第一篇：人才開發(fā)與激勵（最終版）

摘 要：論述了人才開發(fā)與激勵兩方面的問題：一是人才開發(fā)是企業(yè)獲得成功的重要條件。二是激勵是企業(yè)發(fā)展的有效推動力量。搞好企業(yè)人才開發(fā)，從而形成自己獨特、持久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：人才；開發(fā)；激勵

尊重人才就是尊重人的勞動、人的價值，發(fā)揮人才的最大價值。企業(yè)人才開發(fā)，就是要尊重人才，發(fā)現(xiàn)人才，創(chuàng)造一個人盡其才的有效機制和環(huán)境，讓每個員工為企業(yè)的發(fā)展貢獻出最大的力量。唯有加強人才資源能力建設和開發(fā)，讓人力資源最大限度地活躍起來，我們的企業(yè)才能始終充滿生機和活力。激勵就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。人才的概念

樹立正確的人才觀，有助于我們更新觀念，與時俱進，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)需要的優(yōu)秀人才。

什么是人才？在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，人才是指德才兼?zhèn)?，能以自己的?chuàng)造性勞動，為企業(yè)發(fā)展作出一定貢獻的人。

人才須有德。強調人具備誠信、愛企、敬業(yè)、責任心、團隊精神等美德，以做好本職工作為己任，以興企、報國為理想。講求人格和

內(nèi)在美，是人才的內(nèi)在靈魂。

人才須有才。具有扎實的理論知識、過硬的業(yè)務能力，身經(jīng)基層一線的實踐鍛煉，掌握經(jīng)營、管理、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)和流程，精通一專多能。有才干，有能力，是人才的基本素質。

人才須有“學習力”。人類已進入知識經(jīng)濟時代，知識總量和信息總量每2—3年就翻一番。企業(yè)間的競爭，是人才的競爭，更是學習力的競爭。包括學習動力、學習能力和學習毅力，學習力是企業(yè)人才的核心競爭力。

人才須有創(chuàng)造力。富有進取意識和創(chuàng)新精神，善于解決生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中的難題，使企業(yè)的市場有新突破，科技有新發(fā)展，工藝有新改進，效益有新提高。銳意創(chuàng)新，是優(yōu)秀人才的核心價值。

人才須有貢獻。積極施展才華，以創(chuàng)造性勞動，保證安全生產(chǎn)，提高工作質量、經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效率，既實現(xiàn)了企業(yè)利潤最大化，也實現(xiàn)了個人價值，得到企業(yè)的肯定。發(fā)揮作用、產(chǎn)生效益，是人才最直接的評判標準。在企業(yè)發(fā)展中開發(fā)人才

2.1 立足需求，開發(fā)人才資源

培育人才一定要緊扣企業(yè)的人才需求，對企業(yè)需要何種人才做到心中有數(shù)，有的放矢：一要弄清企業(yè)有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結構需求，包括年齡結構、專業(yè)知識結構、性別結構、氣質結構等，做到結構合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當；四要弄清對人才的數(shù)量需求，做到總量平衡。在摸清人才需求的基礎上，有針對性地培育人才。人才斷層、后繼乏人，就要加快人才引進和新陳代謝；高、精、尖人才稀缺，就要大力培養(yǎng)和引進專家型人才；管理不善、經(jīng)營乏術，就要加快培養(yǎng)復合型職業(yè)經(jīng)理人；科技滑坡、技術落后，就要加快培養(yǎng)技術專家；技工斷檔、青黃不接，就要加快培養(yǎng)能工巧匠。當然，亡羊補牢不如防微杜漸，臨淵羨魚不如退而結網(wǎng)。企業(yè)對人才的需求，必須超前意識，及時預見企業(yè)人才需求的走勢，充足的人才資源可資調配。

2.2 立足內(nèi)部，盤活人才存量

應該看到，很多企業(yè)內(nèi)部并不是沒有人才，所謂的一定程度上源于我們沒有充分挖掘現(xiàn)有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優(yōu)化結構的重要手段，根本問題。對于常規(guī)技能人才，必須立足于企業(yè)自己培養(yǎng)，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態(tài)勢。應建立企業(yè)人才庫和人才交流中心，打破壁壘，互通有無，使人才流動到企業(yè)內(nèi)最適合、最需要的崗位上，實現(xiàn)人才資源配置效率的最大化；要用人所長，發(fā)揮優(yōu)勢，提高人才使用的效率；

推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成源滾滾之勢。

人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應該想 做好人才培養(yǎng)中長期規(guī)劃并狠抓落實，保證有“人才危機”，但單純靠引進解決不了人才短缺的要搞好人才再培訓、再教育，不斷充電，“才”2.3 立足重點，以激勵為主開發(fā)人才

辦法調動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質的，因此我們應該從兩方面采取措施。此外還要充分釋放員工的潛能，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力，激發(fā)員工的主體地位，點燃他們的工作熱情;培育團隊精神，強化團隊意識，實施團隊管理，激發(fā)團隊動力，增強文化圈效力。人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，它是一個系統(tǒng)工程，貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

企業(yè)發(fā)展中的人才激勵

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，將會滿足職工個人的需要。

早期管理者認為，一般人有一種惰性，只要有可能，他就會逃避工作?；谶@一觀點，企業(yè)采取嚴格的管理制度，員工們付出了

當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但并沒有好的辦法應對磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論認為：企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而員工的目的是獲得最大限度的工資收入。因此，員工積極性背后有其經(jīng)濟動機，如果在能判斷員工工作效率比往常提高多少的前提下，給予他們一定量的工資激勵，結果是實現(xiàn)雙羸，方便了管理。

它所強調的是一種引導，同時，核心是開發(fā)人的潛能，這些目標“適會引導他們努力工作，接受管理，無疑是大大的進步。這一觀點的提出，也不再將工員與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當今中國使用最廣的激勵形式。

但純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業(yè)的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，雖然工資增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎。企業(yè)應在此基礎上，由低到高逐步滿足職員不同層次的需要。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展，都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

第二篇：淺論企業(yè)人才與激勵

文章標題：淺論企業(yè)人才與激勵

摘要：結合學習工作實際談談人才與激勵方面的問題：一是人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。二是激勵是企業(yè)發(fā)展的有效推動力量。知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)現(xiàn)有的知識存量決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會和配置資源的能力，擁有自己核心能力的企業(yè)不易被競爭對手仿效，從而形成獨特、持久的競爭優(yōu)勢，因而每一個

成功的企業(yè)都是求賢若渴的。

關鍵詞：人才激勵管理

正文：所謂，“人才是經(jīng)濟發(fā)展的財富之源，是真正意義上的第一資本?！碑斀袷澜?，世界綜合國力的競爭，說到底是人才的競爭。尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的核心是尊重勞動，本質是尊重人才。惟有加強人才資源能力建設和開發(fā)，讓最重要的發(fā)展因素最大限度地活躍起來，我們的事業(yè)才能始終充滿生機和活力，我國的競爭力才能不斷增強。激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。現(xiàn)結合工作實際談談兩個方面的問題：人才和員工的參與，員工激勵和以知識為基礎的企業(yè)管理理論。

一、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼

無論是在工廠、企業(yè)，哪一個單位都離不開人，從社會發(fā)展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理應該從人入手。人是企業(yè)的靈魂，面對市場經(jīng)濟，大部分國有企業(yè)根據(jù)自身的條件采取不同的做法，推向社會。在現(xiàn)代企業(yè)的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環(huán)節(jié)。

現(xiàn)針對我公司發(fā)展情況談談幾點看法，現(xiàn)階段是我公司發(fā)展壯大的關鍵階段，人才的需求和流動較大。首先，我廠將全力支持公司發(fā)展，積極向公司推選各類工程技術和管理人才，同時在人員抽調后，要及時選拔優(yōu)秀的一線技術和敢于管理的骨干充實到基層管理工作中，加快各類技術和管理人員隊伍梯隊建設，儲備人才，以滿足企業(yè)正常生產(chǎn)和全公司項目建設的人才所需；其次要建立長效的激勵約束機制，積極創(chuàng)造條件，探索新的培訓方法，努力提高技術工人的素質，提高職工實際操作和處理復雜問題的能力，爭取在自主創(chuàng)新上有所突破；三要繼續(xù)加大技改力度，持續(xù)改進，不斷加大對科技工作的投入，圍繞產(chǎn)量、質量的提高和降低成本為目標，積極引進新技術、新工藝，做好對影響裝置生產(chǎn)能力發(fā)揮的局部設備的更新和改造工作，消除瓶頸，確保在安全的前提下裝置最大量生產(chǎn)。

我國正在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經(jīng)濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業(yè)和個人有了雙向選擇的機會。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝?。個人從被動地服從國家分配轉變?yōu)榭筛鶕?jù)自由意愿自由擇業(yè)的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長足發(fā)展的，而每一個成功的企業(yè)都有一支強有力的人才隊伍。歸根結底，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)。

我們完全有理由相信全體職工都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。也就是說每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器?！比绻覀兿嘈琶總€人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現(xiàn)實人才的制度。因此我們必須因地制宜，發(fā)揮其主觀能動性讓企業(yè)“人”升華為“人才”。

二、激勵——企業(yè)發(fā)展的有效推動力量

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。

早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作?；谶@一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現(xiàn)象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當今中國使用最廣的激勵形式。

純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與

企業(yè)的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一

千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。結合企業(yè)管理，企業(yè)對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業(yè)使職工努力工作的基礎。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

作者簡介，程民勇，男，32歲，重慶墊江人，經(jīng)濟師

工作單位：墊江縣脫硫廠

通訊地址：重慶市墊江縣澄溪鎮(zhèn)墊江縣脫硫廠

郵編：408324

電話：***023-74532751

電子信箱：cmy123456789cmy

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第三篇：人才激勵[定稿]

人才激勵：五步設計好薪酬

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2011-9-27 11:03作者: 網(wǎng)絡轉載來源: 和訊網(wǎng)查看: 335次好的薪酬設計，更有助于企業(yè)留住人才。怎樣進行優(yōu)秀的薪酬設計？

薪酬設計的邏輯與方法

理論認識：

薪酬是對企業(yè)人力資源價值進行分配的體現(xiàn)，人力資源價值從三個方面進行衡量：一是職位的價值差異、二是因員工個人能力不同而產(chǎn)生的個人價值差異、三是員工在一定工作時期內(nèi)的具體工作成果差異。因此，薪酬體系的構建必須基于對這三方面價值的衡量。概念澄清：

薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。

職位價值評估確定各職位的工資范圍，個人價值評估確定個人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

五步設計好薪酬方案：

第一步：認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說過:“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”

未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個企業(yè)都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工收入提高了，績效卻并沒有提高，優(yōu)秀的員工也沒有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

從人是“經(jīng)濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設計也越來越受到企業(yè)的重視。

第二步：掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。

實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

第四步：設計薪酬體系的各個環(huán)節(jié)

薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，以企業(yè)常用的崗位績效工資制為例：

環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業(yè)績指標以及相關工作信息進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標準職位評價系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定相關因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。通過各種正常的手段獲取相關企業(yè)相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數(shù)據(jù)包括上的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業(yè)都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等?？冃ЧべY的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據(jù)國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

第五步：構建薪酬體系的保障系統(tǒng)

薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。

在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策;負責對主要人員的考核事宜;負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估;負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準;通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任;明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內(nèi)在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統(tǒng)的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié);再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作;最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

同時，要注意薪酬設計的弊端：

1.企業(yè)薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現(xiàn)狀構成”概念，根據(jù)職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型，如會計、辦公室職員等;“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：(1)低端職務人員眾多，總成本相當大;(2)市場上此類人員的供給大于需求;(3)這類員工的替代成本很低;(4)這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經(jīng)濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

2.薪酬設計缺乏統(tǒng)一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的企業(yè)在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經(jīng)濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

3.薪酬制度系統(tǒng)性低

企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。

4.薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿，進而離開企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

第四篇：人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

人才培養(yǎng)開發(fā)與激勵方案

一、目的為實施公司人力資源后備人才的開發(fā)及培養(yǎng)計劃，保證企業(yè)發(fā)展有充足的中高層管理干部儲備，形成后備人才的“資源池”，以促進公司的可持續(xù)發(fā)展，特制定本方案。

二、范圍

高級經(jīng)理、各區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理等管理干部的儲備開發(fā)及培養(yǎng)（試點部門為華南片區(qū)）。

三、時間

2012年12月為試點實施期，2013年1月開始全公司正式實施。

四、培養(yǎng)對象

公司總部（包含直營中心和分撥中心）及各片區(qū)全體員工

五、資格條件

入職滿半年以上，心態(tài)良好服從安排，具備敬業(yè)、誠信、團隊、學識、能力等基本素質，并根據(jù)其日常表現(xiàn)和工作績效確定，一般不超過職員數(shù)的30%。

六、開發(fā)培養(yǎng)程序

1、資格鑒定申報（1）員工級別——>作為后備部門主管及部門經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在部門經(jīng)理——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>報備人力管理中心審批確認；

（2）部門主管/經(jīng)理——>作為后備高級經(jīng)理的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>助理總經(jīng)理審批確認——>人力管理中心備案；

（3）部門經(jīng)理/高級經(jīng)理——>作為后備總監(jiān)的培養(yǎng)對象——>經(jīng)所在分管的高級經(jīng)理/總監(jiān)審批——>總經(jīng)理/董事長審批確認——>人力管理中心備案。

以上以申報表的形式均由人力管理中心備案，并與培訓中心一起對后備干部培養(yǎng)對象的人員資料進行建檔，形成后備管理人才“資源池”。

2、后備人才培養(yǎng)對象的開發(fā)

（1）后備人才培養(yǎng)對象數(shù)量與質量基數(shù)的保證

①校園招聘：為配合公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標，人力資源部通過組織招聘一批具備發(fā)展?jié)摿Φ拇髮W生，充實公司的人才梯隊。甄選出來的大學生首先進行為期2-4個月實習試用期，再從中篩選出認同公司文化，綜合素質較高的實習生直接轉為正式專員級員工，最后符合人才開發(fā)培養(yǎng)條件的可直接進入資格鑒定申報。具體見《2012穗佳校園招聘實施細則》。②內(nèi)部發(fā)掘：為了保證“資源池”人才質量的充足，各部門負責人應積極發(fā)掘開發(fā)后備人才。在實施的當月，如覺得本部門無適合人才申報培養(yǎng)，必須在下個月1號前發(fā)出一個書面通知（由該部門負責人的上級領導簽名，承認本部無人才可培養(yǎng)）給到人力中心以做備案。

（2）后備人才培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃

為了讓后備人才培養(yǎng)對象對自己的職業(yè)生涯明確、清晰，朝著自身發(fā)展和成長的方

向努力奮斗，人力管理中心將會按職業(yè)素質和能力傾向指導他們進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，同時按《申報表》所指定的導師（其主管以上管理者）以導師制的方式幫助及指導他們，每周定期計劃填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔。

（3）后備人才培養(yǎng)對象的培訓考核

① 業(yè)務技能（對應崗位的工作技能，業(yè)務操作方法）；

② 協(xié)同成長能力（協(xié)同整合團隊有效開展工作，并使自己和團隊快速成長的能力）；

③ 管理和貫徹能力（公司對應制度執(zhí)行貫徹、部門管理與崗位管理技能）； ④ 心態(tài)和企業(yè)文化（有不斷創(chuàng)新工作的能力，能快速適應公司企業(yè)文化和公司的發(fā)展戰(zhàn)略）。

培訓中心需根據(jù)后備管理人才的素質要求和核心能力，制訂出有針對性的培訓課程體系和培訓計劃并組織實施，同時將每個人的培訓課程成績及培訓情況存入后備管理人才“資源池”檔案內(nèi)。

（4）工作實踐開發(fā)培養(yǎng)

根據(jù)公司發(fā)展的需要及個人的職業(yè)能力、特質潛力等，視具體情況導師可安排相應的助理、見習職位或輪崗等方式進行有效的在崗工作培養(yǎng)，通過工作實踐來培養(yǎng)和檢驗后備管理人才的實際工作能力和潛質，每周定期計劃填寫《指導表》。（5）儲備人才提拔任用的方式

各部門需自主發(fā)掘、培養(yǎng)后備人才，以為各部人才內(nèi)需和公司人才輸送提供儲備。要想成為后備管理人才“資源池”

中的一員，首先要經(jīng)過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養(yǎng)的方式，最后通過干部晉升評估，才能成為該部門的儲備人才（儲備人才包括儲備主管、儲備經(jīng)理和儲備高級經(jīng)理）。

在公司規(guī)模擴大或業(yè)務擴展或出現(xiàn)職位空缺時，則從各部門后備管理人才中挑選出一些認同公司文化，愛崗敬業(yè)，有能力、有知識的儲備人才通過人力管理中心直接進行提拔任用。

（6）儲備人才的待遇

凡已通過干部晉升評估者，暫無合適崗位安排任命的，第二個月即時進行加薪調整，其本人工作還是由該部門負責人安排或者直接由人力管理中心派遣到其他部門學習業(yè)務管理技能。成為正式儲備人才具體加薪待遇如下表：儲備人才崗位 儲備主管 儲備經(jīng)理 儲備高級經(jīng)理

調薪額度

200

300

500

七、人才培養(yǎng)激勵制

采用人才培養(yǎng)激勵制管理可有效促進后備人才梯隊的建設，以激發(fā)各分部經(jīng)理有競爭意識地開發(fā)和培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才為主要內(nèi)容的管理機制為目標。

1、獎罰對象

公司各分部門負責人主管級別以上。

2、獎勵原則：只針對經(jīng)過正常程序申報，并實施導師指導的人才培養(yǎng)方式。

3、獎罰方式：將主管級別以上的職位培養(yǎng)下屬骨干員工的成果或造成該下屬人才不應有的人才流失都會得到相應的獎勵與扣罰，主要是以獎勵為主扣罰為輔的形式，總經(jīng)辦監(jiān)察部負責監(jiān)督。（所謂人才流失，是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流失，不包括公司辭退、開除等。）

（1）各分部門負責人培養(yǎng)下屬骨干員工成為儲備人才，在公司需要的時候，以人才輸送的方式正式被任命為主管/經(jīng)理/高級經(jīng)理，相應部門負責人在儲備人才被正式任命做滿半年后給予一定的福利獎勵，屆時以人力管理中心OA發(fā)文為準。具體如下表：

人才培養(yǎng) 職位 獎勵

部門主管 頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵800元 部門經(jīng)理 頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵1500元 高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理

頒發(fā)榮譽證書，晉升加薪、年終評優(yōu)的依據(jù)，獎勵3000元

注：例如陸運-東平營業(yè)部里培養(yǎng)了一個客服主管，經(jīng)人事任命指派到航空管理部-廣州營業(yè)部做客服主管，或者直接補充到陸運事業(yè)部的其他部門，任職滿半年以上，給予該部門負責人即東平營業(yè)部經(jīng)理獎勵800元，以此類推。

（2）各分部門負責人造成該下屬管理人才不應有的人才流失，相應該部負責人就會承擔一定處罰責任，具體如下表：

人才流失 職位 處罰

部門主管

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼200元。

部門經(jīng)理

提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除

當月績效或津貼300元。

高級經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理 提出書面報告及流失人才后的改善方案，列入年終考核，扣除當月績效或津貼500元。注：例如航空管理部—外場—南航保障部流失了一個主管，即給予該部負責人南航保障部

經(jīng)理扣款200元以示處罰。以上人才流失職位是非單位意愿的流失，不包括公司意愿調崗，辭退和開除等。

八、總結

人力資源管理是公司整體管理者的主要職責之一，各級管理者有責任進行記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬員工的工作，負有指導下屬員工成長的責任。能否發(fā)揮下屬員工才干和舉薦優(yōu)秀人才，能否舉薦和培養(yǎng)出合格的后備管理人才是衡量公司各級管理者是否稱職的重要條件，并作為工作考核的主要指標之一。

后備管理人才的開發(fā)和培養(yǎng)這一工作事關公司的未來的發(fā)展，各部門需予以高度重視，并支持、協(xié)調公司的后備管理人才開發(fā)和培養(yǎng)計劃得以順利實施。

另附《培養(yǎng)對象申報表》、《培養(yǎng)對象指導表》和《2012穗佳校園招聘實施細則》

人力管理中心2012-10-26

培養(yǎng)對象申報表

*導師：申請時期：

申請人部門職位直接上級學歷入職時間近半年ABC測評

是否服從公司安排

部門信息

□ 經(jīng)營部門 □ 運行部門 □ 職能部門(請選擇您所在部門所屬類型)

申請原因

申報培養(yǎng)方向

審批流程：①員工級別：申請人==>直屬部門經(jīng)理/主管==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理 —>人力管理中心備案

②部門主管/經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

③部門經(jīng)理/高級經(jīng)理：申請人==>直屬分管高級經(jīng)理/總監(jiān)==>人力管理中心經(jīng)理==>職能總監(jiān)==>總經(jīng)理/董事長 —>人力管理中心備案

注：如無指定導師，則默認所在部門經(jīng)理/負責人，直接上級是指該培養(yǎng)對象的直接上級領導，《申報表》必須在每個月的10號前上交到人力管理中心建檔備案。

培養(yǎng)對象指導表

姓名：目前所在部門：所在崗位：導師：日期：

需發(fā)展的技能

行動計劃（注明時間）自我評價（非常滿意、滿意、較滿意、不滿意）

意見

業(yè)務技能

（對應崗位的工作技能，業(yè)務操作方

法）

管理和貫徹能力

（制度執(zhí)行、部門管理與崗位管理技能）

總結能力

（發(fā)現(xiàn)問題、解決問

題，決策建議能力）

長期培養(yǎng)的技能

導師指導意見:

導師簽名: 培養(yǎng)對象簽名:

注：

1、每周由導師定期填寫《指導表》,必須在次月的5號前上交到人力管理中心建檔備案；儲備部門必須指定一名專職儲干導師，如無指定導師，則默認所在部門經(jīng)理/負責人，對儲備人 才進行專業(yè)指導并定期評估。

2、該《指導表》在連續(xù)兩個月不提交到人力管理中心備案的，作自動放棄儲備資格。簽發(fā)部門： 培養(yǎng)對象隸屬部門：__________________

人力資源管理中心：_________________

第五篇：淺談人才的激勵

淺談人才的激勵

現(xiàn)代企業(yè)對適應能力強、富有創(chuàng)新精神、綜合素質高的管理人員和專業(yè)技術人員更加需求，對人才的爭奪日益激烈。建立一套完善的激勵與約束機制，想方設法留住人才，并使所選拔的人才充分發(fā)揮作用，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價值，早已成為企業(yè)人力資源管理最重要的內(nèi)容之一。馬斯洛的需求理論認為：人有五種基本需求：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求?？梢娙绾谓⒁惶啄艹浞终{動員工積極性，開發(fā)員工潛能的完整健全的激勵約束機制必然成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題。CubicHR團隊認為我們應該做好以下幾個方面：

一、建立公正、公平、合理的薪資管理分配辦法。通過對人才供需市場、同行業(yè)、不同類型的企業(yè)的同崗位薪資水平進行充分的調查分析，并結合本公司實際情況，制定出薪資管理辦法，要既能體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的分配原則，又能體現(xiàn)崗位職責權限高低、承擔風險和責任大小的原則；既能充分調動員工積極性和創(chuàng)造性，又能吸引外部人才和避免內(nèi)部人才的流失，充分發(fā)揮工資的經(jīng)濟杠桿的調節(jié)作用。

二、建立完善的福利和社會保障制度。企業(yè)發(fā)展的最重要的目的是為了占領市場、贏得利潤、獲得可持續(xù)發(fā)展，其決定因素在于企業(yè)內(nèi)部必須有一批致力于企業(yè)長遠發(fā)展的核心骨干力量。這一決定因素的存在，客觀上要求企業(yè)必須建立完善的福利和社會保障制度，以解除人才的后顧之憂，為企業(yè)的長期發(fā)展獲得不斷的動力源泉。

三、建立公平、公開、公正的績效考核制度。企業(yè)應根據(jù)不同的工作崗位性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準。組建由企業(yè)高層管理人員和專業(yè)人士構成的考核機構，根據(jù)工作的需要，按照定期或不定期的方式，對公司員工進行考評。其中以業(yè)績考評為主，便于及時地掌握和了解員工工作情況，并及時將考評結果進行公開處理，達到以考評彌不足促進步求發(fā)展的目標。

四、建立職責分明、有效放權的崗位責任制和員工能上能下、能進能出的動態(tài)競爭機制。根據(jù)企業(yè)不同崗位的工作性質、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，建立職權分明、權責明確的崗位責任制。崗位責任制應該既能充分調動員工工作的積極性，又能起到監(jiān)督制約的作用。同時企業(yè)內(nèi)部要建立公平競爭的人員流動機制，要做到能者上，庸者下，適時地根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標的需要進行人員的更換和調整，確保在崗人員是工作的最佳勝任者，是企業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)的最佳人選。

五、搞好企業(yè)員工的職業(yè)生涯設計，是激勵員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作的重要措施。作

為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一的職業(yè)設計，是實現(xiàn)員工人生價值、追求個人發(fā)展的必然要求。人力資源管理部門從人才的選拔之初就應該根據(jù)工作性質、崗位特點、人才性格、專業(yè)和特長為其發(fā)展指明方向，制定明確的目標即做好新聘員工的職業(yè)設計工作，為培養(yǎng)企業(yè)后備和骨干力量奠定堅實基礎。因此搞好企業(yè)員工的職業(yè)設計不僅關系到員工自身發(fā)展的問題，更重要的是關系到企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

六、強化以尊重人的價值、需求和尊嚴為核心的人本管理。人本管理是企業(yè)管理者對人的管理從自然人過渡到經(jīng)濟人再升華到社會人的最高境界。