)予以交流和推廣。總結(jié)群眾的經(jīng)驗(yàn)，從群眾中來(lái)，到群眾中去是我們的重要工作方法之一。

1994年11月1日

王忠禹

請(qǐng)按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具體內(nèi)容的，可操作的情況介紹。

1994年10月8日

陳清泰

可將領(lǐng)導(dǎo)批示一并刊登簡(jiǎn)報(bào)。企業(yè)司可考慮明年企業(yè)管理工作會(huì)與現(xiàn)場(chǎng)會(huì)結(jié)合。

青島市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)OEC的批示

1994年10月22日

俞正聲（市委書記）

將領(lǐng)導(dǎo)批示和報(bào)告印發(fā)市直各單位和大中企業(yè)，市經(jīng)委應(yīng)根據(jù)批示精神，研究在我市推廣海爾經(jīng)驗(yàn)問題。例如，能否在年底前，專門就企管問題召開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，專題推廣海爾經(jīng)驗(yàn)。

我們以前講過多次推廣海爾經(jīng)驗(yàn)，但進(jìn)展太小，也應(yīng)研究其原因。

1994年10月25日

秦家浩（市長(zhǎng)）

請(qǐng)經(jīng)委著力在我市加速推廣“OEC”管理。中央已定明年在全國(guó)開管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，要“海爾”管理經(jīng)驗(yàn)，我們結(jié)果抓得不力的話，將又成為“墻內(nèi)開花，墻外香”。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

編者按 海爾集團(tuán)“OEC管理”經(jīng)驗(yàn)是海爾人經(jīng)過多年不斷實(shí)踐和探索，高度概括總結(jié)

出來(lái)的一套以追求企業(yè)長(zhǎng)期利益最大化為原則，以爭(zhēng)雄國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)，以緊扣市場(chǎng)脈搏。不斷優(yōu)化企業(yè)管理體系和激勵(lì)機(jī)制為框架，以充分發(fā)揮全體員工創(chuàng)造力為根本，以企業(yè)每天、每人、每項(xiàng)工作的日事日清為方法的科學(xué)合理的管理經(jīng)驗(yàn)。市委、市政府己決定，近期將召開學(xué)習(xí)海爾“OEC管理”工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，在全市掀起學(xué)習(xí)熱潮。國(guó)家也已決定，將于今年5月前后在青島召開全國(guó)企業(yè)管理工作座談會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)交流海爾成功的管理經(jīng)驗(yàn)，部署加強(qiáng)企業(yè)管理工作。本報(bào)從今日起，將連續(xù)對(duì)“OEC”管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行報(bào)道，以期通過對(duì)海爾先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的介紹，引導(dǎo)企業(yè)苦練內(nèi)功，狠抓管理，提高素質(zhì)，達(dá)到鞏固和發(fā)展轉(zhuǎn)機(jī)建制成果，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

或許因?yàn)橐浴監(jiān)EC“三個(gè)英文字母為名的緣由，當(dāng)青島海爾集團(tuán)的“OEC管理”，即本文暫

且定名為”日清日高管理法“的海爾模式,受到國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，建議在全國(guó)推廣后，許多人都誤認(rèn)為，”O(jiān)EC管理“是海爾繼引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備生產(chǎn)出一流冰箱及其它家電產(chǎn)品后，又引進(jìn)的一種國(guó)外管理法。

其實(shí)這是誤解，”O(jiān)EC管理“實(shí)際上是海爾人的獨(dú)創(chuàng)，是海爾人多年實(shí)踐的結(jié)晶。這是一種以人為本的管理工作法，海爾人實(shí)施它的目的十分清楚，是為了開發(fā)企業(yè)活力源泉，即調(diào)動(dòng)員工積極性。開發(fā)其智慧，發(fā)揮其創(chuàng)造力。這一點(diǎn)，首先可以從”O(jiān)EC管理“的內(nèi)容上體現(xiàn)出來(lái)。

”日日清“是主題

“OEC”是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。具體地說(shuō)就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng);所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。

這是一種促使企業(yè)及每個(gè)員工、每項(xiàng)工作都能走上自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)軌道的精細(xì)化管理方法。這一管理方法可以概括為:總帳不漏項(xiàng)，事事有人管、人人都管事，管事憑效果、管人憑考核。

——總帳不漏項(xiàng)，是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ)。它是指把企業(yè)內(nèi)所有事物按事(軟件)與物（硬件)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無(wú)漏項(xiàng)。

——事事有人管、人人都管事(物)，是指將總帳中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)

到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到時(shí)事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)帳，明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等。為確保其完整性，每個(gè)人的臺(tái)帳由其上一級(jí)主管審核后方可生效。由于每個(gè)人的工作指標(biāo)明確，工作中既有壓力又有相對(duì)自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。

——管事憑效果，管人憑考核，是指任何人實(shí)施過程中，必須依據(jù)控制臺(tái)帳的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作。這可使每個(gè)人在相對(duì)的自由度下進(jìn)行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮，力求在期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成各自標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)工作。對(duì)管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成的要說(shuō)明原因以及解決的辦法;對(duì)生產(chǎn)工人是3E(everyday，everything，everyone)卡控制，此表由檢查人員每?jī)尚r(shí)一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)照落實(shí)，并記錄標(biāo)記。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績(jī)效的證據(jù)，報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，進(jìn)行A、B、C分類考評(píng)。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實(shí)際效果，通過對(duì)過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)受控的程度。復(fù)審是海爾模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，結(jié)束后，工人一天的工作成績(jī)及一天的報(bào)酬也就顯示出來(lái)。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現(xiàn)工資。

對(duì)于“OEC”，海爾人只是把它視作其企業(yè)內(nèi)部管理體系的一個(gè)代號(hào)。從以上各方面

可以看出，“OEC管理”的主要內(nèi)涵，就是貫穿在企業(yè)各項(xiàng)工作中的“日事、日畢、日清”制度。因而，海爾人又將”O(jiān)EC管理“稱作”日日清工作法“。

海爾創(chuàng)業(yè)至今從無(wú)到有，從小到大，發(fā)展史雖然只有十年，但管理經(jīng)驗(yàn)卻很多，其

中最具特色、最有成效的就是他們1991年創(chuàng)造并開始實(shí)施，后來(lái)又在實(shí)踐過程中不斷創(chuàng)新，逐步提煉、充實(shí)與發(fā)展的”日日清工作法“。這個(gè)工作法在4年來(lái)堅(jiān)持不懈的貫徹實(shí)施和總結(jié)中，又從“日日清”升華到”日日高“的嶄新境界，便成了今天海爾人天天追求新目標(biāo)、本文暫且定名的“日清日高管理法”可以說(shuō)，海爾人的這個(gè)內(nèi)部管理法，已融各種管理經(jīng)驗(yàn)為一體了。

基本框架有三個(gè)

正如人的成長(zhǎng)---樣，“日清日高管理法”也是在”日清日高“基礎(chǔ)上逐步形成的。

最初，即1991年，海爾人在貫徹IS09001國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，針對(duì)于及時(shí)清理和解決生產(chǎn)作業(yè)

現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問題，采用了一種”日日清“的管理控制方法。由于這種管理方法具有很高的實(shí)用性，他們從中受到啟示，很快就在職能管理中和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中推廣應(yīng)用，并把優(yōu)化管理的思想，以及TQC全員參與、全過程控制原則、目標(biāo)管理方法等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，成為控制各項(xiàng)工作方針目標(biāo)實(shí)施過程的有效手段和方法，并與員工的工作成果考評(píng)、工資報(bào)酬分配、職務(wù)升降等聯(lián)系起來(lái)，形成為一種有效的激勵(lì)機(jī)制。在實(shí)際運(yùn)作過程中，他們還不斷引入預(yù)防控制、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化管理的思想和方法，這才逐步發(fā)展為貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程、全要素的一套完整的管理體系。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

如果再對(duì)”O(jiān)EC管理“的內(nèi)容作進(jìn)一步分析的話，又可以看出，這是一套條理清晰的管理

體系，它是由三個(gè)基本框架，即目標(biāo)計(jì)劃系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成的。表面上看它比較復(fù)雜、艱澀，而實(shí)質(zhì)上，它正是把一些復(fù)雜的東西，一些比較艱澀的改革或管理舉措破譯、化解成人們易懂又便于操作的方法，加深這三方面的認(rèn)識(shí)，可以更深刻地領(lǐng)會(huì)和了解“OEC管理”的實(shí)用作用。

先說(shuō)目標(biāo)、計(jì)劃系統(tǒng)。企業(yè)的方針目標(biāo)和計(jì)劃是做好各項(xiàng)工作的指南，這個(gè)系統(tǒng)將企

業(yè)的總目標(biāo)運(yùn)用方針目標(biāo)管理的科學(xué)方法，合理地分解為各部門的子目標(biāo)，然后再分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使總目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人身上。這就切實(shí)保證了企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情，任何一樣物品，都按標(biāo)準(zhǔn)和程序處于有序的管理控制狀態(tài)，使看似很大、無(wú)從下手的總目標(biāo)，變成了簡(jiǎn)單、清晰、可具體操作的小目標(biāo)。這也就使得企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總裁，下到普通人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么，干多少，按什么標(biāo)準(zhǔn)干，要達(dá)到什么結(jié)果，從而也就保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。

再看與其相連的日清控制系統(tǒng)。這是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因?yàn)榇笮∧繕?biāo)在實(shí)施過程

中影響因素很多，特別是一些本來(lái)極易排除而未能及時(shí)處理的小問題和事故隱患，長(zhǎng)時(shí)間積聚下來(lái)就會(huì)成為積重難返的大問題，以致嚴(yán)重影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而目標(biāo)得不到實(shí)現(xiàn)，又會(huì)反過來(lái)影響人們的工作熱情和干勁，產(chǎn)生一種麻木不仁的思想情緒，導(dǎo)致企業(yè)管理流于形式。有了這個(gè)系統(tǒng)，就可以促使每人、每天對(duì)自已所從事的每件事情進(jìn)行清理、檢查，有效地保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，做到”日事日畢、日清日高“。

“日清控制”在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清，這是主要方式;二是

職能部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按管理職能進(jìn)行組織體系的日清，這也是對(duì)員工個(gè)人自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審，可分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和管理部門的“日清”兩部分，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)日清控制共有質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律7項(xiàng)日清內(nèi)容與要求，職能管理部門每天檢查，按A、B、C評(píng)價(jià)結(jié)果公布車間日清欄內(nèi)。

”日清控制“表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上分三個(gè)層次，即經(jīng)營(yíng)決策的日清、職能管理層的日

清、生產(chǎn)作業(yè)層日清，且各有不同側(cè)重點(diǎn)，但在實(shí)際運(yùn)行中，則要求各部門、各層次必須環(huán)環(huán)相扣，上下銜接，左右協(xié)調(diào)，因而構(gòu)成了一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，使日清控制工作持之以恒，日復(fù)一日地進(jìn)行下去，成為員工進(jìn)行自我管理的一種自覺行為。

有效激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)的保證條件。激勵(lì)分正負(fù)兩種，比如工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量的現(xiàn)場(chǎng)考核，有獎(jiǎng)也有罰。海爾人把這叫作“現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)激勵(lì)”。激勵(lì)的措施多種多樣，除物質(zhì)激勵(lì)外，還包括精神榮譽(yù)方面。創(chuàng)建這種激勵(lì)機(jī)制，是為了引導(dǎo)員工和規(guī)范員工的行為，提高員工的素質(zhì)。這是海爾管理體系的根本所在。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

事實(shí)證明“OEC”

一個(gè)好企業(yè)的成功原因很多。海爾人認(rèn)為，管理雖不是企業(yè)成功的充分條件，但卻是必要條件。

十年來(lái)，海爾從一個(gè)手工業(yè)作坊式小廠，發(fā)展成我國(guó)一個(gè)現(xiàn)代化的大型家電企業(yè)集團(tuán)，并能在市場(chǎng)變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)中始終保持穩(wěn)步上升趨勢(shì)，成為中國(guó)企業(yè)界的一顆明星，固定資產(chǎn)從500萬(wàn)元增值到目前的8億元，年銷售收入從348萬(wàn)元增長(zhǎng)到25億元，經(jīng)濟(jì)效益從當(dāng)年負(fù)147萬(wàn)元到1994年創(chuàng)利稅2·8億元，年出口創(chuàng)匯從零到1700萬(wàn)美元，1994年，許多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都比創(chuàng)業(yè)當(dāng)年幾百倍地增長(zhǎng)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)規(guī)模、向外型企業(yè)、市場(chǎng)地位三大飛躍，具備了國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力。

十年來(lái)，海爾除了這些有形的、可用定量化數(shù)字反映的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)發(fā)生巨大變化外，海

爾在國(guó)內(nèi)外的知名度和名牌效應(yīng)等這些無(wú)法用定量指標(biāo)反映到無(wú)形資產(chǎn)上，也收獲了豐碩果實(shí)，不僅在國(guó)內(nèi)獲得了各種最高榮譽(yù)獎(jiǎng)，如首批國(guó)家一級(jí)企業(yè)之一，中國(guó)冰箱史上第一枚國(guó)優(yōu)金牌，全國(guó)十大馳名商標(biāo)之一，等等;而且在國(guó)際上也重塑了中國(guó)產(chǎn)品和中國(guó)企業(yè)管理的形象，如在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中10次中標(biāo)，在中國(guó)家電行業(yè)最早獲得1S09001國(guó)際認(rèn)證及國(guó)際最具權(quán)威性的美國(guó)UL、德國(guó)VDE、加拿大CSA等各種認(rèn)證。

更有說(shuō)明力的是，海爾在沒有增加新投入的情況下，1993年比開始實(shí)施”O(jiān)EC管理“的

1991年銷售收入翻了一番，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻了兩番;1994年銷售收入又比1993年凈增10個(gè)億，利潤(rùn)凈增近1個(gè)億。

因此，海爾人又說(shuō)，如果沒有管理基礎(chǔ)作保證，今天的海爾這個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的”大廈是蓋 不起來(lái)的。

海爾管理經(jīng)驗(yàn)的成功，充分證明了抓管理出效益，練內(nèi)功增素質(zhì)的科學(xué)論斷。

明天工作要更好

——海爾“OEC管理”透視（中）

本報(bào)記者 劉芳濱（《青島日?qǐng)?bào)》95.1.20.一版）

海爾“OEC管理”從產(chǎn)生到實(shí)施，從不斷完善到形成體系，再到新的高度，比如從起初的

完成當(dāng)日目標(biāo)的“日日清”過渡到后來(lái)不斷追求更高目標(biāo)的“日日高”，是有其背景原因和思想基礎(chǔ)的。

正如該集團(tuán)總裁張瑞敏所說(shuō):“練為戰(zhàn)，不為看，不是為了搞花架子。” 更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

尋求止動(dòng)力

沿著海爾集團(tuán)近幾年的發(fā)展軌跡可以看出，海爾人對(duì)企業(yè)行為有著深刻而獨(dú)到的見解。

張瑞敏有一個(gè)形象的理論是，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的位置就如同是斜坡上的一個(gè)球體，要想鞏固自己所處的位置不下滑，就要有充分的止動(dòng)力，而止動(dòng)力就要靠嚴(yán)格的管理和職工良好的素質(zhì)來(lái)保證，否則就是有了好的機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備同樣會(huì)滑下來(lái)。

海爾的遠(yuǎn)大目標(biāo)是創(chuàng)出國(guó)際名牌，成為象日本松下那樣的跨國(guó)性國(guó)際大公司，本世紀(jì)

末的目標(biāo)是銷售收入達(dá)到100億元。無(wú)論是從實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)，還是從企業(yè)生存發(fā)展的意義上看，海爾“OEC管理”都是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而產(chǎn)生和實(shí)施的:是為了在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并能取勝。

張瑞敏說(shuō)得很中肯:“與國(guó)外大公司相比，我們的企業(yè)在市場(chǎng)占有和資金上，在人才和

技術(shù)上都沒有優(yōu)勢(shì)，都無(wú)法相比，即使全套引進(jìn)技術(shù)設(shè)備，照搬國(guó)外模式，也未必奏效，唯一的優(yōu)勢(shì)是把管理搞上去。” 正因?yàn)楹柸税压芾砀闵先チ?，所以，他們近幾年不但摘取了中?guó)電冰箱行業(yè)第一塊

產(chǎn)品金牌，贏得了中國(guó)十大馳名商標(biāo)的稱譽(yù)，而且還先后通過了許多國(guó)際上要求十分茍刻的產(chǎn)品認(rèn)證，并在其電冰箱公司率先在中國(guó)家電行業(yè)中通過了嚴(yán)格的IS09001國(guó)際質(zhì)量保證體系認(rèn)證后，繼而又于去年10月使海爾冷柜和空調(diào)器公司也通過了此項(xiàng)認(rèn)證，成為中國(guó)家電企業(yè)集團(tuán)中唯一有3個(gè)企業(yè)獲得這一國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品大量出口歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和其他地區(qū)，并成為亞洲出口德國(guó)市場(chǎng)冰箱最多的廠家。而德國(guó)正是海爾冰箱的老師和發(fā)源地，但海爾冰箱卻在德國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)一次不打招呼對(duì)各國(guó)冰箱的抽檢中，以品質(zhì)優(yōu)良名列第 一。

到海爾的廠區(qū)和車間里走走看看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾的現(xiàn)場(chǎng)管理水平及其效果確實(shí)令人

稱絕:廠區(qū)內(nèi)，大到設(shè)備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃都有專人負(fù)責(zé)，都擦得明凈光亮;車間內(nèi)，流水生產(chǎn)線上的空中傳動(dòng)鏈都用干凈的藍(lán)布罩著，且布罩上也一塵不染??有一次，日本一家準(zhǔn)備到中國(guó)投資的著名大公司老板，在海爾集團(tuán)參觀生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意摸了一下備用的模具，沒有發(fā)現(xiàn)一絲灰塵，毅然決定與海爾合作。

再造新動(dòng)力

一個(gè)企業(yè)的管理水平進(jìn)入了這樣的境界，已經(jīng)十分難能可貴了。但是，海爾人卻永不

滿足，他們的管理并沒有止于止動(dòng)力的創(chuàng)造。他們認(rèn)為，事物是發(fā)展的，目標(biāo)是無(wú)止境的，國(guó)際上的大公司也是如此，海爾必須不斷地向新的高度攀登，永無(wú)止更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

境地、一步一個(gè)臺(tái)階向前發(fā)展，鞏固，再發(fā)展，再鞏固，如此循環(huán)往復(fù)，才能使企業(yè)一直處于不斷良性循環(huán)發(fā)展的狀態(tài)。

而這，就需要在有了止動(dòng)力的前提下，再創(chuàng)造新的動(dòng)力，只有有了源源不斷的新動(dòng)力，才能打破原來(lái)的平衡狀態(tài)，才會(huì)有新的突破和提高，才能帶動(dòng)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步、高速增長(zhǎng)。動(dòng)力來(lái)自差距，認(rèn)清差距，就明確了目標(biāo)，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的新動(dòng)力。這就是海爾在“日事日畢、日日清”基礎(chǔ)上，又添加了“日日高”內(nèi)容的原因所在。

經(jīng)過4年從實(shí)踐到理論，再到實(shí)踐，海爾的“OEC管理”已滲透到企業(yè)各個(gè)方面，可以說(shuō)

已經(jīng)深入人心，員工們從不適應(yīng)到適應(yīng)，已自覺形成了超越意識(shí)。因而，從“日日清”到“日日高”，我們不難看出，這是一個(gè)不斷否定自我的過程，在這個(gè)過程中，海爾集團(tuán)大到企業(yè)，小到車間、班組和每位員工，天天都在尋找差距，日日都在縮小差距。

“海爾要永遠(yuǎn)追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其讓別人來(lái)打倒

你的產(chǎn)品，不如先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不被打倒?！?這是張瑞敏曾告誡部下的一段話。這，或許才是海爾模式的精髓，才是海爾不斷創(chuàng)造

奇跡，不斷贏得第一的真正奧秘!正在與國(guó)際接軌，并以聯(lián)合艦隊(duì)陣容向跨國(guó)大公司邁進(jìn)的海爾集團(tuán)深知，自己的企業(yè)

雖然在國(guó)內(nèi)許多方面都名列前茅:也堪稱是中國(guó)一流的大型企業(yè)，1994年銷售收入已達(dá)到25億元，但與國(guó)外著名大公司相比還有相當(dāng)?shù)牟罹?。這種理念，使企業(yè)每天都萌發(fā)和產(chǎn)生著縮小差距的巨大動(dòng)力源。

也正因?yàn)橛辛诉@種巨大動(dòng)力源，近幾年來(lái)，海爾的產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā)，以及經(jīng)營(yíng)管理，才能超前決策，提前下手，促使其生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理水平，始終能與世界先進(jìn)水平保持同步。

當(dāng)他們獲悉國(guó)際上將來(lái)要禁止生產(chǎn)和銷售以氟利昂為制冷劑的冰箱時(shí)，便提早利用新

技術(shù)生產(chǎn)出減少50氟利昂的冰箱。前不久;他們又與美國(guó)環(huán)保部門合作，研制生產(chǎn)出超級(jí)節(jié)能全無(wú)氟冰箱，在世界上率先攻克了困擾國(guó)際制冷行業(yè)、被歐美發(fā)達(dá)國(guó)家列為攻關(guān)項(xiàng)目的一大難題，并被美國(guó)環(huán)保署點(diǎn)名代表中國(guó)參加了在美舉辦的世界地球日展覽。

明天要更好

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

究本溯源，海爾這種要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)與世界一流名牌競(jìng)爭(zhēng)的巨大動(dòng)力源，剛來(lái)自于全體員工的超越意識(shí)，來(lái)自企業(yè)賴以生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)，即基礎(chǔ)管理。這是海爾敢于參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一把“利箭”。

每日尋找差距，以求每個(gè)第二天干得更好，這是海爾模式獨(dú)創(chuàng)性中非常重要的一點(diǎn)。

走進(jìn)海爾生產(chǎn)車間，一眼便可看到入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，有一塊約60厘米見方的特別圖案:紅框、白芯，白芯上醒目地印著一雙綠色大腳印。這是海爾特有的現(xiàn)場(chǎng)管理“6S大腳印”。站在這雙大腳印上抬頭往前看，一塊寫有“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”大字的牌子即刻映入眼簾。這些大字便是“6S”的內(nèi)容，這6個(gè)詞語(yǔ)釋成阿拉伯語(yǔ)的開頭都是S，因此簡(jiǎn)稱“6S”。設(shè)置“6S大腳印”旨在提醒上下崗的員工，自我審視其責(zé)任區(qū)是否按“6S”要求做了，是否符合“6S”標(biāo)準(zhǔn)。每日班后，班長(zhǎng)都站在綠色大腳印上，總結(jié)當(dāng)日“6S”及其它工作指標(biāo)完成情況。班前會(huì)上;班長(zhǎng)也要站在此處講評(píng)昨日“6S”工作和當(dāng)日要求，并且要將昨日“6S”較差員工請(qǐng)到腳印上檢討自己的工作，以求今日改進(jìn)。過去，“6S”大腳印只能在海爾集團(tuán)核心企業(yè)，即海爾電冰箱股份有限公司才能看到，如今，它已在海爾所有生產(chǎn)企業(yè)中全面推開。

海爾的現(xiàn)場(chǎng)管理很有實(shí)用價(jià)值，可謂“通俗易懂”，便于操作。在車間里，還可以看到

每個(gè)班組的工序那里都掛著另一塊赫然醒目的牌子，牌子上寫著班組每個(gè)員工的名字，名字底下分別貼著一些綠色或黃色的圓標(biāo)簽。這是海爾實(shí)行“綠色工位認(rèn)證”的動(dòng)態(tài)顯示，名字下面是綠色，說(shuō)明該工位處于正常狀態(tài);若是出現(xiàn)黃色，則說(shuō)明該工位工作有偏差，需要盡快糾偏;而如果出現(xiàn)紅色，那就說(shuō)明該工位工作質(zhì)量離標(biāo)準(zhǔn)差距很大，需要立即下崗整頓了，不過，從實(shí)行“綠色工位認(rèn)證”以來(lái)，還沒有出現(xiàn)一個(gè)紅色，大多數(shù)員工的名字下面都始終保持綠色標(biāo)志?！熬G色工位認(rèn)證”不僅起到激勵(lì)作用，還使車間主任和職能管理人員能夠一目了然地了解掌握各工位工作狀況，便于有針對(duì)性地加強(qiáng)管理?，F(xiàn)在，這塊標(biāo)牌已成了車間和班組管理的“路標(biāo)”。

透視“OEC管理”，可以清晰地看到它的最佳效果，這就是海爾的每位管理人員和工人都

已在”日清”基礎(chǔ)上，自覺地追求“明天我要做得更好”，而企業(yè)推出的“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的勞動(dòng)用工制度，“計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬、在什么崗拿什么報(bào)酬”的分配制度，以及每年評(píng)選的金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)、銅獎(jiǎng)和希望獎(jiǎng)等一系列從物質(zhì)到精神的激勵(lì)，又進(jìn)一步推動(dòng)著“日高”。

在海爾冰箱二廠總裝車間門體預(yù)裝工序上，有一個(gè)以操作工高云燕命名的小發(fā)明――

“云燕鏡子”，這位女工負(fù)責(zé)給冰箱門體鉆孔，以前鉆完孔需翻過來(lái)才能知道孔眼鉆好沒有，既制約操作，又影響質(zhì)量和效率，后來(lái)，她發(fā)明了在鉆臺(tái)前面放置的這面鏡子，操作時(shí)便可清楚地觀察到鉆孔情況，大大提高了加工質(zhì)量和進(jìn)度。

一個(gè)小發(fā)明，一片愛廠心。“云燕鏡子”并不是海爾以員工名字命名的第一項(xiàng)小發(fā)明成

果。在其它車間其它工序上，還可以看到很多類似的命名，如為解決冰箱溫控器化霜按鈕極易脫落難題而發(fā)明的“曉玲扳手”，為方便操作，防止燒壞冰箱壓縮機(jī)更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

漆面而創(chuàng)造的“啟明焊槍”，等等。近兩年，在海爾集團(tuán)所屬的數(shù)家企業(yè)中，員工們的這種小發(fā)明已蔚然成風(fēng)，僅海爾電冰箱公司就以這種方式命名了11項(xiàng)。這些以員工名字命名的小發(fā)明，既肯定了員工的愛廠之心，又每天鼓勵(lì)著員工不斷超越自己，將明天的工作做得更好!

“OEC”應(yīng)走進(jìn)每個(gè)企業(yè)

――海爾“OEC”管理透視（下）

本報(bào)記者 劉芳濱（《青島日?qǐng)?bào)》95.1.22 一版、二版

十年開出輝煌路，海爾的成功實(shí)踐，證明了抓管理出效益、練內(nèi)功增素質(zhì)的科學(xué)論斷，也證明了“OEC管理”在我國(guó)企業(yè)中的可行性和實(shí)用性。

但冰凍三尺，非一日之寒。海爾從創(chuàng)造出“日日清”到升華為“日日高”，其管理經(jīng)驗(yàn)是

日積月累，不斷“修煉”而成的。這說(shuō)明，企業(yè)內(nèi)功是一項(xiàng)“硬功夫”，并非一朝一夕所為。因此，學(xué)習(xí)海爾管理經(jīng)驗(yàn)也不可能立竿見影，必須有個(gè)循序漸進(jìn)的過程，而且還應(yīng)講求實(shí)效，因地制宜，從實(shí)際出發(fā)，創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)并為“我”所用。否則，會(huì)“欲速則不達(dá)”。

立足“以人為本” 在中國(guó)冰箱行業(yè)中，海爾起步很晚。是我國(guó)同行業(yè)中最后一個(gè)由國(guó)家批準(zhǔn)定點(diǎn)的廠家，發(fā)展之初，已是各路冰箱好漢爭(zhēng)雄市場(chǎng)之時(shí)。與眾不同的是，這個(gè)誕生最晚的冰箱廠家，卻在同行業(yè)企業(yè)相繼引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備后，最早地認(rèn)識(shí)到了企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要性。最初，當(dāng)海爾從各國(guó)冰箱廠家中選擇德國(guó)利勃海爾公司為合作伙伴后，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏就清楚地認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí):“我們的技術(shù)是向人家學(xué)來(lái)的，設(shè)備是從人家那兒買來(lái)或仿造的，我們是在與‘老師’競(jìng)爭(zhēng)，因此，要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，從開始就已失去了‘硬件’的優(yōu)勢(shì)，要取勝只能靠一流的管理水平而別無(wú)選擇?！?但是，海爾最初的管理，現(xiàn)在看簡(jiǎn)直不可思議。張瑞敏說(shuō)，十年前他剛到當(dāng)時(shí)的青島

電冰箱總廠任廠長(zhǎng)時(shí)，曾制定了13條內(nèi)部管理規(guī)定，其中有一條是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”，現(xiàn)在，這種規(guī)定已根本不適宜也不需要了，但當(dāng)時(shí)確實(shí)需要，也切實(shí)可行，因?yàn)槟菚r(shí)工廠的管理狀況和一些員工的素質(zhì)，就是那個(gè)樣子。

四年前，海爾集團(tuán)的核心企業(yè)——海爾電冰箱股份有限公司，即原青島電冰箱總廠

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

被樹為青島的標(biāo)桿企業(yè)，許多企業(yè)前往參觀學(xué)習(xí)。那時(shí)，海爾尚未形成也未推行“OEC管理”。當(dāng)時(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)主要是質(zhì)量管理和制度管理等，如每月定期進(jìn)行工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量考核和分析，并據(jù)此每月出示黃牌警告或處罰質(zhì)量責(zé)任人員，這些經(jīng)驗(yàn)曾廣為介紹。有的企業(yè)聯(lián)系實(shí)際地借鑒、引用，收到很好的效果。但也有的企業(yè)“生吞活剝”，認(rèn)為海爾的成功只是單純的從“嚴(yán)”處罰，“學(xué)”到“經(jīng)驗(yàn)”后回廠照搬，結(jié)果適得其反。

海爾的員工絕少遲到，有的員工因故沒趕上班車，會(huì)毫不遲疑地自己掏錢“打的”到廠，這種事幾年前在海爾就已司空見慣。有的企業(yè)到海爾參觀，聽說(shuō)員工無(wú)人遲到，但查找原因，后來(lái)看到廠門口有“打卡機(jī)”，便認(rèn)為是“打卡機(jī)”的作用，回廠后“依樣畫瓢”結(jié)果效果更差，有的員工上班到廠打完卡就走，下班前再回來(lái)或找人代替打卡。

對(duì)此，張瑞敏忠言相告:“企業(yè)的情況各不相同，發(fā)展也參差不齊，管理就要從實(shí)際出

發(fā)，而且千萬(wàn)不要學(xué)形式，要學(xué)內(nèi)容?！?“而這個(gè)內(nèi)容，”張瑞敏說(shuō):“難以反映出來(lái)的是人的管理，以及人的素質(zhì)的提高，這

是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目，不論做什么事，假如一個(gè)人有抵觸情緒，派上10個(gè)人去管他也沒用。海爾在管理上的最高目標(biāo)是要達(dá)到全員自主管理，進(jìn)入自覺狀態(tài)，而不是非常嚴(yán)格地執(zhí)行哪種制度?！?/p>

從海爾的管理指導(dǎo)思想和許多管理方法及措施中可以看出，海爾凡事都立足一個(gè)點(diǎn)，以人為本。

張瑞敏聯(lián)系海爾實(shí)際，對(duì)這個(gè)指導(dǎo)思想作了進(jìn)一步說(shuō)明:“海爾集團(tuán)有6000多人，其中有博士，有研究生，也有文化較低的，再好的管理辦法也要靠人來(lái)操作，因此，海爾很多時(shí)間和精力都是用來(lái)研究人的管理，‘OEC管理'就是圍繞提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的，如海爾實(shí)行的優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工‘三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換’的勞動(dòng)用工制度，目的不是要將誰(shuí)除名，而是為了激勵(lì)員工，提高員工的素質(zhì)?！?/p>

把握“動(dòng)態(tài)管理” 海爾成長(zhǎng)十年，可以說(shuō)每一步成長(zhǎng)都與管理水平和人的素質(zhì)在動(dòng)態(tài)中的提高分不開。

海爾認(rèn)為，“OEC”是一種動(dòng)態(tài)管理，它要求領(lǐng)導(dǎo)者的眼光也必須是動(dòng)態(tài)的。從今天總結(jié)出來(lái)的“OEC管理”經(jīng)驗(yàn)也可以看出，它在四年執(zhí)行中始終是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷總結(jié)發(fā)展的過程。在這個(gè)過程中，海爾人經(jīng)常用辯證法來(lái)正確處理發(fā)展與穩(wěn)定的關(guān)系、管理與發(fā)展的關(guān)系，比如企業(yè)應(yīng)向哪方面發(fā)展，當(dāng)前的工作重點(diǎn)是什么，他們每個(gè)月都要分析、討論，確定新的方向和目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是這樣，內(nèi)部管理也如此。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

還在幾年前，當(dāng)海爾成為青島標(biāo)桿企業(yè)和國(guó)家一級(jí)企業(yè)，獲得全國(guó)企業(yè)管理金馬獎(jiǎng)時(shí)，張瑞敏就說(shuō)過這樣的話:“海爾生產(chǎn)線每天要出近3000臺(tái)冰箱，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。” 因此，就在不少企業(yè)向海爾學(xué)習(xí)從嚴(yán)管理時(shí)，海爾人便開始改進(jìn)以前的管理方式了。比如過去他們僅僅對(duì)事后結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰或糾偏，他們認(rèn)為這種管理辦法無(wú)法保證企業(yè)在生存競(jìng)爭(zhēng)中處于永遠(yuǎn)向上的優(yōu)勢(shì)，于是，他們便將過去對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使包括產(chǎn)品生產(chǎn)在內(nèi)的企業(yè)各項(xiàng)工作都達(dá)到“精細(xì)化、零缺陷”。

海爾的動(dòng)態(tài)管理還不僅局限于一些管理措施的改進(jìn)和出臺(tái)。在海爾的生產(chǎn)車間里呆上一天就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里每一天的管理也都是動(dòng)態(tài)的。每個(gè)車間都設(shè)有“車間日清欄”，每天的質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況，在欄內(nèi)一清二楚，一覽無(wú)遺，其中質(zhì)量狀況的動(dòng)態(tài)程度已“動(dòng)態(tài)”到每?jī)尚r(shí)公布一次，使質(zhì)量相對(duì)地控制在“絕對(duì)”當(dāng)中。

在海爾，這種動(dòng)態(tài)的“日日清”使每個(gè)員工都對(duì)每天甚至每小時(shí)的工作目標(biāo)、績(jī)效及出現(xiàn)的問題、原因和責(zé)任清楚無(wú)誤。而企業(yè)則以動(dòng)態(tài)的自我糾偏為主，以監(jiān)督考核為輔來(lái)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。

最有動(dòng)態(tài)特色的要屬海爾員工的工資，“動(dòng)態(tài)”到了每天、每時(shí)。海爾人介紹說(shuō)，海爾生產(chǎn)線上的每個(gè)員工工資，都是根據(jù)質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券和“三E卡”每天計(jì)點(diǎn)到位的，員工們?nèi)耸忠粌?cè)《質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)》，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收;操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。

在海爾，隨處可見、隨時(shí)可聽到使用頻率最高的兩個(gè)字是“日清”，工人持有“三E卡”，每日根據(jù)“日清”欄反映出來(lái)的獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)和“三E卡”考核。自計(jì)日薪，了如指掌，管理人員則每人都建立“日清”臺(tái)帳。

在海爾，哪怕唯一的一個(gè)花匠修剪花草、美化環(huán)境，餐廳服務(wù)員服務(wù)效果，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都要“日清”，都不可能發(fā)生當(dāng)日事當(dāng)日未完成的情況。

在海爾，從上到下。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都體現(xiàn)著一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。

在海爾，這樣的事例俯拾皆是，且尤以產(chǎn)品生產(chǎn)最為明顯。如海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺(tái)，156個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到了用戶手里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。

切忌“照搬照抄” 海爾人認(rèn)為，企業(yè)管理無(wú)定式。因此，他們隨著改革的深化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，審時(shí)度勢(shì)，思想觀念不斷升華，不斷形成新的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)和理念，如要干更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

就要爭(zhēng)第一和創(chuàng)造市場(chǎng)的觀念，賣信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品的售后服務(wù)觀念;用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的售后服務(wù)觀念;高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來(lái)的管理觀念;精細(xì)化、零缺陷的質(zhì)量觀念;人人是人才的用人哲學(xué)等，為搞活搞好企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，張瑞敏說(shuō):“海爾管理模式并不是企業(yè)起死回生或成功發(fā)展的法寶，并不是有了它就可以無(wú)往不勝，它只是取勝的一種手段和辦法，或者說(shuō)是成功的關(guān)鍵，海爾時(shí)刻緊盯市場(chǎng)，假如產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)照樣不會(huì)發(fā)展，但是，海爾的管理適應(yīng)了'企業(yè)走向市場(chǎng)'的要求?！?從海爾的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)和觀念看，從市場(chǎng)的角度看，海爾事業(yè)上的成功并不是偶然的，它與包括管理在內(nèi)的三個(gè)主要因素和兩個(gè)必要條件緊密相連: ――海爾有一個(gè)高素質(zhì)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、能夠經(jīng)常提出新思路領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不斷追求新目標(biāo)的帶頭人。這是海爾成功的根本因素。

――海爾有一個(gè)同心協(xié)力、分工協(xié)作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、不斷發(fā)展海爾事業(yè)的穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)集體。這是海爾成功的關(guān)鍵因素。

――海爾有一種競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、用戶放心、信譽(yù)度高和不斷創(chuàng)新的名牌主導(dǎo)產(chǎn)品。這是海爾成功的核心因素。

――海爾有一套效率高、反應(yīng)快、要求嚴(yán)和不斷創(chuàng)新的科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體系。這是海爾成功的內(nèi)部條件。

――海爾有一種政企職能分開較好，企業(yè)能較充分自主辦事的良好的外部環(huán)境，它使企業(yè)得以建立起能夠適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的較靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。這是海爾成功的外部條件。

“練為戰(zhàn)，不為看”。海爾人的這句話，同樣適用于其他企業(yè)學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)。這就要求其它企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中，要?jiǎng)?chuàng)造性地從本企業(yè)實(shí)際出發(fā)去博采眾長(zhǎng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，完善本企業(yè)的管理模式，切忌機(jī)械地照搬照抄。

“人先于事則昌”，“思路即出路”，這是海爾人所倡導(dǎo)的企業(yè)指導(dǎo)思想。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，如果沒有勵(lì)精圖治搞好企業(yè)的事業(yè)心和責(zé)任感，沒有眼睛向內(nèi)、苦練內(nèi)功的管理意識(shí)。沒有符合市場(chǎng)要求的經(jīng)營(yíng)觀念，企業(yè)內(nèi)部管理難以搞好，學(xué)習(xí)海爾的管理經(jīng)驗(yàn)也無(wú)從談起。

學(xué)海爾，首要的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要學(xué)習(xí)海爾的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、觀念和思路，只有先解決認(rèn)識(shí)問題，同時(shí)明確經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)管理的責(zé)任，才能促使企業(yè)重視和加強(qiáng)內(nèi)部管理。

“海爾從創(chuàng)業(yè)開始就引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，而且現(xiàn)在仍與世界著名跨國(guó)公司進(jìn)行合資或合作，為什么在企業(yè)管理方面卻沒有引進(jìn)國(guó)外現(xiàn)成的管理方法，而采用自己獨(dú)創(chuàng)的模式?” 張瑞敏回答說(shuō):“作為軟科學(xué)的企業(yè)管理是對(duì)人的管理，因國(guó)情、人情不同，生搬硬套國(guó)外的方法不僅達(dá)不到他們那樣的效果，而且會(huì)導(dǎo)致我們永遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家的名牌企業(yè)，因此，我們必須研究和創(chuàng)立出適合自己國(guó)情和人情的管理模式。” 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在中國(guó)企業(yè)的改革開放進(jìn)程中，管理是一個(gè)永恒的話題?！癘EC”是實(shí)踐證明了的、具有中國(guó)特色的先進(jìn)管理法。中國(guó)企業(yè)需要“OEC”！“OEC”應(yīng)走進(jìn)每個(gè)企業(yè)!更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

OEC――“海爾”之劍

來(lái)自海爾模式的報(bào)告(上)葉培紅（《消費(fèi)時(shí)報(bào)》1994年12月9日）

海爾人沒想到，“海爾模式”會(huì)成為今年海爾集團(tuán)公司最火爆的新聞。1994年11月14日，《上海證券報(bào)》以頭版頭條的顯要位置刊發(fā)了《海爾模式不同凡響，國(guó)務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作出充分肯定并希望推廣這一好經(jīng)驗(yàn)》一文，第二天，海爾股票在上海證券市場(chǎng)上立刻上漲，當(dāng)天漲幅位居第一。與此同時(shí)，30多家新聞傳媒聞風(fēng)而動(dòng)，紛紛打電話和派人前往海爾采訪。

1994年11月中旬，當(dāng)本報(bào)記者來(lái)到海爾時(shí)，公司副總裁楊綿綿女士對(duì)記者說(shuō)的第一句話就是:其實(shí)被稱為“海爾模式”的OEC管理方法在海爾早已不是新聞，它在我們冰箱廠已推行3年多了。

她接著說(shuō)，海爾近年來(lái)被新聞界頻頻報(bào)導(dǎo)的新聞，可以說(shuō)都與“海爾模式”的管理分不開。

作為中國(guó)家電行業(yè)的一塊赫赫名牌，海爾幾乎每年都在創(chuàng)造奇跡，對(duì)新聞界來(lái)說(shuō)，海爾確實(shí)是個(gè)新聞?lì)l出的企業(yè)――

從一家瀕臨倒閉的小廠一躍成為國(guó)家一級(jí)企業(yè)、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)金馬獎(jiǎng)得主并摘取中國(guó)電冰箱行業(yè)第一塊金牌;曾在中國(guó)電冰箱行業(yè)第一個(gè)通過IS09001國(guó)際認(rèn)證，繼而又于今年10月海爾空調(diào)器和冷柜也通過IS09001認(rèn)證，成為中國(guó)家電企業(yè)集團(tuán)中唯一有三個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品都獲得這一國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)，在德國(guó)，由德國(guó)測(cè)試機(jī)構(gòu)抽檢了在德國(guó)市場(chǎng)銷售的包括德國(guó)、意大利等世界名牌在內(nèi)的冰箱之后，并向社會(huì)公布的資料中，海爾冰箱質(zhì)量名列第一。

海爾還在中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)令人困惑不解的現(xiàn)象，在冰箱業(yè)幾經(jīng)淘汰、名牌鼎立且廣大于銷的情況下，海爾冰箱不僅需預(yù)付款，并且要憑票供應(yīng)。也許，太快的發(fā)展，太多的新聞淹沒了作為企業(yè)最本質(zhì)的東西，海爾使人們只來(lái)得及注意新聞事件的本身，而無(wú)暇探究這些新聞后面的原因。

于是，直至今年9月，當(dāng)國(guó)務(wù)院經(jīng)濟(jì)效益縱深行調(diào)查小組來(lái)到海爾參觀時(shí)，才發(fā)現(xiàn)了藏在海爾奇跡后面的新大陸--OEC，一個(gè)海爾人獨(dú)創(chuàng)的管理模式，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了“海爾模式”帶來(lái)的一連串令人驚嘆的數(shù)字。

在沒有增加新投入的情況下，海爾公司1993年比1991年銷售收入翻了一番，利潤(rùn)翻兩番;今年的銷售收入將比去年凈增10個(gè)億，利潤(rùn)凈增1個(gè)億。調(diào)查組走了，一篇《一種值得借鑒推廣的“OEC”管理即海爾模式的調(diào)查》問世并立即引起國(guó)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，鄒家華、李嵐清等領(lǐng)導(dǎo)同志均作了重要批示。

OEC，海爾人到底創(chuàng)立了一個(gè)什么樣的模式?

OEC管理現(xiàn)場(chǎng)一瞥

OEC是英文 OVERALL，EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，意為全方位地對(duì)每天每人、每事進(jìn)行清理控制。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

但正如副總裁楊綿綿女士所說(shuō)，僅僅用這樣一句話介紹，你很難真正理解OEC管理方法的獨(dú)到之處，只有通過它貫穿和體現(xiàn)在每個(gè)工序、每個(gè)人身上，才能看到OEC的精髓與活力。

理論是抽象和枯燥的，但現(xiàn)場(chǎng)與人的活動(dòng)卻是生動(dòng)和形象的。

記者來(lái)到了海爾電冰箱股份有限公司，海爾的OEC模式從1991年創(chuàng)立后，就從這里開始推行至今。

連一塊玻璃都有專人負(fù)責(zé)

從一進(jìn)入廠區(qū)大門，記者便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)惹人注目的現(xiàn)象:每條道路、每塊花壇草坪旁都掛著“負(fù)責(zé)人xx檢查人xx”并注明日期的牌子。這現(xiàn)象到了車間就更普遍了，電梯、窗玻璃、消防器材、每臺(tái)設(shè)備都張貼或懸掛著同樣的紙牌。海爾集團(tuán)咨詢認(rèn)證中心的調(diào)研人員告訴記者，OEC管理中的一個(gè)重要內(nèi)容就是事事、物物都有人管，并有人監(jiān)督檢查其管的效果，以保證整個(gè)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的運(yùn)行不出偏差疏漏。

6S大腳印

在車間入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，一塊60公分見方的圖案赫然映入記者的眼內(nèi)，紅線框著的白方塊上印著一對(duì)特別顯眼的綠色大腳印。副總裁楊綿綿告訴記者，這是海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的“6S大腳印”，站在6S大腳印往前方一看，視線正對(duì)著高懸的一塊大牌子，上面寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”幾個(gè)大字。楊綿綿介紹說(shuō)，這就是“6S”的內(nèi)容。這6個(gè)詞的英文拼寫第一個(gè)字母都是S，因此簡(jiǎn)稱6S。6S腳印旨在提醒上下崗的員工，其責(zé)任區(qū)是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”標(biāo)準(zhǔn)，每日班后，班長(zhǎng)都站在此處，總結(jié)當(dāng)日“6S”及其它工作指標(biāo)完成情況。班前會(huì)班長(zhǎng)站在腳印上講評(píng)昨日“6S”工作和當(dāng)日要求，并且要將昨日“6S”較差員工請(qǐng)?jiān)谀_印上檢討自己的工作。

記者在當(dāng)日下午1點(diǎn)50分再次來(lái)到車間的“6S”腳印處，當(dāng)場(chǎng)看到了班前會(huì)的召開。綠色的大腳印上站著一男員工，紅著臉低著頭，其它員工則排成一排，認(rèn)真地聽班長(zhǎng)總結(jié)昨日情況。

讓自己的名字保持綠色標(biāo)志

在總裝車間，記者發(fā)現(xiàn)了另一塊新穎醒目的牌子，牌子上寫著班組每個(gè)員工的名字，名字底下都貼著綠色或黃色的圓圈。質(zhì)量部部長(zhǎng)周云杰介紹:“這是我們?cè)诠ぷ魃蠈?shí)行的'綠色工作認(rèn)證”。名字下面的綠色說(shuō)明這個(gè)工位處于正常狀態(tài)，而黃色圓圈說(shuō)明工作有偏差，要盡快糾偏，如果員工名字下邊出現(xiàn)了紅色圓圈，可就糟了，說(shuō)明工作質(zhì)量離標(biāo)準(zhǔn)差距很大，要下崗整頓，收入當(dāng)然也下降了。記者連著看了幾塊牌子，絕大部分都為綠色，偶然出現(xiàn)一兩個(gè)黃色。據(jù)周云杰介紹，自實(shí)行綠色工作認(rèn)證以來(lái)，還沒有一個(gè)員工的名字下面出現(xiàn)紅色。

每人每天的工作質(zhì)量都有證可查、有價(jià)值可計(jì)

來(lái)海爾之前，就聽說(shuō)海爾生產(chǎn)線上的每個(gè)員工工資是根據(jù)質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券和“三E”卡每天計(jì)點(diǎn)到位的。在車間，記者看到一個(gè)質(zhì)檢員在檢查了一臺(tái)冰箱后，更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

往一個(gè)小本子上寫下了記錄，然后遞給了上一道工序的工人。周云杰拿出了一個(gè)同樣的本子向記者介紹，這是每個(gè)班組人手一冊(cè)的《質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)》。他說(shuō)，海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理分析匯編成冊(cè)，針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自、互、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收，每個(gè)缺陷扣多少錢全都印在質(zhì)量手冊(cè)上，對(duì)操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅券和黃券，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，而黃券則用于處罰。質(zhì)量?jī)r(jià)值券在生產(chǎn)過程中的實(shí)行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個(gè)工人都把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。

在海爾各車間轉(zhuǎn)一圈，印象是各種牌子，各種單子多。

每個(gè)車間都設(shè)有“車間日清欄”，每天的質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、工藝、文明生產(chǎn)、設(shè)備物耗的情況在欄內(nèi)一覽無(wú)遺，一清二楚，質(zhì)量狀況在日清單上每?jī)尚r(shí)公布一次。

十個(gè)重點(diǎn)工序都設(shè)有質(zhì)量控制臺(tái)，156個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，海爾的產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案。海爾人稱，我們的每臺(tái)冰箱都如一個(gè)出生的孩子，有他的出生記錄，到了用戶手里，如果發(fā)生了問題，哪怕是一個(gè)門封條，也可以憑著“出生記錄”找到責(zé)任人和原因。

在海爾，你隨時(shí)都可以聽到 “日清”這個(gè)詞，無(wú)論是工人還是科室干部，都把“日清”掛在嘴上。工人持有“三E卡”，每日獎(jiǎng)罰數(shù)據(jù)都在上面的“日清”欄內(nèi)反映出來(lái)，根據(jù)“三E卡”考核，工人自計(jì)日薪，每個(gè)人對(duì)自己每日的工作都有明確的了解，管理人員則每人都建立“日清”臺(tái)帳。在海爾，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不可能發(fā)生當(dāng)日事當(dāng)日未完成的情況。

在海爾，你會(huì)感到每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法都透著新鮮，都體現(xiàn)著一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真可謂環(huán)環(huán)緊扣，疏而不漏。

OEC—“海爾”之劍

來(lái)自“海爾模式”的報(bào)告（下）

葉培紅（《消費(fèi)時(shí)報(bào)》1994年12月10日）

我們需要?jiǎng)?chuàng)立自己的管理體系

OEC爆出新聞之后，許多人都誤以為這是海爾“引進(jìn)”的一種國(guó)外管理方法。甚至一家報(bào)紙?jiān)趫?bào)道中，也將“海爾模式”理解為“引進(jìn)”后的改良。

到了海爾，才知道“海爾模式”實(shí)實(shí)在在是海爾人的獨(dú)創(chuàng)，用張瑞敏總裁的話來(lái)說(shuō)，OEC凝聚了全體海爾人的心血，它從實(shí)踐中來(lái)，升華到理論高度后又有效地指導(dǎo)了實(shí)踐工作。

全方位地對(duì)每人、每件事進(jìn)行清理控制是對(duì)OEC的概括，它的(主要內(nèi)涵是貫穿在工作中的日事、日畢、日清、日高的“日清”制度)。具體地說(shuō)就是企業(yè)每更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng);所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行。每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。這一管理方法又可以概括為總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事，管事憑效果，管人憑考核，問題要糾偏，結(jié)果要兌現(xiàn)。

作為起步于中國(guó)冰箱業(yè)已名牌爭(zhēng)雄市場(chǎng)之時(shí)的海爾，從誕生初始就認(rèn)識(shí)到了企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要性。他們?cè)囘^每月定期的質(zhì)量考核和質(zhì)量分析會(huì)，并每月出示黃牌警告質(zhì)量責(zé)任人員。這些管理方法都曾經(jīng)被作為成功的經(jīng)驗(yàn)在市里介紹推廣。

然而，海爾人仍然感到了高起點(diǎn)的技術(shù)和設(shè)備優(yōu)勢(shì)與基礎(chǔ)管理之間的差距。海爾人的目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌、爭(zhēng)世界一流。比較自己與國(guó)際名牌的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，總裁張瑞敏清楚認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)事實(shí):我們的技術(shù)是向人家學(xué)來(lái)的，設(shè)備是從人家那兒買來(lái)或仿造的，我們是在與“老師”競(jìng)爭(zhēng)，因此已失去了“硬件”的優(yōu)勢(shì)，要取勝只能靠一流的管理水平而別無(wú)選擇。

張瑞敏同時(shí)對(duì)企業(yè)行為提出了這樣一個(gè)理論:企業(yè)就像置于斜坡上的圓球，要向上發(fā)展，需要?jiǎng)恿?，?dòng)力來(lái)源于差距，要防止向下滑坡，需要止動(dòng)力，止動(dòng)力來(lái)源于企業(yè)的基礎(chǔ)管理。

海爾人對(duì)以前的管理方式進(jìn)行了總結(jié)，得出了這樣一個(gè)結(jié)論:僅僅對(duì)事后結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰與糾偏無(wú)法保證企業(yè)在生存競(jìng)爭(zhēng)中處于永遠(yuǎn)向上的優(yōu)勢(shì)。必須使企業(yè)的每位員工都對(duì)每天的工作目標(biāo)、績(jī)效以及出現(xiàn)的問題和原因、責(zé)任都十分清楚，企業(yè)則以自我糾偏為主，監(jiān)督考核為輔來(lái)實(shí)施控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展。因此，OEC管理方法的核心就是將過去對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)為對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，達(dá)到精細(xì)化、零缺陷。

張瑞敏曾借用美國(guó)一位管理學(xué)家的話向記者闡述了OEC模式的這一核心思想。這位美國(guó)人認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在任何時(shí)候都沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。張瑞敏說(shuō)，沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生說(shuō)明企業(yè)運(yùn)行過程時(shí)時(shí)處于正常。而這只有通過對(duì)每個(gè)瞬間都嚴(yán)格的控制才可能實(shí)現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)一直擺脫不了“運(yùn)動(dòng)”式的管理，樂衷于搞這個(gè)“月”那個(gè)“日”的，看起來(lái)轟轟烈烈，激動(dòng)人心，但運(yùn)動(dòng)一過，又回到原來(lái)的低水平狀態(tài)。

張瑞敏說(shuō)，海爾生產(chǎn)線每天要出近3000臺(tái)冰箱，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。

中國(guó)家電行業(yè)的絕大部分企業(yè)都脫胎于手工作坊式小生產(chǎn)的集體企業(yè)。盡管引進(jìn)了一流的技術(shù)與設(shè)備，散漫的生產(chǎn)操作方式和傳統(tǒng)的思維定勢(shì)仍然以強(qiáng)大的慣性成為影響企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力的隋性力量。沒有一種無(wú)懈可擊的嚴(yán)謹(jǐn)管理方法強(qiáng)制性地將全體員工導(dǎo)入環(huán)環(huán)緊扣的運(yùn)行中，企業(yè)發(fā)展便難以進(jìn)入良性循環(huán)?；A(chǔ)管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。對(duì)OEC，海爾的員工們也經(jīng)歷了從不適應(yīng)到適應(yīng)的過程。

在海爾，記者聽說(shuō)了這樣一個(gè)小故事:1992年11月23日，一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時(shí)發(fā)現(xiàn)一臺(tái)冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責(zé)任價(jià)值撕了價(jià)值券，引起被查的工人對(duì)質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽價(jià)值券，當(dāng)質(zhì)檢員要按拒簽處罰時(shí)，遭到了這位工人一拳。最終廠方對(duì)這位工人通報(bào)批評(píng)，并將更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

其降為臨時(shí)工。制度就這樣堅(jiān)持下來(lái)。后來(lái)工人們發(fā)現(xiàn)雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因?yàn)橹贫鹊膱?jiān)持使質(zhì)量指標(biāo)提高了。

張瑞敏對(duì)記者說(shuō)，重要的是一絲不茍的堅(jiān)持，堅(jiān)持不懈才能使一種制度從強(qiáng)制到最后成為員工的自覺追求。

記者曾問張瑞敏，海爾引進(jìn)了高技術(shù)，引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備，為什么在企業(yè)管理方面卻沒有引進(jìn)國(guó)外現(xiàn)成的管理方法而采用自己獨(dú)創(chuàng)的模式? 張瑞敏回答，作為軟科學(xué)的企業(yè)管理，是對(duì)人的管理。因國(guó)情因人情不同，生搬硬套國(guó)外的方法不僅達(dá)不到他們那樣的效果，而且會(huì)導(dǎo)致我們永遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家的名牌企業(yè)。許多合資企業(yè)在管理上暴露出來(lái)的矛盾已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。因此，我們必須研究和創(chuàng)立出適合自己國(guó)情和人情的管理模式。

日本一家著名公司的代表在中國(guó)大陸尋找合作伙伴，走訪了許多企業(yè)，仍沒有找到最理想的，后來(lái)他來(lái)到了海爾，在參觀時(shí)經(jīng)過放置一邊的模具旁，順手摸了一把模具，發(fā)現(xiàn)手上竟一塵不染，當(dāng)場(chǎng)對(duì)海爾的管理刮目相看并最終與海爾簽了合作合同。

自己打倒自己的“日高”追求

如果說(shuō)OEC管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈]環(huán)性起到了張瑞敏提出的“止動(dòng)力”作用，那么，它在管理過程中所帶來(lái)的激勵(lì)性又實(shí)現(xiàn)了“動(dòng)力源”作用。

OEC管理的主要內(nèi)涵是“日事日畢、日清日高”的制度?！叭涨濉敝竿瓿僧?dāng)日目標(biāo)，但“日清”之后還有更高的目標(biāo)，這就是“日高”。

每日尋找差距，以求第二天干得更好－－這是海爾模式獨(dú)創(chuàng)性中非常重要的一點(diǎn)，正是這一點(diǎn)推動(dòng)著管理運(yùn)作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。在車間的“6S腳印”處，記者問一位剛開完班前會(huì)的班長(zhǎng)，是否每天都有一位最差員工站在這兒反省檢討，他說(shuō)是的，因?yàn)椤白畈睢笔轻槍?duì)每天的情況比較而言。

記者又問，如果有一天大家都做得很好，沒有任何缺陷呢? 這位班長(zhǎng)幾乎是不假思索地回答:那么我就得尋找我本人的工作缺陷了，我會(huì)想是否我們班組的指標(biāo)低了，應(yīng)該制定更高的標(biāo)準(zhǔn)了。

海爾的每位管理人員和工人在“日清”的基礎(chǔ)上都自覺民地追求“明天我是否能做得更好？”而公司推出的“優(yōu)秀員工”、“合格員工”、“試用員工”三工并存制以及金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)、銅獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)等一系列從物質(zhì)到精神的激勵(lì)，又進(jìn)一步推動(dòng)著“日高”。

在冰箱廠車間，記者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)以職工高云燕名字命名的小發(fā)明－－“云燕鏡子”。高云燕所在工序的工作是給冰箱門體鉆孔，以前鉆完孔需翻過來(lái)才能知道孔打準(zhǔn)打好了沒有，既影響工作效率也影響正品率。經(jīng)高云燕琢磨發(fā)明了在打孔處放一面鏡子，工人在操作時(shí)可以清楚地觀察打孔情況，于是大大提高了生產(chǎn)進(jìn)度和質(zhì)量。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

像這樣以職工名字命名的小發(fā)明僅在一個(gè)車間就有10多個(gè)，它肯定和鼓勵(lì)著員工們不斷超越自己。

有了全體員工的這種超越意識(shí)，企業(yè)自然有了發(fā)展的巨大動(dòng)力源。對(duì)此，張瑞敏對(duì)記者說(shuō)，有了先進(jìn)“硬件”之后，企業(yè)的氛圍是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)，基礎(chǔ)管理就是要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍。企業(yè)要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)與世界一流名牌競(jìng)爭(zhēng)，就要追求每天向上發(fā)展;而企業(yè)要不斷向上，又必須為全體員工創(chuàng)造每個(gè)人通過自己的努力都可以登上更高的臺(tái)階、更好地實(shí)現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)和氛圍。

這位與海爾相伴10年的海爾創(chuàng)始人，面對(duì)海爾模式引起的震動(dòng)和反響，異常平靜。他對(duì)全體員工說(shuō)，練為戰(zhàn)，不為看。我們不能為形式所累，更不能搞花架子，要將OEC管理模式千錘百煉，使之成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的一把利劍。

他對(duì)記者說(shuō)，海爾要永遠(yuǎn)追求哲學(xué)上否定之否定的境界和高度，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其讓別人來(lái)打倒你的產(chǎn)品，不如自己先打倒自己的產(chǎn)品，不斷地自已打倒自己，才能在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不被打倒。

這就是“海爾模式”的精髓所在，這就是海爾不斷創(chuàng)造奇跡，不斷贏得第一的奧秘。

鄒家華、李嵐清建議全國(guó)推廣

OEC ：海爾集團(tuán)管理新模式

(《東方訊報(bào)》1994年11月30日六版頭條)本報(bào)訊(記者張廣傳)青島海爾集團(tuán)經(jīng)過近4年的實(shí)踐，創(chuàng)造了一種強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理的新模式－－“OEC管理”，引起國(guó)務(wù)院有關(guān)部委的重視，國(guó)務(wù)院副總理鄒家華、李崗清等作出重要批示，建議在全國(guó)推廣這一經(jīng)驗(yàn)。

該模式的主要內(nèi)容可以用“OEC”表達(dá)－－它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的縮寫。即:全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，即企業(yè)每天所有事都有人管，做到清理、控制、管理不漏項(xiàng);所有人都有管理、控制的內(nèi)容，各自控制的事項(xiàng)依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)按預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行;每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物發(fā)展過程的時(shí)事控制，確保事物按預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。其主體管理方法可概括為以下幾方面。

－－總帳不漏項(xiàng)，是海爾OEC模式實(shí)施的基礎(chǔ)。把企業(yè)內(nèi)所有事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整無(wú)漏項(xiàng)。

－－事事有人管、人人都管事(物)。將總帳中的所有事物通過層層細(xì)化，分解落實(shí)到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到時(shí)事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)，建立工作臺(tái)帳，明確各人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等。為確更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

保其完整性，個(gè)人臺(tái)帳由其上級(jí)主管審核后，方可生效。由于每個(gè)人的工作指標(biāo)明確，使其工作既有壓力又有相對(duì)自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性及自主管理的自覺性，真正樹立以人為本的思想。

――管事憑效果，管人憑考核。任何人在實(shí)施過程中，必須依據(jù)工作臺(tái)帳的要求，作本職范圍內(nèi)的工作。在相對(duì)的自由條件下，進(jìn)行創(chuàng)造性發(fā)揮，力求在規(guī)定期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成各自標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的工作。對(duì)管理人員實(shí)行月度帳加日清表控制。即每天一張表，明確一天的任務(wù)，上班時(shí)交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，沒有完成者要說(shuō)明原因及解決的辦法;對(duì)工人實(shí)行3E(everyday、everything、everyone)卡控制。此表由檢查人員每?jī)尚r(shí)填一次，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)照落實(shí)，并記錄標(biāo)記。自我審核后，附各種材料或證明工作績(jī)效的證據(jù)，報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，進(jìn)行A、B、C分類考評(píng)。復(fù)審是海爾OEC模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)束后，工人一天的工作成績(jī)和報(bào)酬即可顯示出來(lái)。在建立分配機(jī)制上，海爾模式采取計(jì)點(diǎn)到位，一崗一責(zé)、一崗一薪的分配形式。管理崗位依據(jù)工作范圍、應(yīng)具備的知識(shí)面、技能要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作負(fù)荷、腦力與體力分配比例、知識(shí)更新快慢的速度等科學(xué)劃分，最終依據(jù)工作效果考核，計(jì)算實(shí)得報(bào)酬，月末憑此卡兌現(xiàn)工資。海爾集團(tuán)創(chuàng)立并推行“OEC管理”模式后，在原有設(shè)備、人員不變的條件下，1992、1993年利潤(rùn)的年增幅達(dá)到63.1％和301％，兩年翻了兩番。今年該集團(tuán)1至10月份實(shí)現(xiàn)銷售收入23.36億元，利潤(rùn)1.68億元，分別比去年同期增長(zhǎng)91.2％和89％。產(chǎn)品質(zhì)量、物質(zhì)消耗、經(jīng)濟(jì)效益等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，走出了一條在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，向管理要效益的成功之路。

“OEC”模式的啟示

(《東方訊報(bào)》1994年11月30日一版)搞活國(guó)有大中型企業(yè)喊了很長(zhǎng)時(shí)間了，時(shí)值今日卻未見明顯成效。海爾集團(tuán)的“OEC管理”模式，對(duì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)走向成功之路不無(wú)啟迪。學(xué)習(xí)推廣這一經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于樹立加強(qiáng)管理常抓不懈的意識(shí)，加速管理與國(guó)際接軌，提高國(guó)有企業(yè)管理水平，深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度，都具有重要的指導(dǎo)意義。

強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部精細(xì)化管理，是一項(xiàng)艱苦細(xì)致的系統(tǒng)性工程。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言:企業(yè)就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，必須有充分的止動(dòng)力。止動(dòng)力便是企業(yè)基礎(chǔ)管理。對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一步應(yīng)先把基礎(chǔ)管理抓實(shí)抓死，否則即使有了好機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備，同樣也會(huì)滑下來(lái)。

當(dāng)前，一些企業(yè)熱衷于“轟轟烈烈”搞改革，“扎扎實(shí)實(shí)”抓管理，卻顯得蒼白無(wú)力，似乎改革是萬(wàn)能的。其實(shí)，任何一項(xiàng)改革措施都要靠扎實(shí)的管理工作貫徹實(shí)施，沒有行之有效的內(nèi)部管理，改革就難免流于形式，難以收到預(yù)定效果。從這一點(diǎn)講，要改革就得強(qiáng)化管理手段?，F(xiàn)代化大工業(yè)要求有更嚴(yán)格的分工、更嚴(yán)格的管理，如果忽視它就無(wú)法創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，但真正做好卻難乎其難。稍予留心，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)國(guó)有企業(yè)，規(guī)章制度都不少，鏡子、框子掛了一墻又一墻。然而，卻僅此而已，說(shuō)到“執(zhí)行”便要等“下文分解”了。海爾集團(tuán)之可貴更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我們的企業(yè)都能念好此“經(jīng)”，國(guó)有大中型企業(yè)活力斷不會(huì)是現(xiàn)在的樣子。

海爾集團(tuán)OEC管理模式 受到國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人肯定

(《企業(yè)家報(bào)》1995年元月9日)編者按 國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司和經(jīng)濟(jì)效益縱深行記者在考察了青島海爾集團(tuán)后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強(qiáng)化內(nèi)部管理模式——關(guān)于青島海爾集團(tuán)“OEC”管理即海爾模式的調(diào)查》一文，國(guó)務(wù)院副總理鄒家華、李嵐清審閱后分別作了重要指示。鄒副總理認(rèn)為，海爾集團(tuán)是集體企業(yè)，但“國(guó)有企業(yè)能做到這樣，也會(huì)產(chǎn)生好效果”，并建議，“選一個(gè)時(shí)間去開一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，在全國(guó)或者一部分行業(yè)范圍內(nèi)推廣??”;李副總理認(rèn)為，“搞好大中型企業(yè)只靠上面想辦法是不行的，還要深入群眾，深入實(shí)際”?！邦愃魄鄭u海爾集團(tuán)的好經(jīng)驗(yàn)還不少，應(yīng)予以交流和推廣”。

之后，青島市委書記俞正聲和市長(zhǎng)秦家浩也作了批示。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏強(qiáng)調(diào)，“我們不僅要把”O(jiān)EC“看作企業(yè)文化的組成部分并進(jìn)一步達(dá)到共識(shí)。而且要發(fā)揮海爾人的聰明才智，不斷完善、提高，向新高度沖擊。其次，對(duì)”O(jiān)EC“采用、推廣的目的是要在市場(chǎng)上取勝，我們要使之在企業(yè)圍墻內(nèi)更趨成熟，在企業(yè)圍墻外接受考驗(yàn)??” 今天我報(bào)推出“OEC”的調(diào)查報(bào)告，意在使其他企業(yè)從中受到啟示。

青島海爾集團(tuán)從1991年創(chuàng)立并推行“OEC改良工程”即海爾模式以來(lái)，由于強(qiáng)化了內(nèi)部基礎(chǔ)管理，在沒有新的投入條件下，1992、1993年的銷售收入年增長(zhǎng)速度分別為44.80％和105.5％，利潤(rùn)的增幅則達(dá)到63.1％和301％，兩年時(shí)間翻兩番。今年該集團(tuán)的銷售形勢(shì)也很好，銷售收入和利潤(rùn)又比1993年增加了94.8％和170％。由于他們的產(chǎn)品高質(zhì)量、高信譽(yù)。產(chǎn)品不僅要預(yù)付款，甚至要憑票供應(yīng)，在目前市場(chǎng)狀況下，成為一個(gè)較特殊的現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)資金緊張的情況下，該企業(yè)流動(dòng)資金沒有任何問題。海爾強(qiáng)化管理模式的成果還表現(xiàn)在工廠的面貌上，我們?cè)谠撈髽I(yè)調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平之高令人叫絕。該廠廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一干二凈，空中傳動(dòng)鏈都用干凈的藍(lán)布罩著，而且布罩上也沒有灰塵??

一、海爾模式的基本情況

OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，即全方位對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。具體地說(shuō)就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng);所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

對(duì)事物發(fā)展過程的時(shí)事控制，確保事物的發(fā)展向預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。這一管理方法可以概括為五句話:總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。

總帳不漏項(xiàng)是海爾模式實(shí)施的基礎(chǔ)，它是指把企業(yè)所有事物按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運(yùn)行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體系完整、無(wú)漏項(xiàng)。

事事(物物)有人管、人人都管事(物)是指將總帳中的所有的事與物通過層層細(xì)化落實(shí)到各級(jí)人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到時(shí)事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)帳，明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等等。為確保其完整性，每個(gè)人的臺(tái)帳由其上一級(jí)主管審核后方可生效。

由于每個(gè)人的工作指標(biāo)明確，使其工作中既有壓力又有相對(duì)自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。就生產(chǎn)運(yùn)行而言，事事有人管相對(duì)容易，但物物有人管很多企業(yè)做不到。而我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海爾小到一扇玻璃、一臺(tái)消防器材，甚至道路、花草、樹木，都掛有“張三負(fù)責(zé)，李四檢查”的牌子，沒有發(fā)現(xiàn)任何管理死角。

管理憑效果，管人憑考核是指任何人在實(shí)施過程中，必須依據(jù)控制臺(tái)帳的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對(duì)的自由度下，每個(gè)人進(jìn)行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮，力求在期限內(nèi)用最短的時(shí)間，完成各自標(biāo)準(zhǔn)甚至高于標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)工作。對(duì)管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務(wù)，下班時(shí)交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核。沒有完成的要說(shuō)明原因以及解決的辦法;對(duì)生產(chǎn)工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由檢查人員每?jī)尚r(shí)一填，每日終了，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)照落實(shí)，并記錄標(biāo)記，通過自我審核后，附各種材料或證明工作績(jī)效的證據(jù)，報(bào)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核——即復(fù)審。上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其工作進(jìn)度、工作質(zhì)量等與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，進(jìn)行A、B、C分類考評(píng)。復(fù)審不是重復(fù)檢查，而是注重實(shí)際效果，通過對(duì)過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查來(lái)驗(yàn)證系統(tǒng)受控程度，復(fù)審是海爾模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

復(fù)審結(jié)束后，工人一天的工作成績(jī)以及一天的報(bào)酬也就顯示出來(lái)。在建立分配機(jī)制上，海爾模式是采取過點(diǎn)到位，一崗一責(zé)、一崗一薪的分配形式，管理崗位依據(jù)工作范圍知識(shí)面應(yīng)具備的程度、技能要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作負(fù)荷、腦力與體力的分配比例、知識(shí)更新快慢的速度等科學(xué)劃分，最終還要依據(jù)工作效果考核來(lái)計(jì)算實(shí)得報(bào)酬。工人工資每天填在“3E”卡上，月末憑“3E”卡兌現(xiàn)工資。

二、對(duì)海爾模式的思考

國(guó)有企業(yè)管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。管理是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，海爾的總經(jīng)理張瑞敏曾說(shuō)過這樣一個(gè)觀點(diǎn):企業(yè)就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，就要有充分的止動(dòng)力，而止動(dòng)力就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，對(duì)于企業(yè)，第一步應(yīng)該是先把基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)，否則就是有了好的機(jī)制，有了先進(jìn)的設(shè)備同樣會(huì)滑下來(lái)。

我們正處在一個(gè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，一些同志熱衷于“轟轟烈烈”地搞“改革”，而“扎扎實(shí)實(shí)地抓管理”卻沒有勁頭。然而，雖然搞好國(guó)有企業(yè)的關(guān)鍵在于深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，但是任何一項(xiàng)改革措施都要扎實(shí)的管理工更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）

作去貫徹實(shí)施，沒有行之有效的內(nèi)部管理，改革就難免會(huì)流于形式，甚至?xí)哌^場(chǎng)，而難以收到預(yù)期效果。因此，改革與管理是緊密相連，不可分割的，必須把兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，現(xiàn)代化工業(yè)要求有更嚴(yán)格的分工、更嚴(yán)格的管理。生產(chǎn)越社會(huì)化，這方面的要求就越高。如果用手工生產(chǎn)的方式來(lái)對(duì)待現(xiàn)代化工業(yè)，忽視嚴(yán)格分工基礎(chǔ)上的嚴(yán)格管理，就無(wú)法保證創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)現(xiàn)在必須引起我們的高度注意。

然而強(qiáng)化內(nèi)部管理又的確是一項(xiàng)艱苦細(xì)致的苦功夫。道理很多企業(yè)也都明白，但真正要他們?nèi)プ?，就往往沒有上項(xiàng)目擴(kuò)規(guī)模那么熱衷了。即使做了，也往往虎頭蛇尾，規(guī)章制度定了一堆，但堅(jiān)持不了幾日就檢查者松懈，做事者更松懈，最后不了了之，而海爾經(jīng)驗(yàn)的難能可貴之處則不僅僅在于它們制定了科學(xué)的、系統(tǒng)的規(guī)程，更在于它們?nèi)耆缫蝗?，日?fù)一日、不厭其煩、一絲不茍地按規(guī)定的條條框框?qū)嵤⒅鸩叫纬闪嗣總€(gè)職工的自覺行動(dòng)。

更多免費(fèi)下載，盡在管理資源吧（004km.cn）