第一篇：激勵機制重要性

在企業(yè)中建立激勵機制的重要性

一個企業(yè)要想永遠立于不敗之地，就要不段的進行改革和創(chuàng)新。而現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭已逐漸演變成人才競爭，這可見人才的重要性，它是企業(yè)的生命線、是決定企業(yè)今后發(fā)展的核心，如何有效的留住人才已成為各企業(yè)最關(guān)心的問題了。我們作為一個事業(yè)性質(zhì)而實行企業(yè)化管理的單位，有著其特殊性，在用人方面確實存在著一些弊端，這或許是受我們企業(yè)體制的影響。來站近三年，我有一深刻的體會，就是在生產(chǎn)一線的工人大部分在工作上都缺乏熱情和那種積極、主動肯干的精神，一些員工總感覺看不到單位的前景，更看不到自己的前途，過一天算一天，能跳槽的都跳槽了，最后還是只剩下那些文化層次低、年齡大的老員工，這樣對一個要長久發(fā)展的企業(yè)來說是十分不利的。這兩年，在生產(chǎn)線上也來了不少中專、大專層次的新員工，我相信他們都有自己的理想，他們都對自己的未來充滿了希望，所以我們必須讓他們看到企業(yè)的發(fā)展前景、看到他們自己的前途，讓他們能踏踏實實的為我站在今后的發(fā)展而努力工作。

雖然我是學(xué)理科的，但我更熱愛煩瑣的管理工作，這也許跟我在學(xué)生時代一直從事學(xué)生會的學(xué)生工作有一定的關(guān)系吧！在生產(chǎn)一線擔(dān)任班長的工作中，也涉及到班組的管理，從而使我意識到我們在管理上存在的不足，我最深有體會的一點就是我們的員工缺少得到上級的激勵，特別是在精神上的激勵，更是少之又少，其實有時候哪怕是上級領(lǐng)導(dǎo)給我們的一點點表揚或稱贊，員工的心里就會充滿了感激和對工作上的熱情。在我們這樣的企業(yè)中，由于缺乏對員工的激勵，特別是對一線工人，他們就對工作失去了信心，工作態(tài)度馬虎、不負責(zé)任，得過且過，不能激起員工對工作的熱情，廣大員工也沒有了那種凝聚力和向心力，更沒有強有力的團隊合作精神，各自做各自職責(zé)范圍內(nèi)的工作。對于我們的許多管理人員，他們大部分都能踏踏實實的做好本職工作，但我感覺在管理下屬員工方面，缺乏去激發(fā)員工的熱情，許多工作不能得到下屬的認可和理解。所以，我覺得不管在一個企業(yè)中的那個層次，都有必要建立有效的激勵機制，激發(fā)廣大員工對工作的積極性和主動性。下面，是我對激勵機制在一個企業(yè)中的重要性的一點膚淺看法，或許對我們單位以后在完善人力資源管理方面會有一點參考價值，若有不當(dāng)之處，還請各級領(lǐng)導(dǎo)給予批評指正！

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源是戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由．此．也．可．以．說．激．勵．機如．制．運．用．的．好．壞．在．一．定．程．度．上．是．決．定．企．業(yè)．興．衰．的．一．個．重．要．因．素．。何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合

物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這．種．平，平．均．主．義．的．分．配．方．法．非．常．不．利．于．培．養(yǎng)．員．工．的．創(chuàng)．新．精．神．．．均．等．于．無．激而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大．勵．；做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：

1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我．發(fā)．員．工．的．競．爭．意．識．，努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡．量．把．員．工．放．在．他．所．適．合．的．位．臵．上．，并．．在．可．能．的．條．件，從．下．輪．換．一．下．工．作．以．增．加．員．工．的．新．奇．感．．．而．賦．予．工．作．以．更．大．的．挑．戰(zhàn)．性．，培．．養(yǎng)．員．工．對．工．作．的．熱．情．和．積．極．性．。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的，還是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。所以，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗！

雖然我只是一名普通的一線工人，但我真誠關(guān)心我站的未來、關(guān)心環(huán)保行業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展是直接關(guān)系到個人的發(fā)展，所以，我有義務(wù)關(guān)心我們企業(yè)將來的發(fā)展趨勢，雖然我也不是什么管理專業(yè)人士，但對于一些表面的東西和工作上的切身體會，不管上層領(lǐng)導(dǎo)是否意識到或沒意識到，我都有一種想表達出來的沖動。在我看來，這或許就是關(guān)心所在企業(yè)的發(fā)展的一種最基本的表現(xiàn)形式吧，而最終目標也是希望我們能不段改善，克服困難，把工作做得更好！目前，就我們單位來說，確實還存在著很多的機遇和發(fā)展空間，但同時也存在著各種各樣的挑戰(zhàn)，包括在我們發(fā)展的過程中，企業(yè)自身存在著一些有礙于發(fā)展的因素，所以我覺得我們應(yīng)該充分發(fā)揮我站現(xiàn)有的優(yōu)勢，加強體制的改革和對員工的管理力度，建立健全的有效激勵機制，提高廣大員工對工作的積極性和主動性，使每個員工都能做到以站為家，處處關(guān)心站的發(fā)展，為我站在今后的發(fā)展中勤勤懇懇、踏踏實實的工作。相信我站的未來會更加美好！

匯報人：***

第二篇：淺談人力資源市場化及激勵機制對事業(yè)單位的重要性

淺談人力資源市場化及激勵機制對事業(yè)單位的重要性

摘要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來和中國經(jīng)濟發(fā)展的新特點, 人力資源成為決定企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的最為主要的資源,是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。在人才領(lǐng)域,擴大市場資源,有利于加速人才資源配置的市場化進程，從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，關(guān)系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。我國企事業(yè)單位人力資源管理的缺陷和危機在各部門與群眾的關(guān)注下被相應(yīng)擴大,成為民眾關(guān)注的焦點。

關(guān)鍵詞：人力資源市場化體系，激勵機制，事業(yè)單位

事業(yè)單位是我國提供公共服務(wù)的重要社會組織。然而,隨著我國國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展,事業(yè)單位原有的人事制度及體制已不能適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的需要,必須進行改革,適應(yīng)時代發(fā)展的需要。人力資源市場化既是事業(yè)單位人事制度改革的第一步,也是事業(yè)單位人事制度改革的基礎(chǔ)。解決好人力資源市場化推行過程中出現(xiàn)的問題,有利于推動事業(yè)單位人事制度改革,促進整個事業(yè)單位的體制改革的進行,對構(gòu)建社會主義和諧社會具有十分重大的意義。

一、事業(yè)單位人力資源市場化體系

(一)事業(yè)單位人力資源市場化機制改革的主要內(nèi)容

1.事業(yè)單位人事制度改革就是要配合事業(yè)單位管理體制改革,對事業(yè)單位進行清理整頓,明確新時代事業(yè)單位的公共服務(wù)屬性,裁減、撤銷功能弱化、或者市場已經(jīng)培育成熟的事業(yè)單位及中介組織。在整合后的事業(yè)單位推行聘用制,發(fā)揮市場機制在事業(yè)單位人才資源配置方面發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。所謂人員聘用制就是事業(yè)單位與職工都要按照國家有關(guān)法律、法規(guī),在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上,通過簽訂聘用合同,確定單位和個人的人事關(guān)系,明確單位和受聘人員與工作有關(guān)的權(quán)利和義務(wù)。人員聘用制度主要包括公開招聘、簽訂聘用合同、定期考核、解聘辭聘等制度。通過聘用制度,轉(zhuǎn)換事業(yè)單位用人機制,實現(xiàn)事業(yè)單位人事管理由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變,由單純行政管理向法制管理轉(zhuǎn)變,由行政依附關(guān)系向平等人事主體轉(zhuǎn)變,由國家用人向單位用人轉(zhuǎn)變的一種新的人力資源管理模式,既符合國際慣例,也是對事業(yè)單位基本用人制度的重大改革。

事業(yè)單位能否有效地為社會經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平提高服務(wù),是評價政府績效的基本價值。事業(yè)單位的人力資源在我國已嚴重表現(xiàn)出了離職、品德、行政能力、信任、角色認同等危機,另外在效率、成本、選任、激勵等方面,也存在著潛在的問題。事業(yè)單位的人力資源問題產(chǎn)生的原因主要是人力資源管理體制不合理。相對于私營部門,事業(yè)單位人力資源管理的模式還比較落后,基礎(chǔ)還比較薄弱。當(dāng)前事業(yè)單位人事管理部門隊伍建設(shè)有待進一步加強。一方面,受事業(yè)單位特殊性的影響,企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體,為了在市場上生存甚至實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,必須將人力資源的發(fā)展提升到戰(zhàn)略的高度,因而企業(yè)是最早將現(xiàn)代的人力資源管理方式加以運用的組織,他們制定人力資源戰(zhàn)略時所依據(jù)的平臺較高。相比之下,大部分事業(yè)單位的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,人力資源基礎(chǔ)工作較為薄弱,難以有效發(fā)揮人力資源對公共組織目標實現(xiàn)的戰(zhàn)略支持作用。事業(yè)單位管理層往往由組織指定,或根據(jù)職稱及工作年限等標準確定,這些人員在人力資源管理理論基礎(chǔ)與專業(yè)技能方面都有所欠缺,因此其在人力資源管理的具體操作中循規(guī)蹈矩,創(chuàng)新性不足,無法滿足當(dāng)前人力資源管理的要求,使得各類優(yōu)秀人才用非所長,學(xué)非所用,個人才能無法發(fā)揮,甚至閑置,造成極大浪費。從一定程度上來講,事業(yè)單位人力資源管理隊伍本身的水平?jīng)Q定了事業(yè)單位人力資源優(yōu)勢發(fā)揮的程度。要進一步加大事業(yè)單位人力資源管理隊伍的建設(shè)與創(chuàng)新,為人力資源管理工作的開展提供保障。首先,積極引進具有較高素質(zhì)的綜合性管理人才。其次,當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理人員要進一步主動更新理念,通過培訓(xùn)、深造等方式提升自己的理論素養(yǎng)及專業(yè)技能水平,樹立先進的現(xiàn)代人才觀。第三,進一步提高當(dāng)前人事部門的獨立性及權(quán)威性,提升部門在整個事業(yè)單位組織架構(gòu)中的地位,強調(diào)人事部門在組織決策中的重要地位,為其工作的開展提供便利最后,事業(yè)單位各級領(lǐng)導(dǎo)者雖不是人力資源管理工作的直接開展者,但其對人力資源管理的重視程度等對人力資源管理工作的開展有直接的影響。為進一步提高人力資源管理效果,事業(yè)單位各級領(lǐng)導(dǎo)者要不斷提升自身的管理理念和管理水平,以身作則,重視與支持事業(yè)單位人力資源管理工作的開展。

(二)事業(yè)單位人力資源市場化體系建立的重要性。

1，事業(yè)單位人力資源的市場化配置是解決人才流動現(xiàn)實困境的時代呼喚。在所謂事業(yè)單位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的當(dāng)下,完整的事業(yè)單位人力資源市場化配置體系尤為重要。建立以聘用制為基礎(chǔ)的事業(yè)單位人力資源市場化體系,主要是要解決事業(yè)單位人事管理中存在的一些問題,建立適合社會主義經(jīng)濟發(fā)展的事業(yè)單位人力資源管理體系。一是由長期固定用人轉(zhuǎn)為合同用人。聘用制解決了事業(yè)單位人事管理中長期存在的能上不能下、能進不能出的基本問題。根據(jù)聘用合同制,單位和個人不再是行政依附關(guān)系,而是對等的實體。雙方在平等自愿的原則上簽訂聘用合同,根據(jù)合同規(guī)范和約束各自的權(quán)利和義務(wù)。二是優(yōu)化人力資源市場化配置。配置體系建立后,單位和個人相互選擇,以市場配置為基礎(chǔ),實現(xiàn)人員的合理流動,優(yōu)勝劣汰,人員能上能下,待遇能高能低,一切由市場決定,提高人才及骨干的積極性,創(chuàng)造出豐富的社會效益和經(jīng)濟效益。三是提高事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員工作效率。相對而言我國事業(yè)單位的專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)不比美國等發(fā)達國家少,但是我國專業(yè)技術(shù)人員產(chǎn)生社會效益卻只有美國等國家的20%,必須解決體制上的問題,打破“大鍋飯”,激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員工作激情,提高工作效率。

2，事業(yè)單位人力資源的市場化配置是實現(xiàn)機關(guān)事業(yè)單位人才資源優(yōu)化配置的需要。在人才資源的配置過程中,機關(guān)單位要達到對人力資源的全面、合理、有效的配置,以供求雙方為主體、以人力資源市場中的價格機制、競爭機制和供求機制為調(diào)節(jié)手段的人才資源配置方式對于機關(guān)事業(yè)單位人才的優(yōu)化配置具有相當(dāng)重要的意義。一方面,它有利于擴大機關(guān)單位選拔人才的范圍,行政系統(tǒng)可以通過市場獲得豐富的人力資源以滿足事業(yè)單位職位對人才的多樣性需求。另一方面,有效調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,發(fā)揮人才的最大效用。因此,必須加快建立一個開放、競爭、有序、規(guī)范的人才市場體系,推進人才資源市場化配置進程。當(dāng)前人才市場建設(shè)一是要突出信息化,重點發(fā)展無形市場。使人才市場逐步由純集市型向集市與網(wǎng)絡(luò)信息型轉(zhuǎn)變,增強人才市場的輻射功能和服務(wù)功能。二是引導(dǎo)人才市場包括人才交流、人事代理、人才培訓(xùn)、人才派遣等走專業(yè)化、規(guī)范化、品牌化的經(jīng)營發(fā)展道路。三是加強對人才市場的宏觀調(diào)控和監(jiān)督管理,規(guī)范人才市場秩序,創(chuàng)建公平競爭的市場環(huán)境,充分展現(xiàn)人才資源配置在空間和時間上有序化、合理化和高效率。

二、事業(yè)單位激勵機制的建設(shè)

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,人力資源績效激勵制度的建設(shè)關(guān)系到事業(yè)單位人員工作積極性的提升和工作效率提升,是人事管理工作中的重要組成部分。多數(shù)行政事業(yè)單位中的人事考核機制僅僅流于形式,年底考核大多能夠合格,無論工作是否完成,無論是否完成的良好,都會得到合格的成績。總體來講,國內(nèi)行政事業(yè)單位中的人事考核制度并沒有得到實際應(yīng)用,獎懲力度不足,獎勵多,懲罰少,使得行政事業(yè)單位的工作人員不將工作放心上,覺得鐵飯碗是不會丟的。這樣的情況,不僅影響到行政事業(yè)單位人員的工作責(zé)任心、積極性,同時也對行政事業(yè)單位的職能發(fā)揮產(chǎn)生一定的消極影響,更加制約了國內(nèi)人事管理的進步與發(fā)展。許多大學(xué)生從行政事業(yè)單位中離職或跳槽的情況,尤其是一些專業(yè)技術(shù)強、綜合能力高的人才,不斷從行政事業(yè)單位中流入其他工作單位中,這對行政事業(yè)單位今后的發(fā)展是極其不利的。所以，有了健康的人力資源配置機制為前提后，如何對單位人員進行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現(xiàn)其自身價值，留住人才,建立健全人才開發(fā)機制,通過機制來穩(wěn)定人才。

（一）國有企業(yè)績效管理與事業(yè)單位人力資源激勵制度的激勵主體比較分析

績效管理是人力資源管理的一項重要職能內(nèi)容,它是指針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務(wù)對非國有企業(yè)技術(shù)人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后,薪酬失去了其激勵功能,基本成為了勞動力再生產(chǎn)的一個物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中,許多國有控股公司,包括中國移動、中國聯(lián)通,迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比,這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢。但大部分國有及國有控股企業(yè),在員工的薪資與福利方面,并沒有取得優(yōu)勢。根據(jù)白皮書對不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果,集體企業(yè)的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題,國有企業(yè)高管人員的激勵問題顯得更加復(fù)雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵正確的行為,懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制,所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面,缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導(dǎo)向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對培訓(xùn)越來越注重,國有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展較快,已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段,而使用是目的。國有企業(yè)在培訓(xùn)上作了大量工作,但效果并不理想。比如在現(xiàn)實的生產(chǎn)實踐中,總會有一些企業(yè)存在一套引進裝置長期開不起來的問題,或者某些引進裝置運行長期達不到設(shè)計能力等問題。究其原因,是沒有人能吃透原理、掌握操作方法,這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中,國有企業(yè)并沒有做到這一點,結(jié)果導(dǎo)致對人員的選撥、使用、考評、培養(yǎng)嚴重脫節(jié)。站在公共服務(wù)體系的全局考慮,事業(yè)單位改革在當(dāng)下中國較為現(xiàn)實的目標應(yīng)該是,在政府提供公共服務(wù)的前提下,政府直接生產(chǎn)公共服務(wù)的這種方式要減少,相應(yīng)地要讓非營利部門、企業(yè)加入到生產(chǎn)公共服務(wù)的行列中來。因此,事業(yè)單位分類改革的焦點也就不在于對某種服務(wù)性質(zhì)的事業(yè)單位如何定位,從而轉(zhuǎn)化成不同類別的社會主體;而是從總體上構(gòu)建政府部門、企業(yè)、非營利部門三種生產(chǎn)主體的多元競爭局面,對不同性質(zhì)的生產(chǎn)主體予以區(qū)別對待,分類進行管理。

然而長期以來, 受事業(yè)單位本身特殊性的影響,事業(yè)單位人力資源管理可分為宏觀與微觀兩個層面。宏觀層面是指國家對于事業(yè)單位人力資源所進行的管理,包括制度、政策、管理權(quán)限等安排;微觀層面則是指事業(yè)單位本身在相關(guān)政策的范圍內(nèi)依法對單位內(nèi)部的人力資源進行規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與使用、考核及薪酬管理等活動的過程。當(dāng)前,一方面我國事業(yè)單位人事制度改革在深入推進,國家在合理規(guī)劃、統(tǒng)籌安排,科學(xué)有序地推進我國事業(yè)單位的改革,在一定程度上改變了當(dāng)前我國事業(yè)單位人員流動機制僵化、機構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端;但受我國事業(yè)單位特殊性及傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下運行規(guī)律的影響,我國事業(yè)單位在人事制度改革進程中不可避免地存在著這樣或那樣的問題,這直接影響了單位人力資源管理工作的順利開展[1]。另一方面,當(dāng)前大部分事業(yè)單位都在積極探索從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑,但人力資源管理的興起及發(fā)展在我國的歷史較短,其引入事業(yè)單位的時間更短,我國事業(yè)單位人力資源管理中仍存在著許多問題與不足,這往往導(dǎo)致事業(yè)單位人力資源管理效率與效益雙低的局面,難以激活事業(yè)單位的人才隊伍活力,并難以真正地達到事業(yè)單位改革的最終目標。事業(yè)單位的人事管理處于靜止狀態(tài),這主要表現(xiàn)在:崗位的設(shè)置與現(xiàn)實需求相差較大,造成了需求量大的崗位人員不足,身兼數(shù)職現(xiàn)象突出,待遇與勞動付出不成正比;而需求量較少的崗位人員冗余,過于清閑。除了崗位設(shè)置的弊端,崗位人員調(diào)動難,人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態(tài)管理的現(xiàn)象之一。對于事業(yè)單位而言,崗位是實現(xiàn)管理的主要手段,因而在績效激勵中,也應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的崗位、職務(wù)分析為主體,從而達到激勵的目標。在現(xiàn)階段,事業(yè)單位的崗位與職務(wù)分析應(yīng)當(dāng)遵循以下原則:(1)對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備。

對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環(huán)節(jié)。崗位是績效產(chǎn)出的關(guān)鍵場所,而職務(wù)的變更則是實現(xiàn)激勵的重要途徑。針對當(dāng)前我國事業(yè)單位中人浮于事的突出現(xiàn)象,對崗位的設(shè)置和職務(wù)配備應(yīng)當(dāng)在實地調(diào)查的基礎(chǔ)上做重新審核。貫徹“按需設(shè)崗”、“因崗用人”的原則,對于冗余崗位和人員實行減裁,對現(xiàn)實需求量比較大的崗位適當(dāng)增加崗位和職務(wù)配備數(shù)目。以某市園林局為例,該市旅游資源不足,游客較少,園林局主要業(yè)務(wù)在于維護城市綠化。然而與現(xiàn)實情況相悖的是,該事業(yè)單位門票班人員過多,綠化班人員過少,造成了綠化崗位工作任務(wù)繁重,人員待遇只是略高于門票班,積極性受到了較大的打擊。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出,崗位設(shè)置和職務(wù)配備的合理性對績效激勵的重要意義。

(2)完善相關(guān)的崗位、職務(wù)激勵措施。

完善的崗位、職務(wù)激勵措施是績效激勵的關(guān)鍵。事業(yè)單位人事管理應(yīng)當(dāng)樹立唯才是用的人本思想,從員工和工作內(nèi)容現(xiàn)實出發(fā),制定相應(yīng)的激勵措施。首先,人事管理應(yīng)當(dāng)摒棄職稱與行政職務(wù)掛鉤的觀念,不迷信職稱并根據(jù)職稱高低而盲目給予相關(guān)待遇。職稱在國際上通常的定義是“區(qū)別專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級稱號”,是授予專業(yè)技術(shù)人員的“銜”或“稱號”,反映一個人的“專業(yè)技術(shù)或?qū)W術(shù)水平的等級”;職務(wù)則是指“職位規(guī)定應(yīng)該擔(dān)任的工作”,在人事管理中,通常是指在工作中所擔(dān)任的職位,屬于行政序列,不同職務(wù)只是代表職位的高低,不一定代表能力和水平的高低。在進行績效激勵的時候,過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業(yè)績和工作強度難度,造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。（3）人力資源市場配置信息化管理

以計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的現(xiàn)代信息技術(shù)在經(jīng)濟和社會中的普遍運用,不僅大大提高了管理效率,也為事業(yè)單位人力資源管理方式的改進與創(chuàng)新提供了可能性。尤其是當(dāng)前事業(yè)單位人力資源管理模式,既導(dǎo)致了管理效率的低下,也難以保證管理的持續(xù)性。另一方面,當(dāng)前事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理的重點以“事”為主,忽視了人力資源的特殊性,尤其是個體的價值觀、理念及主觀能動性,人力資源管理仍處于較低層次。因此,首先,要在積極推動事業(yè)單位管理信息化的同時,緊密結(jié)合人力資源管理的需求,加快人力資源管理信息化建設(shè)進程,積極利用互聯(lián)網(wǎng)等先進技術(shù),引進和利用人才測評、管理等先進軟件,這樣既能實現(xiàn)人力資源資料的電子化,為后續(xù)管理提供全面客觀的依據(jù),又能節(jié)約人力資源管理成本和提高效率[3]。第二,要在人力資源管理過程中,根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)律和要求,認識和重視人力資源的特殊性,將管理關(guān)注的重心向“人”轉(zhuǎn)移,跳出見“事”不見“人”的怪圈,以人為中心,實現(xiàn)“人”的發(fā)展與“事”的完成的有機結(jié)合,全面提升事業(yè)單位組織整體效益。同時,在加大人才使用力度的同時,要轉(zhuǎn)變單方面使用的觀點,將人真正地當(dāng)成是一種可增值資源,追求開發(fā)與利用的協(xié)調(diào)性,通過對人才的保護、引導(dǎo)與開發(fā),更大限度地激發(fā)事業(yè)單位人才的潛能。第三,要從身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變,以崗位管理為主,尤其是要堅持按需設(shè)崗、因事定責(zé),突出崗位的差別。第四,當(dāng)前人力資源管理相關(guān)實踐在我國取得了一定的成就,事業(yè)單位人力資源管理的開展可積極借鑒和吸收成功經(jīng)驗。最后,要進一步強化事業(yè)單位人力資源管理的制度化建設(shè)。人力資源管理工作的許多內(nèi)容都與員工切身利益緊密相關(guān),只有將人力資源管理基本流程、程序、標準和要求等在結(jié)合國家政策要求的基礎(chǔ)上以制度的形式固定下來,才能保證事業(yè)單位人力資源管理工作較少地受到各種人為因素的影響,保證管理質(zhì)量和效果。

(二)事業(yè)單位人力資源管理激勵體制的完善。

人力資源激勵應(yīng)對體系的建立是在人力資源激勵產(chǎn)生后,使事業(yè)單位能夠有一套可依據(jù)的行動準則和實施標準。人力資源激勵應(yīng)對體系應(yīng)該包括:激勵產(chǎn)生后的激勵終止策略、激勵隔離策略、激勵消除策略、激勵利用策略、溝通和安撫策略、激勵后的恢復(fù)、激勵的評估和總結(jié)等。激勵應(yīng)對體系能夠保證事業(yè)單位能夠在激勵產(chǎn)生時能夠迅速進行反應(yīng),采取行動,將損失控制在最低,將影響范圍控制在最小。完整有效的人力資源激勵應(yīng)對體系是建立在專家反復(fù)評估的基礎(chǔ)上的,征詢各部門意見,謹慎建立,尤其是溝通和安撫措施,如果實施不當(dāng),很可能適得其反,甚至產(chǎn)生嚴重的后果。同時,需要在日常管理的實踐中,結(jié)合激勵預(yù)警系統(tǒng),及時發(fā)現(xiàn)人力資源激勵中新產(chǎn)生的問題,提出相應(yīng)的應(yīng)對策略,更新人力資源激勵應(yīng)對體系,不斷總結(jié),全面完善。

（1）人力資源激勵機制的有效原則

1、以人才的合理需要為依據(jù)的基本原則激勵機制應(yīng)該在廣泛的征求單位的全體人員的意見之后在進行制定,這樣才能取得良好的群眾基礎(chǔ),然后再將之公布出來。同時,在實施的過程中應(yīng)該按照制度長期而穩(wěn)定的堅持,確保其穩(wěn)定性。堅持大方向的穩(wěn)定性,決不能朝令夕改,確保激勵機制發(fā)揮出作用。

2、物質(zhì)和精神相結(jié)合的激勵機制在進行物質(zhì)方面的激勵的同時,還需要進行適當(dāng)?shù)木窦?。在管理實踐中,我們發(fā)現(xiàn)不少的事業(yè)單位在使用薪酬激勵的過程中,耗費了大量的資金,但是并沒有達到相應(yīng)的效果。這時因為人還有精神需求,單位必須根據(jù)個人具體的精神需求進行針對性的精神激勵。

3、公正性原則人們的公正動機不但受到其所得的報酬的影響,同時還受到報酬的相對值影響。即不僅關(guān)心自己獲得了什么,更加關(guān)心別人獲得了什么。即工作人員需要保持應(yīng)有的公正性,這樣才能激發(fā)其工作動力。

(2)建立起有效合理的績效考核機制

在建立考核機制的過程中,首先應(yīng)該明確考核的終極目的,績效考核的出發(fā)點在于改善工作人員的工作表現(xiàn),這對于衡量績效考核制度的作用具有重要意義;其次,科學(xué)的設(shè)置評價指標,應(yīng)該結(jié)合本單位具體的情況來進行針對性的設(shè)置,這樣才能有效的消除考核結(jié)果中的主觀誤差;其三,確?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系趨于一致,使得對某個績效考核指標最具發(fā)言權(quán)的主體對這個考核指標進行最為中肯的評價。

(3)制定適合職工個人發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃

即工作人員的精神激勵層面,單位能夠考慮到職工個人的職業(yè)規(guī)劃將在心理上對其產(chǎn)生重要影響,使得其原意將自身的利益與單位的利益結(jié)合起來,原意將自己奮斗的舞臺置于這個單位。

三、結(jié)束語

綜上所述, 人作為事業(yè)單位知識資源的駕馭者,管理技能和技術(shù)的載體,其所具有的主動性、創(chuàng)造性以及積極性的發(fā)揮和調(diào)動決定著事業(yè)單位在市場中的競爭能力,對事業(yè)單位的生存和發(fā)展有著決定性作用。因此事業(yè)要樹立“以人為本”的管理理念,建立完善的人力資源市場化體系配置，積極參與外部人才競爭的人才使用和開發(fā)機制，建立高績效的、以人為本的人力資源激勵機制管理模式,已成為當(dāng)務(wù)之急。因此,持續(xù)改進和加強人力資源市場化體系與績效考核機制,是促進組織目標的實現(xiàn),重新審視機構(gòu)設(shè)置及人力資源配置所面臨的新情況、新問題和新挑戰(zhàn)的必要舉措。

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第三篇：從聯(lián)想集團分析企業(yè)激勵機制的重要性

從聯(lián)想集團分析企業(yè)激勵機制的重要性

簡述：創(chuàng)造性經(jīng)濟中，最重要的資產(chǎn)就是人，企業(yè)能夠做的最明智的事情，就是創(chuàng)造一種能留住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。因此，以人才作為興衰成敗關(guān)鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。

所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度，簡言之，激勵就是調(diào) 動人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一 書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€激勵的過程，實際上就是人 的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。

企業(yè)組織中的激勵是指管理者運用某種方法和途徑使得組織中的成員或群體為達成 組織目標而積極行動努力工作。激勵可以激發(fā)人的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮人們的積極性和創(chuàng)造性。每位成員都需要激勵，包括自我激勵，來自同事、領(lǐng)導(dǎo)、群體、組織方面的激勵等等。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身動力，使得組織目標轉(zhuǎn)化為個人目標，使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化成積極的“我要做”。

我們知道，員工對組織的價值并不是取決與他的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，要了解激勵，首先需要理解需要和動機的概念。研究表明：部門員工一般僅需發(fā)揮出 20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激勵的作用所致。由此可見，激勵對于企業(yè)發(fā)展具有多么重要的作用。

員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個因素鏈，便可因人而異地實施激勵方案，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。下面，我們就從聯(lián)想集團的激勵實例中分析激勵制度在企業(yè)發(fā)展中的重要性：

“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”；“聯(lián)想空間，創(chuàng)造無限”；……

這些耳熟能詳?shù)膹V告語，相信只要媒體能及的地方人們都會知道。人們不僅只是記住了這些富有創(chuàng)意的廣告詞，而且關(guān)注著我國十多年來高新技術(shù)企業(yè)界崛起的一顆耀眼的新星──聯(lián)想集團。

20萬元對一個普通的中國人來說，是一個天文數(shù)字，但說把這20萬元用來創(chuàng)辦一個公司，特別是創(chuàng)辦一個競爭十分激烈的高新技術(shù)企業(yè)，卻是杯水車薪。就是這20萬元，一幫知識分子，憑著自己擁有的知識能變成財富的信念和憂國憂民之情懷，在十多年的時間里，他們證明了自己的價值，讓世界幾大計算機高新技術(shù)公司，如IBM、英特爾、微軟等也刮目相看。我們不得不說，這是一個奇跡、一個神話?？墒?，我們又不禁想問，為什么？

多 “跑道”、多層次激勵機制的建立和實施，不能不說是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。、第一代聯(lián)想人創(chuàng)辦公司時的年齡都在40歲至50歲之間。他們和同齡的中國知識分子一樣，富有學(xué)識但自感得不到施展，一面是看著國家落后，一面是自己不能更好地為國家多做一點事。因此，他們事業(yè)要求極高，集體榮譽感很強，物質(zhì)要求卻不高。針對這些特點，聯(lián)想集團在這一時期實施的激勵體制也體現(xiàn)了事業(yè)目標激勵、集體主義精神培養(yǎng)、物質(zhì)分配的基本滿足這樣一些特點。至今依然在聯(lián)想具有極大影響的一些思想和價值觀念，都是在這一時期形成的。比如：“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站柜臺”，“鑄造斯巴達克勇土方陣”，等等，構(gòu)筑起聯(lián)想文化的主體。由于他們的事業(yè)、理想、目標得以實現(xiàn)，使第一代聯(lián)想人全身心投入企業(yè)，鑄造了聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”。

自九十年代開始，聯(lián)想集團從高校、社會上吸收了大量人才，形成了新一代聯(lián)想人。有一點他們與老一代聯(lián)想人是完全一致的，那就是他們的事業(yè)心、事業(yè)目標，都希望用知識創(chuàng)造財富，把聯(lián)想集團辦成一個世界知名的企業(yè)。但是，他們在物質(zhì)上的要求卻比老一代聯(lián)想人更為強烈、“從一而終”的職業(yè)觀念開始動搖、自我意識更加突現(xiàn)。聯(lián)想集團的決策層沒有

忘記這些特點，正是從這些特點出發(fā)，制定、實施了合理、有效的激勵方案。

創(chuàng)業(yè)時期的一些聯(lián)想人早在1993年之前就不擔(dān)任職務(wù)了，但他們的工資收入并不比領(lǐng)導(dǎo)他們的年輕的總經(jīng)理低。公司通過股權(quán)激勵對做出重大貢獻的聯(lián)想人表示一種尊重與獎勵，聯(lián)想將股權(quán)中的35％分給了11個創(chuàng)業(yè)元老和主要的核心骨干，把20％分給了從1984年開始創(chuàng)業(yè)的180多個普通員工，剩下的45％留給了后來的年輕人。許多能力不足的老員工在獲得股權(quán)后，心甘情愿地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因為“結(jié)出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。這就是聯(lián)想跟其他企業(yè)相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實還是好的分配機制打下了基礎(chǔ)。同時，銷售部門里，優(yōu)秀的銷售人員收入可以超過他們的上司一倍甚至更多。這就使得許多有一技之長的人才完全可以在他得心應(yīng)手的領(lǐng)域去安心發(fā)展，大膽創(chuàng)新，獲得自己的成就，而無需非要在管理崗位上有表現(xiàn)。一個崗位就是一條跑道，如果只激勵一條跑道而忽略了其它跑道，那么這條跑道一定會擁擠不堪。

在聯(lián)想，30多歲的人便能運作幾個億的資金經(jīng)營著十幾個億營業(yè)額的市場；經(jīng)常代表聯(lián)想集團領(lǐng)導(dǎo)接待政府領(lǐng)導(dǎo)、與外商談判的年輕人，在各種場合都可以感受到別人投來的羨慕；實行事業(yè)部體制以后，超額完成的利潤部分50%上繳集團公司，另外50%由事業(yè)部自行處理用于獎勵或者本部門福利。這種制度年輕人更樂于接受，因為這一切充分展現(xiàn)了他們的主觀能動性，他們?yōu)榱斯径鄴昀麧櫤妥约涸黾邮杖?，他們學(xué)習(xí)經(jīng)營，學(xué)習(xí)資金運作，努力壓縮成本增加產(chǎn)出。30歲出頭的公司骨干絕大多數(shù)享有三室一廳的住房，這在北京足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。

“榜樣的力量是無窮的”，聯(lián)想認為樹立榜樣是效果更好的激勵。技術(shù)人員和行政管理人員更為需要的是激勵和培養(yǎng)集體主義精神，否則企業(yè)就會成為一盤散沙。高科技的企業(yè)要求它的科技開發(fā)只能以市場需求為目標，只能選定幾個項目為突破口之后把所有人力、物力都集中投向這幾個項目。承擔(dān)開發(fā)項目的科研人員不能為了成果歸屬權(quán)而要求獨立工作。

1991年的時候，聯(lián)想集團有三位不滿30的年輕人被破格晉升為副研究員，理由是他們在聯(lián)想漢卡、聯(lián)想微機的開發(fā)過程中功勛卓越。這件事在企業(yè)內(nèi)部，甚至在中國科學(xué)院管轄系統(tǒng)內(nèi)部都十分轟動。

聯(lián)想集團清楚看到中國企業(yè)的體制與國外企業(yè)不同，人家對人才能夠做到的事情我們未見得能夠做到，企業(yè)實力也有較大的差距。這些問題使我們在人才競爭上處于下風(fēng)。如果我們一定堅持不這樣看，事實上也只能自欺欺人。最好的辦法是把我們自己的激勵措施搞好，多一些跑道，多一些空間，多一些辦法，才能真正把人才吸引來，把人才留住。

點評：

1.從聯(lián)想認識激勵

從聯(lián)想集團的激勵案例中，我們不得不承認，聯(lián)想的成功是必然的。在早期聯(lián)想的發(fā)展中，物質(zhì)顯然不是第一代聯(lián)想人的首要追求，精神上的崇高才是那時聯(lián)想人的目的。于是，早期的聯(lián)想管理者充分利用那時人們的心理，采取精神激勵機制，在精神上充分調(diào)動員工的積極性，為以后聯(lián)想隊伍的日益壯大奠定了堅實的基礎(chǔ)。而在聯(lián)想逐步發(fā)展成功之后，聯(lián)想并沒有堅持以前的激勵機制一成不變，而是順應(yīng)時代的發(fā)展，環(huán)境的變遷，制定出一套適用于聯(lián)想的獨特的激勵方案，多渠道考慮到員工的需求，從員工本身的利益出發(fā)，從時代年輕人的奮斗心理思考，給每一位有潛能的員工充分的施展空間，將聯(lián)想的發(fā)展成果落實到每一位員工身上，使他們的才能得到最大的發(fā)揮，同時也獲得應(yīng)有的回報。當(dāng)然，精神激勵也沒有被放下，它的延續(xù)使得聯(lián)想擁有了一個很多企業(yè)都一直努力營造卻很難得到的和諧的企業(yè)環(huán)境，同時也在無形之中提升了企業(yè)的文化氛圍。這樣的工作環(huán)境，為聯(lián)想留住大量高技術(shù)人才提供了一個隱形的元素。當(dāng)然，聯(lián)想的激勵機制中，對為企業(yè)做出貢獻的老員工的尊重與獎勵也給很多員工在無形之中營造出了一種“家”的感覺，讓聯(lián)想人從心里感受來自企業(yè)的溫暖，這樣的人性化激勵，也為聯(lián)想的成功劃上了重要的一筆。

從聯(lián)想的成功中，我們又不禁重新思考激勵的含義，我想，所謂激勵，主要有三個方面的意思，一是要想辦法了解員工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以滿足，哪些有待進一步努力。二是作為公司、組織應(yīng)想辦法滿足廣大員工合理的、主要的、可以滿足的需要。三是通過滿足員工的需要，調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，努力促成組織個人的目標實現(xiàn)。從這三個方面來說，聯(lián)想無疑是成功的。曾任聯(lián)想集團公共關(guān)系部總經(jīng)理的陳惠湘先生認為，激勵就是：（1）給做事的人以充分的權(quán)利；（2）給做事的人提供成就滿足感的機會；（3）給有功的人提供必要的物質(zhì)滿足。最終就是一個道路──讓每一個人當(dāng)家作主。如此看來，激勵方案的制定、實施，至少應(yīng)遵循以下幾點原則：（1）尊重人的需要；（2）物質(zhì)激勵和精神激勵并重；（3）注意激勵手段和激勵效果一致性。而聯(lián)想在激勵上的成功也保障了企業(yè)以后發(fā)展的巨大成功。

2.從聯(lián)想看目前中國式激勵的誤區(qū)

中國自古以來就有“學(xué)而優(yōu)則仕”、“官本位”的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、職務(wù)晉升才是人生的要義、人生的追求。如此一來，企業(yè)為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，就想方設(shè)法把所有的人才往職務(wù)高低這一條道路上趕?？上У氖?，并不是所有的人都具有管理才能，也不是所有的都有管理、控制他人的欲望。如果真的所有的人都有管理才能，并且都去從事管理工作，那還有誰來干具體的工作呢？社會按此發(fā)展下去其結(jié)果是不可設(shè)想的。

在聯(lián)想的激勵機制中，顯然避免了中國式激勵的誤區(qū)，聯(lián)想對員工的激勵，并不是用所謂的高官厚祿，而是人盡其用，把每一個人放到最適合他的位置上去，多“跑道”的激勵機制下，聯(lián)想盡可能的在員工實現(xiàn)對企業(yè)的任務(wù)后能夠得到自己期望的工作回報。從這點上來說，聯(lián)想的激勵思想是獨具創(chuàng)新性的，能夠總結(jié)前人激勵上存在的誤區(qū)，并且改正、避免，不盲從，吸取教訓(xùn)，從企業(yè)本身出發(fā)，創(chuàng)新發(fā)展出一套適合自己的激勵機制。

我們知道，所有的人都想把生活過得好一點，通過自己的勞動去換得必要的勞動報酬是應(yīng)該的。但如此一來，有的企業(yè)在人力資源管理過程中，為了最大限度地調(diào)動所有工作人員的積極性和創(chuàng)造性，認為“錢”才是萬能的、唯一的。而聯(lián)想?yún)s不是這樣，我們知道，聯(lián)想集團公司的工資待遇，根本趕不上外企的工資待遇，卻凝聚了一批杰出的人才。就是因為他們看重的不僅僅是“錢”，創(chuàng)新、獨到的激勵機制，使得聯(lián)想人的思想得到了提高，在企業(yè)充分讓自己發(fā)揮才能，提供回報的基礎(chǔ)上，聯(lián)想人所追求的并不是那“唯一的”“萬能的”錢，而是將祖國和人民放到了心中，我們不難發(fā)現(xiàn)，在我國參與的很多國際比賽或運動中，聯(lián)想的贊助標志隨處可見，縱是宣傳，但是我們卻都知道了，“中國”、“聯(lián)想”。

總結(jié)：任何一個社會或組織都需要激勵，也自覺或不自覺地采用某種激勵手段，對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵至少有以下幾個方面的作用，1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來；

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧；

3、留住優(yōu)秀人才；

4、造就良性的競爭環(huán)境。而這四個方面都是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要保證，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：激勵機制

2014組織行為學(xué)課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵機制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵的主要方式-------------------3 1.物質(zhì)激勵------------------------3 2.目標激勵------------------------3 3.言語行為激勵--------------------3 4.獎罰激勵------------------------3 5.競爭激勵------------------------3

四、企業(yè)管理中運用激勵機制應(yīng)注意的方面------------------------------4 參考文獻----------------------------5

2014組織行為學(xué)課程論文

摘要: 本文對企業(yè)應(yīng)用激勵理論進行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學(xué)及其中的激勵機制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，最后，給出了運用激勵機制進行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國經(jīng)濟政策對外開放，市場經(jīng)濟得到了較快的發(fā)展。對于企業(yè)而言，開放的市場、多元的競爭，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運用方法，采用激勵機制，構(gòu)建人才吸引力，進而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實現(xiàn)更高目標提供了重要保障。關(guān)鍵詞: 激勵機制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵機制

1.概念

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應(yīng)的獎酬，強化自己的行為。2.運用意義

國內(nèi)外的實踐證明，適當(dāng)?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵是企業(yè)實現(xiàn)目標的推動力。企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會需要，實行自主經(jīng)營、獨立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績效才能夠生存，而績效的產(chǎn)生是員工來實現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質(zhì)和工作能力，還與激勵水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關(guān)系。如果員工的素質(zhì)再高，能力再強，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學(xué)課程論文

員工應(yīng)有的價值無法正常發(fā)揮，最終難以實現(xiàn)企業(yè)目標。因此，采用激勵機制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實現(xiàn)企業(yè)目標的推動力。2.2激勵可以提升員工素質(zhì)，提高員工工作效率。提升員工素質(zhì)，需要企業(yè)組織培訓(xùn)，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時還要有完善的評價機制。對于學(xué)習(xí)進步積極上進的員工要及時給予表揚，從物質(zhì)待遇和晉升方面都應(yīng)參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個人工作效率，實現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢?，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學(xué)課程論文

適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一。知識資本成為企業(yè)創(chuàng)造財富的推動力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵機制是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時它將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。

激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它運用各種有效的方法來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。激勵機制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當(dāng)許多企業(yè)對現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當(dāng)一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業(yè)的正常運作和長遠發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運用好激勵機制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵的主要方式

1.物質(zhì)激勵。其主要形式包括獎金、津貼等。在報酬形式上，可采用獎金、股票期權(quán)、利潤分成等多種形式。

2.目標激勵。企業(yè)管理者通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調(diào)動員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵。管理者對員工工作的肯定評價、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，喚起員工對企業(yè)的忠誠度和創(chuàng)新動力。4.獎罰激勵。獎罰激勵是企業(yè)管理活動中一種常用的激勵方法，比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。但如果獎罰不當(dāng)，會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵。競爭激勵是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學(xué)課程論文

人具有成就需要，當(dāng)企業(yè)在工作中實現(xiàn)個人工作價值，滿足個人對勝任和成功的強烈情感體驗，將會讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運用激勵機制應(yīng)注意的方面

激勵和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個需求層次。即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵的方法，并用以為企業(yè)和個體的利益服務(wù)。

1.激勵管理不重視，認識上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對人才管理不重視，忽視激勵的作用。這些企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質(zhì)，要把激勵機制落實到行動上。還有些人認為，激勵就是獎勵，這是在激勵認識上一個常見的誤區(qū)。激勵的手段有很多，但他不單一就是獎勵。

2.缺乏科學(xué)的評價體系。許多企業(yè)缺乏一個明確的獎懲評價標準，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德對員工進行獎懲。企業(yè)要建立完善激勵機制，創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；建立正確的評價和激勵機制，完善企業(yè)內(nèi)的競爭機制，這既需要通過對薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵方式單一。當(dāng)前許多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵，激勵方式上只注重物質(zhì)激勵，強調(diào)獎金和紅利的重要性，激勵手段過于單一，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵，忽視了物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價值觀并成為奮斗目標，在此基礎(chǔ)上成立職工組織，讓職工擁有權(quán)利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵，要比單純的物質(zhì)獎勵效果好的許多。激勵的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結(jié)合企業(yè)實際，制定出相應(yīng)的制度，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產(chǎn)出更多的經(jīng)濟效益。2014組織行為學(xué)課程論文

參考文獻：

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[5].薛 松《組織行為學(xué)與大型企業(yè)的經(jīng)營管理》..期刊：《通訊管理與技術(shù)》.2005年第8期

第五篇：激勵機制

古人云“天時不如地利，地利不如人和?！庇纱丝梢姡叭撕汀睂τ谑聵I(yè)成功的主要性。上至國家，下至企業(yè)，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個企業(yè)的成功，除了治理的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新以及資本的運作，樞紐的一點還在于在企業(yè)內(nèi)部直立激勵機制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個具有凝結(jié)力的布滿工作激情的團隊。西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運用多種激勵體式格局激勵本土工人，為其優(yōu)異的運營奠定了堅實的基礎(chǔ)。

工人共同激勵措施

1.富有挑戰(zhàn)性的工作

西門子認為，激勵的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰(zhàn)、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業(yè)為工人提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結(jié)力也得到了加強。假如工人能挑100斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，這樣勢必會造成人力資源的虛耗，同時工人尤其是核心人才也不愿意，認為本人的價值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為工人設(shè)計工作崗位，幫助企業(yè)工人實現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。當(dāng)工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以消弭工人的死板感，進步他們的積極性和忠誠度。

2.業(yè)績、市場導(dǎo)向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結(jié)在一路，其中一個主要的理由就是誘人的薪酬?！蔽鏖T子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會為施展闡發(fā)突出的工人提供高薪，或進行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時經(jīng)過邃密精美的薪酬福利調(diào)查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創(chuàng)造的價值響應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價。公司嚴酷根據(jù)工人業(yè)績施展闡發(fā)“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領(lǐng)導(dǎo)和高興和諧的工作環(huán)境

西門子認為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)越人才的上風(fēng)，必須要有一個十分好的領(lǐng)導(dǎo)機制和高興和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個企業(yè)最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺，并且能在企業(yè)內(nèi)部營造一種冒險和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，同時治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、精良的辦公設(shè)備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)工人的創(chuàng)造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發(fā)展機會和量身定做的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

西門子認為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發(fā)展機會才是最主要的。”為此，公司為本土工人提供了盡可能多的、多種領(lǐng)域、性子各異的發(fā)展機會，幫助工人實現(xiàn)職業(yè)目標。為了確保每位工人都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體工人進行一次工人發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為每一位工人設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名工人設(shè)計優(yōu)異的職業(yè)發(fā)展前景。工人可不受限定地擴大本人的知識面，在賡續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機會和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵措施

除了共有的激勵情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當(dāng)本部門的激勵措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業(yè)績突出便有受到獎勵的機會。在研發(fā)部門西門子根據(jù)研發(fā)人工人作性子的不同，激勵措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，如公司經(jīng)常采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機會來獎勵，以激起他們的工作熱情。各種獎勵方案有：

1.公平的考核制度保證獎勵的公平性

西門子所設(shè)計的激勵制度中悉數(shù)獎勵的基本目的都是為了進步本土工人的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競爭力的上風(fēng)。為了這個目標，西門子公司在設(shè)計獎勵制度時以本土工人的需要和公司的經(jīng)營目標為中心。公司專門的考核部門根據(jù)工人上一的精彩業(yè)績確定晉資人員名單，并予以及時的獎勵。獎勵內(nèi)容包括晉資、獎金和福利待遇。

2.多樣的職業(yè)晉升途徑，公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部工人晉升采用行政治理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列

有晉升意愿的工人可根據(jù)本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財務(wù)人員、物資采購人員、質(zhì)量檢驗人員、行政治理及支撐人員等。可申請專業(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。

3.鼓勵工人參與企業(yè)的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發(fā)展有利的建議，讓工人參與企業(yè)的治理和發(fā)展規(guī)劃設(shè)計。公司常常團體工人會談等體式格局鼓勵工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認并給予獎勵。為保證發(fā)起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案?？偹纠韺ι鲜雒恳粋€提案有追加獎勵權(quán)。對于技術(shù)（產(chǎn)品）開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值評估并實驗獎勵。

以暖和人心為目標

西門子公司不同于其他公司的另一個特點，是許可工人犯錯誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機會，并在工人不能勝任此工作的時辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調(diào)整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標的關(guān)心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險金，進行體檢，團體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實地感覺到集體的暖和。這些都加強了企業(yè)的內(nèi)部凝結(jié)力，增進了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細地討論，并做出相關(guān)決定。會議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的發(fā)展問題。

CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；

提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道：充分預(yù)測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

“圓桌會議”討論的內(nèi)容包括：

員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；

員工去年的業(yè)績(Performance)；

員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；

制定針對員工的具體發(fā)展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標準的制定、員工工資標準的制定等兩方面，即戰(zhàn)略與個人兩個層面。

首先，是公司整體工資高低標準的制定問題。根據(jù)員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業(yè)中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優(yōu)秀的員工，培訓(xùn)他們，發(fā)展他們，留住他們。第二個層面就是各個員工的不同工資標準的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標準，就必須做兩件最基礎(chǔ)的工作。第一，為每一個崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”?；诠ぷ鲘徫坏闹匾栽谑袌錾吓c其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調(diào)研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據(jù)市場中值確定下宏觀的工資標準指導(dǎo)線。每一名員工的工資圍繞在工資標準指導(dǎo)線的附近，工資額度取決于兩個因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業(yè)績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學(xué)歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據(jù)員工的業(yè)績來確定工資

大多數(shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德暢談——

現(xiàn)任西門子（中國）有限公司法律部總監(jiān)的劉冰晶女士十分幸運。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數(shù)月后即被遴選為法律總監(jiān)候選人。在接受公司提供的法律、財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)才能系列培訓(xùn)后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業(yè)務(wù)集團總部接受進一步培訓(xùn)。當(dāng)年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業(yè)務(wù)管理逐步由當(dāng)時在任的法律總監(jiān)德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非?？欤渲邪ū就粱犖椤Ｎ鏖T子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德說，“我們評價員工是看業(yè)績、行為方式，而不是看國籍。正因為我們一直都非常重視員工的教育、培訓(xùn)和個人發(fā)展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經(jīng)驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現(xiàn)本土化，必須培養(yǎng)出更多的本土管理者。

為培養(yǎng)本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學(xué)院開設(shè)了管理培訓(xùn)項目。西門子管理培訓(xùn)項目是西門子全球培訓(xùn)理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓(xùn)教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學(xué)院負責(zé)的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設(shè)計和執(zhí)行。到目前為止，在中國參加管理培訓(xùn)課程的員工人數(shù)已經(jīng)有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓(xùn)項目參加人數(shù)的最高紀錄，同時也體現(xiàn)了西門子（中國）對教育、培訓(xùn)和員工個人發(fā)展傾注的心血。西門子管理培訓(xùn)項目致力于把當(dāng)?shù)赜袧摿Φ膯T工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進程打下堅實的基礎(chǔ)?！?/p>

博德說，在中國１５％以上的西門子白領(lǐng)員工，都參加過為高潛質(zhì)員工提供的西門子高級管理培訓(xùn)，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓(xùn)的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續(xù)穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

大力培養(yǎng)本土化人才

西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

博德介紹，不僅要培養(yǎng)本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學(xué)習(xí)機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標?！币虼顺伺囵B(yǎng)本土管理者所設(shè)立的管理培訓(xùn)，西門子管理學(xué)院還提供全面系統(tǒng)的個人培訓(xùn)，包括高級的商務(wù)培訓(xùn)、團隊和溝通技巧培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)、市場和銷售培訓(xùn)等內(nèi)容。

西門子提供的培訓(xùn)課程可以和一所中型大學(xué)相媲美。培訓(xùn)內(nèi)容包括計算機、經(jīng)濟、外語、管理等各類專業(yè)，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質(zhì)。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓(xùn)與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優(yōu)秀人才。西門子的全球總部設(shè)在德國，所以員工赴德國培訓(xùn)的機會很多。其他培訓(xùn)地點，根據(jù)培訓(xùn)的需要，會設(shè)在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平?！?/p>

博德認為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發(fā)展有關(guān)、看看員工滿意度調(diào)查是否滿意就能夠知曉?！按蠖鄶?shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會?！?/p>

注重領(lǐng)導(dǎo)力

“西門子有一個全球范圍內(nèi)所定義的領(lǐng)導(dǎo)力概念，它具體由三個方面構(gòu)成，一是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的結(jié)果－－財務(wù)表現(xiàn)、員工發(fā)展狀況、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領(lǐng)導(dǎo)力的主要因素——駕馭力、關(guān)注能力、指導(dǎo)能力、影響能力；三是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的流程——制定遠景目標、制定計劃、實施、回顧?！辈┑抡f：“這個清晰的定義，是我們在中國推行領(lǐng)導(dǎo)力的平臺?！?/p>

在西門子發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結(jié)合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道，充分預(yù)測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項目任命、薪酬調(diào)整等。

在制定員工最最關(guān)心的新的薪酬體系時，西門子嚴格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”，進行薪酬福利調(diào)查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學(xué)評估，保持崗位之間的公平性即內(nèi)部薪酬體系的一致性；進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認識。

另外一項重要內(nèi)容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時進行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內(nèi)容涉及員工職能及責(zé)任范圍、業(yè)績回顧及未達到預(yù)期結(jié)果的原因分析、潛能預(yù)測、未來任務(wù)及目標設(shè)定、員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估、員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法、雙方共同商定的發(fā)展措施。

博德說，“我們要培養(yǎng)更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設(shè)定發(fā)展軌跡向前發(fā)展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時，才向外界招聘?！?/p>

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估。作為一家負責(zé)任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。

西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

西門子認為，激勵員工主要是為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。員工為了實現(xiàn)發(fā)展前途與目標，需要很多方面的素質(zhì)與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機會，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在實踐中學(xué)習(xí)。

西門子根據(jù)員工對學(xué)習(xí)的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備，提供具有競爭力的工資與福利，構(gòu)成了對員工的激勵機制——一種基于員工切身需要而進行的有效激勵。

而發(fā)展與上資都以目標和業(yè)績?yōu)楹诵?。每一名員工都制定有“個人目標承諾”。西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤，并且把業(yè)績與員工的發(fā)展掛鉤。同時，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵員工，與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高以利于將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質(zhì)待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景。

最后，保證員工能夠在一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。

西門子沒有類似于“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀團隊”之類的評比與獎勵。

總而言之，西門子的激勵機制是一種深層次的激勵，是一種基于目標的長期的激勵，而這種激勵又體現(xiàn)在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵。所有獎勵的基本目的都是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。為了做到這點，獎勵手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營目標為中心。

獎勵制度的設(shè)計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業(yè)績應(yīng)予以及時的獎勵。

獎勵制度設(shè)汁的內(nèi)容包括加薪、獎金和福利待遇。在加薪程序設(shè)計中，首先要根據(jù)上考核的績效和公司的加薪指標，確定加薪名單。

福利項日包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險和失業(yè)保險；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補貼和住房補償款，按在公司的工作年限增加而調(diào)整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程?？梢越?jīng)常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務(wù)。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認并給予獎勵。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案，總經(jīng)理對上述每一個提案有追加獎勵的權(quán)力。

對于技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)類的建議，能被量化評估其價值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價值進行評估并實施獎勵。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機構(gòu)評估后確認可行，并付諸實施的技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)方案，依其預(yù)計一年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質(zhì)獎勵。

西門子認為“雇員的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”，所以西門子注重激勵機制的作用，并塑造了一種深層次的激勵，表現(xiàn)為以下4點。

（一）興趣激勵--工作本身帶來的激勵

西門子首先通過工作本身激勵員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工。西門子認為，激勵的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

（二）發(fā)展激勵--自我成長帶來的激勵

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機會為他們實現(xiàn)長期發(fā)展目標做準備，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動在實踐中學(xué)習(xí)。構(gòu)成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵。

（三）物質(zhì)激勵

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實施了一系列的社會福利保障措施。每一名員工都制定有“個人目標承諾”，西門子通過目標管理，把員工的工資與其目標以及業(yè)績實現(xiàn)情況掛鉤。同時，公司通過員工對話機制與員工共同分析其長處與弱項，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計劃與“發(fā)明家”等獎勵計劃，也大大加強了科研人員的創(chuàng)造積極性。

（四）文化激勵--塑造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

保證員工能夠在一個非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價值能夠得到及時地肯定。

此外，在人力資源開發(fā)和管理上，西門子堅持了對白領(lǐng)、藍領(lǐng)階層采取不同管理方法的區(qū)分對待的原則。