第一篇：生產(chǎn)管理激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；二是可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。給予先進(jìn)模范人物獎(jiǎng)金、物品、晉級、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵(lì)能使激勵(lì)效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。

1.目標(biāo)激勵(lì)

每日完成既定目標(biāo)1500的產(chǎn)量，層層落實(shí)到每個(gè)人應(yīng)該完成多少的量，要有壓力，又要有動(dòng)力。

2.示范激勵(lì)

樹立車間標(biāo)兵，樹立車間勞動(dòng)模范，用踏實(shí)敬業(yè)等正面形象來影響生產(chǎn)線員工。

3.參與管理激勵(lì)

在班組長下面設(shè)立一個(gè)輔助班組長管理的職務(wù)，在完成平時(shí)工作的同時(shí)用正面的形象引導(dǎo)我們的員工，還可以輔助班組長，也能為車間儲(chǔ)備人才。

4.榮譽(yù)激勵(lì)

對于勞動(dòng)態(tài)度好和有貢獻(xiàn)的人員予以表彰，如發(fā)放榮譽(yù)證書，光榮榜，同時(shí)給予所在車間予以榮譽(yù)證明。

5.競爭激勵(lì)

對于任何崗位都可以競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，提倡有效的良性競爭。

6.物質(zhì)激勵(lì)

對于優(yōu)秀員工予以一定的現(xiàn)金或者物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。

7.自我激勵(lì)

自我賞識(shí)，自我表揚(yáng)，自我激勵(lì)，要求各車間班組會(huì)議有此內(nèi)容。

8.處罰

對犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門予以嚴(yán)厲處罰，功獎(jiǎng)過罰更能有效的促進(jìn)激勵(lì)機(jī)制。

第二篇：激勵(lì)機(jī)制

6月份激勵(lì)機(jī)制

一.月PK機(jī)制

1.祿勸pk宜良 金額110000，PK金額各店長200丁高利：200金額pk贏方可獲取合計(jì)600元pk金

2.當(dāng)?shù)闍B班金額pk，pk金50/人，丁高利：班總合，金額pk贏方可獲取全部pk金加休息一天輸班替班，輸班跑步至少一小時(shí)左右。

3.同事間pk50，丁高利：100

4.銷售金額第一名100

銷售數(shù)量第一名100

銷售客單量第一名100（不低于1.8）

優(yōu)秀員工100（個(gè)人記單）

5.末位淘汰.（連續(xù)兩個(gè)月倒數(shù)第一）

二.月獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

6.最后1-2件獎(jiǎng)勵(lì)10元

7.所有的XL獎(jiǎng)勵(lì)10元

8.當(dāng)天ZC兩件獎(jiǎng)勵(lì)10元，每超出一件獎(jiǎng)勵(lì)15元

9.二樓貨品獎(jiǎng)勵(lì)每件10元

參與人簽字：

負(fù)責(zé)人簽字：

第三篇：激勵(lì)機(jī)制

2014組織行為學(xué)課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵(lì)機(jī)制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運(yùn)用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵(lì)的主要方式-------------------3 1.物質(zhì)激勵(lì)------------------------3 2.目標(biāo)激勵(lì)------------------------3 3.言語行為激勵(lì)--------------------3 4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)------------------------3 5.競爭激勵(lì)------------------------3

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面------------------------------4 參考文獻(xiàn)----------------------------5

2014組織行為學(xué)課程論文

摘要: 本文對企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學(xué)及其中的激勵(lì)機(jī)制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，最后，給出了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)政策對外開放，市場經(jīng)濟(jì)得到了較快的發(fā)展。對于企業(yè)而言，開放的市場、多元的競爭，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運(yùn)用方法，采用激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建人才吸引力，進(jìn)而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)提供了重要保障。關(guān)鍵詞: 激勵(lì)機(jī)制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵(lì)機(jī)制

1.概念

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。2.運(yùn)用意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵(lì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的推動(dòng)力。企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績效才能夠生存，而績效的產(chǎn)生是員工來實(shí)現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質(zhì)和工作能力，還與激勵(lì)水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關(guān)系。如果員工的素質(zhì)再高，能力再強(qiáng)，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學(xué)課程論文

員工應(yīng)有的價(jià)值無法正常發(fā)揮，最終難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，采用激勵(lì)機(jī)制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的推動(dòng)力。2.2激勵(lì)可以提升員工素質(zhì)，提高員工工作效率。提升員工素質(zhì)，需要企業(yè)組織培訓(xùn)，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時(shí)還要有完善的評價(jià)機(jī)制。對于學(xué)習(xí)進(jìn)步積極上進(jìn)的員工要及時(shí)給予表揚(yáng)，從物質(zhì)待遇和晉升方面都應(yīng)參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個(gè)人工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵(lì)在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢姡哉{(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學(xué)課程論文

適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識(shí)，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一。知識(shí)資本成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的推動(dòng)力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時(shí)它將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它運(yùn)用各種有效的方法來調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當(dāng)許多企業(yè)對現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當(dāng)一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業(yè)的正常運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個(gè)企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵(lì)的主要方式

1.物質(zhì)激勵(lì)。其主要形式包括獎(jiǎng)金、津貼等。在報(bào)酬形式上，可采用獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、利潤分成等多種形式。

2.目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)管理者通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵(lì)。管理者對員工工作的肯定評價(jià)、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等情感對激勵(lì)對象進(jìn)行激勵(lì)的一種模式，喚起員工對企業(yè)的忠誠度和創(chuàng)新動(dòng)力。4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵(lì)方法，比如表揚(yáng)、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。但如果獎(jiǎng)罰不當(dāng)，會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵(lì)。競爭激勵(lì)是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學(xué)課程論文

人具有成就需要，當(dāng)企業(yè)在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作價(jià)值，滿足個(gè)人對勝任和成功的強(qiáng)烈情感體驗(yàn)，將會(huì)讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面

激勵(lì)和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個(gè)需求層次。即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個(gè)體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵(lì)的方法，并用以為企業(yè)和個(gè)體的利益服務(wù)。

1.激勵(lì)管理不重視，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對人才管理不重視，忽視激勵(lì)的作用。這些企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質(zhì)，要把激勵(lì)機(jī)制落實(shí)到行動(dòng)上。還有些人認(rèn)為，激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，這是在激勵(lì)認(rèn)識(shí)上一個(gè)常見的誤區(qū)。激勵(lì)的手段有很多，但他不單一就是獎(jiǎng)勵(lì)。

2.缺乏科學(xué)的評價(jià)體系。許多企業(yè)缺乏一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。企業(yè)要建立完善激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；建立正確的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)的競爭機(jī)制，這既需要通過對薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎(jiǎng)懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵(lì)方式單一。當(dāng)前許多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和紅利的重要性，激勵(lì)手段過于單一，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價(jià)值觀并成為奮斗目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上成立職工組織，讓職工擁有權(quán)利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識(shí)，在這種組織下的激勵(lì)，要比單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)效果好的許多。激勵(lì)的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出相應(yīng)的制度，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產(chǎn)出更多的經(jīng)濟(jì)效益。2014組織行為學(xué)課程論文

參考文獻(xiàn)：

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[5].薛 松《組織行為學(xué)與大型企業(yè)的經(jīng)營管理》..期刊：《通訊管理與技術(shù)》.2005年第8期

第四篇：激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制：

①小孩為什么不來玩了？

一個(gè)老年人喜歡安靜，他選擇住在環(huán)境優(yōu)美的市郊，但有一群孩子每天都到這里來玩，很吵鬧。老人很厭煩這些小孩們，不希望自己在如此吵鬧的環(huán)境中生活，但是如果直接攆他們走，恐怕也達(dá)不到他所預(yù)期的目標(biāo)。于是他對孩子們說，你們來陪我，我很高興，以后我每天給你們一人5塊錢，孩子們都很高興。幾天后，老人說，以后給不了這么多了，每人只能給1塊錢，孩子們不太高興，但也勉強(qiáng)接受了。又過了幾天，老人說，以后每天只能給1毛錢了。這次孩子們不干了，他們很氣憤：這么少的錢，以后再也不來了！

②A 公司是一家處于西部地區(qū)的中外合資網(wǎng)站, 成立于上世紀(jì)90 年代末期, 其時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)行業(yè)高速發(fā)展時(shí)期。在當(dāng)時(shí), 這家網(wǎng)站的規(guī)模屬于中下水平, 資金實(shí)力較其他網(wǎng)站明顯偏弱, 不可能為所需人才付出發(fā)達(dá)地區(qū)同等高水平的薪酬;同時(shí), 由于處于內(nèi)陸地區(qū), 地域較為偏僻和閉塞, 工作與生活條件遠(yuǎn)不及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。以上兩方面原因?qū)е略摼W(wǎng)站在人才競爭領(lǐng)域明顯處于劣勢, 本地人才嚴(yán)重不足, 又難以吸引外地高手加盟, 尤其在優(yōu)秀內(nèi)容編輯這一項(xiàng)上, 該網(wǎng)站與競爭對手有很大差距。在網(wǎng)站投資建成幾年內(nèi), 網(wǎng)站內(nèi)容的深刻度、創(chuàng)新度、吸引力方面都差強(qiáng)人意。2000年, 網(wǎng)站引入了一名新的內(nèi)容部門負(fù)責(zé)人Z 先生, 他為激勵(lì)員工獨(dú)創(chuàng)了明星激勵(lì)法, 情況發(fā)生了改變。這一激勵(lì)法是這樣操作的: 一方面, 為調(diào)動(dòng)眾編輯的創(chuàng)造力和工作激情, 同時(shí)使其得到有效的業(yè)務(wù)鍛煉, Z 先生為每位編輯量身定做地選擇了一位或幾位業(yè)界有名的明星, 先通過各種方式向編輯們傳達(dá)有關(guān)明星的名氣、聲譽(yù)、身價(jià)、收入、生活方式等信息, 使編輯對他們產(chǎn)生向往心理, 然后Z 先生本人和編輯一起, 研究明星的成長歷程, 分析、討論該明星在寫作、編輯和其它工作方面的風(fēng)格、長處、短處, 并且用心理暗示、創(chuàng)造條件讓編輯與這些明星認(rèn)識(shí)、對話和商榷問題等方式, 讓員工明白, 這些明星不是天生的, 也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的, 只要自己努力, 也一定能夠成為業(yè)界名人。另一方面, 在公司的制度上, 工作安排上, 為編輯創(chuàng)造成名的條件, 例如設(shè)立以編輯個(gè)人名字命名的欄目, 盡可能安排他們在各種出頭露面的活動(dòng)上亮相等等。這種明星激勵(lì)法并未增加企業(yè)任何成本, 只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力, 同時(shí)又現(xiàn)實(shí)可行的奮斗目標(biāo)。這樣的激勵(lì)作用迅速收到了成效, 短短的半年時(shí)間,該網(wǎng)站眾編輯在敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力等方面明顯提高, 內(nèi)容質(zhì)量大大提升, 訪問量快速增加,權(quán)威性和影響力也獲得長足進(jìn)步。到2001 年, 該網(wǎng)站以超過競爭對手總和的市場占有率成為業(yè)界唯一的領(lǐng)袖。這是一則花費(fèi)小、效果佳的激勵(lì)方式, 堪稱該行業(yè)激勵(lì)的典型。

第五篇：激勵(lì)機(jī)制

古人云“天時(shí)不如地利，地利不如人和?！庇纱丝梢?，“人和”對于事業(yè)成功的主要性。上至國家，下至企業(yè)，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個(gè)企業(yè)的成功，除了治理的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新以及資本的運(yùn)作，樞紐的一點(diǎn)還在于在企業(yè)內(nèi)部直立激勵(lì)機(jī)制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個(gè)具有凝結(jié)力的布滿工作激情的團(tuán)隊(duì)。西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運(yùn)用多種激勵(lì)體式格局激勵(lì)本土工人，為其優(yōu)異的運(yùn)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

工人共同激勵(lì)措施

1.富有挑戰(zhàn)性的工作

西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰(zhàn)、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業(yè)為工人提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結(jié)力也得到了加強(qiáng)。假如工人能挑100斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，這樣勢必會(huì)造成人力資源的虛耗，同時(shí)工人尤其是核心人才也不愿意，認(rèn)為本人的價(jià)值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為工人設(shè)計(jì)工作崗位，幫助企業(yè)工人實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。當(dāng)工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以消弭工人的死板感，進(jìn)步他們的積極性和忠誠度。

2.業(yè)績、市場導(dǎo)向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結(jié)在一路，其中一個(gè)主要的理由就是誘人的薪酬?！蔽鏖T子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會(huì)為施展闡發(fā)突出的工人提供高薪，或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時(shí)經(jīng)過邃密精美的薪酬福利調(diào)查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創(chuàng)造的價(jià)值響應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價(jià)。公司嚴(yán)酷根據(jù)工人業(yè)績施展闡發(fā)“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅(jiān)信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領(lǐng)導(dǎo)和高興和諧的工作環(huán)境

西門子認(rèn)為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)越人才的上風(fēng)，必須要有一個(gè)十分好的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和高興和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個(gè)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個(gè)企業(yè)最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺，并且能在企業(yè)內(nèi)部營造一種冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會(huì)議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、精良的辦公設(shè)備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)工人的創(chuàng)造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發(fā)展機(jī)會(huì)和量身定做的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

西門子認(rèn)為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最主要的。”為此，公司為本土工人提供了盡可能多的、多種領(lǐng)域、性子各異的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助工人實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。為了確保每位工人都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體工人進(jìn)行一次工人發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為每一位工人設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名工人設(shè)計(jì)優(yōu)異的職業(yè)發(fā)展前景。工人可不受限定地?cái)U(kuò)大本人的知識(shí)面，在賡續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵(lì)措施

除了共有的激勵(lì)情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當(dāng)本部門的激勵(lì)措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識(shí)到主要工作業(yè)績突出便有受到獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。在研發(fā)部門西門子根據(jù)研發(fā)人工人作性子的不同，激勵(lì)措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，如公司經(jīng)常采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機(jī)會(huì)來獎(jiǎng)勵(lì)，以激起他們的工作熱情。各種獎(jiǎng)勵(lì)方案有：

1.公平的考核制度保證獎(jiǎng)勵(lì)的公平性

西門子所設(shè)計(jì)的激勵(lì)制度中悉數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)的基本目的都是為了進(jìn)步本土工人的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競爭力的上風(fēng)。為了這個(gè)目標(biāo)，西門子公司在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)以本土工人的需要和公司的經(jīng)營目標(biāo)為中心。公司專門的考核部門根據(jù)工人上一的精彩業(yè)績確定晉資人員名單，并予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。

2.多樣的職業(yè)晉升途徑，公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部工人晉升采用行政治理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列

有晉升意愿的工人可根據(jù)本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、行政治理及支撐人員等。可申請專業(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。

3.鼓勵(lì)工人參與企業(yè)的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發(fā)展有利的建議，讓工人參與企業(yè)的治理和發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)。公司常常團(tuán)體工人會(huì)談等體式格局鼓勵(lì)工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。為保證發(fā)起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案。總司理對上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。對于技術(shù)（產(chǎn)品）開發(fā)類的建議，能被量化評估其價(jià)值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價(jià)值評估并實(shí)驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

以暖和人心為目標(biāo)

西門子公司不同于其他公司的另一個(gè)特點(diǎn)，是許可工人犯錯(cuò)誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機(jī)會(huì)，并在工人不能勝任此工作的時(shí)辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調(diào)整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標(biāo)的關(guān)心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險(xiǎn)金，進(jìn)行體檢，團(tuán)體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會(huì)收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實(shí)地感覺到集體的暖和。這些都加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝結(jié)力，增進(jìn)了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會(huì)議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細(xì)地討論，并做出相關(guān)決定。會(huì)議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的發(fā)展問題。

CPD圓桌會(huì)議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會(huì)議上，參與者對公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；

提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結(jié)合圓桌會(huì)議為員工提供發(fā)展渠道：充分預(yù)測潛能的培育計(jì)劃。計(jì)劃包含青年管理項(xiàng)目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項(xiàng)目任命、薪酬調(diào)整等。

“圓桌會(huì)議”討論的內(nèi)容包括：

員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；

員工去年的業(yè)績(Performance)；

員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；

制定針對員工的具體發(fā)展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的制定等兩方面，即戰(zhàn)略與個(gè)人兩個(gè)層面。

首先，是公司整體工資高低標(biāo)準(zhǔn)的制定問題。根據(jù)員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業(yè)中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優(yōu)秀的員工，培訓(xùn)他們，發(fā)展他們，留住他們。第二個(gè)層面就是各個(gè)員工的不同工資標(biāo)準(zhǔn)的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標(biāo)準(zhǔn)，就必須做兩件最基礎(chǔ)的工作。第一，為每一個(gè)崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”。基于工作崗位的重要性在市場上與其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調(diào)研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據(jù)市場中值確定下宏觀的工資標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線。每一名員工的工資圍繞在工資標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線的附近，工資額度取決于兩個(gè)因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業(yè)績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學(xué)歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據(jù)員工的業(yè)績來確定工資

大多數(shù)在西門子工作的人會(huì)告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機(jī)會(huì)。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德暢談——

現(xiàn)任西門子（中國）有限公司法律部總監(jiān)的劉冰晶女士十分幸運(yùn)。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數(shù)月后即被遴選為法律總監(jiān)候選人。在接受公司提供的法律、財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)才能系列培訓(xùn)后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業(yè)務(wù)集團(tuán)總部接受進(jìn)一步培訓(xùn)。當(dāng)年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業(yè)務(wù)管理逐步由當(dāng)時(shí)在任的法律總監(jiān)德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運(yùn)的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非?？?，其中包括本土化隊(duì)伍。西門子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德說，“我們評價(jià)員工是看業(yè)績、行為方式，而不是看國籍。正因?yàn)槲覀円恢倍挤浅Ｖ匾晢T工的教育、培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經(jīng)驗(yàn)的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實(shí)現(xiàn)本土化，必須培養(yǎng)出更多的本土管理者。

為培養(yǎng)本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學(xué)院開設(shè)了管理培訓(xùn)項(xiàng)目。西門子管理培訓(xùn)項(xiàng)目是西門子全球培訓(xùn)理念的一個(gè)組成部分，西門子全球管理培訓(xùn)教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學(xué)院負(fù)責(zé)的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設(shè)計(jì)和執(zhí)行。到目前為止，在中國參加管理培訓(xùn)課程的員工人數(shù)已經(jīng)有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓(xùn)項(xiàng)目參加人數(shù)的最高紀(jì)錄，同時(shí)也體現(xiàn)了西門子（中國）對教育、培訓(xùn)和員工個(gè)人發(fā)展傾注的心血。西門子管理培訓(xùn)項(xiàng)目致力于把當(dāng)?shù)赜袧摿Φ膯T工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進(jìn)程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！?/p>

博德說，在中國１５％以上的西門子白領(lǐng)員工，都參加過為高潛質(zhì)員工提供的西門子高級管理培訓(xùn)，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓(xùn)的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續(xù)穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

大力培養(yǎng)本土化人才

西門子十分注重激勵(lì)機(jī)制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

博德介紹，不僅要培養(yǎng)本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的，公司更會(huì)為員工提供盡可能多的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)?！币虼顺伺囵B(yǎng)本土管理者所設(shè)立的管理培訓(xùn)，西門子管理學(xué)院還提供全面系統(tǒng)的個(gè)人培訓(xùn)，包括高級的商務(wù)培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)和溝通技巧培訓(xùn)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、市場和銷售培訓(xùn)等內(nèi)容。

西門子提供的培訓(xùn)課程可以和一所中型大學(xué)相媲美。培訓(xùn)內(nèi)容包括計(jì)算機(jī)、經(jīng)濟(jì)、外語、管理等各類專業(yè)，員工可不受限制地?cái)U(kuò)大自己的知識(shí)面，在不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)的同時(shí)，完善自身的氣質(zhì)。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓(xùn)與工作機(jī)會(huì)，將員工鍛造成為全球化的優(yōu)秀人才。西門子的全球總部設(shè)在德國，所以員工赴德國培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很多。其他培訓(xùn)地點(diǎn)，根據(jù)培訓(xùn)的需要，會(huì)設(shè)在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會(huì)給予他們很多的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動(dòng)率中自愿離開的比例遠(yuǎn)低于市場水平?！?/p>

博德認(rèn)為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個(gè)人發(fā)展有關(guān)、看看員工滿意度調(diào)查是否滿意就能夠知曉。“大多數(shù)在西門子工作的人會(huì)告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機(jī)會(huì)。”

注重領(lǐng)導(dǎo)力

“西門子有一個(gè)全球范圍內(nèi)所定義的領(lǐng)導(dǎo)力概念，它具體由三個(gè)方面構(gòu)成，一是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的結(jié)果－－財(cái)務(wù)表現(xiàn)、員工發(fā)展?fàn)顩r、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領(lǐng)導(dǎo)力的主要因素——駕馭力、關(guān)注能力、指導(dǎo)能力、影響能力；三是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的流程——制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定計(jì)劃、實(shí)施、回顧。”博德說：“這個(gè)清晰的定義，是我們在中國推行領(lǐng)導(dǎo)力的平臺(tái)?！?/p>

在西門子發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會(huì)議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會(huì)議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會(huì)議上，參與者對公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結(jié)合圓桌會(huì)議為員工提供發(fā)展渠道，充分預(yù)測潛能的培育計(jì)劃。計(jì)劃包含青年管理項(xiàng)目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項(xiàng)目任命、薪酬調(diào)整等。

在制定員工最最關(guān)心的新的薪酬體系時(shí)，西門子嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”，進(jìn)行薪酬福利調(diào)查，體察市場變幻，使新的薪酬計(jì)劃具有市場競爭力；對各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)評估，保持崗位之間的公平性即內(nèi)部薪酬體系的一致性；進(jìn)行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

另外一項(xiàng)重要內(nèi)容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時(shí)進(jìn)行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會(huì)議的重要參考。員工對話的內(nèi)容涉及員工職能及責(zé)任范圍、業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析、潛能預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估、員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法、雙方共同商定的發(fā)展措施。

博德說，“我們要培養(yǎng)更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進(jìn)取的員工提供晉升機(jī)會(huì)，即使本部門沒有職位可供提升，也會(huì)安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設(shè)定發(fā)展軌跡向前發(fā)展。就像我們每遇到有空缺職位時(shí)，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時(shí)，才向外界招聘?！?/p>

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。作為一家負(fù)責(zé)任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實(shí)施了一系列的社會(huì)福利保障措施。

西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

西門子認(rèn)為，激勵(lì)員工主要是為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。員工為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展前途與目標(biāo)，需要很多方面的素質(zhì)與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動(dòng)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

西門子根據(jù)員工對學(xué)習(xí)的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，提供具有競爭力的工資與福利，構(gòu)成了對員工的激勵(lì)機(jī)制——一種基于員工切身需要而進(jìn)行的有效激勵(lì)。

而發(fā)展與上資都以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)楹诵?。每一名員工都制定有“個(gè)人目標(biāo)承諾”。西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況掛鉤，并且把業(yè)績與員工的發(fā)展掛鉤。同時(shí)，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵(lì)員工，與員工共同分析其長處與弱項(xiàng)，該如何提高以利于將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵(lì)員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵(lì)員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質(zhì)待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景。

最后，保證員工能夠在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)地肯定。

西門子沒有類似于“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”之類的評比與獎(jiǎng)勵(lì)。

總而言之，西門子的激勵(lì)機(jī)制是一種深層次的激勵(lì)，是一種基于目標(biāo)的長期的激勵(lì)，而這種激勵(lì)又體現(xiàn)在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵(lì)。所有獎(jiǎng)勵(lì)的基本目的都是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。為了做到這點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營目標(biāo)為中心。

獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛。獎(jiǎng)勵(lì)的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業(yè)績應(yīng)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)汁的內(nèi)容包括加薪、獎(jiǎng)金和福利待遇。在加薪程序設(shè)計(jì)中，首先要根據(jù)上考核的績效和公司的加薪指標(biāo)，確定加薪名單。

福利項(xiàng)日包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補(bǔ)貼和住房補(bǔ)償款，按在公司的工作年限增加而調(diào)整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程?？梢越?jīng)常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務(wù)。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案，總經(jīng)理對上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。

對于技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)類的建議，能被量化評估其價(jià)值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價(jià)值進(jìn)行評估并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機(jī)構(gòu)評估后確認(rèn)可行，并付諸實(shí)施的技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)方案，依其預(yù)計(jì)一年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

西門子認(rèn)為“雇員的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”，所以西門子注重激勵(lì)機(jī)制的作用，并塑造了一種深層次的激勵(lì)，表現(xiàn)為以下4點(diǎn)。

（一）興趣激勵(lì)--工作本身帶來的激勵(lì)

西門子首先通過工作本身激勵(lì)員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵(lì)員工。西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

（二）發(fā)展激勵(lì)--自我成長帶來的激勵(lì)

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動(dòng)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。構(gòu)成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵(lì)。

（三）物質(zhì)激勵(lì)

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實(shí)施了一系列的社會(huì)福利保障措施。每一名員工都制定有“個(gè)人目標(biāo)承諾”，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況掛鉤。同時(shí)，公司通過員工對話機(jī)制與員工共同分析其長處與弱項(xiàng)，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計(jì)劃與“發(fā)明家”等獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，也大大加強(qiáng)了科研人員的創(chuàng)造積極性。

（四）文化激勵(lì)--塑造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

保證員工能夠在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)地肯定。

此外，在人力資源開發(fā)和管理上，西門子堅(jiān)持了對白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)階層采取不同管理方法的區(qū)分對待的原則。