第一篇：組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)

第一章

組織的概念：組織是在共同目標(biāo)指導(dǎo)下協(xié)同工作的人群社會(huì)實(shí)體單位；它建立一定的機(jī)構(gòu)，成為獨(dú)立的法

人；它又是通過分工合作協(xié)調(diào)配合人們行為的組織活動(dòng)動(dòng)過程。

對(duì)組織的含義包括以下幾點(diǎn)：1組織是動(dòng)態(tài)的組合活動(dòng)過程，是指組織工作或組織活動(dòng)。2組織是相對(duì)靜態(tài)的人群社會(huì)實(shí)體單位。3組織必須有共同的目標(biāo)，而它自身則是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段。4組織是有一定的需要?jiǎng)訖C(jī).情感和進(jìn)取心的團(tuán)體意識(shí)和精神的結(jié)合。5組織是一個(gè)投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，它與社會(huì)環(huán)境相互作用成為獨(dú)立的法人，并具有調(diào)節(jié).適應(yīng)發(fā)展變化功能的開放系統(tǒng)。6組織是物的系統(tǒng).人的系統(tǒng)和社會(huì)環(huán)境系統(tǒng)相結(jié)合的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。

人的行為特點(diǎn)：1）具有適應(yīng)性。2）具有多樣性。3）具有動(dòng)態(tài)性。4）具有可控性5）人的行為實(shí)質(zhì)是人的生理，心里因素與客觀環(huán)境相互作用的結(jié)果表現(xiàn)。

組織行為學(xué)的概念：是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理和行為反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。交叉性科學(xué)：是包括多科學(xué)科相交叉性與多層次相交切性多科學(xué)相交性就是在多種原有科學(xué)的相互交叉重疊的邊緣發(fā)展起來的新學(xué)科。

心理學(xué)是研究人類心理現(xiàn)象規(guī)律的科學(xué)。所謂心理現(xiàn)象的規(guī)律，包括心理活動(dòng)的規(guī)律和心理特征的規(guī)律兩部分。

第二章

組織行為學(xué)的研究方法，是從實(shí)際出發(fā)的實(shí)事求是的方法。它是全面揭示研究對(duì)象的重要手段。這種科學(xué)的研究方法只有如下六個(gè)特征；1研究程序的公開性2收集資料的客觀性3觀察和實(shí)驗(yàn)條件的可控性4分析方法的系統(tǒng)性5所得結(jié)論的再現(xiàn)性6對(duì)未來的預(yù)見性

研究的主要方法：1案例研究法：只是對(duì)組織的個(gè)體.群體或組織的一個(gè)或幾個(gè)以至跟多變量之間的關(guān)系作出描述和說明。

觀察法：觀察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮膚等感覺器官為工具，直接觀察人們的行為，并通過對(duì)外在行為的分析去推測(cè)人滿內(nèi)在的心理狀態(tài)。

心里測(cè)驗(yàn)法：這是采用標(biāo)準(zhǔn)化的心里測(cè)量表活精密的測(cè)驗(yàn)儀器以及各種圖表，來測(cè)量被測(cè)者有關(guān)智力.能力傾向.興趣愛好.個(gè)性性格.成就需要等心理和行為特征的研究方法。

調(diào)查法：這是與系統(tǒng)觀察法密切相聯(lián)系的方法。它主要是了解被調(diào)查者對(duì)某一是事物的想法.感情和滿意度。實(shí)驗(yàn)法包括實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)法.現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)法.現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)法.準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)法。

第二篇：組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

名詞解釋題復(fù)習(xí)指導(dǎo)

1.群體：是由兩個(gè)人或兩人以上互動(dòng)的個(gè)體組成，個(gè)體之間具有穩(wěn)定關(guān)系與共同目標(biāo)、彼此意識(shí)到同屬于一群的集體。

2.人際關(guān)系：是個(gè)體之間在社會(huì)活動(dòng)中形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系。

3.首因效應(yīng)：首因效應(yīng)是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍?duì)后來獲得的新信息的解釋。

4.組織行為： 組織行為是指各類組織的每個(gè)成員在工作過程中表現(xiàn)出的所有行為。

5.社會(huì)知覺：是指?jìng)€(gè)體對(duì)他人、人際關(guān)系、社會(huì)事件等的知覺。

6、組織層次：是指從最基層員工到最高經(jīng)理所具有的等級(jí)數(shù)目。

7.同質(zhì)群體：同質(zhì)群體是指成員在各個(gè)方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務(wù)相應(yīng)的技能與經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效也可能不高。

8.首因效應(yīng)：首因效應(yīng)是人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至?xí)笥覍?duì)后來獲得的新信息的解釋。

9.工作滿意：工作滿意是一組員工對(duì)本職工作各個(gè)方面的積極或消極的感情。

10、人際吸引：人際吸引是個(gè)體對(duì)他人的積極評(píng)價(jià)和感受。如果被某人所吸引，人們會(huì)想與他相識(shí)并喜歡同他在一起。

11.人格：是個(gè)體獨(dú)有的穩(wěn)定的心理特征的總和，它決定了一個(gè)人的行為方式與他人的差異。組織發(fā)展：是指全面應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)與技術(shù)，有計(jì)劃地變革與開發(fā)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和文化等以提高組織有效性的過程。

簡(jiǎn)答題復(fù)習(xí)

1.簡(jiǎn)述強(qiáng)化程序?qū)?jī)效和行為的影響。

強(qiáng)化程序分為連續(xù)性強(qiáng)化和間斷性（部分）強(qiáng)化。部分強(qiáng)化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。

下面以報(bào)酬形式作為強(qiáng)化物來看強(qiáng)化程序?qū)?jī)效和行為的影響：

固定間隔的強(qiáng)化程序，根據(jù)固定時(shí)間付酬，如月薪、年薪，導(dǎo)致平均績(jī)效，行為迅速消退；固定比率的強(qiáng)化程序，根據(jù)具體反應(yīng)數(shù)量付酬，如計(jì)件工資，導(dǎo)致很高穩(wěn)定績(jī)效，行為中速消退；可變間隔的強(qiáng)化程序，多種時(shí)間段后付酬，如不定期發(fā)獎(jiǎng)，導(dǎo)致中高穩(wěn)定績(jī)效，行為緩慢消退；可變比率的強(qiáng)化程序，僅給某些反應(yīng)付酬，如獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)不嚴(yán)格依據(jù)銷售量，導(dǎo)致很高績(jī)效，行為極慢消退。

2.簡(jiǎn)述創(chuàng)造性問題解決的步驟。

人們認(rèn)為創(chuàng)造性問題解決包括以下四個(gè)階段：

1．準(zhǔn)備階段。創(chuàng)造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個(gè)問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統(tǒng)化，形成自已的知識(shí)，了解問題的性質(zhì)，澄清疑難的關(guān)鍵等。

2．醞釀階段。最大的特點(diǎn)是潛意識(shí)的參與。

3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創(chuàng)造主體突然間被特定情景下的某一個(gè)特定啟發(fā)喚醒，創(chuàng)造性的新意識(shí)猛然地被發(fā)現(xiàn)，以前的困擾頓時(shí)一一化解，問題順利解決。

4．驗(yàn)證階段。這是個(gè)體對(duì)整個(gè)創(chuàng)造過程的反思，經(jīng)驗(yàn)解決方法是否正確的驗(yàn)證期。

3.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的。一般而論，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大主要活動(dòng)之一。領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動(dòng)上的側(cè)重點(diǎn)各不相同。

管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領(lǐng)導(dǎo)則意味著前進(jìn)、指揮、帶領(lǐng)跟隨者探索新領(lǐng)域。

管理者通過計(jì)劃與預(yù)算處理復(fù)雜問題，他們?cè)O(shè)置目標(biāo)，確定完成目標(biāo)的方法，分配資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相反，領(lǐng)導(dǎo)者首先規(guī)劃組織的遠(yuǎn)景以引導(dǎo)下屬的行為，然后開發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景。

4.簡(jiǎn)述矩陣結(jié)構(gòu)。

矩陣結(jié)構(gòu)是一種根據(jù)職能和項(xiàng)目（或產(chǎn)品）兩個(gè)變量設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)形式。

矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是能夠在不同項(xiàng)目或產(chǎn)品間靈活配備資源；主要缺點(diǎn)是因?yàn)殡p重職權(quán)的存在，如果協(xié)作不好會(huì)出現(xiàn)混亂。

5.群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過那幾個(gè)階段？

群體的形成與發(fā)展需要經(jīng)過一系統(tǒng)相互聯(lián)系的階段：

1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準(zhǔn)則。

2．震蕩階段。關(guān)鍵特征是群體內(nèi)部沖突不斷。

3．規(guī)范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對(duì)群體有較強(qiáng)的認(rèn)同感。

4．執(zhí)行階段。群體開始把主要精力用于完成任務(wù)。

最后，中止階段。群體解散或自動(dòng)消失。

6.簡(jiǎn)述組織環(huán)境的特征并舉例說明與其相適應(yīng)的企業(yè)。

可以從兩個(gè)方面來描述一個(gè)組織所面對(duì)的外部環(huán)境的特征：

復(fù)雜性和穩(wěn)定性。前者指影響組織運(yùn)行的外部因素的多少；后者指影響組織運(yùn)行的外部因素在某一時(shí)期內(nèi)的變化情況。根據(jù)復(fù)雜性和穩(wěn)定性與否，可以劃分為四種類型的組織環(huán)境，并且相對(duì)應(yīng)且適應(yīng)于其中不同的企業(yè)（或行業(yè)）。

（1）簡(jiǎn)單且不穩(wěn)定環(huán)境類型：服裝業(yè)、玩具制造業(yè)。

（2）簡(jiǎn)單且穩(wěn)定環(huán)境類型：食品加工業(yè)、采礦業(yè)。

（3）復(fù)雜且穩(wěn)定環(huán)境類型：化工業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)。

（4）復(fù)雜且不穩(wěn)定的環(huán)境類型：信息業(yè)、民航業(yè)。

7、簡(jiǎn)述組織社會(huì)化的過程。

組織社會(huì)化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。

1．預(yù)期社會(huì)化人們預(yù)期組織的某一具體角色是什么樣子

2．遭遇人們進(jìn)入到組織開始承擔(dān)某一個(gè)角色

3．同化員工從新來者轉(zhuǎn)變成為組織的參與者

4．離職退休或者辭職

論述題復(fù)習(xí)

1.論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。

確立組織結(jié)構(gòu)的維度、選擇組織結(jié)構(gòu)的類型時(shí)，應(yīng)考慮以下因素：

1．環(huán)境。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是機(jī)械的；如果環(huán)境是不穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)常常是有機(jī)的。

2．技術(shù)。隨著環(huán)境從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從穩(wěn)定到多變，隨著技術(shù)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)從職能結(jié)構(gòu)經(jīng)由分部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)過渡到網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

3．戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變，組織結(jié)構(gòu)隨之也應(yīng)該改變。

4．組織規(guī)模。組織規(guī)模的大小聯(lián)系著不同的組織結(jié)構(gòu)特征。

5．組織生命周期。組織生命周期分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化以及精細(xì)階段，不同階段具有不同的組織結(jié)構(gòu)特征。

2.論述行為科學(xué)時(shí)期組織理論的基本特點(diǎn)。

行為科學(xué)是運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的理論和方法來研究工作環(huán)境中個(gè)人和群體行為的一門綜合性和交叉性學(xué)科。行為科學(xué)時(shí)期的組織理論基本特點(diǎn)是：

1．組織是一個(gè)心理、社會(huì)系統(tǒng)；

2．組織是一個(gè)平衡系統(tǒng)；

3．組織是一個(gè)提供合理決策的機(jī)構(gòu)；

4．組織具有非正式的一面；

5．組織是一個(gè)影響力系統(tǒng)；

6．組織是一個(gè)溝通系統(tǒng)；

7．組織是一個(gè)人格整合系統(tǒng)；

8．組織是一個(gè)人-機(jī)的配合的系統(tǒng)。

行為科學(xué)時(shí)期的組織理論對(duì)于組織問題的研究和管理都是一場(chǎng)革命。它們更多地研究組織的動(dòng)態(tài)方面，強(qiáng)調(diào)收集實(shí)證資料，以及強(qiáng)調(diào)非正式組織。

3.論述組織結(jié)構(gòu)及其主要維度。

組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)的主要維度包括：

1．專門化。指工作分工的粗細(xì)程度。

2．組織層次。指從最基層員工到最高層經(jīng)理所具有的等級(jí)數(shù)目。

3．管理幅度。指向一個(gè)主管直接匯報(bào)工作的下屬的人數(shù)。

4．集權(quán)水平。指決策權(quán)集中于哪一職權(quán)等級(jí)。

5．正規(guī)化。指組織中使用書面文件的數(shù)量。

6．標(biāo)準(zhǔn)化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7．復(fù)雜性。指組織各部分的數(shù)量。

8．職業(yè)化。指員工接受正規(guī)教育、正規(guī)培訓(xùn)的水平。

9．人事比例。指組織負(fù)責(zé)人員的分布比例。

4、論述組織學(xué)習(xí)及其過程。

組織學(xué)習(xí)是指旨在幫助各類組織開發(fā)、使用各種知識(shí)以持續(xù)提高組織有效性的變革過程。

組織學(xué)習(xí)過程包括四個(gè)相互聯(lián)系的階段：

1．發(fā)現(xiàn)；指識(shí)別出追求的目標(biāo)與實(shí)際的狀況之間存在的差距。

2．發(fā)明；指設(shè)計(jì)各種解決辦法以縮小差距。

3．生產(chǎn)；指執(zhí)行解決方案；

4．概括；指得出解決方案是否有效的結(jié)論，并運(yùn)用到其他條件下。

5.論述促進(jìn)溝通的一般途徑。

促進(jìn)溝通的一般途徑主要包括：

1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個(gè)連續(xù)體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。

2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的，即有助于溝通的持續(xù)進(jìn)行。

3．適當(dāng)自我暴露。自我暴露是指?jìng)€(gè)體把有關(guān)自已的信息溝通給別人。

4．主動(dòng)傾聽。主動(dòng)傾聽對(duì)于增加建設(shè)性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個(gè)綜合運(yùn)用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。

6.試述組織文化與組織績(jī)效的關(guān)系。

組織文化具有多種功能，大家最關(guān)心的問題是組織文化與組織績(jī)效是否直接相關(guān)。彼得斯和沃德曼的觀點(diǎn)是強(qiáng)文化是強(qiáng)績(jī)效優(yōu)異企業(yè)具有的重要特征，強(qiáng)文化是指組織成員擁有一套比較一致的價(jià)值觀。

（1）強(qiáng)文化通常能促進(jìn)戰(zhàn)略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰(zhàn)略和執(zhí)行；

（2）強(qiáng)文化可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同，即組織成員追求同樣的目標(biāo)；

（3）強(qiáng)文化能夠激勵(lì)員工，使他們獻(xiàn)身于組織的發(fā)展與成功。

然而，研究表明，強(qiáng)文化不一定總比弱文化好?？磥恚瑔栴}的關(guān)鍵不在于文化的強(qiáng)弱，而是取決于文化的類型和內(nèi)涵。只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的文化，才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)與組織績(jī)效相互聯(lián)系。

此外，通過工程衰退企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰落的主要原因之一是病態(tài)文化。病態(tài)文化的基本特征是：（1）經(jīng)理自命不凡，夸夸其談。（2）長(zhǎng)期受這種文化影響的經(jīng)理，無視人們對(duì)公司現(xiàn)在的經(jīng)營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領(lǐng)導(dǎo)才能和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，形成了偏重公司經(jīng)營穩(wěn)定的狀況。

案例分析題

通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發(fā)現(xiàn)公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)率和員工的士氣，于是他決定“讓適當(dāng)?shù)男畔⑼ㄟ^適當(dāng)?shù)拿浇樵谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)適當(dāng)?shù)氖鼙姟薄?/p>

他首先從各種專業(yè)刊物上復(fù)印了數(shù)篇論文與報(bào)告，發(fā)給每位高級(jí)主管，讓他們認(rèn)識(shí)到有效的溝通能夠提高組織績(jī)效。接著，他和顧問們一起重新設(shè)計(jì)了溝通系統(tǒng)。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報(bào)《每日新聞》的內(nèi)容，從側(cè)重行業(yè)信息到側(cè)重公司消息。同時(shí)，他還創(chuàng)辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報(bào)告公司發(fā)生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術(shù)；《聯(lián)系活動(dòng)》探討如何改進(jìn)勞資關(guān)系，論述減少成本、提高質(zhì)量、保持優(yōu)勢(shì)的各種措施；《焦點(diǎn)透視》刊登對(duì)經(jīng)理、顧客、員工、供應(yīng)商、工會(huì)官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對(duì)面會(huì)談。會(huì)談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。

溝通審計(jì)表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發(fā)布的信息；現(xiàn)在，80%的員工不但信任管理層，還對(duì)公司的溝通系統(tǒng)表示滿意。更重要的是，公司的運(yùn)營成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。

1．艾克蒂斯的溝通計(jì)劃是否有效？為什么？

2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？

解答:

案例分析要點(diǎn)：

面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進(jìn)計(jì)劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績(jī)效。

案例題復(fù)習(xí)

案例一：《尊重 理解 信賴》王安電腦公司

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：

第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。

根據(jù)弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高?！埃帧北硎酒谕?，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！埃拧北硎拘r(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，Ｍ員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；Ｖ目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：Ｅ不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。Ｅ代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。

案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費(fèi)

（研究所里來了個(gè)老費(fèi)）案例分析

1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。

老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。

2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？

季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。

（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。

季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。

3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？

1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。

案例三：《古井酒廠》

新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī).展望未來的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入

5.96億元，利稅3.29億元，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性.創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。

為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報(bào)》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動(dòng)。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“1995年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

問題：

⒈讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？

2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？

參考答案或提示：

1．王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2．這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？

① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。

案例四：《怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)》

魏亮老師為何想不通

魏亮是高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)工作。去年他是全校的先進(jìn)教師。他熱愛教學(xué)。仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博土畢業(yè)，來校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對(duì)這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師主要是教好書”?？稍诮衲昴甑自u(píng)比時(shí)，孫強(qiáng)被評(píng)為先進(jìn)教師，并獲獎(jiǎng)金1000元；而魏亮卻沒被評(píng)上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂,美女

問題： 1，魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)?請(qǐng)用公平理論來分析

2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。

參考答案或提示：

1、通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。

案例五：《大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)》

主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：企業(yè)管理對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)永恒的主題，在企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，在企業(yè)的發(fā)展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有企業(yè)中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。

首先，公司針對(duì)方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把貢獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展，要和社會(huì)環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)到一致。

如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實(shí)施呢？這就離不開我們的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展，都作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)行。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們企業(yè)文化的運(yùn)行，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，進(jìn)而能夠帶動(dòng)起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，企業(yè)的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充分體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)行，特別是通過企業(yè)文化的建設(shè)，已和美國有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充分證明了這樣一個(gè)道理。

問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化

大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZD小組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成長(zhǎng)案例》

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)

問題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。

參考答案或提示：

這個(gè)案例是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)用激勵(lì)理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論分析案例：

內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。

1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。

2．成就需要激勵(lì)理論

這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。

（二）運(yùn)用過程型激勵(lì)理論分析案例

這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中：

（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績(jī)效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。所以，這個(gè)案例顯示出，研制工作本身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完成任務(wù)的效價(jià)、以及外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時(shí)，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎(jiǎng)酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動(dòng)，并最終獲得成功。

這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人對(duì)于企業(yè)和國家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)?？梢酝ㄟ^教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。

第三篇：《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料2011、41、氣質(zhì)：是人的心理活動(dòng)的動(dòng)力特點(diǎn)。同一般所謂的“脾氣”、“秉性”相近。它在人參與的不同活動(dòng)中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動(dòng)的內(nèi)容、動(dòng)機(jī)和目的。氣質(zhì)是個(gè)人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。

2、群體：是相互依存和相互作用的動(dòng)態(tài)整體。組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標(biāo)。

3、組織文化：是指在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。

4、激勵(lì)因素：是指和工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，或者使這類需要得到滿足，往往能給職工以很大程度上的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有利于充分、持久地調(diào)動(dòng)職工的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會(huì)引起職工太大的不滿意。

5、人際關(guān)系：也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來的人與人之間的關(guān)系。人際關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種社會(huì)關(guān)系，它包含在社會(huì)關(guān)系體系之內(nèi)，而社會(huì)關(guān)系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過各種復(fù)雜的人際關(guān)系表現(xiàn)出來。

6、個(gè)性：是指一個(gè)人整個(gè)的心理面貌，是經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特征的總和。

7、群體規(guī)范：有群體成員們建立的行為準(zhǔn)則，或是指群體成員適當(dāng)行為的共同期望。

8、組織：是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而設(shè)計(jì)的人群集合體，是每個(gè)成員在這個(gè)集合體中進(jìn)行各種活動(dòng)的構(gòu)架系統(tǒng)。

9、社會(huì)知覺可分為哪些知覺？

(1)對(duì)人知覺。這是指通過對(duì)他人外部形態(tài)和行為特征的知覺，進(jìn)而借以了解其心理活動(dòng)；(2)人際知覺。這是指對(duì)人與人之間關(guān)系的知覺，這種知覺主要是在人際交往中發(fā)生的，以各種交際行為為知覺對(duì)象；(3)角色知覺。這是指對(duì)人們所表現(xiàn)的角色行為的知覺。人們通過人際交往、社會(huì)活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)，不斷產(chǎn)生對(duì)他人的各種角色知覺，并借助于思維活動(dòng)，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成角色意識(shí)；(4)因果關(guān)系知覺。這是指在有關(guān)的一系列社會(huì)知覺中對(duì)其因果關(guān)系的知覺。這種知覺的形成，一方面取決于有足夠的某種社會(huì)知覺，另一方面借助于思維的作用，分析出知覺之間的因果關(guān)系。

10、態(tài)度的特征有哪些？

(1)態(tài)度的社會(huì)性。這是指人的態(tài)度產(chǎn)生于社會(huì)中，并指向和作用于社會(huì)。(2)態(tài)度的針對(duì)性。這是指任何一種態(tài)度都有其相對(duì)應(yīng)的特定對(duì)象，即“態(tài)度對(duì)象”。(3)態(tài)度的協(xié)調(diào)性。這是指構(gòu)成一種態(tài)度的各個(gè)因素是協(xié)調(diào)一致的。(4)態(tài)度的穩(wěn)定性。這是指態(tài)度一旦形成，將持續(xù)一段時(shí)間而不輕易改變。在這方面情感起著突出的作用。(5)態(tài)度的兩極性。這是指對(duì)事物往往有兩種相互對(duì)立的極端態(tài)度，如積極與消極，肯定與否定等。(6)態(tài)度的間接性。這是指態(tài)度只是行為表現(xiàn)前的心理狀態(tài)，即行為準(zhǔn)備狀態(tài)。

11、領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)態(tài)過程有哪些特點(diǎn)？

(1)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者通過領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、控制與被控制、指揮與被指揮的關(guān)系實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)。(2)領(lǐng)導(dǎo)是一種“投入”與“產(chǎn)出”。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是一種“投入”，而它的“產(chǎn)出”卻表現(xiàn)為他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)效率的評(píng)定主要看被領(lǐng)導(dǎo)者行為的效率。(3)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導(dǎo)過程實(shí)際上是這三個(gè)因素相互作用的過程。

(4)領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬施加影響的同時(shí)受到下屬的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的正確領(lǐng)導(dǎo)行為往往引起下屬的積極反應(yīng)。

12、一個(gè)人的壓力體驗(yàn)受到哪些因素的制約？

(1)知覺。人的知覺不同，所體驗(yàn)的壓力也不同。(2)經(jīng)歷。一個(gè)人經(jīng)歷的壓力的多少往往影響其對(duì)壓力的體驗(yàn)。過去的成敗經(jīng)歷都會(huì)影響其對(duì)當(dāng)前壓力的體驗(yàn)。(3)壓力和工作績(jī)效。合適的壓力水平會(huì)導(dǎo)致工作績(jī)效的優(yōu)化。太大或太小的壓力均可能導(dǎo)致低的工作績(jī)效(4)人際關(guān)系。人際關(guān)系好的人在場(chǎng)，有助于增強(qiáng)個(gè)人信心，有效地處理壓力，反之，降低對(duì)付壓力的能力。

13、社會(huì)知覺會(huì)發(fā)生哪些偏差?

社會(huì)知覺是對(duì)人和社會(huì)群體的知覺。它包括對(duì)人知覺、人際知覺、角色知覺、因果關(guān)系知覺。由于受某些知覺規(guī)律的影響，社會(huì)知覺可能發(fā)生以下偏差：第一印象效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)、定型效應(yīng)。

14、簡(jiǎn)述工作態(tài)度與工作績(jī)效的關(guān)系。

工作態(tài)度是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。工作態(tài)度作為工作的內(nèi)在心理動(dòng)力，引發(fā)各種工作行為，就是工作態(tài)度的功能。這種態(tài)度的功能主要包括影響對(duì)工作的知覺與判斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等。一般講，積極的工作1 1

態(tài)度對(duì)工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等產(chǎn)生積極的影響，能夠提高工作效率，取得良好的工作績(jī)效，反之，消極的工作態(tài)度，由于受中介因素的影響，使工作態(tài)度與工作績(jī)效的關(guān)系十分復(fù)雜。

15、人際關(guān)系的重要性著重體現(xiàn)在哪些方面?

每一個(gè)生活在社會(huì)中的人都要和其他人發(fā)生各種各樣的相互關(guān)系，這種關(guān)系就是人際關(guān)系。人際關(guān)系的重要性主要表現(xiàn)如下：(1)人際關(guān)系影響群體內(nèi)聚力和工作效率；(2)人際關(guān)系影響職工的身心健康；(3)人際關(guān)系影響職工的自我發(fā)展與自我完善。

16、簡(jiǎn)述沖突與競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。

沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。沖突與競(jìng)爭(zhēng)不同。沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方。而競(jìng)爭(zhēng)的雙方則具有同一個(gè)目標(biāo)，不需要發(fā)生勢(shì)不兩立的爭(zhēng)奪。

17、聯(lián)系實(shí)際談?wù)動(dòng)绊懭后w內(nèi)聚力的因素有哪些，如何提高群體內(nèi)聚力？

1、內(nèi)聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。內(nèi)聚力指的是群體成員彼此之間的“粘合力”。沒有內(nèi)聚力，一群人不能被稱作為一個(gè)群體。

2、影響群體內(nèi)聚力的因素有：

(1)態(tài)度和目標(biāo)的一致性。群體成員擁有相似的態(tài)度與目標(biāo)，有利于增強(qiáng)群體的內(nèi)聚力。(2)外部的威脅。這種群體成員不得不團(tuán)結(jié)一致與外界抗?fàn)?。若?jìng)爭(zhēng)不適度也可能導(dǎo)致內(nèi)聚力下降。(3)群體規(guī)模。一般講小群體成員有更多彼此交流的機(jī)會(huì)，因而比大群體內(nèi)聚力高。況且群體越大，成員的態(tài)度和價(jià)值觀差異也增大，異質(zhì)也增多。

(4)獎(jiǎng)酬體制。以群體為單位的獎(jiǎng)酬制度使成員們意識(shí)到他們的命運(yùn)連在一起，因此增加合作精神。(5)班組的組合。一般講，以人際吸引、價(jià)值觀和目標(biāo)的一致 基礎(chǔ)的班組比隨機(jī)組成的班組有更高的工作滿意感。(6)與外界的隔離。這種群體成員容易產(chǎn)生同命運(yùn)感以及共同抵御外界威脅的需要。(7)群體的績(jī)效。群體的成功使群體產(chǎn)生優(yōu)越感，彼此增進(jìn)好感，更易團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。

3、聯(lián)系所在單位工作群體的實(shí)際，談?wù)勌岣邇?nèi)聚力的體會(huì)。

18、論述組織行為學(xué)與管理心理學(xué)的區(qū)別與聯(lián)系。

組織行為學(xué)與管理心理學(xué)兩個(gè)學(xué)科的聯(lián)系集中表現(xiàn)在心理活動(dòng)與行為的聯(lián)系上，心理活動(dòng)是行為的內(nèi)在動(dòng)因，心理活動(dòng)只有通過行為來表現(xiàn)和衡量；行為是心理活動(dòng)的外在表現(xiàn)，行為是在一定心理活動(dòng)指導(dǎo)下進(jìn)行的。管理心理學(xué)在側(cè)重研究管理中的心理活動(dòng)規(guī)律性時(shí)，離不開行為研究；組織行為學(xué)在側(cè)重研究組織中的行為規(guī)律時(shí)，也離不開心理研究。兩個(gè)學(xué)科的區(qū)別集中表現(xiàn)在研究對(duì)象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。管理心理學(xué)側(cè)重于把心理學(xué)的原理原則應(yīng)用于管理，主要是研究行為內(nèi)在的心理活動(dòng)規(guī)律性，并相應(yīng)地采取管理對(duì)策，側(cè)重于實(shí)踐和應(yīng)用。而組織行為學(xué)則主要研究作為心理的外在表現(xiàn)的行為在組織中的發(fā)展規(guī)律性，側(cè)重于學(xué)術(shù)和理論研究。組織行為學(xué)的理論源泉比管理心理學(xué)更廣泛，它不僅來自心理學(xué)，還來自社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)等。其應(yīng)用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理，而且把社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。

19、案例分析題1

某市場(chǎng)火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著。窗外正排著長(zhǎng)長(zhǎng)的購票隊(duì)伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓(xùn)斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說愛？”后面的旅客也不分清紅皂白地轟起來了。面對(duì)這種情景，這位女售票員不是針鋒相對(duì)，也不是反唇相譏，而是謙和地說：“非常抱歉，讓你久等了。”接著她還簡(jiǎn)要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說，女旅客平心靜氣地回到自己的列位上，售票工作又正常地進(jìn)行了。

問題：

1、這個(gè)案例涉及什么理論？并簡(jiǎn)要地闡述這個(gè)理論。

2、這位女售票員為什么能順利地處理這一場(chǎng)口角。

答：

1、這個(gè)案例涉及溝通中的相互作用分析理論。這個(gè)理論指出，每個(gè)人在溝通中往往處于一種自我狀態(tài)。“父母自我狀態(tài)”，以權(quán)威與優(yōu)越感為標(biāo)志，通常表現(xiàn)為統(tǒng)治、責(zé)罵和其他專制作用?！皟和晕覡顟B(tài)”以沖動(dòng)、好奇為特征?！俺扇俗晕覡顟B(tài)”以客觀理智為特征。上述三種心理狀態(tài)，匯合為人的性格，而且蘊(yùn)藏在人的潛意識(shí)中，在一定條件下，會(huì)不自覺地表現(xiàn)出來。在每一個(gè)人身上，這三種自我心理狀態(tài)的比重并不相同，因而溝通行為的效果也不一樣。

2、這位女售票員之所以能夠順利地處理這場(chǎng)口角，是由于她以“成人自我狀態(tài)”與別人，即與顧客溝通。她將局面扭轉(zhuǎn)到成人－成人的模式中，即注意事實(shí)根據(jù)和理智的分析，總代表地、合乎邏輯地分析顧客不滿、指責(zé)的情況，心平氣和地與顧客進(jìn)行溝通，從而取得了顧客的諒解。

案例分析題

2王明在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小王對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)?？善致犝f別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小王，如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小王就辭職去另一家化妝用品公司了。

問題：1．小王為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。

2．小王能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。

答：1．亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小王覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小王產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

2．麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小王算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

20、組織行為學(xué)是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的科學(xué)。

21、管理是協(xié)調(diào)、控制和指揮共同勞動(dòng)的人們，為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取得盡可能好的效益的過程。

22、價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。價(jià)值觀及其體系是法定人的行為的心理基礎(chǔ)。

23、態(tài)度是個(gè)人對(duì)某一對(duì)象所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向。

24、能力是個(gè)人完成某種活動(dòng)所必備的心理特征。

25、在群體的類型中，對(duì)于發(fā)展新思想和新產(chǎn)品，開放群體更有效。

26、認(rèn)知心理學(xué)派的激勵(lì)理論都認(rèn)為了解人的內(nèi)在心理狀態(tài)對(duì)有效地激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)，預(yù)測(cè)人的行為具有決定性作用。

27、美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯根據(jù)社會(huì)心理學(xué)中認(rèn)知失調(diào)理論于1963年前后提出公平理論。

28、組織是一個(gè)有共同目標(biāo)和一定邊界的社會(huì)實(shí)體和活動(dòng)過程及活動(dòng)系統(tǒng)。

29、按照強(qiáng)化理論，只要控制行為的后果就可達(dá)到控制和預(yù)測(cè)人的行為的目的。

30、著名的心理學(xué)家勒溫指出，在組織變革中，人的變革是最重要的。

31、組織文化追求的是一種組織的整體優(yōu)勢(shì)和組織成員的良好的集體感受。

32、組織行為學(xué)的性質(zhì)、特點(diǎn)是：(1)邊緣性、綜合性；(2)兩重性；(3)實(shí)用性。

33、組織變量是由結(jié)構(gòu)變量與因果變量這兩個(gè)變量組成的。

34、組織行為學(xué)的內(nèi)容體系與結(jié)構(gòu)除了研究組織行為學(xué)的對(duì)象與方法外，還研究個(gè)體心理與行為、人際關(guān)系與群體行為、領(lǐng)導(dǎo)行為及其有效性、組織行為與管理。

35、以媒介劃分，信息溝通可以分為書面溝通、口頭溝通、垂直溝通

36、塔克曼認(rèn)為，群體發(fā)展要經(jīng)過形成階段、風(fēng)暴階段、正?；A段、發(fā)揮作為階段。

37、群體決策方式的研究指出，群體決策的完全一致原則具有如下特點(diǎn)：解決復(fù)雜問題的質(zhì)量好、解決簡(jiǎn)單問題的質(zhì)量好、可接受性好、所需時(shí)間很多。

38、領(lǐng)導(dǎo)行為及其有效性的理論研究，一般包括：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。

39、個(gè)人對(duì)本人的事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)，除了挑選職業(yè)外，一般要通過以下途徑來實(shí)現(xiàn)挑選組織、挑選工作崗位。

40、領(lǐng)導(dǎo)決策的形成過程中必須遵循以下原則：信息準(zhǔn)全原則、可行性原則、對(duì)比擇優(yōu)原則、團(tuán)體決策原則、時(shí)效原則。

41、氣質(zhì)是個(gè)人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征。神經(jīng)過程可分為興奮過程和抑制過程，其基本特征除了神經(jīng)過程的強(qiáng)度外，還有神經(jīng)過程的均衡性、神經(jīng)過程的靈活性。

42、信息溝通的障礙可以從以下方面考慮發(fā)訊者的問題、受訊者的問題、溝通通道的問題。

43、心理學(xué)家修茲認(rèn)為人際關(guān)系的需求包括包容需求、控制需求、感情需求。

第四篇：《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)資料(專)

《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)資料（?？疲?/p>

一、單項(xiàng)選擇題

1.被譽(yù)為管理心理學(xué)之父的是()。

A.梅奧B.萊維特C.維卡D.斯克伯茲

2.最早發(fā)現(xiàn)工作群體的重要性的是()。

A.霍桑試驗(yàn)B.萊維特的研究C.維卡的研究D.馬斯洛的研究

3.管理者角色學(xué)派的代表人物是()。

A.泰勒B.韋伯C.勒溫D.明茲伯格

4..領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力一般由三部分組成，即資源控制權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)和()。

A.指揮權(quán)B.獎(jiǎng)懲權(quán)C.決策權(quán)D.人事權(quán)

5．在組織變革理論中，提出適應(yīng)循環(huán)學(xué)說的學(xué)者是（）。

A．盧因(Kurt Lewin)B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein)D．唐納利(H．Donnelly)

6．在激勵(lì)理論類型中，重點(diǎn)研究動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)選擇的理論是（）。

A．內(nèi)容型激勵(lì)理論B．行為改造型激勵(lì)理論

C．過程型激勵(lì)理論D．綜合型激勵(lì)理論

7.在組織中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力影響力與非權(quán)力影響力的關(guān)系表現(xiàn)為（）。

A.正比關(guān)系B.反比關(guān)系C.負(fù)相關(guān)關(guān)系D.無相關(guān)關(guān)系

8.組織行為學(xué)中把企業(yè)家不斷地調(diào)整既定的目標(biāo)、方針、策略和管理方式以適應(yīng)發(fā)生變化的環(huán)境的能力稱為（）。

A.決策能力B.創(chuàng)新能力C.應(yīng)變能力D.協(xié)調(diào)能力

9.倡導(dǎo)“胡蘿卜加大棒”式的管理方式的理論是()。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

10.組織文化的核心是()

A.組織作風(fēng)與傳統(tǒng)習(xí)慣B.組織目標(biāo)與宗旨

C.組織的規(guī)章制度D.組織共同的價(jià)值觀

二、名詞解釋

1、價(jià)值觀

2、群體規(guī)范

3、工作態(tài)度

4、人格

5、領(lǐng)導(dǎo)

三、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述組織行為學(xué)與管理心理學(xué)的區(qū)別與聯(lián)系？

2、簡(jiǎn)述正式組織與非正式組織？

3、簡(jiǎn)述組織文化的特點(diǎn)及功能？

四、論述題

1、論述古典組織理論的基本特點(diǎn)。

五、案例分析

案例1：

50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。

從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大 1

數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。

科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。請(qǐng)分析：

1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？

2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？

《組織行為學(xué)》參考答案

一、單項(xiàng)選擇.B 2.A 3.D 4.B5.C 6.C 7.A8 C9.A10.D

二、名詞解釋

1、價(jià)值觀價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。

2、群體規(guī)范群體規(guī)范是每個(gè)成員必須遵守的已經(jīng)確立的思想、評(píng)價(jià)和行為的標(biāo)準(zhǔn)。

3、工作態(tài)度工作態(tài)度是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向，包括工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度等。

4、人格：人格是人的品格操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成與操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下就是人格發(fā)展過程的每個(gè)階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個(gè)過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程

5、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程

三、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述組織行為學(xué)與管理心理學(xué)的區(qū)別與聯(lián)系

答：組織行為學(xué)與管理心理學(xué)兩個(gè)學(xué)科的聯(lián)系集中表現(xiàn)在心理活動(dòng)與行為的聯(lián)系上，心理活動(dòng)是行為的內(nèi)在動(dòng)因，心理活動(dòng)只有通過行為來表現(xiàn)和衡量；行為是心理活動(dòng)的外在表現(xiàn)，行為是在一定心理活動(dòng)指導(dǎo)下進(jìn)行的。管理心理學(xué)在側(cè)重研究管理中的心理活動(dòng)規(guī)律性時(shí)，離不開行為研究；組織行為學(xué)在側(cè)重研究組織中的行為規(guī)律時(shí)，也離不開心理研究。兩個(gè)學(xué)科的區(qū)別集中表現(xiàn)在研究對(duì)象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。管理心理學(xué)側(cè)重于把心理學(xué)的原理原則應(yīng)用于管理，主要是研究行為內(nèi)在的心理活動(dòng)規(guī)律性，并相應(yīng)地采取管理對(duì)策，側(cè)重于實(shí)踐和應(yīng)用。而組織行為學(xué)則主要研究作為心理的外在表現(xiàn)的行為在組織中的發(fā)展規(guī)律性，側(cè)重于學(xué)術(shù)和理論研究。組織行為學(xué)的理論源泉比管理心理學(xué)更廣泛，它不僅來自心理學(xué)，還來自社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)等。其應(yīng)用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理，而且把社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。

2、簡(jiǎn)述正式組織與非正式組織

答：正式組織是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對(duì)稱。它是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會(huì)形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達(dá)到的感情需求的滿足。

3、簡(jiǎn)述組織文化的特點(diǎn)及功能

特征1組織文化的核心是組織價(jià)值觀；2，組織文化的中心是以人為主體的人本文化；3，組織文化的管理方式是以柔性管理為主；4，組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。

功能：1自我內(nèi)聚功能；2自我改造功能；3自我調(diào)控功能；4自我完善功能；5自我延續(xù)功能。

四、論述題

1、論述古典組織理論的基本特點(diǎn)。

答：古典組織理論又稱經(jīng)典組織理論，它產(chǎn)生于資本主義工業(yè)化初期。這一理論體系最初的理論表述出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》里。但是對(duì)于官僚制度的最系統(tǒng)的研究是由德意志社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯做出的，他的《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式。

1、建立專業(yè)分工，把組織的全部活動(dòng)劃分為若干基本作業(yè)，作為公務(wù)分給組織成員。

2、形成等級(jí)化的指揮系統(tǒng)。

3、理性地進(jìn)行人事行政，人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，規(guī)定每一職位從業(yè)人員必須具備的能力范圍，根據(jù)個(gè)人所具備的技術(shù)資格進(jìn)行任命，通過考試來進(jìn)行，所任用的人員要進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練。

4、組織中的人際關(guān)系非人格化，以理性為準(zhǔn)則，決策只受規(guī)章左右，不受個(gè)人情感影響。

5、建立穩(wěn)定、詳盡的規(guī)章制度和辦事程序，這些組織紀(jì)律任何人都不能違犯，這是組織活動(dòng)及其成果穩(wěn)定、連續(xù)、可預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)。

6、管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。

7、建立文牘制度。

五、案例分析（本題20分）

案例11、科維特公司的發(fā)展,開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織,隨著組織的變大,管理者 沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展.沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展.2.從組織變革的步驟著手分析組織變革是對(duì)舊有模式的一種轉(zhuǎn)換。模式也稱為范式、范型。它是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價(jià)值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。

組織變革，涉及到價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。組織變革的步驟如下：

（1）提出問題。這里不是簡(jiǎn)單地提出問題，而是有意識(shí)地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。差異、矛盾和不平衡是企業(yè)變革的時(shí)機(jī)，是除舊布新的機(jī)會(huì)。特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展形成某種固定的模式時(shí)，同時(shí)也意味著與環(huán)境變化之間的差異和矛盾增大。這時(shí)，依靠企業(yè)內(nèi)部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進(jìn)一步發(fā)展，必須創(chuàng)造條件，轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理模式。這種模式轉(zhuǎn)換不是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的事情，牽涉企業(yè)內(nèi)部上下左右各方面，是整體性質(zhì)的變化。

這種重大的、根本性的變革必須依靠企業(yè)內(nèi)部各方蝢的力量，調(diào)動(dòng)各方面的積極性。因此，首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機(jī)，使企業(yè)上下都意識(shí)到問題的深刻性和嚴(yán)重性，為轉(zhuǎn)換和變革創(chuàng)造條件。這一階段的關(guān)鍵是主要管理者的作用。一個(gè)企業(yè)能否把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適應(yīng)環(huán)境的變化，迅速調(diào)整自身，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的革新，關(guān)鍵在于主要領(lǐng)導(dǎo)者。主要領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。

（2）探索變革。在第一階段充分的輿論準(zhǔn)備前提下，轉(zhuǎn)換或變革的實(shí)際過程從部分探索、試驗(yàn)開始。沒有不經(jīng)過探索和試驗(yàn)而能實(shí)現(xiàn)變革的。在這一階段，充當(dāng)探索和變革主體的往往是企業(yè)中某一個(gè)部門或更小規(guī)模的單位。這種部門或單位往往是處在環(huán)境變化前沿地帶，與環(huán)境變化相關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的單位。這樣的部門或單位在環(huán)境變化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，預(yù)示著企業(yè)組織整體的轉(zhuǎn)換方向。這種探索和試驗(yàn)或者是經(jīng)營方式方面的，或者是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新型服務(wù)方面的。但不管是哪一方面的，都預(yù)示著企業(yè)管理基本方面的轉(zhuǎn)換。

起這種探索和試驗(yàn)作用的單位有其共同的特征：一是這些單位往往是受原有模式控制和影響較輕的單位；二是這些單位往往是那些規(guī)模較小的單位，因?yàn)榇蟮膯挝粌?nèi)部保守、制約因素作用大，不易調(diào)整；三是這些單位內(nèi)部的異質(zhì)性強(qiáng)，同質(zhì)性強(qiáng)的部門和單位缺乏創(chuàng)造性；四是面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或較大的危機(jī)壓力反而能導(dǎo)致奇跡的出現(xiàn)。起探索和試驗(yàn)作用的單位不一定全部具備以上特征，只是由于其中某幾個(gè)特征而充當(dāng)了探索和試驗(yàn)的角色而已。

在這一階段，主要管理者所能做和應(yīng)該做的，就是為探索和試驗(yàn)創(chuàng)造條件，從人、財(cái)、物等幾個(gè)方面給予必要的權(quán)力。

（3）全面展開。第三階段是在企業(yè)全面推廣經(jīng)試驗(yàn)已實(shí)現(xiàn)變革的部門或單位的成功經(jīng)驗(yàn)。由點(diǎn)到面推開的階段，或者說是由一個(gè)局部變化引起其他方面連鎖反應(yīng)的階段。在這一階段，主要管理者的職能是積

極地提倡變革，引導(dǎo)變革的方向，為變革創(chuàng)造條件。其中，一個(gè)重要的手段就是人事調(diào)整，即從已獲得成功的部門調(diào)遣干部派往尚未發(fā)生變化或變化緩慢的部門，促進(jìn)這些部門的變革。另一個(gè)重要手段是設(shè)法改變緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革措施。對(duì)那些處在變革過程末尾的部門采用某些強(qiáng)制手段也是必要的。

（4）模式重塑。模式轉(zhuǎn)換的最后一個(gè)階段是重塑新模式的階段。這一階段，可以說相當(dāng)一部分是與第三階段同時(shí)進(jìn)行的。所謂模式重塑，是在企業(yè)整體意義上，根據(jù)變革所展現(xiàn)出的新的發(fā)展機(jī)會(huì)和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并據(jù)此確定相應(yīng)的管理體系和方式、方法，形成新的發(fā)展模式。

模式的轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化。不論是技術(shù)方面、發(fā)展范圍方面的，還是有關(guān)自我看法、自我認(rèn)識(shí)方面的變化，都會(huì)導(dǎo)致有關(guān)企業(yè)發(fā)展基本問題上的變化。

從我國經(jīng)濟(jì)體制改革的經(jīng)驗(yàn)和國外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個(gè)模式轉(zhuǎn)換。這是模式轉(zhuǎn)換的一般程序。

第五篇：公共組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、組織的含義:具有一致性目標(biāo)的人們依照一定的原則所構(gòu)建起來的相互協(xié)作并具有一定邊界的社會(huì)群體。

2、組織的構(gòu)成要素和特點(diǎn):(1)組織是具有特定目標(biāo),承擔(dān)特定功能的群體。（2）組織是按照一定的原則構(gòu)建的（3）組織的本質(zhì)是一個(gè)相互協(xié)作的關(guān)系體系（4）組織是有邊界的。

3、公共組織的構(gòu)成要素：（1）物質(zhì)要素：人員、經(jīng)費(fèi)、物質(zhì)設(shè)備（2）精神要素：目標(biāo)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)體系、組織文化、運(yùn)行秩序、制度規(guī)范

4、公共組織的特點(diǎn)（基本屬性）：（1）法制權(quán)威性（2）層次性（3）公益性

5、公共組織行為的基本屬性;個(gè)體性、整體性、公益性、公共性。

第二章 知覺、歸因與公共組織管理

1、知覺的特性：選擇性、理解性、整體性、恒常性。

2、社會(huì)知覺的特點(diǎn)（1）社會(huì)知覺是一個(gè)尋找意義的過程（2）社會(huì)知覺遵循圖形—背景原則（3）社會(huì)知覺需運(yùn)用圖式。

3、社會(huì)知覺偏差及其管理啟示：（1）首因效應(yīng) 管理啟示：公共組織的管理者應(yīng)該在第一印象的基礎(chǔ)上長(zhǎng)期、反復(fù)地考察一個(gè)人，這樣才能獲得較為準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。（2）近因效應(yīng) 管理啟示：公共組織的管理者，在進(jìn)行宣傳教育時(shí)，要讓自己的觀點(diǎn)在最后得到重復(fù)和強(qiáng)調(diào)，使員工加深印象，形成符合管理者需要的思想觀念和情感，以使員工在日后的工作中形成正確的社會(huì)知覺。（3）刻板效應(yīng) 管理啟示：管理者應(yīng)拋棄陳舊的、古板的觀念，以公正合理的視角去管理人。應(yīng)該與不同的群體成員進(jìn)行長(zhǎng)期、深入、一對(duì)一的交往。這樣才能真正改變對(duì)某類人的消極刻板印象，以創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，提高管理績(jī)效。（4）暈輪效應(yīng) 管理啟示：作為公共組織的管理者，在管理時(shí)必須防止暈輪效應(yīng)的出現(xiàn)。不能由一點(diǎn)便論及全部。認(rèn)識(shí)員工，切記狂熱；要注重內(nèi)涵品質(zhì)，不要注重外表；要持發(fā)展的觀點(diǎn)，不要僵化、靜止；要進(jìn)行細(xì)致的分析，去捕捉現(xiàn)象背后的本質(zhì)。（5）期望效應(yīng) 管理啟示：管理者如果對(duì)員工給予積極的期望，確認(rèn)員工有較大的潛力和成功的可能，給予員工以鼓勵(lì)和幫助，那么員工就有可能因管理者的所作所為而提高工作積極性，工作更加努力，工作績(jī)效就會(huì)很快得到提高。

4、凱利的歸因模式（1）三維理論即一個(gè)人的行為的原因可能歸結(jié)于三個(gè)方面的因素:一是行為者（內(nèi)部歸因）;二是行為者知覺的對(duì)象（外部歸因）;三是行為者與知覺對(duì)象的相互關(guān)系及情境（外部歸因）。（2）決定歸因的行為信息：1）特異性信息2）一貫性信息3）一致性信息

6、維納的成就歸因?qū)Τ蓴〉臍w因通常包含三個(gè)維度即內(nèi)—外維度、穩(wěn)定—不穩(wěn)定維度、控制點(diǎn)維度

7、歸因偏差的種類:基本歸因錯(cuò)誤、行動(dòng)者與觀察者偏差、自我服務(wù)歸因偏差、過高估計(jì)偶發(fā)事件的代表性

8、如何克服歸因偏差？（1）引導(dǎo)組織成員學(xué)習(xí)科學(xué)知識(shí)，尊重自然規(guī)律，進(jìn)行科學(xué)歸因，避免走向宿命論。（2）引導(dǎo)組織成員多進(jìn)行個(gè)人傾向歸因，克服總是歸因于外界因素的偏差，以提高他們的成就動(dòng)機(jī)對(duì)工作績(jī)效的影響作用。（3）引導(dǎo)組織成員多從內(nèi)在不確定因素（努力）歸因，少從內(nèi)在穩(wěn)定因素（能力）歸因，克服總是認(rèn)為自己能力低的歸因偏差，以提高他們的自信心。

第三章 個(gè)體心理特征與公共組織的管理

1、能力的個(gè)別差異在公共組織管理中的意義：研究個(gè)體能力問題，有助于公共組織管理者發(fā)現(xiàn)人才，選用人才，達(dá)到能力和工作的最佳匹配，提高公共組織的 1

活動(dòng)績(jī)效。為此，公共組織管理者應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：（1）合理招聘人才，量才錄用（2）根據(jù)能力特點(diǎn)，進(jìn)行合理分工（3）適應(yīng)公共組織需要，提高員工的能力。

2、氣質(zhì)類型差異在公共組織管理中的意義：（1）正確認(rèn)識(shí)氣質(zhì)沒有好換之分（2）應(yīng)根據(jù)不同的氣質(zhì)類型安排不同的工作（3）應(yīng)根據(jù)人的氣質(zhì)特征來合理調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)團(tuán)體的戰(zhàn)斗力（4）應(yīng)根據(jù)人的氣質(zhì)特征采取不同的方式展開工作。

第四章 群體行為與公共

組織管理

1、正式群體的含義:有明文規(guī)定,有固定編制,有明確的職責(zé)分工,具體的權(quán)利和義務(wù)的群體

2、非正式群體的含義：不經(jīng)官方規(guī)定由于在生活和工作中心理相容而自然結(jié)合在一起的群體。

3、非正式群體的特點(diǎn)：（1）自發(fā)性和不穩(wěn)定性（2）凝聚力較強(qiáng)

4、非正式群體的作用 積極作用：（1）滿足群體成員的需要（2）減輕群體成員的壓力，保持群體成員的健康。（3）有利于增強(qiáng)正式群體的凝聚力（4）可以協(xié)助正式群體克服困難，解決難題。（5）在做促進(jìn)轉(zhuǎn)化工作上有特殊功效。消極作用：（1）與組織利益或目標(biāo)沖突（2）與組織規(guī)范的沖突（3）與組織活動(dòng)的沖突（4）與組織領(lǐng)導(dǎo)的沖突

5、如何對(duì)非正式群體進(jìn)行管理;(1)正確認(rèn)識(shí)非正式群體（2）正確分析非正式群體（3）努力加強(qiáng)正式群體的影響力（4）合理引導(dǎo)非正式群體（5）分化瓦解消極的非正式群體

6、群體的作用：（1）對(duì)組織的作用①能夠完成組織交付的任務(wù)②是組織變革和發(fā)展的載體（2）對(duì)個(gè)體的作用：①滿足了個(gè)體的安全需要②滿足了個(gè)體的歸屬需要③滿足了個(gè)體受尊重的需要④滿足了個(gè)體的成就需要

7、群體壓力的含義：群體大多數(shù)成員的意見會(huì)產(chǎn)生一種無形的力量，它使群體內(nèi)每個(gè)成員自覺不自覺地保持著與大多數(shù)人的一致性，這個(gè)力量就是群體壓力。

8、從眾行為的含義：個(gè)體在群體的引導(dǎo)或壓力下，放棄自己的意見，采取與大家一致的行為。

9、影響從眾行為的因素：（1）個(gè)體因素①獲得行為參照②對(duì)偏離的恐懼③性別差異④個(gè)性特征（2）群體因素①群體的一致性②群體成員的地位和成就③群體接納個(gè)體的程度（3）文化差異

10、群體凝聚力對(duì)生產(chǎn)率的影響：凝聚力和生產(chǎn)效率并非正相關(guān)關(guān)系，僅僅靠全體的凝聚力不一定能夠提高生產(chǎn)效率，只有加上積極誘導(dǎo)，才能有助于生產(chǎn)力的提高。

11、影響群體凝聚力的因素：（1）群體內(nèi)部因素①群體規(guī)模②群體的目標(biāo)設(shè)置③獎(jiǎng)勵(lì)方式④領(lǐng)導(dǎo)方式⑤群體成員的相容性⑥群體的領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系⑦群體成員間思想與情感的溝通程度（2）群體外部因素①群體面臨的壓力和威脅②群體的地位

12、高群體士氣應(yīng)具有的特征：（1）群體內(nèi)部凝聚力高，群體的團(tuán)結(jié)并非源自外在的壓力（2）群體內(nèi)的成員無無分裂為相對(duì)敵對(duì)的小群體的傾向（3）群體有適應(yīng)外部變化和處理內(nèi)部矛盾的能力（4）群體成員對(duì)整個(gè)群體具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感（5）群體成員都明確地掌握群體目標(biāo)（6）群體成員對(duì)群體目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者持肯定與支持的態(tài)度（7）群體成員承認(rèn)群體存在的價(jià)值，并具有維護(hù)群體

繼續(xù)存在的意向。

13、群體士氣與效率的關(guān)系及其對(duì)管理的啟示 關(guān)系：高昂的群體士氣并不一定導(dǎo)致高的工作效率，但低落的群體士氣終將使工作效率滑坡，群體士氣是提高工作效率的必要條件。啟示：公共組織的管理者應(yīng)該了解群體的士氣狀況，并潛心研究如何提高群體士氣，從而獲得較高的工作效率。

14、社會(huì)助長(zhǎng)作用的含義：個(gè)人與他人在一起活動(dòng)時(shí)，由于他人在場(chǎng)而激發(fā)了個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)，促使工作效率提高的現(xiàn)象。

15、社會(huì)抑制作用的含義：由于別人在場(chǎng)或與別人一起活動(dòng)時(shí)所帶來的工作效率和績(jī)效的下降。

16、社會(huì)墮化作用的含義：在與他人一起活動(dòng)時(shí)，反而分散了精力，工作效率降低的現(xiàn)象。

17、團(tuán)隊(duì)的含義：由具有相互補(bǔ)充的技能的人們組成的群體，團(tuán)隊(duì)的成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力。

18、團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特點(diǎn)（1）協(xié)同作用（2）相互承擔(dān)責(zé)任（3）共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)（4）技能的互補(bǔ)

18、創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)的途徑：（1）澄清團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)（2）設(shè)定適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬體系.(3)選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員并對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)

第五章 人際關(guān)系與公共組織管理

1、人際溝通的類型：（1）言語溝通和非言語溝通（2）正式溝通和非正式溝通

（3）單向溝通和雙向溝通

2、五種基本的正式溝通網(wǎng)絡(luò) ：（1）鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點(diǎn)：信息傳播的速度快，正確性較高；領(lǐng)導(dǎo)者的地位和作用較明顯，權(quán)威性較強(qiáng)。缺點(diǎn)：群體不易適應(yīng)變化的環(huán)境，適合解決簡(jiǎn)單問題。（2）環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點(diǎn)：成員地位平等，具有較高的滿意度，群體士氣高昂。缺點(diǎn)：溝通的速度慢，效率低。（3）全渠道式溝通網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點(diǎn)：具有很強(qiáng)的民主氣氛與合作精神，成員的士氣很高，人際關(guān)系融洽，創(chuàng)造性容易發(fā)揮，適合解決復(fù)雜問題。（4）輪式溝通網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，領(lǐng)導(dǎo)的核心作用明顯；信息傳播速度快，準(zhǔn)確性高，群體的工作效率高，適合解決常規(guī)性的簡(jiǎn)單問題。缺點(diǎn)：下屬之間缺乏必要的溝通，群體士氣低，凝聚力差。（5）Y式溝通網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)點(diǎn)：解決簡(jiǎn)單的問題效率高，速度快 缺點(diǎn)：?jiǎn)T工的滿意度不高，士氣低落。

3、影響有效人際溝通的障礙：（1）來自信息發(fā)送者的障礙（2）來自接受者的障礙（3）信息傳遞過程中的障礙（4）溝通雙方的背景差異導(dǎo)致的障礙（5）溝通中的物理障礙

4、有效人際溝通的技巧：（1）信息的有效組織和發(fā)送①注意語言的表達(dá)②適當(dāng)運(yùn)用動(dòng)作表情③盡量采用雙向溝通方式④有效運(yùn)用移情手段（2）信息的有效領(lǐng)會(huì)和反饋 注重傾聽，有效地聆聽，適當(dāng)?shù)姆答仯?）溝通情境的改善①選擇合適的溝通場(chǎng)合②安排合適的溝通時(shí)間③公共組織中應(yīng)盡量減少管理層次④創(chuàng)造良好的溝通氛圍

第六章 沖突與公共組織

管理

1、群體沖突與組織績(jī)效的關(guān)系（三種情況）

圖P155

A點(diǎn)是低失調(diào)的的功能失調(diào)性沖突 很少?zèng)_突，一團(tuán)和氣，此時(shí)組織狀態(tài)對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，極少創(chuàng)新整個(gè)組織停滯不前，組織績(jī)效較差。

B點(diǎn)是高失調(diào)的功能失調(diào)性沖突 沖突激烈，分崩離析，組織受許多干擾，很難協(xié)調(diào)，一片混亂，組織內(nèi)不合作，這種高沖突狀況是破壞性的，組織績(jī)效較差。C點(diǎn)是功能正常性沖突 有適度的沖突，此時(shí)組織內(nèi)有思想交流，不斷創(chuàng)新，組織對(duì)環(huán)境迅速調(diào)整適應(yīng)，組織有自我批評(píng)能力，這是最佳的沖突狀況，組織績(jī)效較好。

2、群體沖突管理的基本原則：（1）倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當(dāng)水平的原則（2）實(shí)行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決問題。（3）不走極端，采取中庸的處理原則（4）具體問題具體分析，隨機(jī)制宜處理沖突的原則

3、激發(fā)建設(shè)性沖突的理論依據(jù)及方法 理論依據(jù)：相互作用觀 方法：（1）改變沖突觀念和組織文化（2）引進(jìn)異質(zhì)的群體成員（3）引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制（4）委任比較民主的領(lǐng)導(dǎo)者（5）組織的重新構(gòu)建（6）運(yùn)用檢查者的角色

4、五中處理沖突的行為策略：（1）強(qiáng)迫，高度肯定而不合作（2）合作，高度肯定而合作（3）回避，既不肯定也不合作（4）妥協(xié)，不肯定但合作（5）折中，中等程度的肯定與合作

第七章公共組織領(lǐng)導(dǎo)

公共組織的管理者的素質(zhì)結(jié)構(gòu)：德（政治品德素質(zhì)）、才（能力素質(zhì)）、學(xué)（知識(shí)素質(zhì)）、識(shí)（心理素質(zhì)）、體（身體素質(zhì)）

第八章 激勵(lì)與公共組織管理

1、激勵(lì)理論的類型（1）行為改造型激勵(lì)理論①強(qiáng)化理論②挫折理論（2）認(rèn)識(shí)激勵(lì)理論①內(nèi)容型激勵(lì)理論a需要層次論（馬斯洛）b雙因素理論（弗雷德里克?赫茨伯格）c ERG理論（克萊頓?奧爾德弗）d成就需要理論②過程型激勵(lì)理論a期望理論（維克多?弗魯姆）b公平理論（亞當(dāng)斯）c目標(biāo)設(shè)置理論（洛克）（2）綜合型激勵(lì)理論①波特——?jiǎng)诶占?lì)模式②羅伯特?豪斯綜合激勵(lì)力量理論③羅賓斯綜合激勵(lì)模式

2、需要層次理論的內(nèi)容及其評(píng)價(jià) 內(nèi)容：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要 評(píng)價(jià)——積極作用：（1）在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的規(guī)律，對(duì)政治管理具有重要意義。（2）馬斯洛從需要來研究人的行為，具有科學(xué)性和合理性（3）需要層次性以及需要由低級(jí)到高級(jí)的發(fā)展趨勢(shì)，反映了人的一般心理過程（4）為組織管理指出了調(diào)動(dòng)積極性的方向和內(nèi)容。局限性：（1）以個(gè)人的價(jià)值、利益為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人需要，而沒有考慮個(gè)人對(duì)社會(huì)的責(zé)任（2）主要談及個(gè)人自然本能需要，而沒有涉及社會(huì)需要問題沒有認(rèn)識(shí)到社會(huì)意識(shí)和環(huán)境對(duì)人的需要的巨大影響（3）需要層次不夠完善（4）把人的需要看成一個(gè)由低級(jí)到高級(jí)遞升的過程，帶有形而上學(xué)和機(jī)械論的傾向。

3、赫茨伯格的雙因素理論

（1）內(nèi)容：①激勵(lì)因素——影響員工工作積極性的，導(dǎo)致滿意的工作本身的因素。②保健因素——影響員工積極性的工作環(huán)境條件方面的、導(dǎo)致不滿意的因素。

（2）滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意

（3）評(píng)價(jià)——局限性：①研究方法的可靠性令人質(zhì)疑②沒有使用滿意尺度的概念③赫茨伯格認(rèn)為滿意與生產(chǎn)率的提高有必然聯(lián)系的觀點(diǎn)是不正確的④赫茨伯格將保健因素與激勵(lì)因素截然分開是不妥的。

（4）貢獻(xiàn)及啟示①只有激勵(lì)因素的需要得到滿足，人們的積極性才能得到極大的調(diào)動(dòng) 啟示：創(chuàng)造條件滿足組織成員對(duì)激勵(lì)因素的需要。②滿足各種需要所引

起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的 啟示：調(diào)動(dòng)人的積極性要注意內(nèi)外結(jié)合，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合，并且更注重內(nèi)在的精神獎(jiǎng)勵(lì)。③保健因素不具備時(shí)，會(huì)使員工感到不能滿意，從而降低工作積極性和熱情；如果具備，就能夠維持員工的已有現(xiàn)狀 啟示：創(chuàng)造良好的外部環(huán)境和條件，以保持員工的工作熱情和積極性。④應(yīng)用雙因素理論要結(jié)合實(shí)際，工資和獎(jiǎng)金發(fā)放也可以成為激勵(lì)因素。

4、奧爾德弗的ERG理論

（1）內(nèi)容：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要

（2）啟示：①管理者應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)必須了解員工復(fù)雜的心理需要，采取多種措施進(jìn)行激勵(lì)，避免激勵(lì)手段的單一化。②管理者應(yīng)該特別注重對(duì)員工較高層次需要的滿足以防止“受挫——回歸”現(xiàn)象的發(fā)生。③高層次需要如果一時(shí)不能得到滿足，就應(yīng)該從低層次需要著手，充分激勵(lì)員工。

5、麥克里蘭德成就需要理論

（1）內(nèi)容：成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要

（2）理論貢獻(xiàn)：①提出了高成就人的特點(diǎn)②認(rèn)為高成就需要的人對(duì)組織對(duì)國家都是具有重要作用的③高成就需要的人可以通過教育來培養(yǎng)④在三種需要和管理的成功之間的關(guān)系上，他認(rèn)為高成就需要與管理成功沒有必然聯(lián)系。

（3）啟示：①在人員的選拔和安置上，應(yīng)根據(jù)公共組織人員的需要和動(dòng)機(jī)體系特征合理分配工作和安排職位。②根據(jù)公共組織人員的需要和動(dòng)機(jī)體系特征合理建立激勵(lì)機(jī)制。③他認(rèn)為高成就需要的人對(duì)于組織和國家的發(fā)展具有重要作用。

5、弗魯姆的期望理論

（1）基本思想：激勵(lì)力﹦效價(jià)*期望值

（2）應(yīng)用：①管理者不要泛泛抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓住組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。②設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合性。③適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。

6、公平理論

（1）基本觀點(diǎn)：?jiǎn)T工有時(shí)更關(guān)注的不是他所獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是與別人比較的相對(duì)值，人們往往喜歡不斷地與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度做出判斷，從而對(duì)自己工作的積極向產(chǎn)生影響。

（2）應(yīng)用：①要重視了解員工的公平感②建立賞罰分明的制度③實(shí)行量化管理，增加透明度④民主管理⑤戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強(qiáng)對(duì)員工的教育。⑥加強(qiáng)對(duì)員工公平心理的疏導(dǎo)

7、目標(biāo)設(shè)置理論

（1）內(nèi)容：人的任何行為都是受某種目標(biāo)驅(qū)使的。因此，通過給員工合適地設(shè)置目標(biāo)，可以激勵(lì)員工。

影響因素：目標(biāo)難度、目標(biāo)具體性、目標(biāo)接受度、員工對(duì)目標(biāo)的承諾、（2）啟示：①管理者要善于給員工設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。②管理者給員工設(shè)定目標(biāo)一定要有具體指標(biāo)。③建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系。④設(shè)立的目標(biāo)是有期限的。⑤管理者給員工及時(shí)的工作業(yè)績(jī)考核和反饋。

8、綜合性激勵(lì)理論P(yáng)25

第九章 公共組織文化與

公共組織變革

1、公共組織文化的含義：公共組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本理信念和行

為規(guī)范的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。

2、組織文化結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層、精神層

3、公共組織文化的類型：（1）查爾斯?漢迪的分類①權(quán)利導(dǎo)向型②角色導(dǎo)向型③任務(wù)導(dǎo)向型④人員導(dǎo)向型（2）杰弗里?桑南菲爾德的分類①學(xué)院型②俱樂部型③棒球隊(duì)型④堡壘型（3）根據(jù)組織外在文化環(huán)境分類①美國式a注重能力b尊重知識(shí)c強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度d崇尚競(jìng)爭(zhēng)②日本式a民族精神b家族主義c以人為本③歐洲式a傳統(tǒng)與現(xiàn)代結(jié)合b注重職業(yè)道德和員工素質(zhì)c關(guān)心環(huán)保④中國式a強(qiáng)烈的政治色彩b注重倫理道德c注重人治d強(qiáng)調(diào)公平

4、公共組織變革的含義：公共組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)地對(duì)組織系統(tǒng)包括組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)層次、人員等方面進(jìn)行革新，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

5、公共組織變革的動(dòng)力：（1）公共組織外部環(huán)境的變化①技術(shù)的不斷進(jìn)步②價(jià)值觀的變化③具體制度結(jié)構(gòu)的變化④服務(wù)對(duì)象和資源的變化；（2）公共組織內(nèi)部環(huán)境的變化①?zèng)Q策失靈②溝通阻塞③機(jī)能失效④缺乏創(chuàng)新⑤成員的變化