第一篇：激勵人才八法

激勵人才八法

信任激勵法

一個(gè)社會的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運(yùn)傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對于成才講更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚(yáng)群眾的主人翁精神上；對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個(gè)：“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個(gè)“信”字；這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時(shí)甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。

職務(wù)激勵法

一個(gè)德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長辟短，及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才；給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍“各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图顧C(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。

職務(wù)激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅(jiān)持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個(gè)人說了算”。

知識激勵法

隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不段加快，干部對伍中存在的知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不段豐富和積累知識，另一方面也要不段的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí)；對單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；對各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)），各級各類人才只有在“專”和“博”上下工夫，不段提高自己的思想品德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時(shí)代對干部對武，對人才素質(zhì)的要求。知識激勵是人才管理的一個(gè)重要原則。

情感激勵法

情感是影響人們行為最直節(jié)的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不段地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實(shí)事在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時(shí)“治療”和梳導(dǎo)，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個(gè)人與群眾的關(guān)系；以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對本單位的歸屬感。

目標(biāo)激勵法

目標(biāo)是組織對個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個(gè)人只有不段啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會是弱者望而卻步，卻是強(qiáng)者更家斗志昂然；遠(yuǎn)大目標(biāo)不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰?！?/p>

在目標(biāo)激勵的過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評價(jià)上，要按照德、能、勤、績標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到”剛性“規(guī)范，獎罰分明。

榮譽(yù)激勵法

從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽(yù)激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)對精神。

當(dāng)然我們在榮譽(yù)的激勵上，存在著評獎過濫過多的反激勵現(xiàn)象。如評優(yōu)中的”輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“女士優(yōu)先、老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”的“優(yōu)先法”等等，都是評獎的公正性得到踐踏，使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的，評獎切切忌漫天撒網(wǎng)，流于形式，要樹立評獎的權(quán)威性，嚴(yán)格評獎的執(zhí)法程序，加強(qiáng)監(jiān)督，使評獎名副其實(shí)，使榮譽(yù)的激勵恰到好處，有張可循。

行為激勵法

人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講

榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的”內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動。

作為單位管理人才的領(lǐng)導(dǎo)干部，他們的行為激勵作用也是很大的，如人們長說的“群眾看黨員、黨員看干部”。愛因斯坦曾明確地告訴人們，在人才教育工作中，教育者本人就是最主要的教育因素，作為單位一名領(lǐng)導(dǎo)干部能處處身先士卒，以身作則，吃苦在前，享樂在后，就會通過自己榜樣的作用去影響各類人才和一般員工，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)干部自身的榜樣作為一種刺激，同時(shí)又作為一種正強(qiáng)化物（激勵本身就是一種強(qiáng)化過程），通過示范形式，對單位工作人員產(chǎn)生作用，并逐漸被工作人員模仿與認(rèn)同，從而轉(zhuǎn)化為工作人員的“自我強(qiáng)化”，納入自身的心理結(jié)構(gòu)之中，達(dá)到內(nèi)化的目的。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)干部在注重發(fā)揮自身的表率作用的同時(shí)，還要善于發(fā)現(xiàn)，重點(diǎn)培養(yǎng)，大力宣傳，積極保護(hù)本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵由點(diǎn)到面，由表及里，自上而下，自下而上，以達(dá)到最佳的激勵效果。

第二篇：中小型企業(yè)的人才激勵法

中小型企業(yè)的人才激勵法

企海茫茫，中小型企業(yè)在競爭中往往處于弱勢位置，在不具備資金、技術(shù)優(yōu)勢的前提下，最大程度的發(fā)揮人才的力量就顯得格外重要。但是，縱觀國內(nèi)目前形勢我們卻不難發(fā)現(xiàn)，各中小企業(yè)在人力資源的開發(fā)與管理方面卻存在著很大的問題。下面，筆者就來談一談中小型企業(yè)當(dāng)如何開展有效合理的人才激勵，從而使人盡其才、人盡其用。

一 明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，堅(jiān)定人才對企業(yè)未來的信心。

隨著高等教育的普及，近些年來各中小企業(yè)的人才質(zhì)量有著明顯的提高，應(yīng)屆大學(xué)生已經(jīng)逐漸成為各中小企業(yè)人才組合中的重要部分。但是，企業(yè)經(jīng)過精心的培養(yǎng)，能夠留下來的人才卻沒幾個(gè)。現(xiàn)實(shí)的情況往往是大學(xué)生們經(jīng)過在基層的充分鍛煉，翅膀硬了，經(jīng)驗(yàn)有了，也就到了另覓高枝時(shí)。那么，是什么原因?qū)е氯瞬诺牧魇兀?/p>

經(jīng)過一項(xiàng)調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致中小企業(yè)人才流失的原因主要包括以下幾個(gè)方面：對薪金有了更高的要求。對職位及權(quán)利有了更高的要求。惡化的人際關(guān)系?？床坏狡髽I(yè)未來的方向，對職業(yè)前途擔(dān)憂。其他原因。

在以上五點(diǎn)因素中，其中屬第四點(diǎn)最為致命。大學(xué)生們初出茅廬，對未來及職業(yè)生涯都勾畫了宏偉的藍(lán)圖。但是，在經(jīng)過幾年的職業(yè)歷練后他們發(fā)現(xiàn)，所工作的企業(yè)在理念及目標(biāo)上與自己設(shè)想的架構(gòu)有著天壤之別。很多中小企業(yè)主不思進(jìn)取，企業(yè)發(fā)展步伐緩慢無力，同時(shí)員工們也無法施展拳腳，一個(gè)個(gè)精彩的構(gòu)想只能化為泡影，最終，所有這一切便組成了他們離去的動因，從而使企業(yè)賠了夫人又折兵。

為了避免類似的情況發(fā)生，各中小型企業(yè)應(yīng)該從觀念上轉(zhuǎn)變對企業(yè)發(fā)展的態(tài)度。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對發(fā)展的前景有一個(gè)清醒的認(rèn)識，設(shè)定一個(gè)合理又實(shí)際的目標(biāo)，并始終向這個(gè)目標(biāo)努力前進(jìn)。其中，目標(biāo)可以分為遠(yuǎn)期目標(biāo)及近期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)即企業(yè)的最終目標(biāo)，是所有員工矢志不愈的奮斗終點(diǎn)；而近期目標(biāo)則是遠(yuǎn)期目標(biāo)的分解，是通向成功的一個(gè)個(gè)臺階。在這里，筆者要強(qiáng)調(diào)的是，設(shè)定的目標(biāo)一定要切實(shí)可行，如果目標(biāo)過高則不易達(dá)成，會挫敗員工的銳氣；目標(biāo)過低則會使員工喪失動力，為消沉情緒埋下伏筆。其次，管理者應(yīng)當(dāng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目標(biāo)，逐漸使企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工心中奮斗的目標(biāo)，以達(dá)成理想的雙向統(tǒng)一性。再次，管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)將公司內(nèi)部的成績公布與眾，加強(qiáng)員工的自豪感與自信心，從而使其堅(jiān)信企業(yè)的未來將會一片光明。

二 使員工在“期望”中獲得提升。

在日常工作中，企業(yè)管理人員如果能夠給予員工以適度的期望，那么不但能有效提升員工的自信心，而且還能使員工形成對工作的高度責(zé)任感，從而提高工作效率及對企業(yè)的忠誠度。那么，管理者該如何表達(dá)這種適度的期望呢？

其實(shí)，期望的表達(dá)更多的體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)當(dāng)中，比如時(shí)不時(shí)的一句贊賞、在員工失落時(shí)的一句鼓勵、甚至只是一個(gè)眼神、一個(gè)微笑都能夠起到事半功倍的效果。一個(gè)稱職的管理者，會經(jīng)常注意這些細(xì)節(jié)，他們能藝術(shù)性的鼓勵員工，使他們在一種高度亢奮的狀態(tài)下去完成工作；而一個(gè)差勁的管理者就不能表現(xiàn)出這種自信，他們常會暴跳如雷的指責(zé)員工甚至大聲辱罵，這樣一來，員工們還會抬頭挺胸加倍努力的工作嗎？所以，一個(gè)合格的管理者應(yīng)當(dāng)注意這些日常中的細(xì)節(jié)，于細(xì)微之處對屬下表現(xiàn)出積極的期望，那么員工的自信與干勁定會與日俱增。

三 合理的處置犯錯員工。

人非圣賢，孰能無過？就一些年輕員工來講，由于其工作經(jīng)驗(yàn)缺乏，加之性格上毛草莽撞，所以常會犯一些錯誤。作為一名聰明的管理者而言，應(yīng)該如何在犯錯這個(gè)環(huán)節(jié)上對員工進(jìn)行激勵呢？我們先來看一個(gè)實(shí)例：

某次，筆者下屬的一名策劃人員在進(jìn)行市場調(diào)查時(shí)將數(shù)據(jù)弄錯，最終導(dǎo)致一整套策劃方案擱淺。當(dāng)時(shí)，這名員工站在我的面前已經(jīng)是面紅耳赤一言不發(fā)。我看著他，遞給他一根煙說：“才工作的時(shí)候我也十分毛草，總是不能踏下心來去完成每件工作，所以犯錯的次數(shù)比你還多數(shù)倍?？墒俏覜]有灰心喪氣。為什么？因?yàn)槲抑牢疫€年輕。當(dāng)然，這并不是我為自己的犯錯找借口，而是要告訴自己已然失敗了就要重新振作起來。錯誤可以犯，但是不能重復(fù)犯。吃一欠，長一智，在未來的工作中要時(shí)刻謹(jǐn)記這次教訓(xùn)，保持這種狀態(tài)就能成長與成熟”。然后，我拍了拍他的肩膀讓他出去了。在那次的事件中，我承擔(dān)了全部責(zé)任。事后，這名員工對我感激萬分，同時(shí)工作狀態(tài)也較以往有了顯著的提高，結(jié)果半年內(nèi)這名小伙子被提為了策劃經(jīng)理，成為了公司內(nèi)最年輕的基層干部。

這個(gè)案例告訴我們，在員工犯錯時(shí)，我們應(yīng)該更多的給予安慰與激勵，而不是一味的責(zé)罵與嘲笑。當(dāng)然，值得注意的是，不是每次都應(yīng)采用這種方法，對于屢次犯同一錯誤的員工就應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)斥與懲罰，敦促其改掉身上的不良習(xí)性。

四 一碗水平端，把獎勵與懲罰做到明處。

在辦公室內(nèi)我們?？梢月牭竭@樣的傳言：SS領(lǐng)導(dǎo)真是偏向XX，我們犯錯了他不是嚷就是罵，而XX犯錯了卻總會一帶而過，真是不公平。一旦你聽到這樣的流言，那么作為管理者的你就要小心了。因?yàn)閷@種事故處理不好，則很可能使你的屬下分崩離析，最終，不僅使員工對你產(chǎn)生意見，同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力也將受到很大影響。

在日常的工作中，某些管理者由于個(gè)人的喜好，很可能有意無意的偏袒某些員工，同時(shí)又會冷落一些員工。如果你卻有這種問題，那么說明你并非一個(gè)稱職的管理者。因?yàn)椋嬲Q職的管理者能夠把獎勵與懲罰做到明處，開誠布公，以大局為重，時(shí)刻不忘團(tuán)結(jié)才能產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。所以，如果要樹立一位標(biāo)準(zhǔn)管理者的形象，如果要最大程度的挽留人才，管理者們，請你一碗水平端。

五 巧妙處理下屬關(guān)系，打造和諧團(tuán)隊(duì)。

前面已經(jīng)提到，很多員工離職的因素之一就是無法適應(yīng)周圍的人際關(guān)系。這一點(diǎn)，想必很多同仁也都有深刻的體會。作為一個(gè)合格的管理者，在對待下屬的關(guān)系方面要格外的謹(jǐn)慎與細(xì)心。也許，你的疏忽與大意就可能放走了一名出色的員工。那么，究竟怎么處理才能稱得上是合理呢？

第一，取長補(bǔ)短，合理搭配人才。

在這里，我們再以案例的方式進(jìn)行深度講解：大李工作時(shí)間長，其性格成熟穩(wěn)重，但工作勁頭不足，做事往往依賴經(jīng)驗(yàn)而斷；小王年富力強(qiáng)，思維活躍，但其性格毛草莽撞，易犯低級錯誤；小張則更甚于小王，同時(shí)其性格狂妄自大，野馬難馴。就這三個(gè)人來講，將大李與小王進(jìn)行組合顯然就要比小王與小張進(jìn)行組合要強(qiáng)很多。一個(gè)成熟穩(wěn)重，一個(gè)思維活躍，兩個(gè)人若能組成搭檔，則必然能取長補(bǔ)短，最終大李能夠使思維重新得到發(fā)散，而小王則學(xué)會了塌實(shí)做事。而當(dāng)產(chǎn)生矛盾時(shí)，穩(wěn)重的大李也能夠退上一步，使整體關(guān)系得到平衡。但若將小王與小張放在一起，那么兩個(gè)年輕人就很可能犯下許多類似的錯誤，同時(shí)吵的不可開交，最終便會有一人選擇離去。從這個(gè)案例中我們可以看出，根據(jù)下屬員工的脾氣、秉性、能力、閱歷進(jìn)行合理搭配會產(chǎn)生協(xié)調(diào)的人際關(guān)系，而相反則很可能使整體團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓的狀態(tài)。

第二，深入團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，做好矛盾調(diào)停人。

一個(gè)合格的管理者，一定不會是一個(gè)天天悶在辦公室里的家伙。他在工作之余會走進(jìn)自己的隊(duì)伍里面去傾聽每位員工的心聲，去化解團(tuán)隊(duì)的矛盾。也許就在午飯時(shí)間，也許就在下班之后，合格的管理者能夠把大家聚在一起，讓他們坐在一起談?wù)勌?，增?qiáng)一下彼此的感情，把悶在心中的話都開誠布公的講出來，那么有多大的仇恨化解不了呢？所以，管理者們，請你也在工作之余去走進(jìn)你的團(tuán)隊(duì)吧，也許正是因?yàn)槟愕奈⑽⒁恍?，恩仇之結(jié)便會輕易解開。

六 建立科學(xué)客觀的績效考核制。

縱觀國內(nèi)各中小企業(yè)，加薪與減薪、升職與降職這樣的大事往往全是企業(yè)老板一句話的事情。而這一句話的根據(jù)很可能是老板的一時(shí)興起或喜愛偏好。俗話說的好，沒有規(guī)矩不成方圓。如果對于職位升降與薪金調(diào)整這樣的大事，企業(yè)沒有按照規(guī)矩辦事，那么又怎能使眾人服氣呢？所以，對于中小企業(yè)而言，建立科學(xué)客觀的績效考核制度也就顯得尤為重要。通過建立績效考核制度，不僅使職位升降、薪水加減、福利添改等事宜變的有法可依，同時(shí)也真正的建立起了公平、公正的競爭機(jī)制。這樣一來，強(qiáng)者上、弱者下，成績與過失都擺在明處，那還會有人成天念念叨叨、怨聲載道嗎？當(dāng)然，公平與公正還需要企業(yè)在設(shè)立了績效考核制度后能夠予以堅(jiān)定、堅(jiān)持的執(zhí)行，只有這樣，我們的員工才不會輕易放棄我們，企業(yè)才不會賠了夫人又折兵。

第三篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設(shè)計(jì)好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設(shè)計(jì)，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進(jìn)行優(yōu)秀的薪酬設(shè)計(jì)？

薪酬設(shè)計(jì)的邏輯與方法

理論認(rèn)識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價(jià)值進(jìn)行分配的體現(xiàn)，人力資源價(jià)值從三個(gè)方面進(jìn)行衡量：一是職位的價(jià)值差異、二是因員工個(gè)人能力不同而產(chǎn)生的個(gè)人價(jià)值差異、三是員工在一定工作時(shí)期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構(gòu)建必須基于對這三方面價(jià)值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價(jià)值評估確定各職位的工資范圍，個(gè)人價(jià)值評估確定個(gè)人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設(shè)計(jì)好薪酬方案：

第一步：認(rèn)識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！?/p>

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個(gè)企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時(shí)間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。

實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好，第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì)，第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書面描述。第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。常見的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法，如：國際標(biāo)準(zhǔn)職位評價(jià)系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關(guān)心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進(jìn)而確定在市場薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效，四是津貼福利。在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價(jià)值評估)決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤?？冃ЧべY的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設(shè)置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權(quán)等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

第五步：構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術(shù)/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強(qiáng)保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門負(fù)責(zé)人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過層層分解目標(biāo)，讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評價(jià)，既解決了員工的外在報(bào)酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

同時(shí)，要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端：

1.企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計(jì)、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

2.薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第四篇：鄉(xiāng)鎮(zhèn)人才激勵政策

關(guān)于加強(qiáng)XX鎮(zhèn)人才激勵機(jī)制的意見

為了進(jìn)一步實(shí)施人才強(qiáng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略，充分調(diào)動各類人才在振興XX經(jīng)濟(jì)中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，現(xiàn)結(jié)合我鎮(zhèn)人才工作和重點(diǎn)重抓的要求，經(jīng)黨委研究決定，有關(guān)鎮(zhèn)人才激勵機(jī)制，制定如下意見：

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，認(rèn)真貫徹落實(shí)全國和省、市、縣人才工作會議精神，堅(jiān)持黨管人才原則，堅(jiān)持以人為本。增強(qiáng)各級黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的人才觀念和責(zé)任意識，促進(jìn)人才工作各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)，逐步建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和我鎮(zhèn)發(fā)展需要的人才機(jī)制和服務(wù)體系，在全社會進(jìn)一步形成尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氛圍為我鎮(zhèn)全面建設(shè)小康社會提供有力的人才保證。

二、具體措施

1、加強(qiáng)政府對人才激勵的規(guī)制。當(dāng)前，我鎮(zhèn)人才管理嚴(yán)重忽視和缺乏契約和規(guī)則，我們應(yīng)該提倡政府對人才激勵的規(guī)制，來彌補(bǔ)政府長期以來在規(guī)制上的缺位。第一，制定人才激勵的宏觀原則政策，各單位制定有效的人才分配政策以及對智力知識成果的保護(hù)等政策規(guī)范，并視市場運(yùn)行變化情況，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，通過建立合理滿足特定時(shí)段供需雙方需求、嚴(yán)密覆蓋人才激勵各個(gè)環(huán)節(jié)的基本規(guī)范，來調(diào)控人才激勵走向。第二，建立維護(hù)人才價(jià)值交換秩序的屏障。要在司法維護(hù)的較窄通道之外，建立更為廣闊的維護(hù)協(xié)調(diào)機(jī)制和維權(quán)組織體系。各單位通過司法機(jī)構(gòu)建立

人才爭議的申訴仲裁機(jī)構(gòu)，并形成地方政府人事部門與政府行業(yè)管理機(jī)關(guān)相連接的上下貫通、多點(diǎn)運(yùn)行的爭議協(xié)調(diào)解決機(jī)構(gòu)，建立高效快捷的工作機(jī)制，來及時(shí)調(diào)解供需雙方矛盾關(guān)系，增強(qiáng)維護(hù)功能。

2、對高層重點(diǎn)人才直接進(jìn)行激勵。政府對高層次人才、貢獻(xiàn)突出人才進(jìn)行必要的直接激勵，既能提高人才的滿足感，又能敦促用人主體珍視人才價(jià)值，推動尊重人才環(huán)境的形成。各單位積極按照鎮(zhèn)政府對于人才激勵的工作要求，逐步采取由物質(zhì)激勵為主向精神激勵與創(chuàng)業(yè)扶助激勵為主過渡，把物質(zhì)激勵的責(zé)任逐漸交給用人主體，尤其要充分發(fā)揮掌握政治資源的優(yōu)勢，對人才給予參政議政等政治榮譽(yù)或名譽(yù)激勵。一些生活較困難的重點(diǎn)人才，可以給其特例優(yōu)惠、特例準(zhǔn)批等政策性傾斜，如對其子女上學(xué)、家屬隨遷、戶口安置等給予特殊政策。

3、積極發(fā)揮政府外組織作用。把以往政府包攬的人才服務(wù)職能交給社會中介組織，在轉(zhuǎn)移過程中，政府側(cè)重制定人才服務(wù)的運(yùn)行規(guī)則，初始期，要扶持社會中介組織的建設(shè)發(fā)展，在組織體系基本健全、競爭格局形成后，逐步轉(zhuǎn)向以規(guī)范行為為主，發(fā)揮社會多主體的作用。積極組建測定人才價(jià)值含量的人才資質(zhì)鑒定中心，為人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換提供服務(wù)；建立各類人才專業(yè)協(xié)會，滿足人才信息交流和聯(lián)誼協(xié)作等。

第五篇：中小企業(yè)人才激勵之道

中小企業(yè)人才激勵之道

提起人才激勵的重要性，無論是CEO，還是HR經(jīng)理，抑或是普通員工，說出三五條都不成問題。但若談及中小企業(yè)人才激勵的特殊性，恐怕沒有多少人能夠給出令人信服的答案。

澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)，剖析中小企業(yè)人才激勵的特點(diǎn)，尋找適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對于提升中小企業(yè)的核心競爭力來說，意義重大。

由于對自身的本質(zhì)特征認(rèn)識不清，中小企業(yè)在人才激勵方面存在很多誤區(qū)，下面筆者從指導(dǎo)思想、評估工具、激勵方式、實(shí)施策略四個(gè)方面對這些誤區(qū)進(jìn)行歸結(jié)：

其一，從指導(dǎo)思想來看，將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說，激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何影響員工未來的工作行為，而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì)，用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)公司的人才激勵工作，導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計(jì)較上。這也是很多中小企業(yè)“長不大”的根本原因之一。

其二，從評估工具來看，忽視崗位價(jià)值評估的適用條件。作為核算薪酬額度的標(biāo)尺，崗位價(jià)值評估工具被越來越多的企業(yè)所采用。對于處在成熟期的企業(yè)來說，崗位內(nèi)容基本固化，用崗位價(jià)值來間接反映任職者的價(jià)值是妥當(dāng)?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說，崗位內(nèi)容可謂變化莫測，且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，在這種情況下，崗位的價(jià)值與人的價(jià)值沒有嚴(yán)格意義上的對應(yīng)關(guān)系，生硬地

套用崗位價(jià)值評估工具，不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考，而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

其三，從激勵方式來看，導(dǎo)向不明，缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度，更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的人才激勵之所以無效，不是因?yàn)槠髽I(yè)投入的激勵基金太少，而是沒有明確的激勵方向。獎金、提成等短期激勵工具只是對過去成績的一種認(rèn)可，而計(jì)劃性的長期激勵才是指引員工工作方向的明燈，而對于很多中小企業(yè)來說，長期激勵可謂一片空白。在這種情況下，縱然員工想為企業(yè)效力，也會因找不到明確的前進(jìn)方向而“只出勤不出力”。

其四，從實(shí)施策略來看，計(jì)劃性不足，監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵，還是長期激勵，其發(fā)放時(shí)機(jī)、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放次數(shù)都非常重要。可以說，人才激勵是一門非常強(qiáng)調(diào)規(guī)劃性和操作性的藝術(shù)。同樣的錢，不同的給法，其效果會天壤之別。對于很多中小企業(yè)來說，往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點(diǎn)數(shù)非常關(guān)注，而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計(jì)，導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。在監(jiān)督人缺位的情況下，一些自控能力偏弱的員工就會躺在低效的溫床上熟睡。歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明：

中小企業(yè)如何實(shí)施人才激勵

為幫助中小企業(yè)找到切合自身特色的人才激勵模式，下面筆者以一家中小企業(yè)的人才激勵項(xiàng)目為例，來闡釋人才激勵的操作要點(diǎn)。

項(xiàng)目背景：以崗位為基準(zhǔn)的薪酬改革激起員工的不滿

S公司是一家研發(fā)型中小企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，銷售額年增長率超過80%。為調(diào)動員工的工作積極性，促進(jìn)公司更快、更好地發(fā)展，人力資源部根據(jù)

員工的崗位等級對原有薪酬進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，大部分員工的工資都有近20%的提升。但讓人意想不到的是，薪酬調(diào)整后，員工的積極性非但沒有提升，相反很多人以投訴、拖延工時(shí)等方式表達(dá)了對薪酬改革的不滿。

S公司的總經(jīng)理非常苦惱：為什么增加了工資，員工的積極性反而下降了呢？公司該如何激勵員工呢？哪些方式更加有效？如何實(shí)施？

分析結(jié)果顯示，S公司的人才激勵之所以失敗，原因在于：第一，S公司處在成長期，業(yè)務(wù)模式尚不成熟，公司的增長空間取決于人才潛能的發(fā)揮程度，人才的貢獻(xiàn)與崗位的價(jià)值之間沒有絕對的對應(yīng)關(guān)系；第二，S公司在進(jìn)行薪酬改革時(shí)，采用了普調(diào)工資的方式，沒有給出加薪的條件和理由；第三，加薪后，S公司沒有為員工規(guī)劃下一步努力的方向，也沒有給出下次薪酬調(diào)整的時(shí)機(jī)和幅度。

這是中小企業(yè)的激勵問題，其解決的關(guān)鍵點(diǎn)如下：

第一步，以“激勵為主、獎勵為輔”為指導(dǎo)思想，進(jìn)行人才激勵宣導(dǎo)。激勵著眼于未來，致力于調(diào)控員工的行為取向；獎勵著眼于過去，致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。人才激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，所以，究竟是以激勵為主還是以獎勵為主，完全取決于企業(yè)實(shí)施人才激勵的動機(jī)?？紤]到S公司此次人才激勵的最終目的是推動公司的更快發(fā)展，故應(yīng)該采用“激勵為主、獎勵為輔”的激勵策略。為貫徹這一指導(dǎo)思想，進(jìn)行了兩項(xiàng)宣導(dǎo)工作：

第一，從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了系統(tǒng)解析，幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向；第二，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行了一次性獎勵，并闡明了獎勵的理由和獎勵額度的計(jì)算依據(jù)，讓員工明白未來自己獲取激勵基金的條件。

第二步，以人力資本價(jià)值評估為基準(zhǔn)，劃分激勵層面。鑒于S公司所處的發(fā)展階段，我們采用了人力資本價(jià)值評估工具，從影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)閱歷、歷史貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力六個(gè)方面對激勵對象進(jìn)行了價(jià)值評估。根據(jù)評估結(jié)果，結(jié)合員工的工作性質(zhì)，將激勵對象分成了兩大類：

第一類為骨干員工，約占員工總數(shù)的30%，其特點(diǎn)是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻(xiàn)較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機(jī)密，此類員工以長期激勵為主，根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和個(gè)人預(yù)期績效確定最終激勵額度，激勵力度較大；第二類為普通員工，其特點(diǎn)是人力資本附加值不高、績效周期較短、歷史貢獻(xiàn)不明顯，此類員工以短期激勵為主，根據(jù)個(gè)人所參與項(xiàng)目的實(shí)際完成情況確定激勵額度，激勵力度適中。

第三步，明確激勵標(biāo)的物，引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能，必須明確激勵標(biāo)的物。一個(gè)合理的激勵標(biāo)的物必須滿足兩個(gè)主要條件：其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在高度一致性；其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。結(jié)合S公司的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（做大銷售額，增加市場占有率），我們以銷售額作為激勵標(biāo)的物，運(yùn)行規(guī)則如下：

員工未來的總激勵額度隨銷售額的實(shí)現(xiàn)程度而變動?？紤]到銷售額增長率與凈利潤增長率并非一一對應(yīng)關(guān)系，結(jié)合S公司的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我們設(shè)定：銷售額每增長一倍，總激勵基金增長0.6倍（公司可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整）。從員工的角度講，公司的銷售額增長得越快，個(gè)人未來的獲益也越多。這無疑將引導(dǎo)員工共同努力做大公司的銷售業(yè)績。

第四步，分階段推進(jìn)激勵方案，強(qiáng)化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言，監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如何妥善解決委托-代理問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個(gè)不容忽視的問題。盡管長期激勵的實(shí)施

可以促使員工能夠自覺主動地開展工作，但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。結(jié)合S公司的工作性質(zhì)，從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化對員工預(yù)期行為的監(jiān)控：

第一，分階段實(shí)施激勵計(jì)劃。為防止一勞永逸的現(xiàn)象發(fā)生，激勵計(jì)劃分階段實(shí)施。即假設(shè)某激勵對象經(jīng)評估后應(yīng)在激勵期內(nèi)獲得100萬（股權(quán)或現(xiàn)金），則第一年計(jì)劃授予30萬，第二年計(jì)劃授予30萬，第三年計(jì)劃授予40萬。第二，分等級兌現(xiàn)激勵成果。根據(jù)考核成績從高到低劃分成五個(gè)等級：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格，對應(yīng)的兌現(xiàn)倍數(shù)依次為：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即個(gè)人成績越突出，實(shí)際兌現(xiàn)的收益也越多，而一旦發(fā)現(xiàn)某員工有嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，其激勵資格將被取消。

概而言之，激勵是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，成功的人才激勵必須以有效調(diào)控員工的未來行為取向?yàn)橹鲗?dǎo)。脫離中小企業(yè)發(fā)展階段和管理主題來實(shí)施所謂的“人才獎勵”，必將是“人”、“財(cái)”兩空。