第一篇：激勵(lì)機(jī)制建議

激勵(lì)機(jī)制建議

1.設(shè)幢號分部工程優(yōu)良獎(jiǎng)

獎(jiǎng)項(xiàng)：① 結(jié)構(gòu)分部（含基礎(chǔ)工程）

② 裝飾分部

獎(jiǎng)勵(lì)額度：按建筑面積獎(jiǎng)1元/m2。

評定標(biāo)準(zhǔn): 以市優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)為評分依據(jù),綜合得分在85分（含）以上的為優(yōu)良。

2.設(shè)工藝改進(jìn)獎(jiǎng)（切實(shí)提高施工質(zhì)量的）。

3.設(shè)管理措施成效獎(jiǎng)（切實(shí)降低成本的）。

4.質(zhì)、安、技部門按比例同項(xiàng)目部捆綁獎(jiǎng)罰。

周根勝、沈偉勇

2011.12.16

第二篇：關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議

關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議

一、在思想人更新用人觀念，根據(jù)信用社的實(shí)際要求制定激勵(lì)機(jī)制。

市場經(jīng)濟(jì)條件下，農(nóng)村信用社面對日益激烈的競爭，必須樹立“以人為本”的用人戰(zhàn)略，充分挖掘每位員工的潛能，在內(nèi)部應(yīng)倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)為廣大員工服務(wù)，視員工為財(cái)富，做到“員工第一”。按照信用社經(jīng)營的要求，以市場為導(dǎo)向，追求客戶滿足為己任，獲得利用最大化的目標(biāo)，堅(jiān)持責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致的原則，制定適合金融市場競爭的激勵(lì)機(jī)制，采用科學(xué)的管理體制，從物質(zhì)到精神，從外在到內(nèi)在，從整體到個(gè)體，進(jìn)行全方位的激勵(lì)，全面調(diào)整廣大干部職工的積極性。

二、物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，建立科學(xué)的考核評價(jià)體系和合理的分配制度。

一是對職工進(jìn)行晉升、聘任、獎(jiǎng)懲及調(diào)整工資待遇都要有一定的依據(jù)，這就需要有一套科學(xué)的績效考核體系。其目的主要在于通過對職工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職。因此考核要在堅(jiān)持客觀、公正、民主、公開、注重實(shí)績的原則下，建議將員工分塊管理，分別針對其崗位、職責(zé)的不同，從“德、能、勤、績”四個(gè)方面進(jìn)行考核，重點(diǎn)考核員工的實(shí)績。

二是在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們的生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)機(jī)制之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人的第一需要，是人從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。

所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)員工的主要形式。要使員工充分認(rèn)識到按勞分配、多勞多得，在實(shí)施過程中藥深入細(xì)致，一要根據(jù)經(jīng)營者所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，科學(xué)合理地下達(dá)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。二是將各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)和個(gè)人收入掛鉤，以業(yè)績論英雄。三是要實(shí)現(xiàn)崗位工資制工資的分配。根據(jù)其自身的崗位、責(zé)任、文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能等制定相應(yīng)的崗位工資。四是要實(shí)行獎(jiǎng)罰分明，按責(zé)任目標(biāo)，凡完成各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)的予以兌現(xiàn)考核工資，未完成目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)扣發(fā)獎(jiǎng)金。五是要采用重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。對一年來在組織資金和不良資產(chǎn)清收盤活等方面有突出貢獻(xiàn)的，予以一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

三、實(shí)行人才“動(dòng)態(tài)管理”，建立“能上能下”的人員調(diào)整機(jī)制。

所謂人才的“動(dòng)態(tài)管理”，即使要在企業(yè)中引入競爭機(jī)制，建立能者上庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使提升的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他員工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的員工產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體職工的積極性和創(chuàng)造性。信用社的人員調(diào)整工作重點(diǎn)包括四方面內(nèi)容，一是強(qiáng)調(diào)“能上能下”干部的管理機(jī)制，重點(diǎn)是干部的“能下”問題；二是按照管理人員的“四化”要求，對年齡偏大，經(jīng)營管理水平一般的人員予以調(diào)整；三是嚴(yán)格依法治社，對有章不循，有令不行，有禁不止的違規(guī)違紀(jì)的責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理，四是鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。人員交流時(shí)人員調(diào)整工作的一項(xiàng)重

要內(nèi)容，這有利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的潛在能動(dòng)性，同時(shí)也能起到鍛煉員工的目的。

四、加強(qiáng)員工的思想道德教育，幫組樹立正確的價(jià)值觀和人生目標(biāo)。

人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，有有精神方面的。國語強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使自我極度膨脹、自私自利，工作積極性更是無從談起，然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在滿足員工的物質(zhì)利益的同時(shí)，還應(yīng)大力提倡社會(huì)主義思想道德，形成講犧牲、講奉獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華員工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)員工的思想和生活，給他們以精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。

五、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢變化，在改革發(fā)展中不斷的變化和完善激勵(lì)方式。

由于人的需求是不斷變化的，同時(shí)當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M足后，就會(huì)上升到較高層次的需求。因此激勵(lì)方式也不能是一成不變的，而是應(yīng)該隨著員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵(lì)政策才能保持持續(xù)的有效性，員工積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，使信用社永葆生機(jī)和活力。

第三篇：關(guān)于我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的探討及改革建議

摘要：提出了公務(wù)員的激勵(lì)機(jī)制政策，直接關(guān)系到公務(wù)員工作的效率和政府工作的開展問題；并通過了解國外較成熟的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制，分析了當(dāng)前我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制存在的問題；最后，對我國的公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制及今后的發(fā)展，提出了改進(jìn)的意見。

關(guān)鍵詞：公務(wù)員；激勵(lì)機(jī)制；績效評估；監(jiān)督

1．引言

國家公務(wù)員制度，簡稱公務(wù)員制度，在西方又稱為文官制。它是現(xiàn)代國家關(guān)于公務(wù)員管理的原則、規(guī)范和體制的簡稱。我國公務(wù)員制度是從20世紀(jì)80年代初開始研究，到1988 年開始試點(diǎn)已經(jīng)基本形成，同時(shí)，也形成了一套適合我國公務(wù)員的激勵(lì)機(jī)制。

2．公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的提出

目前，公務(wù)員受到越來越多人的關(guān)注，與企業(yè)的激烈競爭、收益不穩(wěn)定相比，公務(wù)員具有職業(yè)穩(wěn)定、工資收入逐年增加、福利有保障的優(yōu)越性。這些工作滿意感有時(shí)并不能成為激勵(lì)公務(wù)員積極工作的內(nèi)在動(dòng)力。雖然，我國的公務(wù)員管理?xiàng)l例十分清楚地規(guī)定了科學(xué)的激勵(lì)競爭機(jī)制，如對公務(wù)員實(shí)行嚴(yán)格的考核，以考核的結(jié)果為依據(jù)，按照一定的程序?qū)珓?wù)員進(jìn)行獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、職務(wù)升降、晉級增資以及崗位調(diào)整，做到功過分明、能上能下、優(yōu)勝劣汰等，以利于克服“ 干好干壞一個(gè)樣”的現(xiàn)象。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于其工作業(yè)績難于像企業(yè)一樣，可用效益等量化指標(biāo)來衡量，因此考核往往是走過場，以至于只上不下、優(yōu)不勝劣不汰的現(xiàn)象依然存在。這樣一方面使一部分人養(yǎng)尊處優(yōu)；另一方面也大大挫傷了積極工作中公務(wù)員的積極性。那么對于公務(wù)員這個(gè)特殊的群體，我們應(yīng)該建立明確的激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)他們的工作積極性。

激勵(lì)機(jī)制是指將獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的措施作用于個(gè)體或群體，經(jīng)過人們逐漸的認(rèn)識、吸收和內(nèi)化，形成的引導(dǎo)人們思想和行為的習(xí)慣力量。它主要有動(dòng)力機(jī)制（獎(jiǎng)勵(lì)）和約束機(jī)制（懲罰）2個(gè)部分組成。公務(wù)員制度在國外一些國家有100多年的歷史。

3．國外公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制介紹

世界各國在考核內(nèi)容和考核種類上的具體規(guī)定可能有所不同，但大體上都是一樣的。不論考核項(xiàng)目多少，考核內(nèi)容可以分為3大部分：工作成績（包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造改造等）、工作能力（包括基礎(chǔ)知識技能和業(yè)務(wù)能力）和工作態(tài)度，其中以工作成績?yōu)橹鳌Ｔ诿绹头▏鴮?shí)行的是考績制，考核成績直接和獎(jiǎng)懲聯(lián)系；德國實(shí)行的是鑒定制，由上級和管理對象評核；日本也是類似的勤務(wù)考評。國外公務(wù)員制度較為完善地提供了明確地獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰條例，績效評估的獎(jiǎng)勵(lì)不僅提供了精神獎(jiǎng)勵(lì)，而且同與評估者個(gè)人的發(fā)展前途和物質(zhì)利益直接相關(guān)，使得管理者與被管理者相互之間的監(jiān)督增強(qiáng)。同時(shí)，具體的公務(wù)員管理體制表現(xiàn)為精細(xì)管理和以法管理。有關(guān)公務(wù)員行為的各項(xiàng)制度法規(guī)具體明確，同時(shí)都基本上與嚴(yán)格的法律掛鉤，一旦違反懲罰相當(dāng)嚴(yán)厲。這些比較嚴(yán)格的考核激勵(lì)機(jī)制都有共同的特點(diǎn)：績效量化、監(jiān)督到位等。國外的媒體有自己很大的自主權(quán)，相當(dāng)多的媒體不受政府的影響，堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展的方針，這就決定了輿論和媒體的監(jiān)督性也非常的強(qiáng)，可以從公眾的角度對公務(wù)員等管理者起到明顯的監(jiān)督作用。比如新加坡的公務(wù)員制度就非常具體，甚至公務(wù)員上班

睡覺都會(huì)被立案調(diào)查，予以處罰，強(qiáng)大的監(jiān)督系統(tǒng)可以約束所有的官員和公務(wù)員。新加坡有一批在國有企業(yè)中擔(dān)當(dāng)重任的高級官員和公務(wù)員，直接參與經(jīng)濟(jì)生活，但是不敢貪贓枉法，就是因?yàn)槠渲匾幕顒?dòng)時(shí)時(shí)處處置于監(jiān)督之中，同時(shí)對于違反行為準(zhǔn)則的懲治措施極其嚴(yán)格。新加坡政府及其公務(wù)員官員，也以廉潔、高效和精干聞名。

4．我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的主要方式

4.1 公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的主要方式

根據(jù)我國《國家公務(wù)員暫行條例》規(guī)定，考錄范圍為擔(dān)任主任科員以下非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的國家公務(wù)員，根據(jù)《新錄用國家公務(wù)員任職定級暫行規(guī)定》，考試錄用的級別一般為11-15級，在職位分類中屬中下級。而西方則可直接錄用高級公務(wù)員。相比之下，我國的公務(wù)員錄用范圍不僅太窄，而且職位低。我國《國家公務(wù)員暫行條例》（1993年發(fā)布）第二十條明確規(guī)定，對國家公務(wù)員的德、能、勤、績進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。德：政治思想和道德品質(zhì)；能：基本能力和應(yīng)變能力；勤：勤奮精神和工作態(tài)度；績：工作實(shí)績，實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的成績?？己说牡燃墳閮?yōu)秀，稱職和不稱職三類。在實(shí)踐中，目前我國大多部分公務(wù)員的考核成績或考核等級，都集中在“ 稱職”這一等。相比與國外的多個(gè)考核等級，這十分不利于優(yōu)劣的界定。我國長期以來實(shí)行的主要是年資晉升制，即根據(jù)工作年限來決定晉升，這在很大程度上增長了官員的惰性，導(dǎo)致行政效率的下降。

4.2 對公務(wù)員激勵(lì)制度存在問題的分析

激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，主要是調(diào)整工作績效和工作報(bào)酬的關(guān)系，它反映了對工作的公正評價(jià)，涉及到體制是否合理，能否有效調(diào)動(dòng)組織成員積極性的問題?？冃гu估對提高激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施具有重要意義，而我國政府績效評估無論在理論還是在實(shí)踐上都還很不成熟，其主要問題是：雖然公務(wù)員考核制度的制定和推行，已大大促進(jìn)了我國公務(wù)員管理的法制化、規(guī)范化，但由于既有的思維定勢及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響慣性，制度實(shí)施中具有一些不易克服的弊病。目前，我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題有：

（1）激勵(lì)機(jī)制的操作標(biāo)準(zhǔn)問題。政府機(jī)關(guān)是具有社會(huì)公共服務(wù)性的組織，其中官員績效的體現(xiàn)對政府群體和社會(huì)整體具有很強(qiáng)的依存性，且反映周期長而不顯著，與企業(yè)相比測算較為困難。再加上目前尚未消除的考核中的“ 人治”色彩，以致對考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和把握上主觀性較強(qiáng)，嚴(yán)重影響激勵(lì)目標(biāo)。激勵(lì)活動(dòng)多處于自發(fā)狀態(tài)，沒有相應(yīng)的制度和法律作保障，缺乏系統(tǒng)理論指導(dǎo)，實(shí)踐中具有盲目性。

（2）缺少明確的考核評估制度。政府公務(wù)員評估過程具有封閉性、神秘性，缺乏媒體監(jiān)督。從學(xué)術(shù)的角度來看，這樣的監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的信息不對稱，很容易導(dǎo)致被監(jiān)督者尋租行為的發(fā)生，利用權(quán)力取得超額收入，即腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）意識指導(dǎo)、道德培訓(xùn)制度單一。由于激勵(lì)機(jī)制不夠完善，部分公務(wù)員觀念上缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識，正是由于職業(yè)的低風(fēng)險(xiǎn)性，其積極性不容易調(diào)動(dòng)起來。激勵(lì)的目的，就是通過內(nèi)

在的或外在的動(dòng)因調(diào)動(dòng)其積極性。同時(shí)，某些公務(wù)員的法律意識、職業(yè)道德沒有達(dá)到職位所要求的水平。

（4）公務(wù)員晉升制度不完善。我國公務(wù)員絕大多數(shù)分布于縣級以下政府工作部門，除了縣長和副縣長以外，職務(wù)都在科長以下。例如，23歲大學(xué)畢業(yè)生，工作一年后定為科員（十四級），以每五年晉升一級計(jì)算（除職務(wù)晉升），25年后可晉升到九級，這時(shí)這名公務(wù)員年齡已48歲，如果他不能晉升為副縣長，就意味著在今后的12年內(nèi)不可能再晉升級別，工資等待遇不變?？上攵?，怎么能調(diào)動(dòng)他的積極性呢？增加每一職務(wù)對應(yīng)的級別，使受到客觀原因限制不能晉升職務(wù)的公務(wù)員有望晉升級別，從而調(diào)動(dòng)起他們的工作積極。

（5）公務(wù)員行為約束機(jī)制存在一定空白與國外較完善的公務(wù)員制度相比，我國對公務(wù)員行為約束準(zhǔn)則在某些方面還有欠缺，不能對某些消極工作、腐敗、推脫責(zé)任等負(fù)面行為起到很好的遏制作用。

（6）監(jiān)督機(jī)制不夠健全無論政府內(nèi)的行業(yè)監(jiān)督，還是從輿論、媒體等的監(jiān)督系統(tǒng)來看，對于公務(wù)員的監(jiān)督機(jī)制都需要進(jìn)行一定的改善。

5.我國公務(wù)員激勵(lì)機(jī)制的改革建議

（1）提供必要的立法保障健全的法律制度是保證公務(wù)員制度順利推行和健康發(fā)展的重要條件。西方公務(wù)員制度的一個(gè)最為顯著的特點(diǎn)，就是有一套與公務(wù)員制度相適應(yīng)的法規(guī)體系。我國從頒布《國家公務(wù)員暫行條例》以來，先后制定并頒布了一系列與之相配套的法規(guī)、規(guī)章和實(shí)施細(xì)則。這是一個(gè)很好的開端，但是，我國的公務(wù)員制度的法規(guī)體系并不完善。例如，各地區(qū)政治經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展并不平衡，且各具特色；

中央政府和地方政府的公務(wù)員的職責(zé)和職務(wù)規(guī)范還有很大差異。而我國的《國家公務(wù)員暫行條例》和有關(guān)法規(guī)對我國的地區(qū)之間、中央和地方的公務(wù)員并沒有區(qū)分，這明顯不妥。因此，我國的公務(wù)員制度有關(guān)法律法規(guī)，仍需在實(shí)踐中不斷修改、補(bǔ)充和完善。

（2）建立健全科學(xué)的多重績效評估系統(tǒng)現(xiàn)代

人力資源管理，要求運(yùn)用科學(xué)的評價(jià)系統(tǒng)對人員素質(zhì)及其工作成績做出客觀公正的評價(jià)。在評估方法上，應(yīng)當(dāng)采取定性分析與定量方法相結(jié)合，建立評估模型，合理確定指標(biāo)體系和指標(biāo)的權(quán)重。另外，政府績效評估的成功，需要建立一個(gè)完善的信息系統(tǒng)，進(jìn)行及時(shí)的信息收集、分析，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用為此提供了技術(shù)上的支持。采用管理信息系統(tǒng)既滿足了政府績效評估的信息需求，又滿足了日常管理（如監(jiān)測控制、報(bào)告小結(jié)等）的信息需求。建立多重評估體制，不僅包括政府機(jī)關(guān)的自我評估、上級評估、黨的組織和權(quán)力機(jī)關(guān)（人大）的評估，還應(yīng)當(dāng)包括相關(guān)專業(yè)的專家評估。更重要的是引進(jìn)政府管理和服務(wù)對象即社會(huì)公眾的評估，逐步實(shí)現(xiàn)官方評估與民間評估并重。這種考核和評價(jià)方式通過運(yùn)用社會(huì)調(diào)查、民意測驗(yàn)等方法，定期征求社會(huì)公眾對政府工作的滿意程度，最終以此作為對政府績效評價(jià)的依據(jù)。這可以使政府機(jī)關(guān)形成人民監(jiān)督和上級監(jiān)督相結(jié)合的績效推動(dòng)機(jī)制［ "］。

（3）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，改革晉升制度，推行末位淘汰制對公務(wù)員的人事制度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的設(shè)計(jì)，可以給公務(wù)員帶來一定的壓力，這種壓力能推動(dòng)人們積極向上。公務(wù)員的工作滿意感也許就是穩(wěn)定的收入和越來越高的社會(huì)地位，當(dāng)工資等級上的差距不足于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性時(shí)，使用風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制會(huì)更有效。如從人頭管理改為人才管理；從無定員、人頭定員轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)構(gòu)定員，即不僅要定數(shù)，還要定人員素質(zhì)要求；合格上崗、競爭上崗，不合格、不稱職的在崗人員必須換崗離崗。目前，政府部門中的人浮于事、干的不如看的現(xiàn)象，其根源就在于人多而又無較好的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。因此，要改變現(xiàn)狀激發(fā)公務(wù)員的積極性，必須有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識機(jī)制。如實(shí)行崗位目標(biāo)責(zé)任制，考核后進(jìn)行末位淘汰制或待崗培訓(xùn)（費(fèi)用自負(fù)）；或通過干部招聘，雙向選擇實(shí)行淘汰制。這些人事風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，事實(shí)上已在某些政府部門試行，應(yīng)該說取得了較好的成效。

從尋租行為發(fā)生的起因分析，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，同樣可以降低被監(jiān)督者尋租行為發(fā)生的概率。職位的公開競爭可滿足公務(wù)員政治需求的同時(shí)，也迫使公務(wù)員在追求私益的同時(shí)還要考慮公共利益和公眾的評價(jià)，培養(yǎng)公務(wù)員的“ 職位危機(jī)”意識，對公務(wù)員尋租行為的發(fā)生起到很好的遏制作用。

（4）強(qiáng)化激勵(lì)措施，加強(qiáng)職業(yè)道德教育政府缺乏外部的競爭壓力，也缺乏內(nèi)部的有效激勵(lì)機(jī)制，前者與后者之間存在因果關(guān)系。與企業(yè)不同，政府處在壟斷的條件下，其公共財(cái)政的投入與公共產(chǎn)品的產(chǎn)出缺乏外部的制約機(jī)制，其提高績效缺乏來自于外部的競爭所產(chǎn)生的激勵(lì)動(dòng)力，這必然導(dǎo)致政府內(nèi)部難以形成有效的激勵(lì)機(jī)制。從公務(wù)員發(fā)生尋租行為的信息經(jīng)濟(jì)角度分析，增加監(jiān)督者一方的尋租成本，即突出激勵(lì)措施，可以減少尋租行為的發(fā)生?，F(xiàn)代中國公務(wù)員制度面對其賴以存在的經(jīng)濟(jì)、政治、文化客觀環(huán)境的變化，在行政管理理念上，必須樹立激勵(lì)意識。在實(shí)際操作中，強(qiáng)化激勵(lì)措施，充分認(rèn)識到激勵(lì)對于發(fā)揮公務(wù)員的工作能力及工作積極性、提高組織績效，具有很大的作用。

對公務(wù)員強(qiáng)化職業(yè)道德教育，可以引導(dǎo)他們把個(gè)人利益與國家、服務(wù)對象的利益聯(lián)結(jié)起來，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來，從而把國家與組織的發(fā)展目標(biāo)納入自己的個(gè)人目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)結(jié)構(gòu)改變了，就有可能消除或減少因個(gè)人利益得失所帶來的情緒影響。

6.結(jié)語

我國公務(wù)員制度的實(shí)施只有十幾年的時(shí)間，在實(shí)踐中還不是很成熟，需要相應(yīng)的制度、法規(guī)來配套完善。公務(wù)員激勵(lì)制度，同樣由于考核評估制度、監(jiān)督機(jī)制等方面的不完善，沒能有效提高行政效率。因此，完善公務(wù)員的激勵(lì)制度要從多方面入手，結(jié)合崗位實(shí)際，量化考核標(biāo)準(zhǔn)、明確行為準(zhǔn)則、薪酬與表現(xiàn)掛鉤、簡化紀(jì)律處分程序、強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，致力于建立一套以成效為本、以服務(wù)精神為根的管理制度，從而提高公務(wù)員隊(duì)伍整體素質(zhì)和工作效率。

第四篇：激勵(lì)機(jī)制

2014組織行為學(xué)課程論文

目 錄

摘要-1 正文-1

一、激勵(lì)機(jī)制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、運(yùn)用意義----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激勵(lì)的主要方式-------------------3 1.物質(zhì)激勵(lì)------------------------3 2.目標(biāo)激勵(lì)------------------------3 3.言語行為激勵(lì)--------------------3 4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)------------------------3 5.競爭激勵(lì)------------------------3

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面------------------------------4 參考文獻(xiàn)----------------------------5

2014組織行為學(xué)課程論文

摘要: 本文對企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)理論進(jìn)行管理做出了比較研究。首先，對組織行為學(xué)及其中的激勵(lì)機(jī)制理論和意義做了闡述，隨后通過案例表明人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，最后，給出了運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理的建議。近年來，伴隨著我國經(jīng)濟(jì)政策對外開放，市場經(jīng)濟(jì)得到了較快的發(fā)展。對于企業(yè)而言，開放的市場、多元的競爭，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來的巨大的挑戰(zhàn)。特別是在人力資源管理方面，注重運(yùn)用方法，采用激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建人才吸引力，進(jìn)而更好地為企業(yè)的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)提供了重要保障。關(guān)鍵詞: 激勵(lì)機(jī)制 人力資源 企業(yè)管理 正文:

一、激勵(lì)機(jī)制

1.概念

激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。2.運(yùn)用意義

國內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。

2.1激勵(lì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的推動(dòng)力。企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是以盈利為目的的，企業(yè)有了好的績效才能夠生存，而績效的產(chǎn)生是員工來實(shí)現(xiàn)的，這不僅包括員工的素質(zhì)和工作能力，還與激勵(lì)水平和企業(yè)環(huán)境有著很大關(guān)系。如果員工的素質(zhì)再高，能力再強(qiáng)，而缺乏工作積極性，那么 1 2014組織行為學(xué)課程論文

員工應(yīng)有的價(jià)值無法正常發(fā)揮，最終難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，采用激勵(lì)機(jī)制，形成良好的企業(yè)環(huán)境，提高員工工作積極性，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的推動(dòng)力。2.2激勵(lì)可以提升員工素質(zhì)，提高員工工作效率。提升員工素質(zhì)，需要企業(yè)組織培訓(xùn)，具有健全的人才培養(yǎng)方案，同時(shí)還要有完善的評價(jià)機(jī)制。對于學(xué)習(xí)進(jìn)步積極上進(jìn)的員工要及時(shí)給予表揚(yáng)，從物質(zhì)待遇和晉升方面都應(yīng)參與到考評體系中，這樣有利于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，在這種環(huán)境的影響下，員工必然會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，鉆研技巧，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)新精神，從而提高個(gè)人工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。

2.3激勵(lì)在挖掘員工潛力過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%—30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%—90%?？梢姡哉{(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容，更是迎接未來挑戰(zhàn)的良方。

二、案例分析

聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹．?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動(dòng)和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個(gè)員工的能力如何，其社會(huì)競爭力處在什么水平，是否達(dá)到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最 2014組織行為學(xué)課程論文

適合的位置。這項(xiàng)工作可以達(dá)到3個(gè)目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費(fèi)。

為突出業(yè)績導(dǎo)向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。確實(shí)，在IT企業(yè)必須每個(gè)人都時(shí)刻要有危機(jī)意識，不進(jìn)則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個(gè)人亦如此。

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一。知識資本成為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的推動(dòng)力，企業(yè)離開人才將寸步難行。激勵(lì)是人力資源開發(fā)和管理的重要手段，企業(yè)引入激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要表現(xiàn)，同時(shí)它將對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它運(yùn)用各種有效的方法來調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制可以說在一定程度上決定企業(yè)的興衰。而當(dāng)許多企業(yè)對現(xiàn)有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，致使企業(yè)中相當(dāng)一部分寶貴的人才資源被埋沒，對企業(yè)的正常運(yùn)作和長遠(yuǎn)發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制吸引、開發(fā)、留住人才成為各個(gè)企業(yè)亟待解決的問題。

三、激勵(lì)的主要方式

1.物質(zhì)激勵(lì)。其主要形式包括獎(jiǎng)金、津貼等。在報(bào)酬形式上，可采用獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、利潤分成等多種形式。

2.目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)管理者通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目的。

3.言語行為激勵(lì)。管理者對員工工作的肯定評價(jià)、期待的目光，信任的話語或是真誠的幫助，都能使員工自信起來，用管理者的信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等情感對激勵(lì)對象進(jìn)行激勵(lì)的一種模式，喚起員工對企業(yè)的忠誠度和創(chuàng)新動(dòng)力。4.獎(jiǎng)罰激勵(lì)。獎(jiǎng)罰激勵(lì)是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵(lì)方法，比如表揚(yáng)、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的一些常見形式。但如果獎(jiǎng)罰不當(dāng)，會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

5.競爭激勵(lì)。競爭激勵(lì)是企業(yè)選拔人才優(yōu)勝劣汰的一種有效途徑。有研究表明，3 2014組織行為學(xué)課程論文

人具有成就需要，當(dāng)企業(yè)在工作中實(shí)現(xiàn)個(gè)人工作價(jià)值，滿足個(gè)人對勝任和成功的強(qiáng)烈情感體驗(yàn)，將會(huì)讓具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企業(yè)的發(fā)展。

四、企業(yè)管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制應(yīng)注意的方面

激勵(lì)和需求是密不可分的。馬斯洛指出，人有五個(gè)需求層次。即：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。人的一生中需求層次是隨著時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。企業(yè)的需求和個(gè)體的需求是否得到了滿足，是否掌握了激勵(lì)的方法，并用以為企業(yè)和個(gè)體的利益服務(wù)。

1.激勵(lì)管理不重視，認(rèn)識上存在誤區(qū)。許多企業(yè)，特別是小企業(yè)，對人才管理不重視，忽視激勵(lì)的作用。這些企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，重視人才，把人才作為企業(yè)的一個(gè)重要戰(zhàn)略資源，提高管理者素質(zhì)，要把激勵(lì)機(jī)制落實(shí)到行動(dòng)上。還有些人認(rèn)為，激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，這是在激勵(lì)認(rèn)識上一個(gè)常見的誤區(qū)。激勵(lì)的手段有很多，但他不單一就是獎(jiǎng)勵(lì)。

2.缺乏科學(xué)的評價(jià)體系。許多企業(yè)缺乏一個(gè)明確的獎(jiǎng)懲評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個(gè)人的好惡和倫理道德對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。企業(yè)要建立完善激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境和倡導(dǎo)自由探索的氛圍；建立正確的評價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)的競爭機(jī)制，這既需要通過對薪酬制度、培訓(xùn)體系、情感培養(yǎng)、企業(yè)文化影響等方面進(jìn)行全面的統(tǒng)籌，又要根據(jù)因人而異、獎(jiǎng)懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，保證企業(yè)各層次人員的需求得到滿足。3.激勵(lì)方式單一。當(dāng)前許多企業(yè)基本上采取單一的物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式上只注重物質(zhì)激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金和紅利的重要性，激勵(lì)手段過于單一，而不注重對員工的非物質(zhì)性激勵(lì)，忽視了物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)的管理者要重視塑造企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入到員工的價(jià)值觀并成為奮斗目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上成立職工組織，讓職工擁有權(quán)利，使員工擁有歸屬感，凝聚員工主人翁意識，在這種組織下的激勵(lì)，要比單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)效果好的許多。激勵(lì)的方式有多種多樣，要根據(jù)企業(yè)文化背景，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出相應(yīng)的制度，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)產(chǎn)出更多的經(jīng)濟(jì)效益。2014組織行為學(xué)課程論文

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第五篇：激勵(lì)機(jī)制

古人云“天時(shí)不如地利，地利不如人和?！庇纱丝梢姡叭撕汀睂τ谑聵I(yè)成功的主要性。上至國家，下至企業(yè)，要想辦成一件事，都離不開“人和”。一個(gè)企業(yè)的成功，除了治理的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新以及資本的運(yùn)作，樞紐的一點(diǎn)還在于在企業(yè)內(nèi)部直立激勵(lì)機(jī)制，使人才能充分施展本人的作用，從而直立起一個(gè)具有凝結(jié)力的布滿工作激情的團(tuán)隊(duì)。西門子（中國）公司在開發(fā)本土化人才的戰(zhàn)略中充分運(yùn)用多種激勵(lì)體式格局激勵(lì)本土工人，為其優(yōu)異的運(yùn)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

工人共同激勵(lì)措施

1.富有挑戰(zhàn)性的工作

西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為工人提供有愛好、有挑戰(zhàn)、故意義的工作，這對任何工人都很主要。企業(yè)為工人提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面工人也得到了鍛煉，公司的凝結(jié)力也得到了加強(qiáng)。假如工人能挑100斤的擔(dān)子，卻只安排了50斤，這樣勢必會(huì)造成人力資源的虛耗，同時(shí)工人尤其是核心人才也不愿意，認(rèn)為本人的價(jià)值未能充分施展。是以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為工人設(shè)計(jì)工作崗位，幫助企業(yè)工人實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其愿意的情況下，適當(dāng)加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)工人的潛力。當(dāng)工人覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，治理者可以通過工作輪換的體式格局把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極指導(dǎo)他開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的雄厚的工作內(nèi)容和富有挑戰(zhàn)感，就可以消弭工人的死板感，進(jìn)步他們的積極性和忠誠度。

2.業(yè)績、市場導(dǎo)向的薪酬

西門子全球總部人事副總裁高斯說:“我們西門子這么大的公司能在中國大地上凝結(jié)在一路，其中一個(gè)主要的理由就是誘人的薪酬。”西門子為本土工人提供優(yōu)勝的薪資與福利，更會(huì)為施展闡發(fā)突出的工人提供高薪，或進(jìn)行頻繁的加薪。西門子公司在制訂本土工人薪酬時(shí)經(jīng)過邃密精美的薪酬福利調(diào)查后，依照隨行就市的原則制訂工人薪酬，使公司的薪酬具有市場競爭力，確保其薪酬水平與工人創(chuàng)造的價(jià)值響應(yīng)，甚至不能低于意欲挖角的競爭對手的出價(jià)。公司嚴(yán)酷根據(jù)工人業(yè)績施展闡發(fā)“按勞取酬”，“ 不能致功，雖有賢名，不予之賞”。他們堅(jiān)信只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心人才才可能不被競爭對手挖走。

3.杰出的領(lǐng)導(dǎo)和高興和諧的工作環(huán)境

西門子認(rèn)為：企業(yè)要想從根本上具備留住優(yōu)越人才的上風(fēng)，必須要有一個(gè)十分好的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和高興和諧的工作環(huán)境，他們深信今天一個(gè)企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)已經(jīng)成了一個(gè)企業(yè)最具有競爭力的要素。西門子公司的治理者大多具備技術(shù)背景或具有超脫于技術(shù)之外的才能。他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺，并且能在企業(yè)內(nèi)部營造一種冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍激發(fā)工人的工作熱情。此外，西門子公司通過CPD圓桌會(huì)議及CPD工人對話等為討論并幫助工人制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，同時(shí)治理階層積極給工人營造一種寬松和諧的工作環(huán)境，如上班穿便裝、精良的辦公設(shè)備、安寧的就餐和體育鍛煉空間等。他們深信寬松和諧的工作環(huán)境有助于激發(fā)工人的創(chuàng)造性，有助于消弭工人的工作壓力和工作死板感。

4.很多的發(fā)展機(jī)會(huì)和量身定做的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

西門子認(rèn)為“公司不僅僅依靠于用高薪留住人才。對于工人，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最主要的?！睘榇耍緸楸就凉と颂峁┝吮M可能多的、多種領(lǐng)域、性子各異的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助工人實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。為了確保每位工人都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體工人進(jìn)行一次工人發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)工人愛好與專長為每一位工人設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名工人設(shè)計(jì)優(yōu)異的職業(yè)發(fā)展前景。工人可不受限定地?cái)U(kuò)大本人的知識面，在賡續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時(shí)，完善自身的氣質(zhì)。西門子雇傭本土工人更多考慮他們的長期規(guī)劃，給予他們更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，盼望工人與公司一路成長。

針對工人小我激勵(lì)措施

除了共有的激勵(lì)情勢外，西門子（中國）公司還針對不同的部門制訂得當(dāng)本部門的激勵(lì)措施。例如在銷售部門要使銷售人員充分意識到主要工作業(yè)績突出便有受到獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。在研發(fā)部門西門子根據(jù)研發(fā)人工人作性子的不同，激勵(lì)措施重在給研發(fā)人員提供更多的成長空間，如公司經(jīng)常采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機(jī)會(huì)來獎(jiǎng)勵(lì)，以激起他們的工作熱情。各種獎(jiǎng)勵(lì)方案有：

1.公平的考核制度保證獎(jiǎng)勵(lì)的公平性

西門子所設(shè)計(jì)的激勵(lì)制度中悉數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)的基本目的都是為了進(jìn)步本土工人的生產(chǎn)效率，從而獲得更有競爭力的上風(fēng)。為了這個(gè)目標(biāo)，西門子公司在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)以本土工人的需要和公司的經(jīng)營目標(biāo)為中心。公司專門的考核部門根據(jù)工人上一的精彩業(yè)績確定晉資人員名單，并予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容包括晉資、獎(jiǎng)金和福利待遇。

2.多樣的職業(yè)晉升途徑，公司規(guī)定企業(yè)內(nèi)部工人晉升采用行政治理職位系列和專業(yè)技術(shù)職位系列

有晉升意愿的工人可根據(jù)本人的愛好與專長選擇晉升崗位。如可申請行政治理職位的工人包括：高級治理人員、各級司理、市場研究人員、銷售人員、財(cái)務(wù)人員、物資采購人員、質(zhì)量檢驗(yàn)人員、行政治理及支撐人員等?？缮暾垖I(yè)技術(shù)職位的專業(yè)技術(shù)人員包括工程部門技術(shù)人員、研究和發(fā)展部門技術(shù)人員以及其他部門的技術(shù)人員。

3.鼓勵(lì)工人參與企業(yè)的治理

西門子公司在本土工人的治理體式格局上積極主張吸納工人的對公司發(fā)展有利的建議，讓工人參與企業(yè)的治理和發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)。公司常常團(tuán)體工人會(huì)談等體式格局鼓勵(lì)工人以提題目或建議的體式格局讓他們參與決策過程。對工人提出的治理建議，由公司、部門司理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。為保證發(fā)起渠道的通順性，每位工人都可以書面或E-mail情勢直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案。總司理對上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。對于技術(shù)（產(chǎn)品）開發(fā)類的建議，能被量化評估其價(jià)值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價(jià)值評估并實(shí)驗(yàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

以暖和人心為目標(biāo)

西門子公司不同于其他公司的另一個(gè)特點(diǎn)，是許可工人犯錯(cuò)誤。他們不僅給優(yōu)越的工人以發(fā)展的機(jī)會(huì)，并在工人不能勝任此工作的時(shí)辰盡可能為他們遴選其他崗位，而不是將其一下打入另類。以是，眾多“不稱職”的工人通過崗位調(diào)整，也可以干得和其他人一樣精彩。西門子的這種以暖和人心為目標(biāo)的關(guān)心工人的人性治理體式格局，使得工人能夠全身心地投入到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的工作中去。在福利方面，除了為工人交納四金外，公司還提供其他一系列的福利“套餐”：每年為工人交納人壽保險(xiǎn)金，進(jìn)行體檢，團(tuán)體外出旅游，等。每逢工人生病、過生日等都會(huì)收到人力資源部送來的禮物，讓工人真實(shí)地感覺到集體的暖和。這些都加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部凝結(jié)力，增進(jìn)了工人之間的情感互通。

“CPD圓桌會(huì)議”是指每年人力資源部與部門經(jīng)理坐在一起，對每一位員工的發(fā)展做詳細(xì)地討論，并做出相關(guān)決定。會(huì)議每年一次，經(jīng)理人員和人事部在一起討論經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的發(fā)展問題。

CPD圓桌會(huì)議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會(huì)議上，參與者對公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；

提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本土化和全球化有效融合的措施等。西門子公司結(jié)合圓桌會(huì)議為員工提供發(fā)展渠道：充分預(yù)測潛能的培育計(jì)劃。計(jì)劃包含青年管理項(xiàng)目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項(xiàng)目任命、薪酬調(diào)整等。

“圓桌會(huì)議”討論的內(nèi)容包括：

員工發(fā)展?jié)摿υu估(Potential)；

員工去年的業(yè)績(Performance)；

員工的工資問題，如何調(diào)整薪酬；

制定針對員工的具體發(fā)展措施

工資問題

工資問題主要涉及到西門子公司整體工資標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的制定等兩方面，即戰(zhàn)略與個(gè)人兩個(gè)層面。

首先，是公司整體工資高低標(biāo)準(zhǔn)的制定問題。根據(jù)員工職位與收入，西門子首先確定市場的平均中值，西門子保證公司員工的工資在行業(yè)中具有足夠的競爭力，以保證能夠吸引與招聘到優(yōu)秀的員工，培訓(xùn)他們，發(fā)展他們，留住他們。第二個(gè)層面就是各個(gè)員工的不同工資標(biāo)準(zhǔn)的制定。

要保證公司能夠清楚地知道工資制定的標(biāo)準(zhǔn)，就必須做兩件最基礎(chǔ)的工作。第一，為每一個(gè)崗位的工作做評估，評估工作崗位的重要性，評估出工作的“重量”有多“重”。基于工作崗位的重要性在市場上與其他公司做比較，西門子就能夠分析在同等重要的位置支付多高的薪資才具有競爭力。第二，參加市場調(diào)研，清楚地知道自己公司的能量，西門子非常清楚在市場上所處的位置，根據(jù)市場中值確定下宏觀的工資標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線。每一名員工的工資圍繞在工資標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)線的附近，工資額度取決于兩個(gè)因素，一是員工的職位的重要性(Position)，二是員工的工作業(yè)績(Performance)。

在這方面，西門子盡可能淡化學(xué)歷、教育背景、年齡、資歷等因素的影響，而主要根據(jù)員工的業(yè)績來確定工資

大多數(shù)在西門子工作的人會(huì)告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機(jī)會(huì)。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德暢談——

現(xiàn)任西門子（中國）有限公司法律部總監(jiān)的劉冰晶女士十分幸運(yùn)。１９９９年３月加入西門子（中國）有限公司，數(shù)月后即被遴選為法律總監(jiān)候選人。在接受公司提供的法律、財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)才能系列培訓(xùn)后，２００１年春，公司又派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業(yè)務(wù)集團(tuán)總部接受進(jìn)一步培訓(xùn)。當(dāng)年秋天，劉冰晶返回中國，西門子（中國）有限公司法律部的業(yè)務(wù)管理逐步由當(dāng)時(shí)在任的法律總監(jiān)德國律師高索先生移交給劉冰晶。２００３年１２月，她被提升到公司高級管理層，成為公司中方最高級別的管理者。和劉冰晶一樣幸運(yùn)的還有其他中國雇員。

外國員工僅占１％

在西門子中國，員工的晉升速度非?？?，其中包括本土化隊(duì)伍。西門子在中國的２１０００名員工中，外國員工所占的比例僅僅為１％左右。西門子中國 有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德說，“我們評價(jià)員工是看業(yè)績、行為方式，而不是看國籍。正因?yàn)槲覀円恢倍挤浅Ｖ匾晢T工的教育、培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年１０月到今年２月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近５萬封！”博德介紹說，西門子在中國的員工很年輕，平均年齡是３２歲。這種員工的年輕化帶來了管理經(jīng)驗(yàn)的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實(shí)現(xiàn)本土化，必須培養(yǎng)出更多的本土管理者。

為培養(yǎng)本土管理者，１９９７年成立于北京的西門子管理學(xué)院開設(shè)了管理培訓(xùn)項(xiàng)目。西門子管理培訓(xùn)項(xiàng)目是西門子全球培訓(xùn)理念的一個(gè)組成部分，西門子全球管理培訓(xùn)教程從低到高依次包括五級課程Ｓ５——Ｓ１。而西門子管理學(xué)院負(fù)責(zé)的是中國以及部分亞洲國家的Ｓ４和Ｓ５的課程設(shè)計(jì)和執(zhí)行。到目前為止，在中國參加管理培訓(xùn)課程的員工人數(shù)已經(jīng)有１２００人。博德說，“這是除德國以外西門子全球管理培訓(xùn)項(xiàng)目參加人數(shù)的最高紀(jì)錄，同時(shí)也體現(xiàn)了西門子（中國）對教育、培訓(xùn)和員工個(gè)人發(fā)展傾注的心血。西門子管理培訓(xùn)項(xiàng)目致力于把當(dāng)?shù)赜袧摿Φ膯T工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進(jìn)程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！?/p>

博德說，在中國１５％以上的西門子白領(lǐng)員工，都參加過為高潛質(zhì)員工提供的西門子高級管理培訓(xùn)，２０％的人上完Ｓ５后又上了Ｓ４，而８０％以上參加過西門子管理培訓(xùn)的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續(xù)穩(wěn)定的客戶關(guān)系。

大力培養(yǎng)本土化人才

西門子十分注重激勵(lì)機(jī)制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

博德介紹，不僅要培養(yǎng)本土管理者，西門子（中國）的一般員工也能夠獲得許多學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機(jī)會(huì)才是最重要的，公司更會(huì)為員工提供盡可能多的發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)?！币虼顺伺囵B(yǎng)本土管理者所設(shè)立的管理培訓(xùn)，西門子管理學(xué)院還提供全面系統(tǒng)的個(gè)人培訓(xùn)，包括高級的商務(wù)培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)和溝通技巧培訓(xùn)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、市場和銷售培訓(xùn)等內(nèi)容。

西門子提供的培訓(xùn)課程可以和一所中型大學(xué)相媲美。培訓(xùn)內(nèi)容包括計(jì)算機(jī)、經(jīng)濟(jì)、外語、管理等各類專業(yè)，員工可不受限制地?cái)U(kuò)大自己的知識面，在不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識的同時(shí)，完善自身的氣質(zhì)。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓(xùn)與工作機(jī)會(huì)，將員工鍛造成為全球化的優(yōu)秀人才。西門子的全球總部設(shè)在德國，所以員工赴德國培訓(xùn)的機(jī)會(huì)很多。其他培訓(xùn)地點(diǎn)，根據(jù)培訓(xùn)的需要，會(huì)設(shè)在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。

博德介紹，“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會(huì)給予他們很多的機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動(dòng)率中自愿離開的比例遠(yuǎn)低于市場水平?！?/p>

博德認(rèn)為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個(gè)人發(fā)展有關(guān)、看看員工滿意度調(diào)查是否滿意就能夠知曉?！按蠖鄶?shù)在西門子工作的人會(huì)告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機(jī)會(huì)?！?/p>

注重領(lǐng)導(dǎo)力

“西門子有一個(gè)全球范圍內(nèi)所定義的領(lǐng)導(dǎo)力概念，它具體由三個(gè)方面構(gòu)成，一是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的結(jié)果－－財(cái)務(wù)表現(xiàn)、員工發(fā)展?fàn)顩r、客戶滿意程度、流程操作情況；二是領(lǐng)導(dǎo)力的主要因素——駕馭力、關(guān)注能力、指導(dǎo)能力、影響能力；三是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的流程——制定遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定計(jì)劃、實(shí)施、回顧?！辈┑抡f：“這個(gè)清晰的定義，是我們在中國推行領(lǐng)導(dǎo)力的平臺。”

在西門子發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分是ＣＰＤ流程，它由ＣＰＤ圓桌會(huì)議和ＣＰＤ員工對話兩部分組成。ＣＰＤ圓桌會(huì)議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經(jīng)理和人力資源管理顧問。圓桌會(huì)議上，參與者對公司團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)員工的潛能進(jìn)行預(yù)測；回顧過去一年的業(yè)績；提出改進(jìn)后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西門子公司結(jié)合圓桌會(huì)議為員工提供發(fā)展渠道，充分預(yù)測潛能的培育計(jì)劃。計(jì)劃包含青年管理項(xiàng)目、技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)以及與之相協(xié)調(diào)的工作輪調(diào)、項(xiàng)目任命、薪酬調(diào)整等。

在制定員工最最關(guān)心的新的薪酬體系時(shí)，西門子嚴(yán)格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”，進(jìn)行薪酬福利調(diào)查，體察市場變幻，使新的薪酬計(jì)劃具有市場競爭力；對各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)評估，保持崗位之間的公平性即內(nèi)部薪酬體系的一致性；進(jìn)行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認(rèn)識。

另外一項(xiàng)重要內(nèi)容是ＣＰＤ員工對話。員工對話在一年中隨時(shí)進(jìn)行，由經(jīng)理人員和員工直接開展，并在年終填寫“ＣＰＤ員工對話表格”。這些表格經(jīng)過匯總成為圓桌會(huì)議的重要參考。員工對話的內(nèi)容涉及員工職能及責(zé)任范圍、業(yè)績回顧及未達(dá)到預(yù)期結(jié)果的原因分析、潛能預(yù)測、未來任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力評估、員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法、雙方共同商定的發(fā)展措施。

博德說，“我們要培養(yǎng)更多的本土化人才，為工作勤奮、不斷進(jìn)取的員工提供晉升機(jī)會(huì)，即使本部門沒有職位可供提升，也會(huì)安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設(shè)定發(fā)展軌跡向前發(fā)展。就像我們每遇到有空缺職位時(shí)，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人選時(shí)，才向外界招聘?！?/p>

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。作為一家負(fù)責(zé)任的公司，西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實(shí)施了一系列的社會(huì)福利保障措施。

西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

西門子認(rèn)為，激勵(lì)員工主要是為員工提供非常理想的發(fā)展前途、可觀的工資待遇。員工為了實(shí)現(xiàn)發(fā)展前途與目標(biāo)，需要很多方面的素質(zhì)與能力，而西門子為所有員工提供了豐富的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動(dòng)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

西門子根據(jù)員工對學(xué)習(xí)的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，提供具有競爭力的工資與福利，構(gòu)成了對員工的激勵(lì)機(jī)制——一種基于員工切身需要而進(jìn)行的有效激勵(lì)。

而發(fā)展與上資都以目標(biāo)和業(yè)績?yōu)楹诵?。每一名員工都制定有“個(gè)人目標(biāo)承諾”。西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況掛鉤，并且把業(yè)績與員工的發(fā)展掛鉤。同時(shí)，通過CPD(ComPrehensive Pemonnel Development)員工對話激勵(lì)員工，與員工共同分析其長處與弱項(xiàng)，該如何提高以利于將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。

西門子首先通過工作本身激勵(lì)員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵(lì)員工。

其次，保證為員工提供具有競爭力的收入，包括工資、福利等各種物質(zhì)待遇。

再其次，保證員工有著良好的職業(yè)發(fā)展前景。

最后，保證員工能夠在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)地肯定。

西門子沒有類似于“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)”之類的評比與獎(jiǎng)勵(lì)。

總而言之，西門子的激勵(lì)機(jī)制是一種深層次的激勵(lì)，是一種基于目標(biāo)的長期的激勵(lì)，而這種激勵(lì)又體現(xiàn)在每一天的日常工作中，是一種簡單而有效的激勵(lì)。所有獎(jiǎng)勵(lì)的基本目的都是提高員工的生產(chǎn)效率，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。為了做到這點(diǎn)，獎(jiǎng)勵(lì)手段必須以員工的需要和公司的經(jīng)營目標(biāo)為中心。

獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)要注意以下幾個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值和數(shù)量、獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、獎(jiǎng)勵(lì)的公平性和對獎(jiǎng)勵(lì)的喜愛。獎(jiǎng)勵(lì)的公平性由公平的考核制度來解決；一般情況下，公司對員工上一的出色業(yè)績應(yīng)予以及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)汁的內(nèi)容包括加薪、獎(jiǎng)金和福利待遇。在加薪程序設(shè)計(jì)中，首先要根據(jù)上考核的績效和公司的加薪指標(biāo)，確定加薪名單。

福利項(xiàng)日包括健康安全類、日常服務(wù)類、帶薪休假類和住房類四類。健康安全類福利包括公司依據(jù)國家法規(guī)為員工購買的社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn)；日常服務(wù)類福利包括法定節(jié)假日和休假兩部分，按其職位等級增加；住房類福利包括住房公積金、住房補(bǔ)貼和住房補(bǔ)償款，按在公司的工作年限增加而調(diào)整。

員工參與管理、提出合理化建議的制度以提出問題的方式讓員工們參與決策過程?？梢越?jīng)常組織員工座談，開放式地討論問題或具體的事務(wù)。對員工提出的管理建議，由公司、部門經(jīng)理或戰(zhàn)略研究中心主任直接確認(rèn)并給予獎(jiǎng)勵(lì)。要保證提議渠道暢通，每位員工都可以書面或E—mail形式直接向戰(zhàn)略研究中心提交合理化建議方案，總經(jīng)理對上述每一個(gè)提案有追加獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。

對于技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)類的建議，能被量化評估其價(jià)值的，公司將成立專門的創(chuàng)新評估小組，對其價(jià)值進(jìn)行評估并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。凡經(jīng)創(chuàng)新評估機(jī)構(gòu)評估后確認(rèn)可行，并付諸實(shí)施的技術(shù)、產(chǎn)品、開發(fā)方案，依其預(yù)計(jì)一年內(nèi)為公司創(chuàng)造的效益額或降低的成本額的5％—10％作為給予提案人的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

西門子認(rèn)為“雇員的積極性是公司成功的基礎(chǔ)”，所以西門子注重激勵(lì)機(jī)制的作用，并塑造了一種深層次的激勵(lì)，表現(xiàn)為以下4點(diǎn)。

（一）興趣激勵(lì)--工作本身帶來的激勵(lì)

西門子首先通過工作本身激勵(lì)員工，讓員工從事與其興趣相符合、同時(shí)又具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵(lì)員工。西門子認(rèn)為，激勵(lì)的前提首先要為員工提供有興趣、有挑戰(zhàn)、有意義的工作，這對任何員工都很重要。所以，西門子的人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設(shè)計(jì)工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。

（二）發(fā)展激勵(lì)--自我成長帶來的激勵(lì)

為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，西門子每年對全體員工進(jìn)行一次員工發(fā)展評估。西門子根據(jù)員工對Learning與Earning的不同需求，為員工提供大量學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)為他們實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備，無論是在西門子管理學(xué)院，還是在各地的培訓(xùn)課程提供者的課堂，或是通過工作輪換、工作調(diào)動(dòng)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。構(gòu)成了一種基于員工切身成長需要的有效激勵(lì)。

（三）物質(zhì)激勵(lì)

西門子為員工提供了具有市場競爭力的薪資待遇，實(shí)施了一系列的社會(huì)福利保障措施。每一名員工都制定有“個(gè)人目標(biāo)承諾”，西門子通過目標(biāo)管理，把員工的工資與其目標(biāo)以及業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況掛鉤。同時(shí)，公司通過員工對話機(jī)制與員工共同分析其長處與弱項(xiàng)，該如何提高為將來得到更好的發(fā)展，獲得更高的工資與福利。此外，公司擁有如“3i” 計(jì)劃與“發(fā)明家”等獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，也大大加強(qiáng)了科研人員的創(chuàng)造積極性。

（四）文化激勵(lì)--塑造優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境

保證員工能夠在一個(gè)非常好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下工作，讓上司的領(lǐng)導(dǎo)力能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作情緒，讓每一名員工的敬業(yè)精神以及通過勤奮工作所創(chuàng)造的價(jià)值能夠得到及時(shí)地肯定。

此外，在人力資源開發(fā)和管理上，西門子堅(jiān)持了對白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)階層采取不同管理方法的區(qū)分對待的原則。