第一篇：?jiǎn)T工激勵(lì)特點(diǎn)匯總

講授提綱什么是激勵(lì)？激勵(lì)的特點(diǎn)員工激勵(lì)的理論及技術(shù)具體的激勵(lì)措施

◆激勵(lì)的含義◆員工激勵(lì)的特點(diǎn)Ｍ電訊公司的業(yè)務(wù)員小趙外出做業(yè)務(wù)的時(shí)候，總

被客戶嘲笑：“你們公司不是要被賣掉了嗎？”小趙很疑惑，回來詢問公司?？?/p>

是老板說：“100 個(gè)放心，咱們企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好著呢！”直到有一天，小趙在出差的路上買了一份報(bào)紙，發(fā)現(xiàn)上面刊登著公司已經(jīng)

被轉(zhuǎn)賣的消息，小趙非常憤怒。他的同事小李則是在出差一個(gè)月，回到公司以后

才知道的，就更生氣了。◆激勵(lì)的理論及技術(shù)內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層

次學(xué)麥克米蘭的成就激勵(lì)理論赫茨伯

格的雙因素理論過程型激勵(lì)理論：期望理論公平理論公平差別閾理論行為型激勵(lì)理論：條件反射理論歸因理論挫折理論◆激勵(lì)的理論及技術(shù)內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次學(xué)麥克米蘭的成就激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素理論過程型激

勵(lì)理論：期望理論公平理論公平差別閾

理論行為型激勵(lì)理論：條件反射理論歸因理論挫折理論●馬斯洛的需要層次論需要層次論一種需要基本滿足，下一需要成為主

導(dǎo)需已獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。如果你要激勵(lì)某人，知道他處

于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要。較低的從外部滿足，較高從內(nèi)部滿

足●赫茨伯格的雙因素論赫茨伯格的雙因素論激勵(lì)保健雙因素理論分清兩種因

素防止反向轉(zhuǎn)化●亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論公平理論1相對(duì)剝奪

與絕對(duì)剝奪絕對(duì)剝奪：甲2000 元→1500 元相對(duì)剝奪：甲2000 元→2200

元乙1500 元→2000 元2 員工的參照物：自我-內(nèi)部；自我-外部；別人-內(nèi)

部；別人-外部。3中介變量：性別、任職期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)

化程度。公平理論4 員工感到不公平時(shí)的選擇：a 改變自己的投入b 改變自己的產(chǎn)出c 改變自我認(rèn)知d 改變對(duì)其他人的看法e 離開工作場(chǎng)所公平理論5 與不

公平報(bào)酬的4種觀點(diǎn)：a 如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬高的人的生產(chǎn)率高于公平者b 如

果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬高的人比報(bào)酬公平的人產(chǎn)量低，質(zhì)量高c 如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬高的人的生產(chǎn)率德于公平者d 如果以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬高的人比報(bào)酬公平的人產(chǎn)量低，質(zhì)量低附加條件: 報(bào)酬高帶來的不公平比報(bào)酬低容易忍受；不是所有的人都敏感。6 分配公平比程序公平分配公平比程序公平對(duì)員工的滿意度有更大的影響, 程序公平更容易影響員工的組織承諾、對(duì)上司的信任和流動(dòng)意圖?！衿?/p>

望理論內(nèi)容：一種行為傾向的強(qiáng)度取決個(gè)體對(duì)于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望

強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為的吸引力。著眼于三種關(guān)系：努力―績(jī)效、績(jī)效―獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)―個(gè)人目標(biāo)關(guān)系期望理論可以解釋工人在工作中沒有受到激勵(lì)而只求得過

且過：a 如果我付出了最大努力，是否會(huì)在績(jī)效評(píng)估中體現(xiàn)出來b 如果我獲得

了好的績(jī)效評(píng)估，是否會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)c 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我有沒有吸引力理論前提：?jiǎn)T工能

夠清楚地看到努力―績(jī)效和績(jī)效―獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。●強(qiáng)化理論如何使良好的行為增

多？行為強(qiáng)化如何使不良行為減少？懲罰、行為消失在一個(gè)人身上既存在良好行

為又存在不良行為，怎么辦？差別強(qiáng)化●經(jīng)典性條件反射的強(qiáng)化Ｓ１Ｓ２ＲＳ３經(jīng)典性條件反射的定義條件反射第一階段：US

（肉末）UR（唾液分泌）US 伴隨著中性刺激（節(jié)拍器）出現(xiàn)第二階段：CS（節(jié)

拍器）CR（唾液分泌）注意第一階段中要有多次的US 和中性刺激的共同作用。

第二階段則是該共同作用的結(jié)果。誰能激勵(lì)員工激勵(lì)員工的方式和因素正式與非

正式的獎(jiǎng)勵(lì)工資與獎(jiǎng)金的關(guān)系正式與非正式的獎(jiǎng)勵(lì)有效地使用獎(jiǎng)勵(lì)案例●懲罰的定義●差別強(qiáng)化的定義差別強(qiáng)化是一種行為學(xué)手段，它用以提高正性行為的出

現(xiàn)頻率，而降低負(fù)性行為的發(fā)生頻率。整個(gè)差別強(qiáng)化的過程涉及了正性行為的強(qiáng)

化和負(fù)性行為的終止。例：強(qiáng)化作用前提反應(yīng)后果教練投過一個(gè)魯克在體前接球

教練表揚(yáng)魯克并再觸地球給他一個(gè)球結(jié)果：在以后的訓(xùn)練中，魯克更傾向于在體

前接球。終止作用前提反應(yīng)后果教練投過魯克在體側(cè)接球教練沒有表揚(yáng)一個(gè)球短

暫性停止訓(xùn)練結(jié)果：以后魯克少有可能在體側(cè)接球。◆具體激勵(lì)的措施請(qǐng)把下列

行為分類：（1）因?yàn)闆]有給商場(chǎng)負(fù)責(zé)人回扣，程明推銷的清潔劑被撤下貨架，程

明的老板得知后把他罵了一頓。（）（2）老總說最近生意不好，大家各自想

辦法把公司的產(chǎn)品賣掉，賣出去的錢就給員工開支。（）（3）Ｈ公司發(fā)表聲明：

誠(chéng)信和正義是招收雇員的首要原則。（）（4）小林上班總遲到，老板終于扣

了他的獎(jiǎng)金。（）備選項(xiàng)：Ａ．正強(qiáng)化Ｂ．負(fù)強(qiáng)化Ｃ．自然消退Ｄ．懲罰內(nèi)容

物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)性質(zhì)正激勵(lì)負(fù)激勵(lì)性質(zhì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)效用短期激勵(lì)長(zhǎng)期

激勵(lì)利益激勵(lì)精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榜樣激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)任務(wù)激勵(lì)關(guān)懷激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)*

*員工激勵(lì)特點(diǎn)匯總激勵(lì)也稱誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)（英文），是指從正面激發(fā)、誘導(dǎo)一定

組織和個(gè)人的組織所期望的行為；也包括約束和懲式組織所不希望的行為（管理

理論）。企業(yè)激勵(lì)：就是企業(yè)根據(jù)人的需要，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲制度，創(chuàng)造必要的文化支持環(huán)境，并借助信息溝通，來誘導(dǎo)和鼓勵(lì)企業(yè)所希望的行為，抑制和歸化偏離企業(yè)目標(biāo)的行為。Ｍ公司的經(jīng)理人就違反了激勵(lì)的基本原則：信任和尊重才是最大的激勵(lì)。害怕員工得知企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好而隱瞞事實(shí)并不是借口。正是由于經(jīng)理人的管理素質(zhì)差，不注重對(duì)員工的激勵(lì)，才導(dǎo)致企業(yè)處于瀕臨倒閉的困境。隱瞞帶來的只能是負(fù)效應(yīng)，而不是正效應(yīng)。激勵(lì)和激怒僅是一線之隔生理需要(如衣、食、住、行、性)安全需要社會(huì)需要（如歸屬、愛）尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要保健因素激勵(lì)因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就當(dāng)事人B 結(jié)果O 投入I 當(dāng)事人A 結(jié)果O 投入I A同B比較OA OB IAIB OA OB IAIB OA OB IBIB OA OB IAIB 增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）根據(jù)職位分析和市場(chǎng)調(diào)查，確定每一職位的責(zé)、權(quán)和價(jià)值，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果建立薪酬制度。加強(qiáng)管理溝通，讓員工客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例；貫徹效益優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平的政策和制度。職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)公司上司管理層員工自己家人和朋友經(jīng)理在激勵(lì)員工方面有最大的影響力職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)欣賞和認(rèn)可參與溝通發(fā)展具有挑戰(zhàn)性的工作有趣的工作發(fā)展的機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)工作人機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)非正式的獎(jiǎng)勵(lì)

票拍拍肩膀

正式的獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理或高級(jí)經(jīng)理的感謝信工資 公司股貢獻(xiàn)獎(jiǎng) 電子郵件（CC 經(jīng)理）培訓(xùn)邀請(qǐng)員工去家 提升 回扣真誠(chéng)的感謝進(jìn)步獎(jiǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)生日卡/蛋糕/禮物

里創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)接識(shí)的機(jī)會(huì)非正式的獎(jiǎng)勵(lì)有1001 種提升應(yīng)與員工的業(yè)務(wù)需要和員工的能力與業(yè)績(jī)相聯(lián)系高一級(jí)的職位/高的工作目標(biāo)管理好員工的期望值工資獎(jiǎng)金（工資的10-15%）500 元5000 元50 元獎(jiǎng)金5 元獎(jiǎng)金50 元獎(jiǎng)金500 元職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)非正式的獎(jiǎng)勵(lì) 正式的獎(jiǎng)勵(lì)隨機(jī)性計(jì)劃和結(jié)構(gòu)性的不受時(shí)間的限制 在已定的系統(tǒng)和規(guī)則中通常不是錢通常是錢 易于使用不易于使用 沒有限制有限制職責(zé)的履行激勵(lì)反饋輔導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)要針對(duì)每個(gè)員工獨(dú)特的需求--了解什么可以激勵(lì)他/她獎(jiǎng)勵(lì)要與員工的成就相吻合--過分的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)打擊別人獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)和具體--在記憶尚存時(shí)，用翔實(shí)的事實(shí)

說明原因多數(shù)情況公開使用--讓員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)了解，營(yíng)造積極的氣氛 獎(jiǎng)勵(lì)的典范.doc

1、一個(gè)具體行為發(fā)生了；2、這個(gè)行為之后立刻跟隨著一結(jié)果；3、于是，將來這個(gè)行為不太可能再次發(fā)生(行為被弱化了)。激勵(lì)類型 效果 物質(zhì)激勵(lì)不滿---沒有不滿精神激勵(lì)沒有滿意---滿意

第二篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)員工特點(diǎn)及激勵(lì)策略

淺談現(xiàn)代企業(yè)員工特點(diǎn)及激勵(lì)策略

作者：何忠長(zhǎng)

目前越來越多的企業(yè)在關(guān)注如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性和工作效率方面越來越關(guān)注了。如何激勵(lì)員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項(xiàng)技能，更是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

激勵(lì)有很多方面，有物質(zhì)的，也有精神上的，有具體的，更有粗象的！激勵(lì)也不是人們所說的獎(jiǎng)勵(lì)那樣簡(jiǎn)單，激勵(lì)實(shí)際有很深的內(nèi)容?，F(xiàn)代企業(yè)的員工根以往比較有很大的不同，他們的素質(zhì)相對(duì)比較較高，知識(shí)性強(qiáng)。具有一下特點(diǎn)：

１、創(chuàng)造性強(qiáng)。他們主要依靠自己對(duì)新知識(shí)的探索和領(lǐng)悟，從而產(chǎn)生對(duì)新事物創(chuàng)造的欲望，推動(dòng)生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新，產(chǎn)品的換代，從而使知識(shí)資本增值。

２、獨(dú)立性強(qiáng)。由于知識(shí)型員工掌握企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展所必須的知識(shí)，具有某種特殊技能，因此他們更愿意在一個(gè)獨(dú)立的工作環(huán)境中工作，不愿意接受其他事物或人員的牽制。

３、成就欲強(qiáng)。他們不僅想獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬，更想獲得社會(huì)的尊重、上級(jí)的器重、個(gè)人的聲望。

４、自我完善欲望強(qiáng)。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺性。

５、流動(dòng)意愿強(qiáng)。他們有明確的奮斗目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的員工如何去激勵(lì)他們，我認(rèn)為應(yīng)該采用如下的激勵(lì)策略：

１．精神物質(zhì)相結(jié)合。知識(shí)型人才需要精神和物質(zhì)的混合激勵(lì)因素。對(duì)于企業(yè)來說，將兩者有機(jī)的結(jié)合就更為重要。如果僅靠物質(zhì)方面的激勵(lì)，企業(yè)很快就會(huì)失去吸引力。因此企業(yè)就要注意到知識(shí)型員工的特點(diǎn)，既要有物質(zhì)的方面的鼓勵(lì)，也要給予他們適當(dāng)?shù)木窦?lì)。企業(yè)可以提供一份與工作成績(jī)和生產(chǎn)率相掛鉤的報(bào)償體系，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前許多公司所嘗試的購(gòu)股權(quán)、知識(shí)參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會(huì)到工作的回報(bào)，同時(shí)使他們感到自己在企業(yè)中受到重視。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容。

２． 長(zhǎng)期短期相結(jié)合。企業(yè)在發(fā)揮員工的積極性的同時(shí)還要注意他們的長(zhǎng)期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)模式中，知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善的意識(shí)和自覺性。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)的結(jié)果。知識(shí)型員工自我發(fā)展的欲望的目標(biāo)決非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識(shí)型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機(jī)制，此外還包括員工培訓(xùn)體系，以及用人制度等等。

３、個(gè)人組織相結(jié)合。營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制，是企業(yè)為知識(shí)型員工所能提供的最好的條件。如果企業(yè)中，人員較少，靈活的工作時(shí)間不會(huì)產(chǎn)生太大的問題。由于知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，更喜歡自由安排時(shí)間，以求在自己狀態(tài)最好的時(shí)候創(chuàng)造最佳的工作成績(jī)。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮到他們的特點(diǎn)，盡可能為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

4、合理的薪酬制度－薪酬制度扁平化

目前西方企業(yè)普遍采取薪酬等級(jí)的“寬波段化”，又稱為薪酬扁平化。將工資級(jí)別減少，由原來的十幾、二十幾個(gè)減少至七、八個(gè)，將同一級(jí)別的工資線延長(zhǎng)，即擴(kuò)大同一級(jí)別薪酬的幅度。處于同一薪酬級(jí)別的員工數(shù)量增加，但同一級(jí)別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大。一些下屬可以和 主管享受一樣的工資待遇，當(dāng)下屬的 技能水平和知識(shí)技能超過主管時(shí)，下 屬的工資便有可能超過主管，“寬波段”的薪酬制度比較靈活，每一名員 工的具體收入可根據(jù)當(dāng)年的業(yè)績(jī)彈 性處理，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮，激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性。

第三篇：?jiǎn)T工激勵(lì)

員工激勵(lì)

一．店長(zhǎng)激勵(lì)

店長(zhǎng)實(shí)行底薪+提成薪資制度。提成構(gòu)成因素

a賣場(chǎng)衛(wèi)生，賣場(chǎng)陳列，賣場(chǎng)貨品質(zhì)量——共計(jì)100分每項(xiàng)

每天一分（底分十分），按合適現(xiàn)金比例進(jìn)行發(fā)放。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：

1.賣場(chǎng)衛(wèi)生必須做到干凈，如果客流量偏大必須在客流減

弱后進(jìn)行整理

2.賣場(chǎng)陳列要求突出季節(jié)特點(diǎn)，風(fēng)格特點(diǎn)，并做到色彩搭

配，掛件等符合視覺特點(diǎn)，模特必須定期更換（一般以

店鋪規(guī)定周期為準(zhǔn)，適宜周期為一星期）

3.賣場(chǎng)所掛所有貨品必須保證質(zhì)量，不允許疏忽。此項(xiàng)每件一分如果扣完當(dāng)月分?jǐn)?shù)則累計(jì)到小月或者按現(xiàn) 金比例處以罰款

b店鋪財(cái)務(wù)，庫(kù)存——此項(xiàng)共計(jì)100分，每項(xiàng)每次一分，如

果當(dāng)月分?jǐn)?shù)扣完則累計(jì)到下月或者按現(xiàn)金比例處以罰款

1.店鋪所有財(cái)務(wù)，物品必須保證安全，如果找不到損壞責(zé)

任人則店長(zhǎng)照原價(jià)賠償

2.所有庫(kù)存做到清晰，對(duì)于掛件及時(shí)添補(bǔ)，貨品如果告缺 需及時(shí)向上級(jí)請(qǐng)示并對(duì)陳列作出調(diào)整確保所有掛件號(hào)碼

齊全。

C.抓住終端銷售動(dòng)態(tài)，對(duì)顏色，大類，版型，貨號(hào)等的銷售 情況清晰了解并及時(shí)上報(bào)。二．店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì).1.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 2.店鋪坪效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

5.客單件同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 6.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 7.人效同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

8.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）

（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）三員工激勵(lì)

員工實(shí)行底薪+提成薪資制度

a.員工每日完成自己所屬工作轄區(qū)內(nèi)衛(wèi)生的檢查和維護(hù) b.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)補(bǔ)貨，c.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi)掛件質(zhì)量，e.員工每日維持自己轄區(qū)內(nèi) 陳列

f.遵守公司與店內(nèi)的一切規(guī)章制度，服從管理

g.工作過程中保持友善，為同事提供力所能及的幫助

（以上每條一分，實(shí)行負(fù)分制，處罰制度按比例折合成現(xiàn)金，比例由各終端管理者酌情制定）四.員工獎(jiǎng)勵(lì)制度

1.員工完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）

2.銷售額和同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 3.連帶率同期對(duì)比，環(huán)期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 4.客單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔 5.件單價(jià)同期對(duì)比（以周為單位）增長(zhǎng)檔

6.對(duì)店鋪有特殊貢獻(xiàn)（此項(xiàng)由各終端視情況而定）（增長(zhǎng)檔由各店終端結(jié)合自己經(jīng)營(yíng)情況選取可行性數(shù)據(jù)）備注：

1.鑒于終端各個(gè)情況不同，以上各激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)政策并沒有給出既定的現(xiàn)金標(biāo)準(zhǔn)。但是獎(jiǎng)勵(lì)一定要用現(xiàn)金，而且現(xiàn)金一定要有吸引力

2.每天的小型互動(dòng)是沒有說明的，如果某款衣服的存貨量比較大完全可以直接推行現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)制度，以件計(jì)，每件獎(jiǎng)勵(lì)（例如今天規(guī)定某款衣服賣一件現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10元）

3.可以對(duì)于沒有完成任務(wù)的人進(jìn)行現(xiàn)金處罰，但是金額一定不可以過高（例如冬天沒人每天必須賣出去一件毛衫，某人沒賣出去，處以現(xiàn)金五元處罰）

4.獎(jiǎng)勵(lì)最好每周一就直接發(fā)放，但是如果達(dá)不到一個(gè)最低要求值也要處以較獎(jiǎng)金小的罰款

第四篇：如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工：變“要我做”為“我要做”

激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。阿里巴巴

軟激勵(lì)營(yíng)造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達(dá)空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對(duì)”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(zhǎng)在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：?jiǎn)T工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng)，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請(qǐng)求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

可見，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。華為

雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。

物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國(guó)員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。多年來，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明，為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精

神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

第五篇：激勵(lì)員工

D09《企業(yè)如何有效激勵(lì)員工》內(nèi)容摘要

【主講專家】張錫民【出版單位】北京大學(xué)出版社

【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講 VCD光盤5張 CD-ROM2張 文字教材1套 工具表單1套 管理者效率手冊(cè)1本 【全套定價(jià)】 500元現(xiàn)價(jià)：400元【贈(zèng)送】600元公開培訓(xùn)課入場(chǎng)券

【課程提綱】

第一講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式 1．引言

2.破解中國(guó)企業(yè)十大管理難題 3．案例與啟示

4.現(xiàn)代高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

第二講加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)1． 馬斯洛需要層次論模型 2． 激勵(lì)――保健雙因素理論 3． 公平理論

4． 弗魯姆的期望理論 5． 斯金納的強(qiáng)化理論

6． 激勵(lì)的實(shí)用人性內(nèi)因模型

第三講員工激勵(lì)的特點(diǎn)及思維方法 1．員工激勵(lì)的特點(diǎn)

2.“三位一體”思維方法 3．了解員工需求的具體方法 4．制定有效激勵(lì)政策的方法

第四講員工激勵(lì)的原則 1． 員工激勵(lì)的一般原則 2． 員工激勵(lì)的高級(jí)原則

第五講企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的要領(lǐng) 1．中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

2．大型企業(yè)（集團(tuán)）激勵(lì)機(jī)制要領(lǐng)

郵購(gòu)地址：北京市阜成門北大街十九號(hào)014信箱朱凌 收郵編：100037

1中國(guó)管理圖書教材網(wǎng)

★講師簡(jiǎn)介

張錫民

☆ 北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司

特聘高級(jí)培訓(xùn)師

☆ 企業(yè)管理碩士、南京理工大學(xué)MBA

培養(yǎng)客座教授，北方交通大學(xué)企業(yè)管

理咨詢協(xié)會(huì)客座教授，多家企管顧問

公司高級(jí)管理顧問及高級(jí)培訓(xùn)講師

☆ 北京南洋林德企業(yè)顧問公司董事、副總裁、高級(jí)管理顧問、高級(jí)培訓(xùn)講

師，為上百家企業(yè)提供過人力資源管

理、經(jīng)理人職業(yè)技能、營(yíng)銷管理、戰(zhàn)

略管理等方面的咨詢及培訓(xùn)。

【內(nèi)容摘要】

第1講以激勵(lì)機(jī)制為核心的人力資源管理模式

【本講重點(diǎn)】

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

激勵(lì)機(jī)制為企業(yè)管理難題之首

《世界經(jīng)理人文摘》于2002年面向中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家和管理專家進(jìn)行了一次調(diào)查，調(diào)查的題目是“中國(guó)企業(yè)的十大管理難題”。

這三個(gè)難題都跟企業(yè)的人力資源管理有關(guān)，都屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前困擾企業(yè)的最大問題。

【案例】

英國(guó)有一家著名的長(zhǎng)壽公司俱樂部，申請(qǐng)加入該俱樂部的企業(yè)壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點(diǎn)，就是這些企業(yè)都能跟隨時(shí)代造就出符合時(shí)代要求的激勵(lì)機(jī)制，從而使企業(yè)具有高度的敏感性。這種敏感性包括對(duì)外部市場(chǎng)變化的高度敏感，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的高度敏感，對(duì)企業(yè)發(fā)展技術(shù)的高度敏感，內(nèi)部控制的高度敏感和對(duì)人才吸引的高度敏感。正是企業(yè)的高度敏感性塑造了企業(yè)的百年老店。

企業(yè)的敏感性來自哪里？就來自激勵(lì)制度帶來的企業(yè)活力。一家企業(yè)如何采取全新的激勵(lì)機(jī)制雇傭優(yōu)秀的員工，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)呢？世界著名的經(jīng)理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業(yè)，關(guān)鍵是要給20%表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的10%的員工。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點(diǎn)，企業(yè)肯定就能辦好。

1．提高企業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)

有些企業(yè)經(jīng)理人，本身的素質(zhì)較差，分不清哪些員工是優(yōu)秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識(shí)才之眼需要功力和經(jīng)驗(yàn)的積累。因此經(jīng)理人本身的素質(zhì)亟待提高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)識(shí)人要識(shí)人本質(zhì)，要看透員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，要有洞察力，并且要敢于駕馭人才。

2．建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系

為了分清優(yōu)秀員工和較差的員工，科學(xué)的辦法還是要建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來講更是比較職業(yè)化的問題。中國(guó)有些大中型企業(yè)已經(jīng)頗有成效，但是大部分企業(yè)在績(jī)效考評(píng)體系和科學(xué)的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績(jī)效考評(píng)、待遇薪酬和員工的利益緊密聯(lián)系起來，這是激勵(lì)機(jī)制中的核心內(nèi)容。

3．領(lǐng)導(dǎo)要敢于用人

韋爾奇上面所說的對(duì)員工的管理方法，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。因此現(xiàn)在已經(jīng)有了一定成效的企業(yè)并不能就此罷手。績(jī)效考評(píng)、薪酬改革是個(gè)永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業(yè)管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運(yùn)用的好壞關(guān)鍵是要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄。對(duì)于中國(guó)來講，主要領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)和氣魄的提高是至關(guān)重要的。

【自檢】

如果你是企業(yè)的決策者，評(píng)定人才優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是什么？請(qǐng)按其表現(xiàn)為下列員工提

出改進(jìn)的方案。

（1）小王：聽領(lǐng)導(dǎo)的話，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么就做什么。

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（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實(shí)。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現(xiàn)在的工作。

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（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。

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見參考答案1－

1激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障

1．激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心

企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制。

民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月開支6－000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？

這家企業(yè)確實(shí)是在有些方面沒有做好，雖然6－000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6－000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6－000元錢工資和績(jī)效掛起鉤來，員工的積極性就會(huì)高漲起來。因此，激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。

2．激勵(lì)機(jī)制需要領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)完善和創(chuàng)新

從企業(yè)的發(fā)展史來講，激勵(lì)機(jī)制一直是不斷地完善和創(chuàng)新。從最早的計(jì)件工資到現(xiàn)在對(duì)高級(jí)管理層的股票期權(quán)，以及ＭＢＯ管理者收購(gòu)。這些激勵(lì)方式實(shí)質(zhì)上都屬于有效激勵(lì)的范疇。激勵(lì)機(jī)制的完善主要靠領(lǐng)導(dǎo)人的氣魄和決心。

【案例】

聯(lián)想公司剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變這種狀況，于是就頒布了一個(gè)制度，誰開會(huì)遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個(gè)制度的實(shí)行很嚴(yán)格，連高層領(lǐng)導(dǎo)—副總裁、總裁這一級(jí)別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯(lián)想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時(shí)候問道：聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？柳傳志回答說：我們聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是我們科學(xué)的管理體系。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

1．對(duì)人的管理

首先在人力資源管理上要認(rèn)清管理的本質(zhì)，歸根結(jié)底是對(duì)人的管理。

企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來最終的繁榮。

圖1－1企業(yè)決策決定企業(yè)命運(yùn)的過程

【案例】

日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。

2．以人為本

管理專家研究發(fā)現(xiàn)，世界經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)下半葉有了長(zhǎng)足的發(fā)展，管理方式也隨之發(fā)生了重大的變化。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來越高。員工都是

現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來，這樣才能把企業(yè)管好。

在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問題、發(fā)展問題、效益問題，關(guān)鍵就在用人制度上。同時(shí)，在分配制度上怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，怎樣以績(jī)效評(píng)估為主，要深層次地進(jìn)行挖掘?，F(xiàn)代人力資源管理的理論和內(nèi)涵是了解人性，尊重人性，以人為本。

3．高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)是要最大限度激活企業(yè)內(nèi)個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造性，要最大限度地發(fā)揮這些團(tuán)體的集體智慧，這是管理的目標(biāo)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分三個(gè)層次：

◆激活員工

給員工以動(dòng)力和壓力，大的壓力一定要與大的動(dòng)力相配合。因?yàn)闆]有壓力企業(yè)也無法發(fā)展，企業(yè)靠員工的壓力產(chǎn)生績(jī)效來發(fā)展。但是如果沒有動(dòng)力，員工也不會(huì)去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規(guī)章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時(shí)候，可以先不設(shè)臵有關(guān)規(guī)章制度。激活員工的工作熱情，有動(dòng)力，有壓力，并且有一定的規(guī)范是最重要的。

◆目標(biāo)績(jī)效薪酬模塊的應(yīng)用

在既有壓力又有動(dòng)力的情況下，要在激勵(lì)體系中加入科學(xué)的目標(biāo)管理、績(jī)效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標(biāo)，不斷提醒并激勵(lì)員工向目標(biāo)邁進(jìn)；建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)員工的工作考評(píng)要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績(jī)效掛鉤，多勞多得。

◆人員的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質(zhì)的開發(fā)。所以經(jīng)理人必須注重對(duì)員工的培訓(xùn)，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。

圖1－2高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式

如果時(shí)間和精力有限，對(duì)于這個(gè)模式的實(shí)施有個(gè)簡(jiǎn)便的做法。具體說來：第一個(gè)層次是職位分析，第二個(gè)層次是績(jī)效考評(píng)，第三個(gè)層次是薪酬管理。由于這三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母都是Ｐ，所以人們稱做“3Ｐ模式”。一家企業(yè)至少要把這三個(gè)層次先做好，然后再按人力資源科學(xué)的模型去努力做全其他的工作。

【自檢】

請(qǐng)參照上述做法，并依據(jù)實(shí)際情況在各個(gè)層次中補(bǔ)充兩個(gè)可以采取的具體方法。

職位分析：（1）充分了解該職位在公司運(yùn)作中的效用和功能。

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(3）_______________________________________

績(jī)效考評(píng)：（1）統(tǒng)計(jì)該員工本月工作量，并評(píng)定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣傳競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)工作量發(fā)放獎(jiǎng)金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本講小結(jié)】

本講講述了激勵(lì)機(jī)制問題是企業(yè)管理的難點(diǎn)，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是深化企業(yè)生命力的根本保障?？茖W(xué)的高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式分為三個(gè)漸進(jìn)的層次：壓力動(dòng)力并重，激活員工熱情、目標(biāo)績(jī)效薪酬模式的應(yīng)用和注重員工的培訓(xùn)開發(fā)。

高績(jī)效激勵(lì)式人力資源管理模式的開發(fā)和利用需要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高相配合。

【心得體會(huì)】

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