第一篇：為了保證2012年班組工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)

為了保證2012年班組工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)，進一步提高公司經(jīng)濟效益，樹立良好的社會形象。本班組根據(jù)本年度整體工作安排和車間實際情況，做如下安排：

一、工作目標(biāo)

1.全面負責(zé)所轄班組的各項工作，通過有效的統(tǒng)籌、調(diào)度安排，達到班組生產(chǎn)率最大化，保證公司各項生產(chǎn)任務(wù)和目標(biāo)順利完成。負責(zé)按車間生產(chǎn)計劃組織、安排生產(chǎn)工作，確保完成本班組生產(chǎn)計劃。

2、如在生產(chǎn)過程中，情況有所變化影響整個計劃的執(zhí)行，立即向上級匯報，在第一時間內(nèi)解決問題。制定班組生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)實施、落實生產(chǎn)分工和流程、監(jiān)督生產(chǎn)進度和質(zhì)量、激勵班組員工。

二、班組具體工作任務(wù)為：

1、組織實施生產(chǎn)運行部下達的生產(chǎn)計劃，保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)；

2、貫徹、執(zhí)行公司的成本控制目標(biāo)，加強班組員工對原材料的使用和控制，確保在提高產(chǎn)量、保證質(zhì)量的前提下不斷降低生產(chǎn)成本；

3、根據(jù)公司對車間發(fā)展的規(guī)劃擬定人員編制，培訓(xùn)員工，帶好隊伍，積極深入了解班組員工的思想動態(tài)，采取合理的措施確保班組的穩(wěn)定和發(fā)展；

4、擬定班組管理制度，經(jīng)公司批準(zhǔn)后在班組推廣實施；按照公司制度和車間管理制度對班組員工進行獎罰；

5、根據(jù)公司質(zhì)量部門的要求，配合車間質(zhì)檢人員作好員工的質(zhì)量培訓(xùn)，提高員工的質(zhì)量意識，抓好班組的質(zhì)量管理工作；深入貫徹車間的安全生產(chǎn)制度，確保安全文明生產(chǎn)。

第二篇：維護班組安全工作目標(biāo)和保證措施

2015年維護班組安全工作目標(biāo)和保證措施

一、安全工作思路

堅持“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的方針，樹立科學(xué)全面的安全管理理念。突出班組安全管理基礎(chǔ)工作，重點抓好班組安全基礎(chǔ)建設(shè)；突出項目負責(zé)人安全負責(zé)制，做好安全巡查工作，重點做好風(fēng)機大小修管理和維護外包隊伍的管理；規(guī)范危險點預(yù)控措施，嚴(yán)格執(zhí)行“兩票三制”，實現(xiàn)“有工作任務(wù)、就有工作票”管理；健全安全生產(chǎn)長效機制，牢固樹立安健環(huán)管理理念，落實“四不放過”原則，杜絕發(fā)生重復(fù)性不安全事件；加大職工安全技能培訓(xùn)，切實提高了職工技能水平；大力開展反習(xí)慣性違章工作。

二、安全工作目標(biāo)：

1.不發(fā)生異常及未遂以上人身傷害事故；

2.不發(fā)生一般設(shè)備異常及未遂、火災(zāi)、環(huán)境污染、交通事件;3.安全整改完成率達100%；

4.不發(fā)生人員職業(yè)病事件，防止職業(yè)衛(wèi)生健康一般事件，職業(yè)中毒事故發(fā)生率為零，崗位職業(yè)危害因素監(jiān)測率100%，崗位職業(yè)危害因素監(jiān)測合格率100%； 5.不發(fā)生人員責(zé)任性誤操作事件； 6.“ 兩票”合格率達100%； 7.人員《安規(guī)》考試合格率100%； 8.人員《運規(guī)》考試合格率100%；

三、安全工作主要措施：安全工作主要措施： 認(rèn)真貫徹“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的方針，嚴(yán)格執(zhí)行公司的安全規(guī)章管理制度，全面落實“兩票三制”和設(shè)備主人管理制度，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制。

2.班長是本班組安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，對本班組安全工作全面負責(zé)。

3.明確各設(shè)備主人是該設(shè)備的安全責(zé)任人，明確檢修項目負責(zé)人或工作負責(zé)人是該項目的安全責(zé)任人，對該項目的一切安全負責(zé)。

4.做到安全獎賞分明，調(diào)動班組員工積極性，將責(zé)任和壓力層層分解和傳遞到每個班員，并結(jié)合實際工作制訂可靠的安全措施。5.完善安全工器具的管理。做到班組臺帳健全、安全工器具合格，每年定期安排安全工器具專項檢查并結(jié)合每次安全大檢查對安全工器具進行檢查、檢驗。對安全帶等個別特種安全工器具實行部門專人負責(zé)、統(tǒng)一管理。

6.嚴(yán)格執(zhí)行“兩票三制”，班組內(nèi)部實行嚴(yán)格的工作票動態(tài)管理，工作負責(zé)人和簽發(fā)人必須對每張工作票負責(zé)，出現(xiàn)不合格票，要嚴(yán)格考核。

7.實現(xiàn)危險點分析與預(yù)控程序化，修編完善“危險點分析預(yù)控卡”，全面實現(xiàn)“有工作任務(wù)、就有工作票”管理。

8.嚴(yán)格執(zhí)行保護投退審批制度，杜絕僥幸心理杜絕習(xí)慣性違章。確保保護的完整性。嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)場管理制度，加強班組態(tài)管理、監(jiān)督、記錄，確保熱控保護的完整性。

9.班組將發(fā)揚“真做、實做、精心檢修”的作風(fēng)，共同搞好今年的檢修工作，檢修時認(rèn)真執(zhí)行熱控檢修的各項導(dǎo)則和驗收規(guī)程，共同提高現(xiàn)場設(shè)備的可靠性。

10.及時完善臺帳的登錄，并依據(jù)設(shè)備臺帳，對頻發(fā)性缺陷進行技術(shù)攻關(guān)，并利用檢修機會進行改造，進一步提高設(shè)備的可靠性。設(shè)備主人必須按照已經(jīng)編制的“安全檢查卡”的要求，認(rèn)真開展季節(jié)性大檢查，落實保電措施，保證設(shè)備的安全運行。11.根據(jù)公司和風(fēng)場的部署，結(jié)合本班設(shè)備的實際情況，在全班設(shè)備的管轄范圍內(nèi)認(rèn)真組織開展安全生產(chǎn)各項相關(guān)活動。12.加大培訓(xùn)力度，通過加強對實際操作和缺陷分析處理環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，根據(jù)每個班員不同的特點制定相應(yīng)培訓(xùn)計劃，提高對設(shè)備的檢修能力。

13.嚴(yán)格遵守安全工作規(guī)程，和風(fēng)場的各項安全規(guī)定，做到不違章、不違紀(jì)，加強自我保護意識，正確使用勞動保護用品。14.利用每周安全活動的隱患探討、設(shè)備處理情況交流等平臺，利用機組檢修、停機消缺等機會，結(jié)合實際開展技術(shù)培訓(xùn)，共同提高動手能力、設(shè)備故障分析能力，增強班員的應(yīng)對設(shè)備緊急狀況的反應(yīng)能力。

風(fēng)電場維護班 年 月 日

第三篇：運行班組安全工作目標(biāo)和保證措施

法庫運行班組安全工作目標(biāo)和保證措施

一、安全工作目標(biāo)：

1.不發(fā)生異常及未遂以上人身傷害事故；

2.不發(fā)生一般設(shè)備異常及未遂、火災(zāi)、環(huán)境污染、交通事件;3.安全整改完成率達100%；

4.不發(fā)生人員職業(yè)病事件，防止職業(yè)衛(wèi)生健康一般事件，職業(yè)中毒事故發(fā)生率為零，崗位職業(yè)危害因素監(jiān)測率100%，崗位職業(yè)危害因素監(jiān)測合格率100%； 5.不發(fā)生人員責(zé)任性誤操作事件； 6.“ 兩票”合格率達100%； 7.人員《安規(guī)》考試合格率100%； 8.人員《運規(guī)》考試合格率100%；

二、安全工作保障措施

1、認(rèn)真貫徹公司、風(fēng)電場有關(guān)安全生產(chǎn)指示，嚴(yán)格執(zhí)行各項安全工作規(guī)程及運行規(guī)程，嚴(yán)格執(zhí)行兩票三制制度，確保不發(fā)生誤操作事件。

2、認(rèn)真做好班組的安全思想、安全知識、技術(shù)教育和安全技能培訓(xùn)工作，做好班組新人員入廠的三級培訓(xùn)工作。進一步提高班組成員的反違章意識，杜絕班組成員發(fā)生各類違章現(xiàn)象。

3、認(rèn)真組織好班組安全活動，全面分析本班組的安全生產(chǎn)情況，并做到有內(nèi)容、有記錄、有實效。并進行工作的安全危險分析和總結(jié)，認(rèn)真按照規(guī)定檢查“兩票”工作。

4、進一步加強“兩票三制”制度的執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行操作監(jiān)護制度，認(rèn)真進行設(shè)備的巡回檢查及定期試驗工作，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷和隱患，并積極組織聯(lián)系消除。

5、進一步加強值班中的工作責(zé)任心，精心操作、嚴(yán)格監(jiān)視，及時發(fā)現(xiàn)和處理設(shè)備的各類異常情況。

6、嚴(yán)格工器具的保管、使用。做好工器具的定期試驗和檢查工作，實行專人負責(zé)，保證各工器具合格并在有效期內(nèi)，操作中正確的使用安全、防護工器具。堅持做好班組每月反裝置性違章檢查工作，全面消除存在的違章現(xiàn)象。

7、全面完成風(fēng)電場下發(fā)的安全性評價、安全評估等整改工作。以開展安全管理評估工作為平臺，強化安全管理基礎(chǔ)性和定期性工作，堅持做好冬訓(xùn)、技能培訓(xùn)、季節(jié)性安全大檢查、安全月、管理評估等定期工作，認(rèn)真落實各項整改工作。

法庫風(fēng)電場運行班組 2015年1月2日

第四篇：班組安全目標(biāo)保證措施

電氣專業(yè)公司XX班 2014安全目標(biāo)保證措施

批準(zhǔn)：

審核：

編制：

2014年1月

電氣專業(yè)公司xx班 2014安全目標(biāo)保證措施

一、2014年xx班安全目標(biāo)

（一）不發(fā)生未遂和障礙；

（二）控制違章和異常：連續(xù)創(chuàng)四個季度無違章班組，不發(fā)生誤操作事件；

（三）不發(fā)生火災(zāi)事故；

（四）不發(fā)生因教育管理不到位造成的員工隊伍不穩(wěn)定事件；

（五）不發(fā)生環(huán)境污染事件；

二、2014年安全目標(biāo)保證措施

2014年安全工作思路：認(rèn)真貫徹落實國家安全生產(chǎn)法律、法規(guī)、以及集團公司和公司、專司安全生產(chǎn)規(guī)章制度，加強班組安全管理，提高全員安全意識，控制人身輕傷、責(zé)任障礙的發(fā)生，進一步夯實安全生產(chǎn)基礎(chǔ)創(chuàng)建無違章班組。具體措施如下：

1、凡發(fā)生人身輕傷及以上的人身事故、二類責(zé)任障礙及以上的不安全事件，責(zé)任人在安全例會上作檢查；并對責(zé)任人按總廠有關(guān)規(guī)定處理。

2、健全安全監(jiān)察網(wǎng)，每周組織開展安全生產(chǎn)專題學(xué)習(xí)，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，不斷提高安全作業(yè)技能。

3、嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)規(guī)章制度，認(rèn)真扎實開展反違章工作

班組管理人員要認(rèn)真執(zhí)行國家關(guān)于安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)、指令以及集團公司和公司安全生產(chǎn)規(guī)章制度;要充分發(fā)揮安全監(jiān)察人員的安全監(jiān)察作用;執(zhí)行制度要在“嚴(yán)”字上下功夫，要在執(zhí)行上下功夫。2014年，公司要求各單位報告每月安全生產(chǎn)違章違紀(jì)處罰情況，以促進公司進一步掌握各單位安全生產(chǎn)情況；同時，將對違章行為及時曝光。

4、繼續(xù)抓好安全檢查和設(shè)備隱患檢查整改工作

2014年，公司將繼續(xù)執(zhí)行四川公司安全文明生產(chǎn)定期檢查，如每月兩次檢查、重大節(jié)日前安全檢查、春、秋兩季安全大檢查等，對檢查發(fā)現(xiàn)的安全隱患將發(fā)放整改通知，落實整改單位、限期完成整改任務(wù)、管理人員跟蹤驗收整改效果，實現(xiàn)安全隱患整改閉環(huán)管理。要針對公司安全檢查和隱患整改工作落實各項針對性措施。

5、加強對檢修工作中的安全管理，堅持安全監(jiān)護到位，認(rèn)真落實工作中的危險點分析管理，防止作業(yè)中的人身傷害。

6、嚴(yán)格執(zhí)行事故分析“四不放過”，吸取事故教訓(xùn)，擬定防范措施，是確保安全生產(chǎn) 的重要工作。2014年，繼續(xù)抓好事故分析，對發(fā)生的不安全生產(chǎn)事件，認(rèn)真分析和擬定、執(zhí)行防范措施，防止同類不安全事件重復(fù)發(fā)生。同時，認(rèn)真學(xué)習(xí)《集團公司事故通報》，針對班組的工作特點，舉一反三，吸取教訓(xùn)。

7、認(rèn)真落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，2014年，將進一步貫徹執(zhí)行專司《安全生產(chǎn)責(zé)任制管理標(biāo)準(zhǔn)》，組織學(xué)習(xí)。為落實安全生產(chǎn)逐級負責(zé)制，班組與班員簽定《安全目標(biāo)責(zé)任書》。進一步明確目標(biāo)，落實責(zé)任。對未完成安全生產(chǎn)目標(biāo)的個人，按安全管理制度進行考核；對完成了安全生產(chǎn)目標(biāo)的個人，按照安全管理制度年終進行獎勵。

8、抓好安全活動

（1）繼續(xù)堅持定期安全活動和安全分析會議，總結(jié)安全生產(chǎn)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)。特別是安全活動要結(jié)合實際，應(yīng)有針對性。

（2）進一步掌握基層的安全狀況，有的放矢采取措施，力求做到安全生產(chǎn)“可控、在控”。

9、嚴(yán)格執(zhí)行《設(shè)備缺陷管理考核辦法》

（1）加強消缺管理，提高消缺水平和質(zhì)量，加強對重大缺陷情況的分析。（2）認(rèn)真執(zhí)行工作票管理制度，特別是要完善安全措施。

10、嚴(yán)格執(zhí)行防止非計劃停運的措施，重大缺陷消除制度要落到實處。

11、開展形式多樣的安全生產(chǎn)宣傳、教育培訓(xùn)

（1）根據(jù)職工安全技能的薄弱環(huán)節(jié)，配合公司開展形式多樣的安全宣傳、教育培訓(xùn)活動，以進一步提高職工的安全技能。

（2）使職工全面掌握本崗位、本工種應(yīng)具備的安全技能。

（3）加強安全技術(shù)培訓(xùn)。根據(jù)本班組具體工作性質(zhì)，有針對性開展形式多樣的安全技術(shù)培訓(xùn)，以提高職工安全生產(chǎn)技能。

12、加強工程質(zhì)量驗收和臨時工管理

（1）安全是生產(chǎn)的前提，質(zhì)量是安全的基礎(chǔ)。各級人員繼續(xù)嚴(yán)格執(zhí)行三級驗收制度，形成一級抓一級負責(zé)，層層把關(guān)。設(shè)備發(fā)生異常情況，將追究三級驗收人員責(zé)任。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行《外包工程管理辦法》和《臨時工管理辦法》，特別是重要設(shè)備、高危險作業(yè)，根據(jù)具體情況，組織有關(guān)人員專題研究、布置落實質(zhì)量驗收、安全監(jiān)護職責(zé)。

13、繼續(xù)開展安全性評價整改落實工作，迎接專家組復(fù)查驗收。

2014年1月

第五篇：為了保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)

為了保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，()。

[A]愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈強 [B]愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強 [C]愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈弱

約法爾是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人，他認(rèn)為管理的職能有五個，即()，這五種職能構(gòu)成了一個完整的管理過程。

[A]計劃、組織、人員配備、協(xié)調(diào)和控制 [B]計劃、決策、組織、人員配備和控制 [C]計劃、組織、人員配備、指揮和控制

企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從()上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

[A]生產(chǎn)管理 [B]作業(yè)管理 [C]生產(chǎn)流程

企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的()。

[A]層次性 [B]多重性 [C]變動性

()以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。

[A]70年代 [B]80年代 [C]60年代

按預(yù)測時間范圍長短不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。一般地，預(yù)測時間范圍越短，預(yù)測質(zhì)量越高；反之，預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此，在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是()。[A]長期預(yù)測 [B]中期預(yù)測 [C]短期預(yù)測

用特爾菲法進行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以()人為宜。

[A]10—15 [B]5—10 [C]15—20 授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的()原則。

[A]因事設(shè)人，視能授權(quán) [B]任人唯賢

[C]因人設(shè)職，視能授權(quán)

有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即()。

[A]權(quán)變理論 [B]管理方格理論 [C]管理系統(tǒng)理論

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至()。

[A]60—70％ [B]70—80％ [C]80—90％

一個管理人員的職能是“計劃、安排和實施各種不同的生產(chǎn)過程”，這是()中的觀點。

[A]弗雷德·馬歇爾在1892年出版的《工業(yè)經(jīng)濟原理》 [B]塞繆爾·紐曼在1935年出版的《政治經(jīng)濟學(xué)原理》 [C]勞克林在1896年出版的《政治經(jīng)濟學(xué)原理》

決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是()，其手段都是管理。

[A]對人的合理使用 [B]科學(xué)技術(shù)的高度應(yīng)用 [C]資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用

梅奧等人通過霍桑實驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了()。

[A]人際關(guān)系學(xué)說 [B]行為科學(xué)學(xué)說 [C]人文關(guān)系學(xué)說

企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即目標(biāo)的()。

[A]層次性 [B]多重性 [C] 變動性

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是()。

[A]分工合作關(guān)系 [B]權(quán)責(zé)利關(guān)系 [C]實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)

()提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。

[A]亨利·明茨伯 [B]馬克斯·韋伯 [C]威廉·詹姆斯

美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結(jié)構(gòu)。

[A]H型 [B]U型 [C]M型

下列哪種方法不屬于模擬情景訓(xùn)練法?()[A]無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 [B]結(jié)構(gòu)式面談 [C] 角色扮演

領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，()側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。

[A]權(quán)變理論階段 [B]性格理論階段 [C]行為理論階段

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。

[A]正確 [B]錯誤

“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。

[A]錯誤 [B]正確

彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。

[A]正確 [B]錯誤

麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。

[A]錯誤 [B]正確

對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。

[A]正確 [B]錯誤 按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。

[A]正確 [B]錯誤

各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權(quán)等級。

[A]錯誤 [B]正確

管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。

[A]正確 [B]錯誤

權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。

[A]錯誤 [B]正確

對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。

[A]正確 [B]錯誤

企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。

[A]錯誤 [B]正確

人員配備是組織根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)16人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項任務(wù)完成的職能活動。

[A]正確 [B]錯誤 激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。

[A]錯誤 [B]正確

分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，相對獨立地開展控制活動。

[A]正確 [B]錯誤

用特爾菲法進行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以()人為宜。

[A]15～20 [B]10～15 [C]5～10 德國社會學(xué)家馬克思?韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。韋伯主要依據(jù)()來描述他的理想的組織模式。

[A]勞動分工 [B]權(quán)威關(guān)系 [C]職權(quán)等級

從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是()。

[A]企業(yè)目標(biāo)

[B]職工的分工合作關(guān)系 [C]權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分

責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的()原則。

[A]責(zé)權(quán)利相結(jié)合 [B]分工協(xié)作 [C]目標(biāo)任務(wù) 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以()較為合適。

[A]8～10人 [B]6～8人 [C]4～8人

授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的()原則。

[A]因事設(shè)人，視能授權(quán) [B]任人唯賢

[C]因人設(shè)職，視能授權(quán)

管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的()原則。

[A]權(quán)責(zé)對等 [B]明確責(zé)任 [C]目標(biāo)明確

為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用()部門的方法。

[A] 按職能劃分 [B]按專業(yè)劃分 [C]按產(chǎn)品劃分

以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的()原則。

[A]量才使用 [B]因人擇事 [C]因事?lián)袢?/p>

行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的()原則。

[A]量才使用 [B]因人設(shè)職 [C]因才施教

在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是()的培訓(xùn)方法。

[A]崗位學(xué)習(xí)[B]臨時職務(wù) [C]職務(wù)輪換

有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即()。

[A]權(quán)變理論 [B]管理系統(tǒng)理論 [C]管理方格理論

領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括()等因素。

[A]品德、學(xué)識、能力、情感 [B]品德、學(xué)識、能力、膽識 [C]品德、學(xué)識、資歷、情感

領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日?；顒硬患痈深A(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于()領(lǐng)導(dǎo)。

[A]均權(quán)型 [B]集權(quán)型 [C]分權(quán)型

領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在()等方面。

[A]知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎 [B]知人善任、量才適用、用人不疑 [C]以理服人、體貼下情、量才適用 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是()。

[A]轉(zhuǎn)移法 [B]緩沖法 [C]不為法

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至()。

[A]60-70% [B]80-90% [C]70-80% 馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的()。

[A]需要層次理論 [B]過程型激勵理論 [C]雙因素理論

管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即()。

[A]現(xiàn)場控制 [B]即時控制 [C]前饋控制

企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是()。

[A]非正式組織 [B]正式組織 [C]企業(yè)結(jié)構(gòu)

老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于()。

[A]溝通通道的選擇 [B]外部環(huán)境的干擾

[C]信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響

當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強的()。

[A]不確定性 [B]剛性 [C]彈性

小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平要求較高，適于采用()組織形式。

[A]集權(quán)式 [B]均權(quán)式 [C]分權(quán)式

()提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。

[A]威廉?詹姆士 [B]亨利?明茨伯 [C]馬克斯?韋伯

針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于()。

[A]人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式 [B]結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式 [C]制度協(xié)調(diào)方式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是()。

[A]組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計 [B]職能分解與設(shè)計 [C]因素分析

()即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。

[A]直線職能制組織結(jié)構(gòu) [B]事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) [C]控股型組織結(jié)構(gòu)

美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結(jié)構(gòu)。

[A]H型 [B]U型 [C]M型

以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的()原則。

[A]因人擇事 [B]量才使用 [C]因事?lián)袢?/p>

行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的()原則。

[A]因才施教 [B]因人設(shè)職 [C]量才使用

在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是()的培訓(xùn)方法。

[A]臨時職務(wù) [B]職務(wù)輪換 [C]崗位學(xué)習(xí)

人員配備的首要任務(wù)是()。

[A]充分開發(fā)組織人力資源 [B]促進組織結(jié)構(gòu)功能 [C]物色合適的人選 在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是()。

[A]即席發(fā)言 [B]非結(jié)構(gòu)式面談 [C]結(jié)構(gòu)式面談

將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是()。

[A]目標(biāo)考評法 [B]專家評估法 [C]問卷法

有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即()。

[A]權(quán)變理論 [B]管理系統(tǒng)理論 [C]管理方格理論

激勵過程就是一個由()開始，到()得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。

[A]需要、需要 [B]動機、需要 [C]需要、動機

能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是()。

[A]組織 [B]領(lǐng)導(dǎo) [C]控制

依據(jù)控制的()不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。

[A]內(nèi)容 [B]對象 [C]環(huán)節(jié) 在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指()。

[A]工作質(zhì)量

[B]產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面 [C]產(chǎn)品質(zhì)量 零基預(yù)算的核心是()。

[A]一切應(yīng)按照變化后的實際情況重新考慮 [B]在過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模的基礎(chǔ)上進行調(diào)整 [C]充分考慮過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模 “凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，是強調(diào)()的重要性。

[A]計劃 [B]組織 [C]預(yù)防

日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是()。

[A]培養(yǎng)并充分利用了自己獨特的企業(yè)文化 [B]資本主義社會制度 [C]充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理

生產(chǎn)計劃、財務(wù)成本計劃和供應(yīng)計劃等，是屬于按()進行分類的。

[A]企業(yè)管理職能 [B]計劃的內(nèi)容

[C]計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式

系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的()。

[A]社會技術(shù)系統(tǒng) [B]社會經(jīng)濟組織 [C]社會經(jīng)濟系統(tǒng) 1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是()。

[A]《第五項修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》

[B]《管理的革命》 [C]《企業(yè)再造工程》

企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從()上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

[A]生產(chǎn)流程 [B]生產(chǎn)管理 [C]作業(yè)管理

在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)()，從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。

[A]勞動力的合理利用 [B]資源配置的優(yōu)化 [C]利益的再分配 目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是()。

[A]科學(xué)管理理論

[B]科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一 [C]行為科學(xué)理論

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡()，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。

[A]員工目標(biāo)設(shè)定法 [B]專家目標(biāo)設(shè)定法 [C]參與制目標(biāo)設(shè)定法

在目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在()以內(nèi)。

[A]4個 [B]6個 [C]5個

目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是()。

[A]法國 [B]日本 [C]德國

()以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。

[A]70年代 [B]80年代 [C]60年代

美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施情況進行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進程度可達到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高()。

[A]7% [B]6% [C]5% 定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的()做支持。

[A]科學(xué)技術(shù) [B]數(shù)據(jù)資料 [C]信息

預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預(yù)測，有的則適用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于()。

[A]技術(shù)預(yù)測 [B]長期預(yù)測 [C]中、短期預(yù)測

如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進行預(yù)測，通常采用()的方法。[A]定性預(yù)測 [B]市場預(yù)測 [C]定量預(yù)測

企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是()。

[A]企業(yè)文化 [B]企業(yè)精神 [C]企業(yè)價值觀

管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于()。

[A]學(xué)校 [B]科研部門 [C]軍隊

對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是()的核心。

[A]經(jīng)營管理 [B]戰(zhàn)略管理 [C]企業(yè)戰(zhàn)略

按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為()。

[A]政策和策略 [B]專項計劃和綜合計劃 [C]生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃

目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的()原則。

[A]關(guān)鍵性 [B]現(xiàn)實性 [C]權(quán)變性

企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的()。[A]多重性 [B]變動性 [C]層次性

企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的()。

[A]層次性 [B]多重性 [C]變動性

戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，()由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目標(biāo)。

[A]并行目標(biāo) [B]次要目標(biāo) [C]主要目標(biāo)

按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是()，它指明了組織活動的方向和范圍。

[A]規(guī)則 [B]政策 [C]策略

為了保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，()。

[A]愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈弱 [B]愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈強 [C]愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強

約法爾是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人，他認(rèn)為管理的職能有五個，即()，這五種職能構(gòu)成了一個完整的管理過程。

[A]計劃、組織、人員配備、協(xié)調(diào)和控制 [B]計劃、組織、人員配備、指揮和控制 [C]計劃、決策、組織、人員配備和控制

企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從()上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

[A]生產(chǎn)流程 [B]作業(yè)管理 [C]生產(chǎn)管理

企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的()。

[A]變動性 [B]多重性 [C]層次性

()以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。

[A]70年代 [B]60年代 [C]80年代

按預(yù)測時間范圍長短不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。一般地，預(yù)測時間范圍越短，預(yù)測質(zhì)量越高；反之，預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此，在進行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是()。

[A]短期預(yù)測 [B]中期預(yù)測 [C]長期預(yù)測

用特爾菲法進行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以()人為宜。

[A]10—15 [B]15—20 [C]5—10 授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的()原則。[A]任人唯賢

[B]因事設(shè)人，視能授權(quán) [C]因人設(shè)職，視能授權(quán)

有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即()。

[A]權(quán)變理論 [B]管理方格理論 [C]管理系統(tǒng)理論

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至()。

[A]80—90％ [B]60—70％ [C]70—80％

一個管理人員的職能是“計劃、安排和實施各種不同的生產(chǎn)過程”，這是()中的觀點。

[A]塞繆爾·紐曼在1935年出版的《政治經(jīng)濟學(xué)原理》 [B]勞克林在1896年出版的《政治經(jīng)濟學(xué)原理》 [C]弗雷德·馬歇爾在1892年出版的《工業(yè)經(jīng)濟原理》

決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是()，其手段都是管理。

[A]資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用 [B]科學(xué)技術(shù)的高度應(yīng)用 [C]對人的合理使用

梅奧等人通過霍桑實驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了()。

[A]人文關(guān)系學(xué)說 [B]人際關(guān)系學(xué)說 [C]行為科學(xué)學(xué)說 企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即目標(biāo)的()。

[A]層次性 [B] 變動性 [C]多重性

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是()。

[A]實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) [B]權(quán)責(zé)利關(guān)系 [C]分工合作關(guān)系

()提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。

[A]亨利·明茨伯 [B]馬克斯·韋伯 [C]威廉·詹姆斯

美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用()組織結(jié)構(gòu)。

[A]U型 [B]H型 [C]M型

下列哪種方法不屬于模擬情景訓(xùn)練法?()[A] 角色扮演 [B]無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 [C]結(jié)構(gòu)式面談

領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，()側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。

[A]行為理論階段 [B]性格理論階段 [C]權(quán)變理論階段

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。[A]正確 [B]錯誤

“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。

[A]錯誤 [B]正確

彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。

[A]正確 [B]錯誤

麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。

[A]錯誤 [B]正確

對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。

[A]正確 [B]錯誤

按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。

[A]錯誤 [B]正確

各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權(quán)等級。

[A]正確 [B]錯誤

管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。

[A]錯誤 [B]正確 權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。

[A]正確 [B]錯誤

對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。

[A]錯誤 [B]正確

企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。

[A]正確 [B]錯誤

人員配備是組織根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)16人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項任務(wù)完成的職能活動。

[A]錯誤 [B]正確

激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。

[A]正確 [B]錯誤

分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，相對獨立地開展控制活動。

[A]正確 [B]錯誤

用特爾菲法進行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（）人為宜。

[A]10～15 [B]15～20 [C]5～10 德國社會學(xué)家馬克思?韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。韋伯主要依據(jù)（）來描述他的理想的組織模式。

[A]勞動分工 [B]權(quán)威關(guān)系 [C]職權(quán)等級

從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（）。

[A]權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 [B]企業(yè)目標(biāo)

[C]職工的分工合作關(guān)系

責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（）原則。

[A]責(zé)權(quán)利相結(jié)合 [B]目標(biāo)任務(wù) [C]分工協(xié)作

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（）較為合適。

[A]6～8人 [B]8～10人 [C]4～8人

授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的（）原則。

[A]因事設(shè)人，視能授權(quán) [B]任人唯賢

[C]因人設(shè)職，視能授權(quán)

管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（）原則。

[A]權(quán)責(zé)對等 [B]明確責(zé)任 [C]目標(biāo)明確

為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（）部門的方法。

[A]按產(chǎn)品劃分 [B] 按職能劃分 [C]按專業(yè)劃分

以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

[A]量才使用 [B]因人擇事 [C]因事?lián)袢?/p>

行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。

[A]因人設(shè)職 [B]量才使用 [C]因才施教

在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（）的培訓(xùn)方法。

[A]崗位學(xué)習(xí)[B]職務(wù)輪換 [C]臨時職務(wù)

有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（）。

[A]管理方格理論 [B]權(quán)變理論 [C]管理系統(tǒng)理論

領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（）等因素。[A]品德、學(xué)識、能力、情感 [B]品德、學(xué)識、資歷、情感 [C]品德、學(xué)識、能力、膽識

領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日常活動不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（）領(lǐng)導(dǎo)。

[A]集權(quán)型 [B]均權(quán)型 [C]分權(quán)型

領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（）等方面。

[A]以理服人、體貼下情、量才適用 [B]知人善任、量才適用、用人不疑 [C]知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）。

[A]轉(zhuǎn)移法 [B]緩沖法 [C]不為法

美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至（）。

[A]80-90% [B]60-70% [C]70-80% 馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（）。

[A]需要層次理論 [B]過程型激勵理論 [C]雙因素理論

管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（）。

[A]即時控制 [B]前饋控制 [C]現(xiàn)場控制

企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（）。

[A]非正式組織 [B]企業(yè)結(jié)構(gòu) [C]正式組織

老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于（）。

[A]信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響 [B]溝通通道的選擇 [C]外部環(huán)境的干擾

當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強的（）。

[A]剛性 [B]不確定性 [C]彈性

小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平要求較高，適于采用（）組織形式。

[A]集權(quán)式 [B]均權(quán)式 [C]分權(quán)式

（）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。

[A]馬克斯?韋伯 [B]亨利?明茨伯 [C]威廉?詹姆士

針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（）。

[A]人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式 [B]結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式 [C]制度協(xié)調(diào)方式

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是（）。

[A]職能分解與設(shè)計 [B]組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計 [C]因素分析

（）即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。

[A]直線職能制組織結(jié)構(gòu) [B]事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) [C]控股型組織結(jié)構(gòu)

美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用（）組織結(jié)構(gòu)。

[A]U型 [B]M型 [C]H型

以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

[A]因事?lián)袢?[B]因人擇事 [C]量才使用

行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。

[A]因才施教 [B]因人設(shè)職 [C]量才使用

在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（）的培訓(xùn)方法。

[A]職務(wù)輪換 [B]崗位學(xué)習(xí)[C]臨時職務(wù)

人員配備的首要任務(wù)是（）。

[A]充分開發(fā)組織人力資源 [B]促進組織結(jié)構(gòu)功能 [C]物色合適的人選

在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（）。

[A]結(jié)構(gòu)式面談 [B]非結(jié)構(gòu)式面談 [C]即席發(fā)言

將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是（）。

[A]目標(biāo)考評法 [B]專家評估法 [C]問卷法

有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（）。

[A]管理方格理論 [B]權(quán)變理論 [C]管理系統(tǒng)理論

激勵過程就是一個由（）開始，到（）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。[A]動機、需要 [B]需要、動機 [C]需要、需要

能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（）。

[A]組織 [B]控制 [C]領(lǐng)導(dǎo)

依據(jù)控制的（）不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。

[A]對象 [B]內(nèi)容 [C]環(huán)節(jié)

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指（）。

[A]工作質(zhì)量 [B]產(chǎn)品質(zhì)量

[C]產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面 零基預(yù)算的核心是（）。

[A]在過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模的基礎(chǔ)上進行調(diào)整 [B]一切應(yīng)按照變化后的實際情況重新考慮 [C]充分考慮過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模 “凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，是強調(diào)（）的重要性。

[A]計劃 [B]組織 [C]預(yù)防

日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（）。

[A]充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理 [B]資本主義社會制度

[C]培養(yǎng)并充分利用了自己獨特的企業(yè)文化

生產(chǎn)計劃、財務(wù)成本計劃和供應(yīng)計劃等，是屬于按（）進行分類的。

[A]企業(yè)管理職能 [B]計劃的內(nèi)容

[C]計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式

系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（）。

[A]社會經(jīng)濟系統(tǒng) [B]社會經(jīng)濟組織 [C]社會技術(shù)系統(tǒng)

管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（）。

[A]學(xué)校 [B]科研部門 [C]軍隊

對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（）的核心。

[A]經(jīng)營管理 [B]戰(zhàn)略管理 [C]企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（）。

[A]企業(yè)價值觀 [B]企業(yè)文化 [C]企業(yè)精神

1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（）。

[A]《企業(yè)再造工程》 [B]《第五項修煉－－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》 [C]《管理的革命》

企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

[A]生產(chǎn)管理 [B]生產(chǎn)流程 [C]作業(yè)管理

按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（），它指明了組織活動的方向和范圍。

[A]策略 [B]規(guī)則 [C]政策

按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（）。

[A]政策和策略

[B]生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃 [C]專項計劃和綜合計劃

在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)（），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。

[A]資源配置的優(yōu)化 [B]利益的再分配 [C]勞動力的合理利用

戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，（）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給顧客的目標(biāo)。

[A]次要目標(biāo) [B]并行目標(biāo) [C]主要目標(biāo)

目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（）原則。

[A]關(guān)鍵性 [B]現(xiàn)實性 [C]權(quán)變性

企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（）。

[A]變動性 [B]層次性 [C]多重性

企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（）。

[A]層次性 [B]多重性 [C]變動性

目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（）。

[A]科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一 [B]科學(xué)管理理論 [C]行為科學(xué)理論

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（），企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。

[A]參與制目標(biāo)設(shè)定法 [B]員工目標(biāo)設(shè)定法 [C]專家目標(biāo)設(shè)定法

在目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（）以內(nèi)。

[A]6個 [B]5個 [C]4個 目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是（）。

[A]德國 [B]法國 [C]日本

（）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。

[A]80年代 [B]60年代 [C]70年代

美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施情況進行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進程度可達到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（）。

[A]6% [B]5% [C]7% 定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（）做支持。

[A]信息 [B]科學(xué)技術(shù) [C]數(shù)據(jù)資料

預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預(yù)測，有的則適用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于（）。

[A]中、短期預(yù)測 [B]技術(shù)預(yù)測 [C]長期預(yù)測

如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進行預(yù)測，通常采用()的方法。

[A]定量預(yù)測 [B]市場預(yù)測 [C]定性預(yù)測