第一篇：某煙草公司人力資源管理案例分析

煙草在線專稿

摘要：某煙草公司是根據(jù)國務院頒布1983年《煙草專賣條例》要求，于1984年元月成立的當?shù)匚ㄒ缓戏ㄅl(fā)企業(yè)，負責全市卷煙的供應，是壟斷經營的國有企業(yè)，在壟斷經營的情況下，企業(yè)發(fā)展壓力不大，管理水平要求不高，在人力資源管理方面存在不少的弊端，隨著全球化時代的到來，我國也于2003年加入WTO，我國的卷煙市必將成為世界各大煙草公司伺機分食的大蛋糕，如何在我國卷煙市放開之前，提高我國煙草企業(yè)的競爭能力，是目前煙草企業(yè)必須去思考和努力的，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)建設中很重要的方面，現(xiàn)就某煙草公司在人力資源管理方面現(xiàn)狀進行剖析，找出應改進的方法。

隨著我國加入WTO后，各行各業(yè)市化程度越來越高，煙草行業(yè)面臨的壓力也將越來越大，煙草工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組的**一起接著一起，聯(lián)合重組后的規(guī)模也越來越大，抗擊風險的能力也越來越強，而作為煙草行業(yè)很重要的一部分的商業(yè)企業(yè)，在抵御外國特大型跨國煙草公司的作用也日趨明顯，受到國家的高度重視。目前，在全國上下開展的建立牽固、長久、高效、便捷的卷煙銷售網(wǎng)絡正如為如荼的進行著，作為這個網(wǎng)絡中一分子的某煙草公司來說，自2001年網(wǎng)建改革以來，銷售也取得了有史以來最突出的業(yè)績，但這只能從縱向比，和自己的歷史比，但環(huán)顧四周，如果與煙草行業(yè)的兄弟單位比，該公司正一步步落后于他們，從最近一期《中國煙草》雜志中得知，河南所有的煙草分公司均未進入全國綜合效益前一百名，從此可以看出河南的整體差距，需要河南煙草界深思，更值得作為河南煙草領頭羊的某煙草公司深思。如何才能使某煙草公司走出困局，有這么一句話“得人才者得天下”。所以，最重要的是要建立起煙草企業(yè)全局性的人才觀，建立起完善有效的人力資源管理體系。

首先，就目前煙草企業(yè)用人機制入手，來分析某煙草公司的人力資源狀況。某煙草公司的人力資源管理工作機制還未建立起來，從進人、用人、培訓、考證等方面與其它國有企業(yè)有著共同的特點：

一、沒有一套行之有效的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

人力資源開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略很重要的一方面，而某煙草公司的人才管理機制還停留在人事管理上，人事處（科）三個人，能也只能從事人事檔案管理、工資的核算等簡單的工作，何況并無專業(yè)人力資源管理人才，無法從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，制定人力資源的開發(fā)戰(zhàn)略，也無法為公司長期的人才需求，制定出相關招聘、用人、激勵、培訓等戰(zhàn)略措施。

二、人員進出機制僵化，進入渠道單一，沒有相關的人員分流措施和渠道。

煙草系統(tǒng)為垂直管理為主，地方政府管理為輔的管理模式，人員編制上面說了算，能進入煙草系統(tǒng)的，一方面是軍隊轉業(yè)或復員軍人，另一方面是靠關系調入的其它人員。

三、用人機制不靠能力，靠關系。

因為煙草系統(tǒng)沒有一套行之有效的考證體系，所以在用人時，長官意志嚴重，沒有根據(jù)人的特點、能力來安排工作，而把與自己關系近的安排在有利的崗位，不是任人唯賢，而是任人唯親，所以，拉關系，走后門嚴重。

四、缺乏有效的績效考證體系。

煙草公司的考評，一是靠印象，二是靠銷售業(yè)績，沒有一套科學的考證指標體系，把不同的人放在不同的崗位上去考核。無法有效激勵人才的發(fā)展。

五、缺乏有效的培訓管理體系。

新進來的員工，沒有上崗前的有效培訓辦法，只是學學文件、了解一下單位基本情況就進入崗位，而平時也沒有有效的培訓措施，所以，人員進來時是什么樣的水平，過幾年后，水平要么還是那樣，要么更加蛻化，無所事事。

針對以上情況，某煙草公司應以幾個方面加強人力資源管理體系建設，改進人力資源管理模式，使公司的整體工作能夠得以提升。

一、確立公司的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

從戰(zhàn)略高度來說，優(yōu)秀的人力資源管理體系必須具備戰(zhàn)略高度，必須要在公司戰(zhàn)略的制定和實施中，發(fā)揮應有的作用。

人力資源的重要性，已在煙草系統(tǒng)內部各層各級的宣傳中得以認同，但是，深入研究企業(yè)的人力資源管理狀況就會發(fā)現(xiàn)，某煙草公司的人力資源管理依然處于十分被動的地位上。正是因為人力資源管理缺位，所以企業(yè)會出現(xiàn)這種主觀愿望與實際情況相背離的情況，因此，要進行成功的人力資源管理變革。人力資源管理的變革，首先要有一位專業(yè)的、推動力強的人力資源總監(jiān)或副總，明確的職責分工，其次，要在公司整體戰(zhàn)略確定后，建立起公司的人力資源戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略高度上，給予人力資源管理以地位和權利上的傾斜，使各級管理者和人力資源管理部門，各自承擔起相應的人力資源管理角色和責任。

目前，某煙草公司聘請有名的管理咨詢公司進行了管理咨詢，該管理咨詢公司也已對某煙草公司的現(xiàn)狀和需要提高的方面提出了具體的建議，認為，人力資源是企業(yè)最重要的資源，是為企業(yè)創(chuàng)造利潤的主要資源，人力資源的發(fā)展關系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展能否長久，即關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的能否實現(xiàn)。現(xiàn)代人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理，該咨詢公司針對某煙草公司的人力資源管理提出的建議是合理的，重要的是能否落實到公司建設中去。

二、做好人力資源發(fā)展規(guī)劃。

對目前的某煙草公司來說，人力資源工作的核心是前瞻性的人力資源規(guī)劃及對應的實施計劃，而人力資源管理的核心就是人力資源的規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質四個方面的規(guī)劃工作，這也應是公司高層最關心的人力資源工作。

受歷史原因的影響，受煙草行業(yè)垂直管理、高度集中的行政指令性計劃的影響（系統(tǒng)對進人不得突破年度零增長目標），在落實指令性進人指標方面，每年均需安置一定數(shù)量的退伍及轉業(yè)軍人，造成大學畢業(yè)生的接收計劃指標相應減少，不能真正滿足工作和企業(yè)人才儲備的需要，這也成為企業(yè)發(fā)展的極大障礙。此外，企業(yè)辦社會和鐵飯碗有歷史包袱，冗員、鞭打快牛和劣幣淘汰良幣等現(xiàn)象都是目前某煙草公司工作中普遍存在和常見的。

因此，對于企業(yè)來說，隊伍規(guī)劃的重點在于效率和結構規(guī)劃。一方面，要通過引進營銷人格、戰(zhàn)略人才，同時，防止高級技術人才的流失，使企業(yè)的人才結構從計劃經濟向市場經濟靠攏；另一方面，因為冗員所帶來的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的優(yōu)勢，要通過設立同行效率尺度，進行季度跟蹤，年度考核，淘汰冗員，提高勞動生產效率。

三、完善人力資源管理系統(tǒng)。

人力資源管理系統(tǒng)的建設，主要包括人力資源的選、育、用、留四個方面，這也是人力資源管理的具體操作層面，要充分發(fā)揮作用。

選，即選人。選人，實際上是雙向選擇和匹配的過程，在這個過程中，單位要選符合法律、政策要求，對企業(yè)有用的人才，個人會根據(jù)個人發(fā)展、用人單位的環(huán)境來選擇合適的單位和工作崗位。煙草企業(yè)要建立選人上標準，通過公開、公平的途徑選人，避免選人上的近親化、低質化。

育，即培育。選來的人，如何能對企業(yè)有利，使其充分發(fā)揮作用而創(chuàng)造條件，需要企業(yè)積極培育所選人員，使其盡快投入到工作中去，并不斷提高工作技能。

用，即用人。就是在分析工作和員工特點的情況下，要人盡其才，創(chuàng)造不同的環(huán)境鍛煉人，使其充分發(fā)揮對企業(yè)的有利能力。

留，即留有用之才。要創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境，使高素質的管理、營銷、技術人才在企業(yè)里干的舒心、放心，不思跳槽之路。

在煙草企業(yè)中，人員的晉升是單軌晉升，也是多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理中最常見的問題之一。在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然簡單易行，但難以留住人才，要建立多種晉升途徑，使企業(yè)各方面的人才都可以通過一定的途徑擁有成長空間。目前，煙草企業(yè)只有一個晉升的途徑，即行政晉升，正在探索開展技術晉升的途徑，但企業(yè)還要考慮到一些勞苦功高的人員，創(chuàng)造三個晉升通道，即行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按地發(fā)展，又為那些已為企業(yè)默默奉獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺，也為長期留住人才，給他們以安慰。

四、創(chuàng)造積極向上的文化和管理制度保證人力資源建設良好的發(fā)展方向。

眾所周知，任何好的制度的初稿都離不開良好的企業(yè)文化、合理的組織結構和有效的執(zhí)行力等管理平臺的支撐，對于成功實施人力資源變革來說，良好的管理平臺可以說比什么都重要。

某煙草公司象其它國有企業(yè)一樣，在企業(yè)文化方面，由于其固有的所有制結構的影響，往往會有一種“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味著人情和溫暖，意味著沒有競爭和淘汰，而這種文化氛圍，在成就員工對企業(yè)忠誠的同時，在現(xiàn)今對國有企業(yè)用人制度、用工制度的變革、建立現(xiàn)代化的人力資源管理制度上是存在一定負面作用的。企業(yè)文化建設，關系到公司能否長期穩(wěn)定發(fā)展，沒有積極向上、公平、公正的企業(yè)文化，企業(yè)始終處于萎靡不振、風氣低下、正氣難樹的情況下，上、下離心，人員離德，企業(yè)將難以長治久安。在目前公司效益還可以的情況下，受到不公平待遇的員工，會因自己目前地位、收入高于社會平均水平而暫時忍氣吞聲，但一旦需要大家共患難的情況發(fā)生時，許多職工就會背離企業(yè)而去，因為他認，他在為一個沒有希望的企業(yè)工作，企業(yè)以前未給他什么公正評價，他也不需要在企業(yè)有難時，還企業(yè)一個公正。

另外，煙草企業(yè)象其它國有企業(yè)一樣，存在著企業(yè)用人權力過分集中，缺乏公開民主監(jiān)督機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權力高度集中的用人體制，不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準確、客觀評價和使用每一個員工等問題，而且容易產生任人唯親的弊端。

在這方面，必須建立依靠制度進行管理，實現(xiàn)選人用人的規(guī)范化。首先國有企業(yè)領導者要樹立依靠制度管干部的觀念，克服在人力資源管理中的隨心所欲的狀態(tài)，一切人員調配要按規(guī)定辦事。其次，加強用人失誤的責任追究，落實選人用人責任制。

要改變用人權力高度集中弊端，廢止“暗箱操作”，促進選人用人的公開化、民主化。一是國有企業(yè)領導班子選人用人要實行民主集中制。實行這一制度有利于集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人上的不正之風。二是充分走群眾路線，變少數(shù)人選人為多數(shù)人選人。這樣，不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出，而且堵住了任人唯親的門路。

五、建立科學合理的績效考評體系執(zhí)行力是近年來在企業(yè)界極為流行的廉潔，所謂“執(zhí)行力”就是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。

但對于大部分國企來說，它的部門職責往往不十分清晰合理，互相推諉扯皮，缺乏有效監(jiān)督，并且特權階級的存在、部門之間缺乏信息的溝通和分享……這一切都直接導致執(zhí)行能力成為大部分國企的致命傷。即使意識到了問題所在，有意推動制度變革，也往往因為企業(yè)內部執(zhí)行力的問題而最終宣告失敗。

如何提高企業(yè)的執(zhí)行力，就是人人都要得到監(jiān)督、人人都有與其工作性質相應的考評，考評結果與其工作職位的保留、晉升和收入掛鉤。在進行行政晉升的考評時，不僅僅是考評其工作業(yè)績，還要對德行進行考評，使“有德有才破格任用；有德無才培養(yǎng)使用；無德有才限制使用；無德無才堅決不用”。只有所有員工站在一個考評基準上，企業(yè)的執(zhí)行力才能不斷提高。

六、建立切實可行的培訓機制某煙草公司近幾年雖然也開展了一些培訓，也在年初制定了培訓計劃，但由于沒有建立培訓需求調研機制、工作分析機制、需求分析機制等，所以制定的培訓計劃往往流于形式，難以按照各崗位的專業(yè)技能需求開展培訓，達到提高全體人員素質的目的。

所以，要建立科學、切實可行的培訓管理體系，依據(jù)煙草企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，在工作分析、人員分析的基礎上，完善培訓和發(fā)展計劃，提高公司現(xiàn)有員工的整體技能和中層管理人員的綜合管理能力。并且針對公司管理、營銷等從業(yè)人員多，培訓范圍廣、工作量大、培訓師資力量薄弱的實際情況，盡快建立起一支兼職培訓隊伍，通過分層級的培訓來滿足崗位職能的需求。同時將培訓結果納入對全體人員的考核，保證培訓質量。

總之，對于某煙草公司來說，未來風險大于機遇，如果要在未來的市場大潮中，要立于不敗之地，需要某煙草公司的靈魂人物抓住人才這個企業(yè)靈魂，搞好人力資源管理，提高其運營實力，為國為民國企業(yè)的利益，穩(wěn)步前進。

參考文獻：田廣清、王智瞳 《關鍵在于造就一個新的用人機制〉（《理論探討》2002.2）

秦志華 《人力資源管理》 中國人民大學出版社2001年第1版

第二篇：人力資源管理案例分析——摩托羅拉公司

摩托羅拉公司的人力資源管理分析

一、公司簡介

摩托羅拉公司的英文名為MOTOROLA,INC, 創(chuàng)立于1928年。1947年，摩托羅拉創(chuàng)始人保羅·高爾文將公司改名為“摩托羅拉公司”，并將多種無線電產品注冊“摩托羅拉”商標，總部地址在美國伊利諾斯州。摩托羅拉是美國最大的電子公司之一，世界財富百強企業(yè)，是全球通訊行業(yè)的領導者，在手提電話和無線電尋呼機領域領先全世界。公司借助良好的管理和正確的方針政策，在許多美國公司走下坡路的同時，一直增長迅速，成為美國電子公司中的領導企業(yè)和可與日本電子公司抗衡的支柱公司。摩托羅拉2005年的銷售額為368億美元。公司現(xiàn)任董事長是愛德華·詹德、首席執(zhí)行官是Greg Brown。公司在管理體制上主要分七大分部，通訊產品部、半導體產品部、通用系統(tǒng)集團、信息系統(tǒng)集團、汽車與工業(yè)電子集團、政府電子集團以及新企業(yè)部。

摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備等，產品銷售到中國和世界其他市場。梁念堅先生任摩托羅拉（中國）電子有限公司董事長，高瑞彬任總裁。

目前，摩托羅拉在中國大陸有1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業(yè)、16個研發(fā)中心和25家分公司，員工10,000多人。截止2005年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)之一。其中，研發(fā)投入超過6億美元。

二、人力資源管理分析

（一）人員招聘：本土化原則和返聘制度

摩托羅拉目前被認為是在華企業(yè)中本土化程度最高的跨國公司，公司的成功可以說是人才的成功。摩托羅拉公司一直信奉“最佳員工來自本地”，因此力求從中高級管理層到員工全面實現(xiàn)本土化。摩托羅拉（中國）公司的員工90%以上是中國人，管理層中72%是中國人。他們還有一個規(guī)定：中層管理人員基本雇傭本地員工，并計劃在5年之后實現(xiàn)高層人員中只有10%是外國人的目標。摩托羅拉的本土化表現(xiàn)在：從文化上與中國社會相融合，人才隊伍充分本地化；從業(yè)務溝通及行事做事的方式方法上與中國文化融合，將中國建成全球的研發(fā)基地，研發(fā)更接近本土需求的產品；對本地人才的培養(yǎng)與重視，為他們提供了廣闊的發(fā)展空間。

公司另一點人才聘用的特點是返聘制度。摩托羅拉堅持以人為本，不斷創(chuàng)新人力資源管理的新途徑和新方法，在實踐中積極探索并充分應用了“回聘”這種非?！叭诵曰钡闹贫?。摩托羅拉不會對辭職員工有成見，一定問清楚他們?yōu)槭裁崔o職，如果自己內部有問題，一定會以此為戒。與此同時，摩托羅拉的“回聘”制度鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎所謂“核心人才”的前雇員回公司。因為前雇員已經熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員工降低了不少招聘和培養(yǎng)成本。很多重返摩托羅拉的員工往往還會受到公司的重用，原因之一是摩托羅拉認為他們在離開摩托羅拉期間轉換了公司與工作崗位，會帶給摩托羅拉更多的新經驗和做法，摩托羅拉公司多元化的企業(yè)文化歡迎不同的經驗分享與貢獻。

（二）人員開發(fā)和保留：女性占主導地位，鼓勵終生職業(yè)

在人才的發(fā)展上，作為一家大型的跨國公司，摩托羅拉強調多元化，認為不同的性別、文化、才能等背景的多元化人才會給公司帶來更多的創(chuàng)造力。其中特別推出了性別多元化項目，倡導職業(yè)女性的發(fā)展，吸引和保留優(yōu)秀女性人才。摩托羅拉十分注意發(fā)揮女性在公司中的作用，管理層中女性的比例都遠遠高于其他同類公司。這在大型跨國公司中是不多見的。據(jù)一項調查表明，女性在管理中往往能發(fā)揮意想不到的作用，比如更加人性化，更加細膩。可見摩托羅拉在中國的成功是有依據(jù)可循的，敢于打破玻璃天花板，可以窺見摩托羅拉對于人才方面獨到的眼光和過人的膽識。摩托羅拉在公司內部實行“工作輪換制度（job rotation）”，從而使員工得到多方面的鍛煉。

摩托羅拉人力資源管理另一項制度讓很多人羨慕，那就是一旦進入摩托羅拉，你可以把這里當作終生職業(yè)。但這并不代表摩托羅拉是個“養(yǎng)人”的地方，它的招聘程序非常嚴格，而應聘者一旦成為正式員工，摩托羅拉就與他(她)簽訂無限期合同，這意味著除非員工犯有重大錯誤或公司經營情況發(fā)生突變，番則一般不會被解雇。摩托羅拉不輕易解雇員工只是他對員工負責的點滴體現(xiàn)，這不但增強了員工對企業(yè)的認同感和責任心，更使企業(yè)可以對員工在技術上和管理上進行長期投資。

（三）員工培訓

為了確保員工具備從事相應工作、履行自己承諾所必備的知識、技能和促進人才的發(fā)展，建立一支具備專業(yè)知識、具有創(chuàng)新能力的世界一流員工隊伍，摩托羅拉要求每位員工每年至少參加40小時的培訓和學習。為此，摩托羅拉大學開發(fā)了針對專業(yè)技術和管理與領導能力的各種系列培訓項目，例如 技術工商管理碩士項目、摩托羅拉管理基礎項目、中國管理強化項目、六西格瑪黑帶培訓項目等，幫助不同層次的員工不斷提高，為未來的業(yè)務需求提供學習方案，使公司

在行業(yè)中保持領先地位。

（四）績效考核：強制分布法和“個人承諾制”

摩托羅拉對員工的尊重體現(xiàn)在它不輕易解雇員工上。摩托羅拉力求把人才的流失率保持在一個正常的水平，認為8%～10%的人才流失率才是正常的，低于這個比率則公司缺乏新員工的更新，會導致機體缺乏活力。按照工作業(yè)績，摩托羅拉將員工分成最優(yōu)秀的20%，中間的70%，表現(xiàn)欠佳的10%三類。對于最差的10%，摩托羅拉會逐一作出分析，某些人可能是其工作崗位與之所學或特長不相吻合，通過更換工作職位可以實現(xiàn)它的價值。但公司每年還是會有一定比例的員工被淘汰掉。

員工的個人績效管理遵從“個人承諾制”，這一系統(tǒng)要求員工地根據(jù)公司、部門的經營戰(zhàn)略和目標設定自己的工作目標，并通過與經歷對話確定下來，作為自己對公司的“承諾”，成為指導日常工作、發(fā)展能力、進行業(yè)績檢查和評價的行動準則。

（五）薪酬管理

適應變革的薪酬。在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鈞。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。以前摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。后來摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，增加了工資中的可變動部分，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鈞，2000年以后以一個國家單元的業(yè)績作為獎金發(fā)放的主要依據(jù)。

科學調節(jié)薪酬。如果員工對自己的薪酬不滿，可以向人力資源部提出來，摩托羅拉會對其進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。但在工作一段時間之后，本科生比研究生工資水平更高也是常見的現(xiàn)象。隨著時間的推移，老員工可能經過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。除此之外，對有創(chuàng)造性的員工，摩托羅拉會破格調級。

大家都有奔頭。摩托羅拉將其經理的級別劃分為 : 初級經理、部門經理、區(qū)域經理(總監(jiān))、副總裁(兼總監(jiān)或總經理)、資深副總裁。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經理的。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿一樣多的工資。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、副教授、教授等，這樣的職稱與其薪酬相掛鈞。摩托羅

拉現(xiàn)在共有 1377 名具有內部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個不同的事業(yè)部。

三、案例評價

摩托羅拉公司的人力資源管理制度充分體現(xiàn)了它對員工的尊重和負責。拿回聘制度來說，俗話說“好馬不吃回頭草”，很多企業(yè)容易對辭職過的員工抱著一種偏見，在員工想要返回原公司工作時持有一種心理優(yōu)勢，會有一種傲慢的態(tài)度。而員工也會在這種壓力下產生一種心理劣勢，即使被重新錄用了也可能在工作和與同事相處的時候畏畏縮縮，這樣對人員的能力是一種不小的限制。有些優(yōu)秀的員工因某種原因辭職后，由于這方面的原因而不再考慮回到原公司，這對本公司來說也是一種損失。摩托羅拉獨特的“好馬請吃回頭草”制度，公開宣揚鼓勵主動辭職的優(yōu)秀員工回到公司，在公司中建立起這樣一種氛圍和習慣，減弱雇員和雇主雙方的心理定式，打破常規(guī)，有利于優(yōu)秀人才的保留，更有利于完善公司本身，促進公司不斷進步，在競爭中保持不敗之地。

而摩托羅拉推崇的“終生職業(yè)制”在許多公司看起來似乎也值得推敲。摩托羅拉一般不輕易解雇員工，而希望通過培訓、輪崗等方法，盡量使每一個招進來的員工都能在公司中找到適合自己的崗位，各盡其能。很多人認為人才要流動起來才有活力，也有人認為企業(yè)運作的關鍵架構合理、管理到位，這樣即使人來人往也不會影響公司營運。雖然這兩種觀點按理說都沒錯，但一個良好而具有持久力、凝聚力的公司需要濃厚的企業(yè)文化的支持，很多公司的企業(yè)文化因為過于頻繁的人員流動受到稀釋或沖擊，更忽略了員工的認同感和歸屬感，這對企業(yè)的長遠發(fā)展十分不利。人都需要安全感，雖然競爭和壓力能一定程度上激發(fā)員工的動力，但企業(yè)如果不能給員工一個合理的未來規(guī)劃和必要的福利保障，員工便會缺乏對企業(yè)的忠誠度。畢竟朝不保夕的日子誰都不想過。在這一點上摩托羅拉充分站在員工的角度考慮，設身處地的為雇員著想，提升了員工的忠誠度，也是保證了企業(yè)自身健康而長久的發(fā)展。

所謂人力資本，就是“將員工價值加以量化，從而直觀的看出人才對組織在財務方面的影響”。據(jù)調查，每有一個員工離職，企業(yè)花費的成本將是支付給該員工年薪的1.5到3倍。隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭必將演變成人才之間的競爭。由此看來，對人才的吸收、保留和有效利用的能力便成為了企業(yè)能否長久發(fā)展的關鍵問題。摩托羅拉公司在人才的“保留和再吸收”這個問題上的優(yōu)秀經驗，值得越來越多的公司和企業(yè)的借鑒和學習。

第三篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結構和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結合來實現(xiàn)的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權責對等、強化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴謹?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取?！毕嚓P人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關人士說，“現(xiàn)在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會向新員工提供相應的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經理人，很多職業(yè)經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學習能力要很強。職業(yè)經理人進入Google后，我們會對他們進行系統(tǒng)的培訓，會引導他們適應Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據(jù)預期目標規(guī)定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干

中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干主要擔任務的分發(fā)過程、細節(jié)制定與實施。生產線主管則嚴格執(zhí)行生產管理、質量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執(zhí)行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監(jiān)管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環(huán)境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經常發(fā)生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準?？己藰藴时容^模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業(yè)的組織目標的實現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據(jù)，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇。”（《21世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發(fā)展，其帶來的負面影響為企業(yè)的發(fā)展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。

第四篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結果來看，西南航空的服務品質均居領先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結構可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。西南航空內部有3項基本的企業(yè)價值(或經營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經表示：“無形資產是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協(xié)助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經營策略，然后設定各部門策略目標，找出執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據(jù)此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設定經營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個成功的例證?；蛟S，對一個眼光長遠的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第五篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實例：

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和服務．

天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。

不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。

他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。

問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

答案

答案要點：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分數(shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。

羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數(shù)打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

2007年1月 實例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點；

強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點；

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進

2006年7月 實例：

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。

問題：企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業(yè)應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點；

市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結構，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：

1．企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業(yè)培訓，不斷提高業(yè)務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強凋團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點：

強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。這套方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注爿：導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運與公司命運一體化：不強凋資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗．強凋團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

2005年7月

實例：工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工因害怕解雇便勉強同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在骨理上有什么地方需要改進? 答案 答案要點：

1．對服務工應該表揚。

對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。

2．對車間主任來講，我們應該適當?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時報上去．對服務工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

3．要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進行．

2005年1月

實例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補償?shù)臓幾h

梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設計院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。經該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091．6元；第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當?shù)貏趧訝幾h仲裁機構提出申訴請求：

第一，粱某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應享受撫養(yǎng)生活補助費。

仲裁結果：1．該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。

答案

答案要點：

此案爭議的焦點在于：

所用理論恰當，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標 1．粱某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應如何認定。

關于焦點一，根據(jù)梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。

關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應予認定。經仲裁委員會調查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在其所在國公證機關辦理證明，并經我國駐該國領事館認證后方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

2004年7月

實例：招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案

1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內部選拔，但內部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那么產生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)洌@往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生。可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法，外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內部招聘，從素質上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。

2004年1月 實例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

這套方案的特點：

強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們三者的有機聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。