第一篇：員工犯錯原因及對策探究

員工犯錯原因及對策探究

熊超前

近來，筆者在實際工作中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在因員工過失解除勞動合同關系（或勞務派遣關系）的案例呈上升趨勢，同時因員工過失導致的個人罰款事件也居高不下，毫無疑問，員工因犯錯造成的損失吞噬著企業(yè)的利潤，嚴重威脅著企業(yè)的質量和安全，也給企業(yè)的品牌形象造成了不良影響，因此，如何有效防范員工犯錯，減少因員工犯錯造成的損失是企業(yè)亟待解決的一個問題，本文將就員工犯錯的原因和對策進行探討，以期能夠為企業(yè)的更好運營產生積極作用。

一、員工犯錯原因分析

任何質量或安全事故的發(fā)生都可以概括為內因和外因，外在原因包括工作環(huán)境惡劣、工作條件不具備、工作流程不科學等，外在原因導致事故的發(fā)生不是本文探討的重點，本文主要探討的是因當事人自身原因導致事故發(fā)生的問題，即內因。員工因自身問題導致事故發(fā)生的原因可分為兩大類：無意識犯錯和有意識犯錯。

一）無意識犯錯

1.技能和知識不達標。當事人不知道或不理解標準化操作規(guī)程，或不具備按標準執(zhí)行的技能，導致出錯，如新入職的員工常因為不清楚標準而出錯。

2.注意力下降。據(jù)研究，當人的意識處于正常狀態(tài)時，差錯發(fā)生概率在1/100000以下，當處于疲勞或混亂狀態(tài)時，可上升

至1/10。因此，當注意力不再那么集中地時候，犯錯的幾率就大大增加了。

二）有意識犯錯

1.抵制標準。有標準不執(zhí)行，不按規(guī)范的流程操作，極有可能出現(xiàn)差錯，比如罐車司機不按要求使用砂石分離機。

2.低估不按標準操作的后果。知道有標準，也知道不按標準操作可能導致的后果，但低估了不按標準操作的機會成本和發(fā)生事故的概率，比如罐車司機超速行駛，闖紅燈。

二、員工犯錯對策研究

矛盾論講內因是事物發(fā)展的根本原因，外因是事物發(fā)展的必要條件，因此在談論員工犯錯問題的預防和解決問題時，有必要將所有的因素考慮進來，將所有的外部因素（包括操作程序、操作方法和操作條件等）結合人的特點，減少出錯的可能性，即使出錯也至于造成較大的損失。

1.對操作流程和注意事項進行公示。員工的無意識犯錯往往是自己所不能左右的，因此通過對操作流程和注意事項進行公示，使員工清楚地了解流程并能在注意力下降的時候仍能不斷地接受來自外界的提示，能夠大大降低出錯概率。如成都分公司為減少因駕駛員粗心造成砼報廢和上錯泵等問題時，就采取了在生產區(qū)域醒目位臵懸掛操作流程圖，在泵車和罐車上懸掛砼標號標識牌等，既能引起駕駛員的注意也簡單易懂。

2.改善操作流程和業(yè)務方法。尤其是要改善那些容易將人引

向差錯的潛在威脅，由此可增加在人的意識發(fā)生變化后仍能進行正確操作的概率，從而取得所期望的結果。以防止機操工打錯土問題為例說明，機操工打土過程中的一個潛在風險就是看錯標號，由此造成極大的質量風險和資源浪費，在提高機操工工作責任心和注意力的基礎上，我們還可以考慮采取以下措施加以防范：

（1）使用自動信息讀取裝臵，提前將各工程部位名稱及標號輸入系統(tǒng)，使用時直接提取，以避免發(fā)生指令的誤讀，目前部分廠站使用的ERP系統(tǒng)即可實現(xiàn)。

（2）將每日的紙質版生產計劃用顏色將行與行之間加以區(qū)別并彩打，以避免機操工在輸入配合比是造成跳行讀取。

（3）科學選擇生產計劃（EXCRL表）的行間距和字號大小，目前各場站統(tǒng)計員在制作每日生產計劃時，沒有一個統(tǒng)一的行間距和字號標準，往往采取的是根據(jù)生產任務進行靈活調節(jié)，盡量將一日的生產計劃排列在一張紙上，有的表格行高甚至低到10磅左右，所以當當日的生產計劃非常滿時，機操工手上的生產計劃就是密密麻麻的一大版，難免會看錯。

（4）由質檢員或調度員對機操工輸入的配合比進行監(jiān)控把關，只要不是雙方都出錯，就不會形成大問題。

3.以事先預防的態(tài)度對未發(fā)生的事情進行預防。事實上所有的人在所有的工作中都有發(fā)生差錯的可能性，按前文提到的1/100000的差錯發(fā)生率計算，假設在300個駕駛員的車隊中，每個駕駛員每天的工作有10個存在出錯可能性的風險點（實際

上遠遠不止10個），1年的工作天數(shù)為280天，那么全年差錯發(fā)生的機會數(shù)是：300/2×10×280=42萬次。因而，根據(jù)概率論的法則計算為1/100000×420000=42，也就是說每年將因人為差錯發(fā)生事故42件（而實際上遠遠不止，據(jù)不完全統(tǒng)計，2012年成都公司車隊發(fā)生損失較大事故133起，2013年降到89起，但仍遠遠高于上面提到的42起。）

進而假定，我司對該年發(fā)生的42件事故采取了有效對策。但這只是解決了42萬次危險中的42次。剩余的41.9958萬次危險還留著，下一年度事故發(fā)生數(shù)量為1/100000×418858≈42，實際上還是一樣,也就是說，即使我們成功解決了已經發(fā)生的事故，但是實際可能發(fā)生的事故總數(shù)始終減少不了。

不謀全局者不足謀一域，不謀一世者不足謀一時，一個有效的方法就是將可能發(fā)生的事故根據(jù)其屬性進行分類，歸納成具有普遍意義的“差錯模式”，提前預防，實現(xiàn)風險可控。

4.有效處理犯錯員工。毫無疑問，很多事故的發(fā)生與當事人具有直接聯(lián)系，尤其是當事人的責任心、注意力等因素，很多事故的發(fā)生只不過是“一眨眼”的功夫，因此有必要對犯錯員工進行有效的處理，此處之所以提出有效處理，是因為當前各單位在處理犯錯員工時，原因調查不夠深入，處理方式較為簡單，往往采取的都是罰款，處罰效果和對下一次事故的預防效果都值得推敲，筆者將在下一次就該不該罰、罰多少、怎么罰的問題發(fā)表個人的一些看法，此處不再贅述。

三、總結

員工必然會犯錯，事故必然會發(fā)生，但并不代表就聽之任之不作為，相反，企業(yè)和個人都應高度重視此項工作，全員參與，全程監(jiān)控，即使過程中或增加企業(yè)的成本，但相較于其潛在的經濟效益和深遠的社會效益，一切的努力都是值得的。

第二篇：員工犯錯

員工犯錯，聰明領導如何批評？

如何有效地糾正員工的錯誤是所有優(yōu)秀管理者都必須思考的問題。尤其是對于越來越多極具個性的80后、90后員工，如果批評太過嚴厲，他們會產生強烈的抵觸情緒;如果批評太過含蓄，他們又很難意識到問題的嚴重性，為此不少管理者頭疼不已。

實際上，任何一次有效的批評，都應該經過深思熟慮，把握住幾處關鍵要素。立場是否客觀公正?

所有理性的批評者都應該贊同這樣一個前提，批評是為了改進而非發(fā)泄。那么，無論作為上級還是同事，批評他人的工作之前，首先要問自己的就是，自己批評的理由是否充足?對方的做法是否完全欠妥?如果只是簡單地遵循自己的習慣、價值觀以及思維方式去評判他人，那么這種批評往往會令人難以接受，還容易引起不必要的矛盾。

明萬歷五年，大學士張居正的父親在湖廣江陵去世，按規(guī)定他應當遵循三年之喪的古訓停職回原籍守制。張居正照例報告丁憂，但當時皇帝只有十五歲，國家大事和御前教育仍然需要首輔大臣的襄助。于是，皇帝在和兩位皇太后商量之后，決定“奪情”讓張居正在職居喪。張居正出于孝思，繼續(xù)提出第二次和第三次申請，卻都未獲批準。最后一次的批示上，皇帝還特意說明慰留張居正是出于太后的懿旨。

但是，消息傳出后卻引起了官員們的不滿，他們不相信張居正請求離職丁憂的誠意，懷疑“奪情”一說并非出自皇室的主動，并以不守孝道為由對張居正進行了瘋狂的彈劾，以至于在朝廷引發(fā)了一場不小的**。

如果排除政敵的有意刁難，那些單純出于以孝治國的道德標準，就對張居正進行彈劾的官員顯然并不理智，他們缺乏對明王朝當時局勢的仔細考量，不假思索的批評也在很大程度上破壞到了朝廷的政治運行。

因此評價必須以事實為基礎，以顧全大局為出發(fā)點，這就要求我們在批評他人前，一定要弄清事實的真相，再站在對方的立場上，以關懷、愛護、誠心誠意的態(tài)度來對待他，不能捕風捉影僅憑主觀感受和臆斷去上綱上線。如果批評超出了事實范圍，甚至轉變?yōu)槿松砉?，就會嚴重傷害對方的自尊心，很可能將其推到自己的對立面，衍生出更加難以解決的問題。

選誰作為批評的靶子?

當組織中很多人都出現(xiàn)某種錯誤或不良傾向時，選擇誰作為批評的靶子?一個有趣的現(xiàn)象是很多管理者都會有意或無意地選擇自己平時比較欣賞的員工開刀，從而形成越優(yōu)秀的員工被批評越多的現(xiàn)象，最典型的例子就是墨子怒責耕柱子。

春秋戰(zhàn)國時期的耕柱子是墨子最出色的門生，但他平時卻被墨子責罵最多。耕柱子為此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比別人差，為什么老師偏偏總挑自己的毛病。

一次，墨子又對耕柱子發(fā)火了，耕柱子忍不住問：“老師，我真的就那么差勁，以至于您每天都要訓我嗎?”墨子聽后不動聲色地問：“假設現(xiàn)在要去太行山，我是應該驅策良馬呢，還是驅策老牛呢?”耕柱子答：“當然是驅策良馬。太行山路遠，唯有良馬可擔此大任?！蹦有χ鸬溃骸拔抑詴r常責罵你，正是因為你能夠擔負重任，值得我一再教導匡正啊。”耕柱子這才恍然大悟，從墨子的解釋中得到寬慰和激勵。

從故事本身的結果來看，墨子對耕柱子的這種高標準、嚴要求似乎既合理又正確，但人的性格不盡相同，并不是所有被批評者都能像耕柱子一樣說出自己的困惑，他們很有可能因為遭受了比別人更多的批評而蒙上心理陰影。縱然是耕柱子，在鼓足勇氣爭辯之前，也背負了很沉重的思想包袱，這種壓力如果得不到合理的疏導，很有可能向著與管理者初衷相反的方向發(fā)展。

因此，批評并非必須“對事不對人”，但“對人”時一定更要注意把握批評對象的感受，才能達到預想的激勵效果。

怎樣的方式更加巧妙?

職場中的每個人都或多或少會有一些無關原則卻有礙工作的小缺點或陋習，特地強調未免令人感到小題大做，放任不管又擔心小不改則釀大錯。這時嘗試采取一種比較溫和巧妙的批評方式效果最佳。

據(jù)說，美國前總統(tǒng)柯立芝有一位女秘書，人長得非常漂亮，工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室，便對她說：“你今天穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐?！边@樣的贊美讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮?！?/p>

果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。事后朋友問起柯立芝的靈感來由，柯立芝回答：“這很簡單，理發(fā)師給人刮胡子時都要先涂些肥皂水，這樣顧客就不會感覺到疼痛。”

這個故事后來也被管理學界稱為“肥皂水效應”，即把對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，以減少批評的負面效應，從而使被批評者愉快地接受。

或許有人會認為，柯立芝這個巧妙的方法如果放在當下與年輕員工的溝通中，會有些生硬，但其在近一百年前所傳達的管理理念卻非常值得借鑒，需要把握的只是對方最希望得到認可的點以及恰當?shù)谋磉_時機。

營造容易讓人接受的批評氛圍還有很多種方式，比如可以先談自己的缺點和錯處，這樣可以給對方一個輕松的心理暗示，讓他懂得你并不是要大動干戈、興師問罪，也就不會激起他的戒備和防衛(wèi)心理，而且還會讓其產生同類意識。在此基礎上再去批評對方，他就不會有傷害自尊的感覺，也就更加容易接受你的建議。

如何確保批評效果?

批評的另一個誤區(qū)在于沒有及時地跟進。不少管理者在批評過后往往疏于對效果的檢視，直至他們再次發(fā)現(xiàn)同樣的問題，又開始或憤怒或無奈地抱怨員工將自己的批評當耳旁風。實際上，大多數(shù)情況下只要員工沒有表示強烈的反對，就說明他在心里基本上是能夠接受這個批評的，即使不能完全認可，在行為上也會或多或少地有所改變。但是，對于大部分人而言，將這種改變繼續(xù)下去需要持續(xù)的動力。

比如上文例中的女秘書，如果她并不是一個上進心極強的人，那么很有可能只認真幾天，又逐漸懈怠下來。到了這時如果再用同樣的方法進行激勵自然收效甚微，而如果轉而采取粗暴態(tài)度則又有失風度，前功盡棄。

所以一項非常值得注意的要點就是批評過后及時加以跟蹤鞏固。如：“今天不錯，幾乎沒出任何差錯”“你的表現(xiàn)越來越出色了”等，都是促使員工繼續(xù)保持的最佳動力。不要小看這些簡單的語句，這是非常有效的積極心理暗示。

縱然是對徹底改變尚有些抵觸情緒的員工，在得到這樣的肯定后也必定會更加努力，因為他發(fā)現(xiàn)管理者并不是高高在上只會挑毛病，而是將自己的一點一滴都看在眼里，彼此的接受度和認可度也就大大提高了。

第一次鼓勵成功后，不妨遵循艾賓浩斯曲線，適當?shù)匮娱L下次鼓勵的周期，從一天、三天，到七天、半月，不斷提醒員工繼續(xù)堅持。心理學研究表明，如果某種行為重復21天以上，就會形成習慣;如果重復90天以上，就會形成穩(wěn)定意識，到那時改進就已成定式，自然而然。

批評是一門藝術，并沒有一個萬能的法則。然而，想把批評做得恰到好處卻也需要下一番功夫，明確批評的目的，研究對象的心理，掌握批評的尺度，關注批評的效果。

第三篇：超市員工流失原因及對策

超市員工流失原因及對策

文章關鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2011-11-7

近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應對呢？

員工流失的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據(jù)我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。

對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節(jié)點，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y果控制為主，以結果倒追責任。

比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業(yè)務流程統(tǒng)一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務進行結果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時處理。

實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點、變過程控制為結果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務員而離開華聯(lián)時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。

3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。

4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。

從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。

二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。

三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉局面是相當?shù)倪z憾。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價?，F(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：

1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機會。現(xiàn)在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。

3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。

在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩(wěn)定隊伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。

上個月，我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進華聯(lián)只是臨時之舉。

我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現(xiàn)在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。

現(xiàn)在很多的年輕一族，對自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家?！焙髥柶溟T店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”

“多長時間了？”我問。

“快半年了吧?！?/p>

“你怎么不早點反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了?！?/p>

我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業(yè)，員工流失率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音?！备骷壒芾碚呷绻寄懿粫r同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。

第四篇：生產線員工離職原因及對策

生產線員工離職原因及對策

隨著2013年的春節(jié)的結束，部分回家過春節(jié)員工請假未歸，同時生產線員工在3月底大批人員合同到期，部分員工由于達到公司規(guī)定的退休年齡正常退休且節(jié)后生產任務出現(xiàn)短暫的增加，導致生產部在3月出現(xiàn)了一定程度的人員短缺現(xiàn)象。

據(jù)統(tǒng)計生產線人員在1月至3月共流失11人，其中1人為配合生產部班組建設人員結構調整合同到期辭退，3人因年齡達到公司規(guī)定退休年齡正常退休，1人主動辭職，其余6人為長時間請假未歸且不能正常聯(lián)系后生產部按照《生產一線員工考勤管理辦法》辭退也可視作主動離職。故生產部在1月至3月因員工主動辭職人員達7人，約占整個生產線員工隊伍的8%左右。

面對這一情況生產部及時向公司人力資源部反應了該情況，并在分析平衡生產產量和人員需求后向公司提出了人員增補需求，并組織各管理人員及時從正面和側面了解離職員工的離職原因。由于以上11人中6人為長時間請假未歸并為正式提出辭職且后續(xù)不能聯(lián)系上本人，故他們離職的原因只能從側面進行了解和根據(jù)目前生產部在招聘員工時應聘人員提出的要求中分析一些原因，僅作公司在今后留住生產線員工工作的參考。

1.全國整體形勢的“用工荒”

由于中國經濟的不斷發(fā)展，全國的制造業(yè)的人口紅利正在不斷消失，中西部地區(qū)經濟不斷的發(fā)展也需求大量的勞動力，部分工人選擇了在離家較近的地方發(fā)展，生產線工人出現(xiàn)了大量的回流現(xiàn)象，導致整個東部沿海地區(qū)用工緊張。由于我公司員工多為中西部人員故也受到了該因素的影響，部分工人有了返鄉(xiāng)思想。

2.工人勞動保護意識增加，對勞動環(huán)境提出更高的要求

隨著生活條件的不斷改善提高，目前工人的自身保護意識不斷增加，對工作環(huán)境要求越來越高，在同等薪資條件下，工人更愿意選擇工作環(huán)境相對較干凈的工作。在2月、3月的員工招聘過程中，應聘人員都不同程度的對公司的勞動環(huán)境表現(xiàn)出了擔憂，雖然多次強調公司粉塵對人體無害以及公司有健全的勞防保護措施，但應聘人員依然難以接受公司目前的工作環(huán)境。

3.公司部分工段生產勞動強度較大，工人長期工作產生了厭倦心理 雖然公司不斷的投入新設備，優(yōu)化工藝流程，各生產車間勞動強度較之前有

了很大的降低，但是由于生產產品的性質和工藝決定部分工段勞動生產強度依然較大，特別是部分壓球車間工人在長期工作后，達到一定的年齡后身體不能適應生產需要從而離職。從離職人員來看本批離職人員有7人在壓球工段工作，1人在預熔工段工作。

4.上海地區(qū)生活成本增加，員工生存壓力增大

隨著消費指數(shù)的不斷升高，外地員工在上海的生活成本逐年增加，且隨著中西部城市的工業(yè)的不斷發(fā)展，用人單位待遇向東部發(fā)達城市靠近，上海的區(qū)域競爭力隨之降低，在相同的工作條件下，部分員工更愿意在家附近工作，外出工作的意愿減弱。且目前部分員工對社會保險認識不足，未認識到上海地區(qū)社會保險的優(yōu)勢，主觀認為在上海工作與在家工作并無太大差異。

5.員工經濟意識增強，另謀出路

隨著中國的不斷開放，個體創(chuàng)業(yè)不斷興起，部分員工受到創(chuàng)業(yè)成功例子的影響，走上了自主創(chuàng)業(yè)的路，以謀求更大的發(fā)展。在本批次離職員工中有4人經側面了解是因在外地承包土地，進行個體經營，故放棄了目前公司相對穩(wěn)定的工作選擇創(chuàng)業(yè)。

6.生產線員工離職成本低，流動性大

由于公司生產線員工未有與離職成本先關的管理制度，在離職時幾乎沒有離職成本，故生產線員工離職隨意性增強。

針對以上原因分析個人覺得，為了達到“招得進人，留的住人”的公司人力資源目標我們應該從以下幾個方面開展工作：

1.建立長效的工資增長機制，增加公司的工資競爭力，重新構建具有競爭力的薪資體系，吸引更多的人到公司工作。讓生產線員工享受公司不斷發(fā)展壯大的成果，增強工人的生活安全感和歸宿感。本項工作需要人力資源部門對同行業(yè)或同等工作條件下的社會薪資情況進行調查，制定符合我公司特點的合理的生產線員工薪資制度，保持公司薪資長期的對員工具有吸引力。

2.在公司條件允許的情況下，不斷的進行產業(yè)升級，設備改造和技術革新，淘汰勞動強度較大的生產設備和工藝，以達到降低員工的生產勞動強度和提高生產效率，降低對生產用工密集的依賴。并不斷的員工進行技術培訓提升以適應新的生產變化。

3.針對我公司生產時粉塵較大，生產條件較差的情況，適時的更新改造現(xiàn)有的除塵設備，為員工提供一個較為舒適的工作環(huán)境，增強公司硬件的競爭力。

4.構建和諧的企業(yè)管理文化，增強班組思想教育工作。在日常的管理中要做到以人為本，杜絕粗暴簡單的管理方式。作為生產管理者要多與員工進行溝通，及時了解員工的思想動態(tài)，多從正面對員工進行引導，并及時為員工解決工作生活中遇到問題，避免因員工問題長時間得不到解決而引起的對公司不滿導致離職。

5.適時發(fā)覺工人隊伍中優(yōu)秀人才，為其提供合理的升職轉型的渠道，讓其發(fā)揮自身的工作優(yōu)勢，增加生產線員工的被重視感和被認同，從而留住優(yōu)秀的員工保持生產隊伍的穩(wěn)定性和競爭性。

6.建立完善生產線員工離職流程，通過制度規(guī)范增加員工的非正常離職成本，從而杜絕生產線員工離職的隨意性，減少不要的員工流失。

7.完善生產線員工的后勤保障體系，從硬件上為生產線員工提供生活便利，增加員工的歸宿感。

8.生產部門與人力資源部門及時對生產線員工隊伍進行評估跟蹤，制定切實合理的員工招退計劃，防止生產線出現(xiàn)短時勞動力富?；蛴霉せ?。

第五篇：我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究

我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究

摘要：在當今知識經濟的時代，各企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才之間的競爭。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經濟的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢。在當今金融風暴席卷全球、全球經濟開始衰退的背景下，如何有效地減少人才流失已變得尤為重要。本文通過對人才流失的內外部主要原因分析，提出了企業(yè)在人才引進到人才流出過程中預防和應對措施。

關鍵詞：人才流失；人力資源；原因； 對策

Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises

(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)

Abstract: In today's era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate competition for talents.However, with in-depth development of the market economy and China's reform and opening up, the phenomenon of brain drain in our various enterprises shows a growing trend.At present, financial crisis sweeps the world and the global economy began to decline, how to effectively reduce the brain drain has become particularly important.In this paper, through analyzing internal and external reasons of brain drain, it puts forward the measures of prevention and response in the process of recruitment and outflow of talents.Key words:Brain Drain;Human Resources;Reasons;Countermeasures

在二十一世紀知識經濟的時代，人才是企業(yè)最寶貴的資源，是無法復制的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)之間核心的競爭優(yōu)勢。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經濟的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大，許多企業(yè)已為此付出了巨大代價。當前，在金融風暴席卷全球、全球經濟開始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分發(fā)揮人才的作用，盡可能的減少人才流失已成為企業(yè)亟待解決的重要課題。

一、企業(yè)人才流失的主要原因分析

我國許多企業(yè)都不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象，究其原因有外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素兩方面的影響。

（一）企業(yè)外部環(huán)境的影響

全球經濟一體化，導致人才全球化，或者說在我國某地的人才不再獨屬這個區(qū)域，企業(yè)競爭加劇，人才流動也自然頻繁[1]。另外，某一時期特定行業(yè)具有的高盈利性也是造成人才流動的一個因素。如前一時期的IT和房地產行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進入本行業(yè)。他們?yōu)榱斯?jié)省培訓成本和機會成本，花出高幾倍的薪水通過中介或獵頭公司挖其他企業(yè)的核心人才，從而導致了企業(yè)的人才流失。

（二）企業(yè)內部環(huán)境的作用

1、招聘缺乏誠信及忽視企業(yè)文化

許多企業(yè)在招聘時為了維護和保持企業(yè)的對外形象，不向應聘者提供企業(yè)的消極消息。尤其是在企業(yè)急于用人之際，HR為了吸引優(yōu)秀的人才入職、完成招聘任務，企業(yè)就會夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給予應聘者過高的承諾而事后不能兌現(xiàn)[2]。此外，招聘負責人不 關注企業(yè)文化，他們忽視了應聘人員的價值觀是否與本公司的企業(yè)價值理念相一致。這就造成了人才進入企業(yè)后無法融入企業(yè)而最終選擇離開。

2、缺乏合理有效的績效考評制度

許多企業(yè)的績效考核和評估標準比較單一，管理者不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎懲辦法，有些企業(yè)的管理者在考核過程中存在以個人的好惡和個人感情為依據(jù)進行考核，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風氣；再加上沒有有效地運用考核結果，挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，導致了人力資源的浪費甚至人才的流失。

3、不合理的薪酬制度

薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價格”，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價[3]。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問題，主要表現(xiàn)為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競爭力，從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。（2）待遇的內部公正性、公平性存在問題，人才付出與得到不平衡。（3）企業(yè)薪酬形式單一，不能滿足人才的多元化需求。薪酬形式僅局限于工資、獎金形式，不能針對人才的個性需求采取靈活的薪酬形式。

4、企業(yè)培訓和開發(fā)體系的缺乏或不合理

許多企業(yè)在人才開發(fā)上仍然堅持著“外來的和尚好念經”的陳舊觀念，不重視員工的培訓。企業(yè)不能滿足人才提高技能、增強個人素質、適應知識更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業(yè)發(fā)展空間受到了限制而只好選擇離開。同時，培訓的忽視也導致了人才流失后缺乏后備人才、不能及時有效的填補職位空缺的后果。

5、企業(yè)內人際關系的問題

人才對上司的滿意程度以及人才之間的關系與人才流動存在著很強的相關度, 當員工對其上司不滿時,其流動傾向就會增加[4]。其中一些比較常見的表現(xiàn)為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（2）管理者不講究工作方法, 卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評, 批評員工不是就事論事, 而涉及到員工的性格及其他問題,就會引起員工的反感情緒, 當壓力過大, 將工作當作一種負擔時, 則會考慮離開企業(yè)。此外，人才的意見、建議得不到領導的重視，怨言的無處發(fā)泄也可能導致人才的流失。

二、企業(yè)人才流失的對策研究

企業(yè)要實現(xiàn)21世紀新的發(fā)展目標，就必須把人才工作提上重要戰(zhàn)略地位，統(tǒng)籌規(guī)劃，把握重點，扎實推進，通過對人力資源的各個環(huán)節(jié)采取行之有效的措施和手段，進一步穩(wěn)定人才隊伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保證和智力支持。

（一）人才招聘階段：誠信招聘，重視企業(yè)文化

留住人才要從招聘員工開始。企業(yè)在招聘時，應向應聘者提供真實的企業(yè)信息，包括工作的內容、環(huán)境、政策及管理者風格等[5]。提出企業(yè)真實的期望，做出真實可以實現(xiàn)的承諾，從而避免人才對企業(yè)抱有太過于不切實際的期望。另外，為了增強人才對企業(yè)文化和企業(yè)價值的適應程度，企業(yè)在招聘時要根據(jù)其價值觀與企業(yè)價值理念的匹配程度來決定人才的錄用。

（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度

1、建立科學有效的績效考評制度

利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強制排序，末位淘汰的原則予以淘汰。考核標準要具有科學性、具體性、可度量性以及可變性?？己诉^程要公開、公正、公平。堅持定量評價與定性評價相結合，結果評價與行為評價相結合，個人評價與上級評價相結合，強化結果導向，注重行為控制，讓績效考核真正發(fā)揮激勵作用。

2、建立公平合理的薪酬制度

企業(yè)在薪酬上應堅持對外具有競爭性，對內具有公平性原則，充分發(fā)揮薪酬的保障性、競爭性和激勵性的作用。薪酬標準的制定依據(jù)四項基本原則：以崗位為核心，以資質為基礎，以市場為導向，以績效為依據(jù)。同時，在堅持同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。根據(jù)人才需求的多元化特點，在薪酬形式上增加諸如健康計劃、無息貸款、學習機會以及有薪假期等個性福利內容。

3、健全完善企業(yè)的培訓和開發(fā)體系

企業(yè)應該堅持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)個人的技術特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培養(yǎng)和繼續(xù)深造的機會[7]。以此來滿足人才增強個人素質、適應知識更新的要求，同時也為企業(yè)各類職位提供人才儲備保障和企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅實的基礎。在企業(yè)的人才開發(fā)上應堅持“內部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。此外，企業(yè)應為人才制定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，為人才的發(fā)展描繪美好的發(fā)展前景。

4、建立暢通無阻的溝通制度

企業(yè)應了解人才對工作、公司以及領導和同事的看法，即明確人才心中的真實想法的是尤為重要的。企業(yè)應努力改善管理方式和行為，通過正式溝通和非正式溝通兩種溝通機制努力為人才建立良好的工作環(huán)境與氛圍。

（1）對于正式溝通方面，企業(yè)不僅要在平時工作中加強管理者協(xié)調溝通的能力，去謹慎的協(xié)調好人才之間的關系，還可以通過建立內部媒體、領導層與人才直接對話機制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業(yè)之間進行溝通提供便利條件。

（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過擴展性訓練、聯(lián)誼會、旅游等集體活動來增加人才之間的相互交流。此外，企業(yè)還可以通過建立企業(yè)內部匿名BBS論壇來為人才提供發(fā)泄不滿情緒的平臺。

（三）完善企業(yè)的人才制約機制

企業(yè)應從多方面建立規(guī)章制度來限制人才的流失，主要是通過調整人才離職的成本和弱

[8]化市場吸引力兩方面來實現(xiàn)。

1、調整人才離職成本

對于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。

（1）在硬成本方面，人才在與企業(yè)簽訂合同期內離職后須向企業(yè)支付一定的違約金、培訓補償金等費用。對于掌握企業(yè)核心技術的專業(yè)人才要通過簽訂竟業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。

（2）在軟成本方面，公司通過對人才采取經常性培訓、關鍵崗位津貼、貸款購車購房、補充商業(yè)保險等政策來增加人才離職的機會成本。

如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的巧妙設置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。

2、弱化市場吸引力

企業(yè)可以通過加大人才獲得工作機會的難度，來弱化人才跳槽的意識。首先，企業(yè)可以通過加強企業(yè)與競爭對手的比較優(yōu)勢以減弱市場機會對人才的吸引力。其次，企業(yè)通過降低崗位的市場通用性，如在進行崗位體系設計時保持一定的與行業(yè)內的相同職位之間的差異性；或在培訓時，側重對有差異性的企業(yè)技術性等問題進行培訓。

（四）人才離職階段：建立完善離職面談及回流激勵制度

無論企業(yè)的人才管理制度有多么合理，難免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企業(yè)應建立完善的離職面談和回流激勵制度。以此來盡可能將人才流失的影響降到最低限度。

首先，企業(yè)應建立和完善離職面談制度。企業(yè)應對離職人才進行誠懇面談，了解真實[6]的離職原因并表明挽留的態(tài)度。這時最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業(yè)的重視和溫情，使其愿傾訴內心的感受。同時，根據(jù)人才離職的原因及時采取補救措施以防止“多米諾骨牌效應”的產生。通過面談能傳達出企業(yè)重視員工的意見的信息。企業(yè)重視人才、尊重人才的精神通過離職人才帶到別的企業(yè)，樹立以人為本的形象。此舉對于增強企業(yè)的人才吸引力大有益處。

其次，保持良好關系，建立回流激勵制度。在人才流失后，企業(yè)應與人才保持良好的關系。企業(yè)與人才保持良好關系能為企業(yè)帶來長遠的利益，而且能傳達正面的信息給在職員工，即使將來到別處發(fā)展，企業(yè)還會重視他們的貢獻。這勢必能增強員工的忠誠度和歸屬感。除要與之保持良好的關系外，企業(yè)更要建立離職人才尤其是核心人才重返企業(yè)的激勵機制，經常傳遞歡迎“回家”信息，并傳達“如在新公司不如意，本企業(yè)大門隨時敞開”的信息，表明“人雖已走，茶并未涼”。當然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達一種愛才惜才的理智和寬容。

對于人才流失，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄；要建立了一套清晰的管理機制，樹立了良好的用人理念；為人才提供一個光明的發(fā)展前景，并且提前做好人才流離職的管理應對工作，這樣企業(yè)就會在人才流失問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。[10][9]

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