第一篇：用標準化建設(shè)激活班組細胞活力

以標準化建設(shè)激活班組細胞活力

上海錦江商旅汽車服務(wù)股份有限公司高曉魯

上廣電班組位于閔行工業(yè)開發(fā)區(qū)，成立于2004年，主要承擔上廣電員工的上下班接送任務(wù)，并負責閔行地區(qū)學生班的套車任務(wù)，目前有班車23輛。

近幾年來，上廣電班組多次獲得公司嘉獎，是班組標準化建設(shè)的達標班組，在達標活動中進步較快，2009年1月，錦江商旅公司曾在上廣電班組召開現(xiàn)場觀摩交流會，對我們班組取得的成績給予了肯定。2009年7月，獲得上海市“工人先鋒號”稱號。

上廣電班組雖然班車數(shù)量不是最多，但由于人員調(diào)動頻繁、客戶要求高等原因，營運情況復雜，管理難度較大，概括起來主要有3個特點：

一是新駕駛員多。原因是近幾年來一批老駕駛員先后退休，新駕駛員進公司后一般是先到班車班組熟悉鍛煉，因此，近幾年新鮮血液不斷補充，目前進公司3年內(nèi)駕駛員占70％，今年剛進公司的有30%左右。這些新同志有工作熱情，但缺乏錦江人的錦江文化素養(yǎng)，對錦江提倡的站立服務(wù)、“一差兩清”等，一時難以理解和接受。

二是路線、班次復雜，任務(wù)重。上廣電班組有班車23輛，但是線路有28條，原因是該公司三班倒日夜生產(chǎn)，為了節(jié)省公里，提高單車效益，我們實行一人多班、一人多線的營運辦法，很多駕駛員有2條或2條以上營運線路，班次多的1天要達4班或4班以上，與其他班車有較大區(qū)別。另外，在春秋兩季，上廣電班組還負責公司在閔行地區(qū)的學生班任務(wù)，最多時1個月有20天學生班套車。

三是客戶要求高。上廣電是一家中日合資企業(yè)，日常管理完全按照日本NEC公司的標準進行，對員工有標準，對供應(yīng)商也有明確的服務(wù)要求，比如：要求我們班車第一站的時間不得遲到5分鐘，否則要乘出租車去閔行上班；要求駕駛員對員工的詢問有問必答，既是問的是其他線路的情況，也要輾轉(zhuǎn)了解后問答員工，對駕駛員的服飾、談吐等都有很高的要求。

根據(jù)這些特點，上廣電班組在班組標準化建設(shè)中有針對性地做了6項工作：

一是按照公司要求，開展標準化建設(shè)。開始標準化建設(shè)前，我先認真學習班組標準，主動與公司工會的同志溝通，意識到標準化建設(shè)不是簡單的買冰箱、看電視，而是公司為我們搭建的一個平臺，通過這個平臺把服務(wù)工作搞上去。所以，我沒有一開始就向公司工會要求添置冰箱、電視機、微波爐，而是強調(diào)要用我們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和規(guī)范的管理贏得上廣電公司的支持。經(jīng)過一短時間努力，上廣電班組的學習、安全、例保和班組環(huán)境宣傳都發(fā)生了很大的變化，上廣電公司對我們的要求也給予越來越多的支持?，F(xiàn)在，我們班組內(nèi)除了電視機外，其他設(shè)施如沙發(fā)、文件柜、更衣箱、寫字臺、會議桌、高低床等都是上廣電公司支持我們的。電視機原來是我們一個駕駛員從家里搬來的，是那種老式撳撳按鈕的，只能看一只臺，DVD也不能放，許總知道后，就指示辦公室將小會議室的一臺電視機調(diào)劑給我們班組。公司領(lǐng)導的支持，使駕駛員信心倍增，更堅定了通過班組建設(shè)搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)的信心。

二是組織開展軍訓。因為上廣電班組的新駕駛員多，要在短時期內(nèi)，較快地讓這些同志接受錦江文化和錦江的傳統(tǒng)習慣，首先要有嚴明的組織紀律性和集體榮譽感，要把“野”在外面的心收起來，要就是我們平時講的要“收骨頭”。要“收骨頭”，我認

為軍訓是一個好辦法。我是當兵出身的，我有這方面的體會。因此，我就邀請上廣電武裝部的一個領(lǐng)導帶領(lǐng)我們軍訓。有些人笑我們傻，說現(xiàn)在還有誰搞軍訓，但我堅持搞，搞了以后，大家的精神面貌明顯不一樣。不但搞幾次，以后還要搞。

三是實施班組同地區(qū)車輛應(yīng)急預案。上廣電班車不僅線路復雜，員工上下車站點多，而且車輛大部分是老舊車型，有時候會發(fā)生車輛拋錨情況，雖然次數(shù)不多，但影響較大，如不能及時救急，就會影響員工的按時上下班。一般情況下，車輛拋錨都由調(diào)度室調(diào)派車輛救急，駕駛員只要及時給調(diào)度員打電話就可以了。但我知道，調(diào)度員最煩惱的就是車輛拋錨，不僅要增派車輛救急，還會打亂原來的用車計劃。所以，為了及時救急，同時也減少給公司增加麻煩，我就制定了班組內(nèi)的同地區(qū)線路應(yīng)急預案。這個應(yīng)急預案實施后，效果很明顯，特點是：車輛拋錨后，駕駛員不是打電話給調(diào)度，而是直接打電話與后面同方向的班車駕駛員聯(lián)系，要求后面的班車將乘客帶進廠內(nèi)，不僅減少了公司麻煩，而且后面的車輛也是上廣電班車，駕駛員熟門熟路，不會影響員工上班。這個方案實施后，上廣電班車乘客再也沒有發(fā)生過遲到的現(xiàn)象，而且得到了公司領(lǐng)導的肯定，我門班組也很自豪，因為這是上廣電班組的獨創(chuàng)，不僅解決了班車拋錨救急問題，而且為其他班車提供了思路。

四是開展關(guān)鍵路段、路口安全狀況分析。上廣電班車線路共有28條，有些線路途徑地點如濟陽路、浦東大道等，情況相當復雜。為此，我們根據(jù)班組標準要求，認真開展關(guān)鍵路段、關(guān)鍵路口的安全狀況分析，熟練掌握這些路段、路口的行人和車輛特點，做到心中有數(shù)，慢速行駛，提高警惕，不疏忽大意。

五是重視發(fā)揮黨員的作用。上廣電班組共有駕駛員23個，其

中黨員4個，這幾個黨員都分布在各條線路上，看上去默默無聞，實際上發(fā)揮了很大的作用。

首先，上廣電班組的黨員能做到以身作則，身先士卒。在這方面，大家的看法是，要讓群眾承認我是黨員，關(guān)鍵不是靠嘴巴講，而是靠行動做?？啃袆幼?，第一條就是要以身作則，要求群眾做到的，首先自己做到，這是作為一個黨員的最基本表現(xiàn)。

其次，黨員挑重擔。上廣電班組離開公司有30公里左右路程，機械上的一般性問題不可能每次都進公司修理，孫錫明同志就積極鉆研技術(shù)，主動承擔起班組內(nèi)所有車輛一般機械故障的維修問題；還十分注意做好與群眾的溝通和思想工作，協(xié)助班長搞好穩(wěn)定工作。

再有，黨員主動關(guān)心群眾。去年，駕駛員陳愛民生病，黨員主動上門慰問；今年，駕駛員劉登江腿部骨折，幾個黨員又登門看望，每次上門都自淘腰包購買禮品，駕駛員深受感動。黨員用實際行動在群眾中贏得了威望和信任。最近黨員孫錫明突然胃潰瘍病倒，我想不影響其他群眾的作息時間，自己去看一次算了，誰想到班組里的群眾知道后，不但紛紛上門探望，而且還自發(fā)地組織起一場募捐活動，主動集資為孫錫明購買一種昂貴的藥品治病。說明群眾對班組內(nèi)的黨員充滿真誠的肯定和信任。

六是實行紅旗考核。班組是細胞，是細胞就要保持活力，要保持活力就要有激勵、有考核。上廣電班組實行的是紅旗考核，就是把所有駕駛員的工作業(yè)績上墻，好的插紅旗，不好的插藍旗。人都是有自尊性的，同樣是上班，別人的紅旗多，自己的紅旗少，駕駛員就會不服氣。但也有極個別人講“紅旗多了獎金不多，沒意思”，我講：“樹為一張皮，人為一口氣，同樣是開車，為什么不爭先進做落后呢？”我的話贏得了大家的贊同，大家每天盯著

紅旗榜，暗暗地較勁、默默的追趕，形成了你追我趕的良好氛圍。

通過幾年的班組標準化建設(shè)，我覺得，班組建設(shè)不是一句空話，班組建設(shè)也不僅僅是抓學習，寫寫稿。就我們上廣電班組來說，班組建設(shè)不僅是企業(yè)細胞，而且是樹品牌、拓市場的橋頭堡。上廣電公司是一家日資企業(yè)，他從來沒有讓工廠班車停進過廠區(qū)，現(xiàn)在他主動要求我們停進廠區(qū)，因為我們停在那里，毫不夸張的說就是一道風景線；上廣電公司目前因金融危機遇到困難，但是有關(guān)管理人員明確講，只要公司在一天，我們就要用一天錦江的班車，這是對錦江的肯定，也是對班組標準化建設(shè)的肯定。

2009年12月3日

第二篇：激活班組細胞

激活班組細胞

有道是：基礎(chǔ)不牢，地動山搖。谷唐咨詢認為：班組就是企業(yè)大廈的根基，班組建設(shè)是企業(yè)生存發(fā)展的基本作業(yè)單元，只有班組這個“細胞”真正健康，企業(yè)才將充滿生機和活力。無論使用什么招數(shù)管理企業(yè)，激活班組這個“細胞”，精心培育能夠上得去、打得贏、站得住的過硬班組，關(guān)鍵手法就是建好小家、即時贊美。

建好小家

班組既是企業(yè)細胞，那就要把這最小的單位建設(shè)成如家的地方。家是什么地方?家是可以傾訴的地方，家是可以放松心靈的地方，家是必須自覺擔當責任的地方，家是相互支撐的樂園，家是共同成長的港灣……由此，建好小家是激活班組細胞的至關(guān)重要的“體制”建設(shè)工程。

一是要選好“家長”。

任何“家”，沒有“家長”就沒有主心骨，也必將散亂無章，“家”不象“家”，“家”不成“家”。職工小家的“家長”自然是班組長，班組長作為“兵頭將尾”，雖然級別不高，卻是班組的“領(lǐng)頭雁”。有了好班組長，才能帶出好的隊伍。在班組長的選任上不能“亂點鴛鴦譜”，應(yīng)該摒棄那種只憑領(lǐng)導印象，只注重業(yè)務(wù)技術(shù)能力，或是肯聽話的“老實人”的傳統(tǒng)做法，盡可能地將那些群眾基礎(chǔ)好、業(yè)務(wù)水平精、政治素質(zhì)高和管理能力強的人選配到班組長崗位上來。由此，在選拔班組長上要動腦筋，切實想辦法選好“家長”充當頂梁柱?？扇缬行┢髽I(yè)那樣，在競聘人員中嚴格挑選，合格后方可聘任使用。其次要利用生產(chǎn)淡季，對聘任的班組長進行封閉式系統(tǒng)培訓，提高班組長素質(zhì)，使班組長成為企業(yè)骨干力量，“小家”中可信賴的主心骨。

二是要用好“家里人”。

特殊之“家”可以為增強整體作戰(zhàn)實力，選調(diào)精兵，通過合理配置生產(chǎn)要素，組建標準化班組。這樣在人員組合過程中，可由班組長在指定的職工中依次選擇，既要根據(jù)工作的性質(zhì)，又要從人際關(guān)系角度注意各種類型的性格、氣質(zhì)的選擇與搭配，從組織上保證有一個和諧的“家”。被選職工與班組長雙方同意，才批準

為本班組成員，提升班組的獨立作戰(zhàn)能力。

谷唐咨詢在為企業(yè)培訓做班組長培訓的的過程中發(fā)現(xiàn)：在很多“小家”中，成員并不是可選的，但一定是可用的。所以用好“家里人”，才是班組長的基本功。每個人都有其長短，要有容其短之心，更要有容其長之胸，揚長避短，成就每個“家里人”。

三是要完善“家規(guī)”。

良好的運行機制是增強班組活力的“催化劑”。在加強班組機制建設(shè)上一定要下功夫，要建立和完善班組學習、考核等“家規(guī)”，促進班組競爭意識和競爭本領(lǐng)的提高。

同時還要完善適合班組人員掌握和操作的各項規(guī)章制度，不斷嚴格補充和完善班組建設(shè)考評標準。特別是在安全質(zhì)量管理上，可通過實行班組長津貼，以及對班組長實行獎罰機制，將班組和崗位人員的收益與工作業(yè)績掛鉤，激發(fā)班組活力。

即時贊美

渴望被人賞識是人最基本的天性。激活班組細胞，顯然就要把握天性，學習和掌握好這一人生智慧。在現(xiàn)實工作生活中，有相當多的人不習慣贊美別人，由于不善于贊美別人或得不到他人的贊美，從而使我們的工作生活缺乏生機與活力。

說穿了，贊美應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心深處的對別人的欣賞，然后回饋給對方的過程;贊美是對別人關(guān)愛的表示，是人際關(guān)系中一種良好的互動過程，是人和人之間相互關(guān)愛的體現(xiàn)。然而這一贊美，卻不需要“蓋棺論定”或“秋后算帳”。

著名管理顧問尼爾森(bobnelson)認為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權(quán)威角色，而是須設(shè)法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng)造企業(yè)最高效益。他特別強調(diào)，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊;通過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫

大的鼓舞，使工作成效大幅提升。的確如此，贊美離開了“即時”原則，其效果不僅是減少，甚至是相反。有些領(lǐng)導和企業(yè)愿意“蓋棺論定”或“秋后算帳”，結(jié)果被表揚的未受到鼓舞，有時反倒受到孤立;而被批評的也未受到教育，有時反倒得到人們的同情和理解。有些單位在年終講評中，總會出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，其原因就在于此。每個人易看到自己的工作與長處，當?shù)貌坏郊磿r贊美時便有被壓抑的情緒滋長，一旦在某個贊美被遺漏或出現(xiàn)不公時，這種情緒就可能爆發(fā)而影響工作。

贊美是激活班組細胞的法寶，即時贊美是最有效的手段。無論出現(xiàn)什么事情，即時贊美是首要的工作。有人問，員工犯錯了也要即時贊美嗎?我們的答案是肯定的。比如出了技安事故，對于責任人直截了當?shù)呐u，不如從避免事故擴大上即時贊美入手，更讓人感激而慚愧?？隙ǘ吹饺说拈L處，會令人自省自己的缺點與錯誤。

即時贊美，不要吝嗇!

第三篇：加強班組建設(shè)激活班組活力

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加強班組建設(shè)激活班組活力

加強班組建設(shè)激活班組活力

摘要：班組建設(shè)是油田基層建設(shè)的著力點，以夯實班組基礎(chǔ)、激發(fā)班組活力為主線，以強化執(zhí)行力建設(shè)為重點，切實加強基層班站建設(shè)，促進了基層建設(shè)水平的不斷提升，推動了企業(yè)的持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：班組建設(shè) 活力 考核

班組建設(shè)是油田基層建設(shè)的著力點，近年來，油田圍繞班組建設(shè)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加大推進力度，以夯實班組基礎(chǔ)、激發(fā)班組活力為主線，以強化執(zhí)行力建設(shè)為重點，切實加強基層班組建設(shè)，促進了基層建設(shè)水平的不斷提升，推動了企業(yè)的持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、班組建設(shè)與管理的主要內(nèi)容

班組建設(shè)與管理，是指在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導指揮下，按照科學規(guī)律而開展的一系列有利于提高職工素質(zhì)和管理水平的活動。班組建設(shè)的內(nèi)容主要是思想建設(shè)、組織建設(shè)、制度建設(shè)和業(yè)務(wù)建設(shè)等。班組是一個集體，如何有效合理地把職工組織動員起來，除了有一套健全和完善的規(guī)章制度外，職工思想政治工作至關(guān)重要，有時候，思想政治工作這種“軟管理”更為有效。班組應(yīng)該有充分的時間用于學習，并持之以恒。除了學科學、學文化、學技術(shù)、學管理外，馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論都應(yīng)該是職工學習的內(nèi)容。要堅持黨的基本路線和基本方針，加強思想道德建設(shè)，以科學的理論武裝人，以高尚的精神塑造人，以優(yōu)秀的作品鼓舞人，培育有理想、有道德、有文化、有紀律的一代新型職工。所以，班組是企業(yè)進行思想政治教育的主要陣地。

1、班組的組織建設(shè)主要指班組長的選配、班組核心的形成以及科學合理的制度。班組成員處在生產(chǎn)第一線，班組長是生產(chǎn)組織者和指揮者，處于承上啟下的重要位置，可謂“兵頭將尾”，班組長的選配十分重要。一定要選拔思想好、安全責任感強、技術(shù)精、懂業(yè)務(wù)、會管理、作風正、干勁足、有威信的人擔任班組長。這方面中心通信事業(yè)部程控班可以作為示例，中青兩位工程師作為正副班長，不但從

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技術(shù)上引領(lǐng)大家，而且在員工溝通管理上各盡其責，中對中，青對青，使班級呈現(xiàn)出一派蒸蒸向上和諧共進的狀態(tài)。這樣在班組長的帶領(lǐng)下，形成班組核心，團結(jié)全班組成員共同完成生產(chǎn)任務(wù)。班組的組織建設(shè)除了班組的合理構(gòu)成外，就是班組的民主管理。班組民主管理是企業(yè)民主管理的重要組成部分，也是企業(yè)民主管理的基礎(chǔ)。比如開班組民主管理會和民主生活會，這是職工參加企業(yè)管理的重要形式，也是傾聽職工呼聲，討論決定班組重大問題，了解職工工作、學習和生活情況的重要途徑。

2、班組的制度建設(shè)，是指班組制定、執(zhí)行和不斷完善各種規(guī)章制度的過程。班組規(guī)章制度，是班組在生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營活動中共同遵守的規(guī)范和準則。建立合理的班組規(guī)章制度，如崗位責任制、交接班制，以及安全、質(zhì)量、設(shè)備、工具、勞動管理等制度，有助于實現(xiàn)班組的科學管理，消除班組工作中混亂和內(nèi)耗現(xiàn)象，保證班組生產(chǎn)工作的順利進行。

3、班組的業(yè)務(wù)建設(shè)，就是在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟活動中，不斷學習和掌握各項專業(yè)管理技術(shù)，增強班組計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的能力，使各項專業(yè)管理的要求在班組得到落實。班組業(yè)務(wù)建設(shè)的內(nèi)容，涉及到班組生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備工具管理、勞動管理、安全文明管理、原始記錄管理，以及推進企業(yè)班組現(xiàn)代化建設(shè)等方面，使班組業(yè)務(wù)細化，明朗化，安全化。尤其對于我們通信部門來講，數(shù)據(jù)量比較大，對于工作記錄的明細要求更加高。隨著通信事業(yè)的日趨發(fā)展，通信知識更是更新月異，所以定期的知識培訓就顯得格外重要。員工的知識素質(zhì)提高了，班組工作的基礎(chǔ)就更為拓實。

二、班組建設(shè)的幾點思考

1、消除員工的不平衡心理，克服班組的惰性毒瘤?；鶎影嘟M，特別是油田生產(chǎn)的基層班站中，工作的正常運行不僅需要班站長的指揮和協(xié)調(diào)，更需要員工主觀能動性的配合。在實際生產(chǎn)工作中，油田基層單位的工作不同于其它某些類型的企業(yè)。比如說有的企業(yè)有嚴格的流水作業(yè)程序和任務(wù)分配，通過一定強度的傳遞將生產(chǎn)任務(wù)分配到不同的車間、不同的班組直至個人，個人的工資收益與本身的重復性作業(yè)有緊密的聯(lián)系。在油田基層班站中，除了必須的生產(chǎn)狀態(tài)變更或

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遞進是需要班組長分配生產(chǎn)任務(wù)，更多需要員工本身是否積極的參與和投入到生產(chǎn)運行的維護中，是否將工作的責任擔負起來，是否具備作為班組集體一員的榮譽感和使命感。這不僅取決于員工個人的能力、素質(zhì)、修養(yǎng)，取決于上一級或更上一級的管理制度和體制，還取決于班站長的管理方法和管理策略，且后者對調(diào)動員工積極性和責任感有更強的促進作用和深遠意義。

2、細化績效考核制度，杜絕“鉆空子”的行為?？冃Ч芾硎翘嵘嘟M精益化管理水平，調(diào)動員工工作積極性的重要途徑。績效考核制度是必要的，同時績效考核制度的完善更是必要的。獎金考核，就要全面覆蓋員工的工作，肯定員工的工作，尊重員工付出的勞動，不能因為員工的默默無聞而忽視，細化每一條考核制度，讓班站員工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，將績效考核落到實處，真正做到“公開、公正、公平”?？冃Э己酥贫仍诎讶粘？记凇⑦B班作業(yè)、班站臨時增加的工作內(nèi)容納入考核的基礎(chǔ)上，將考核內(nèi)容進一步細化?？己藘?nèi)容應(yīng)以班站日產(chǎn)工作為依據(jù)，將日常工作量化，用數(shù)字說話，建立透明化的績效管理制度，不斷更新完善獎懲制度，把獎懲與績效管理、規(guī)范管理緊密結(jié)合在一起。

3、標準化管理班組，強化監(jiān)督和管理力度，提高班組整體素質(zhì)。班組管理需要有層次的實現(xiàn)標準化。首先，要積極完善班組建設(shè)體制，建立健全班組組織管理，進一步明確班組管理責任，形成符合標準化的管理體制和層次。其次，把各個班組的建設(shè)工作有機整合，減少不必要的重復設(shè)置，保證班組與班組之間管理信息的對稱。實現(xiàn)班組管理民主的標準化，對班組民主管理的內(nèi)容、方式從組織上落實，從制度上保證。通過每天早會、班前講話、每周例會等形式，鼓勵班組的成員參與生產(chǎn)決策，廣泛征求合理化建議，并不斷改進和完善員工意見反饋體系，最大程度發(fā)揮班組成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使班組每一名成員都能敢于發(fā)言，暢所欲言。提升班組管理的整體執(zhí)行力，從根本上要提升每名員工的技術(shù)水平和基本素質(zhì)，技術(shù)水平的提高是必要的，擁有良好的基本素質(zhì)和修養(yǎng)也是必不可少的。強化教育，就是在提高員工工作能力的同時，也要培養(yǎng)員工的責任心和大局意識，不要總是斤斤計較個人得失，消除員工的自私心理心態(tài)，真正認

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識到班組和企業(yè)的榮辱與自己息息相關(guān)，培養(yǎng)奉獻精神和服務(wù)精神。

三、結(jié)論

總之，油田是個大家庭，班組則是這個大家庭的基礎(chǔ)。加強和搞好班組建設(shè)，向企業(yè)提供重要的人力資源、良好生產(chǎn)環(huán)境，對油田的發(fā)展具有十分重要的積極作用。

參考文獻：

[1]張美英.如何加強班組安全建設(shè)[J].中國城市經(jīng)濟.2011（11）

[2] 中國海洋石油總公司班組建設(shè)基本原則和主要內(nèi)容[J].現(xiàn)代班組.2010（08）

[3]李飛龍，蔣勇.班組建設(shè)模式的科學性和實操性[J].現(xiàn)代班組.2008（07）

[4]夏德明.以班組建設(shè)促進規(guī)范化建設(shè)[J].農(nóng)電管理.2006（12）

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第四篇：如何激活團隊活力

尋找問題關(guān)鍵 激發(fā)團隊活力

團隊出現(xiàn)問題并不是因為經(jīng)理層疏于管理，而是由于團隊理念出現(xiàn)了問題，而團隊智慧的低下是導致團隊無法正常運行的元兇。

Harvey Robbins、Michael Finley

團隊的概念隨處可見。你肯定見識過這樣的行政主管人員，大肆吹噓自己的團隊管理技巧；你也應(yīng)碰見過這樣的顧問，到處兜售打造團隊的理論；還有那些研究組織動態(tài)學的教授們，拿著畫滿圖表和箭頭的長篇大作正等著你呢。但是，這些人好像都沒有真正地在哪個團隊干過，沒有體味過團隊奮斗時的感受，也不清楚怎樣才能壯大一個團隊。

一個團隊要靠什么才能生存下來并取得成功？答案就是擁有團隊智慧。

團隊智慧是指有效共同工作的能力。一個有自知之明的團隊應(yīng)該同時掌握自己的優(yōu)勢和弱勢所在。而團隊成員應(yīng)該明了其它成員的特性，知道如何取長補短，還應(yīng)該知道互相溝通。聰明的團隊應(yīng)該努力達到這層認識，并將其努力保持下去。

多數(shù)團隊在活力方面表現(xiàn)欠佳。部分是因為團隊的自身缺陷。團隊成員相互不尊重，不愿傾聽其他成員的見解，甚至彼此隱瞞所掌握的信息。這樣的團隊已經(jīng)有名無實了，成員們僅是為了開開會而聚在一起。

問題的元兇

更多的情況下，團隊活力欠佳是因為本身設(shè)置就有問題。團隊所屬的組織沒有能夠提供明確的目標、合理的指令或是解決問題的工具。團隊內(nèi)部的氣氛緊張，成員連簡單的談話交流都無法進行，就更不用說交換和共享信息了。

團隊智慧的低下（包括目標、程序和決策等方面）是導致團隊無法正常運行的元兇。具體表現(xiàn)如下：

目標錯亂：

人們由于過分注意主要目標的遠期前景，在目標設(shè)定時經(jīng)常失敗。正確的目標設(shè)定應(yīng)從整個團隊為之奮斗的最終目標開始，然后在團隊成員的參與下，將這一最終目標分割成為一系列相互關(guān)聯(lián)、易于操作的短期目標。

成功的團隊總是著眼并著手于短期目標。因為短期目標易于實施，便于施展才能?？梢蚤L遠打算，但必須著手于眼前。團隊設(shè)立的目標越多，其運作的結(jié)果就越糟。

盡管可以多方準備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識，便會產(chǎn)生新的認識。因此就應(yīng)該不停地修正目標，保持“時易事易”的靈活性。

決策模式不良

團隊進行決策的方式本身就是最重要的決策之一。應(yīng)該先了解情況，然后再大刀闊斧地行動。具體行動的實施因討論結(jié)果不同而異。自然，正確的決策就產(chǎn)生出來了。

決策模式有很多種。例如：全體通過式?jīng)Q策模式，所有團隊成員都有機會發(fā)表自己的看法，并最終達到一致的結(jié)果；參與式?jīng)Q策模式，就具體問題展開激烈的討論。決策模式?jīng)]有孰對孰錯之分，但重要的是應(yīng)該首先決定采取何種決策模式。不足為怪的是，如果每位成員都知曉決策過程，即使再獨裁專制的作法也會得到肯定和擁戴。

授權(quán)模糊

組織為了達到某種目的而創(chuàng)立了團隊。組織可能會向其下屬團隊“授權(quán)”--通常是很模糊的---即團隊為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的 行動。但也可能組織沒有這樣授權(quán)。

對此團隊要么感覺手中無權(quán)，無法開展工作；要么就搞不清自己職權(quán)到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊注定是要失敗的。

我們可以考慮用這個詞“邊界管理（boundary management）”來替代授權(quán)。授權(quán)需要界定。不知道定義權(quán)力內(nèi)容、誰將行使它、從何處開始并到何處結(jié)束，就談不上真正的授權(quán)。邊界管理是一種就一系列約束或邊界進行商議并達成一致的方法。團隊成員可以藉此確定權(quán)力的約束或邊界，并在邊界內(nèi)自由使用權(quán)力。而這些邊界會因每個成員各自擁有的經(jīng)驗和專業(yè)知識不同而異。

角色不定

當團隊內(nèi)不止一人對某項任務(wù)--通常是有吸引力的任務(wù)--負責的話，問題就 出來了。這方面的一個典型例子：高層管理團隊其實并非團隊，因為個別成員的意愿和野心已經(jīng)取代了該團隊的任務(wù)，其結(jié)果就是內(nèi)訌。

一旦形成內(nèi)訌，成員應(yīng)該通過公開討論有關(guān)任務(wù)尋求解決之道。重要的是，如何就任務(wù)內(nèi)容進行溝通并在更新、聯(lián)絡(luò)、合作和信任等程序上就取得一致。應(yīng)時刻提醒成員，優(yōu)秀的團隊是互補的。就象在戰(zhàn)爭中一樣，成員之間是互為依靠的。交叉培養(yǎng)的人員擔負著主要和次要的不同角色。如果一個士兵倒下，后面的就會取代他的位置。

所以要經(jīng)常問自己這些問題：誰負責哪些方面？從什么時候開始的？我們怎樣通過和同事交流來確認自己是否處在正確的定位上？

溝通不足

簡單的誤解，可以使最優(yōu)秀的團隊連遭挫折。你經(jīng)常會碰見被人誤解的情況。這是什么原因呢？簡單說來，就是人的多樣性。我們每個人都有自己不同的思維、傾向和背景。

你如何同人交流，很大程度上取決于你是什么樣的人--也就是說你的行為方式--當然還與你所交流的對象是什么樣的人有關(guān)。所以，你需要重新學習一種能顧及他人需要的交流方法。

領(lǐng)導失誤

團隊領(lǐng)導在滿足不同人員需要時，會面對“眾口難調(diào)”的困境。團隊成員可能希望你扮演不同角色：父親（母親）式的、暴君式的、牧羊人式的，還有朋友式的。團隊領(lǐng)導如果試圖扮演所有這些角色，可能會讓自己發(fā)瘋。但如果一點也不在乎下屬對你扮演角色的期望，同樣也是很糟糕的。

幸運的是，很多團隊允許其領(lǐng)導這樣不停地轉(zhuǎn)換角色。明智的團隊允許其成員之間相互制衡，這樣每個成員就能夠得到相應(yīng)程度的動力、指導和許可。如果你的團隊能夠達到這個層次，就是能夠部分滿足每個人對領(lǐng)導角色的需求--你就算成功了一半。

團隊怎樣才能成為隨機應(yīng)變的多面手呢？答案就是充分理解和賞識不同成員之間的個性特點如何互補。作為團隊領(lǐng)導，你所面對的挑戰(zhàn)是確定自己的領(lǐng)導風格，并了解這樣的領(lǐng)導風格在面對不同下屬時的得與失。

前景不明

前景就是團隊始終奮斗的遠大目標，也是團隊領(lǐng)導的目標。所以可以說，沒有前景，就無所謂團隊。

前景來自于公司組織層面，是整個企業(yè)的指導方針。然后管理層將這項大政方針在公司各部門間具體化和細分化，讓各部門認清自己在實現(xiàn)目標過程中擔當?shù)慕巧?。領(lǐng)導者和新目標之間關(guān)系就象播種者和種子一樣，領(lǐng)導者將一個理念播種下去，然后悉心呵護并保持它在成員心目中的生命力。通過各種努力，要讓團隊成員自己領(lǐng)會到這個理念是優(yōu)越的和可達成的，并接受它。

傳播前景理念恰當?shù)姆椒ㄊ菍⒚總€成員各自的愿望和需求同團隊前景緊密結(jié)合起來。平等對待每個成員。要給予人們以成人和團隊成員應(yīng)得的尊重，這樣才可換回他

們對理念同樣的尊重。除非成員們自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖強迫他們做些什么。

競爭危害

競爭本質(zhì)上就是一個輸贏命題。勝者得利，而敗者只好等到下次再翻本吧。競爭會對團隊造成傷害，因為競爭導致團隊成員之間缺乏信任，不能和平相處無法順利合作。

另一方面，團隊合作本身就是指參與各方在某些重要問題上共同努力取得成績，并非是指個人各自行事。所以，通力合作對于團隊中的每個成員都是互利互惠的。

競爭者就是對手。和象家人一樣的合作者不同，競爭者彼此封鎖信息。合作者不僅需要互通有無，而且更需要依靠對方的經(jīng)驗和專業(yè)技能來實現(xiàn)團隊的目標，進而達到自我實現(xiàn)。

不良氛圍

打個比方：你不會在氨水中種花，也不可能在一氧化碳里培植健康的團隊。所以如果環(huán)境氛圍不利，團隊也同樣不能生長壯大。

其實，創(chuàng)造一個健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出一個簡單明確的信號就可：壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵從團體利益出發(fā)的行為。認真檢查你的組織是如何運行的。是否有人隱瞞信息，不與他人分享？是否有人在他人遭遇困難時袖手旁觀？在組織中，人們是否因為害怕而三緘其口呢？如有上述癥狀，那么團隊合作將是治療的特效藥。

喪失信任

信任是團隊的血液--孕育生命的河流。信任滋養(yǎng)著團隊，為團隊帶來勃勃生機。如果團隊中失去了相互信任，就象流干了血液的軀體一樣，無法完成心中的夢想。

如果有人失信于其它成員的話，就意味著他將會被驅(qū)逐出團隊，沒有人再去理會他了。修復信任的最好辦法就是從不破壞它。始終要講真話，胸懷大度，態(tài)度公正，要愿意傾聽，信守諾言，值得信賴。如果不幸做了錯事，也要誠懇謙遜地請求別人的寬恕。

保持高水準的團隊智慧--使用各種技巧、處事態(tài)度和情感上的靈活性，處理團隊 內(nèi)固有的差異性以求得最佳效果--是治療團隊問題的特效藥。如果你相信團隊可以為 你所用，那就應(yīng)該讓你的團隊充滿活力。在這方面，沒有什么能比正確運用團隊智慧更重要的了。

原文經(jīng)許可摘自Harvey Robbins和 Michael Finley所著The New Why Teams Don't Work: What Goes Wrong and How to Make It Right, copyright 2000一書，該書由 Berrett-Koehler Publishers, Inc。（）出版。作者2000年登記版權(quán)。郭延航譯。

作者Harvey Robbins是一位企業(yè)心理學家，任 Robbins & Robbins總裁。Michael Finley創(chuàng)辦反映現(xiàn)代生活的每周專欄Future Shoes，該專欄經(jīng)常被 全美報紙和商業(yè)雜志 采用。

兩人還有多本合著，如Transcompetition、Why Teams Don't Work和Why Change Doesn't Work。

第五篇：班組標準化建設(shè)

一、班組現(xiàn)場標準化管理

生產(chǎn)現(xiàn)場是職工利用生產(chǎn)資料和機器設(shè)備按照一定的工藝方法，生產(chǎn)符合質(zhì)量指標的產(chǎn)品，創(chuàng)造出社會財富的工作場所。每個生產(chǎn)現(xiàn)場所分擔的任務(wù)，都是企業(yè)生產(chǎn)總?cè)蝿?wù)和總目標的一部分。搞好現(xiàn)場安全管理，必須把影響安全生產(chǎn)的主要因素（即人、機、料、法、環(huán)）有機地結(jié)合起來，組合良好，使生產(chǎn)現(xiàn)場按預定的目標生產(chǎn)。班組現(xiàn)場安全管理的內(nèi)容主要包括：

1.各種安全標志符合國家標準，現(xiàn)場標志醒目、齊全，安全色標醒目。

2.生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境清潔衛(wèi)生，無臟亂差死角，安全衛(wèi)生設(shè)施完善，工作區(qū)域溫度、濕度、亮度符合生產(chǎn)要求，“三廢”排放、噪聲等指標符合要求。操作室、交班室、更衣室等場所窗明壁凈。

3.機器、設(shè)備、管理整潔，安全附件齊全，溝見底、軸見光、設(shè)備見本色。

4.材料、半成品、產(chǎn)品擺放整齊，各種工具器材實行定置化，做到物流有序。

5.有害作業(yè)點達到國家標準要求的達標率。

6.嚴格遵守勞動紀律。

7.現(xiàn)場消防器材齊全可靠。

8.通風設(shè)施完善，應(yīng)急措施落到實處。

二、班組安全管理標準化建設(shè)

班組安全管理標準化的內(nèi)容包括：

1.崗位安全責任制齊全、具體、明示于崗位。崗位安全責任制，就是對企業(yè)中所有崗位的每個人都明確地規(guī)定在安全工作中的具體任務(wù)、責任和權(quán)利，以便安全工作事事有人管、人人有專責、辦事有標準、工作有檢查，職責明確、功過分明，從而把與安全生產(chǎn)有關(guān)的各項工作同全體職工聯(lián)結(jié)、協(xié)助調(diào)起來，形成一個嚴密、高效的安全管理責任系統(tǒng)。

2.班組長和班組安全員安全責任明確。

3.各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度健全，明示于崗位。

4.定期安全活動能做到“人員、時間、內(nèi)容”三落實，并有詳細記錄。

5.各種基礎(chǔ)資料齊全。

6.各種事故按“四不放過”的原則嚴肅處理。

7.安全生產(chǎn)與其他工作（設(shè)備管理、質(zhì)量管理、文明生產(chǎn)）緊密結(jié)合。

三、班組操作標準化管理

班組操作標準化的內(nèi)容包括：

1.班組人員對本崗位的設(shè)備做到“四懂、三會”，嚴格執(zhí)行設(shè)備巡回檢查制度，及時消除事故隱患，及時消除跑冒滴漏。

2.班組人員經(jīng)安全培訓合格，做到持證上崗，會正確穿戴和使用勞保用品，嚴格執(zhí)行安全紀律、工藝紀律、勞動紀律，定時、定點、定線進行巡檢，各種原始記錄做到標準化、規(guī)范化、書寫工整。

3.班組各工種操作規(guī)程及動作標準齊全，具有可操作性，崗位工藝技術(shù)規(guī)程、設(shè)備維護檢修規(guī)程、安全技術(shù)規(guī)程齊全。

4.崗位有安全規(guī)章制度，重要崗位實行操作票制度。

四、班組安全文化建設(shè)標準化

班組安全文化建設(shè)的主要內(nèi)容包括：班組成員要做到從自身做起，不斷改善，不斷提高，杜絕違章，遵章守紀，多一點思考，多一點創(chuàng)新，多一點行動。

五、班組成員標準化建設(shè)

1.班組在生產(chǎn)現(xiàn)場要做好各種住處的收集、傳遞、分析、處理工作，及時了解安全生產(chǎn)情況，及時處理生產(chǎn)中反映出的問題。

2.班組成員在交接班時的規(guī)范程序。

3.班組成員的文明生產(chǎn)。

六、班組長標準化建設(shè)

1.高標準、嚴要求。各班組根據(jù)實際情況，制訂出現(xiàn)場安全管理的標準和要求，現(xiàn)場安全管理不但要求制度全，而且要求標準高。標準高了，要求嚴了，才能逐步提高管理水平。

2.嚴執(zhí)行，勤檢查。健全的制度必須嚴格地執(zhí)行，才能發(fā)揮作用。班組成員只有遵守現(xiàn)場安全管理的各項要求，才能保證現(xiàn)場各項安全工作落在實處。同時，還要經(jīng)常檢查，主要有企業(yè)的定期檢查、車間的隨機抽查、班組的全面檢查，對查出的不安全問題限期整改。

3.獎罰明、嚴考核。班組應(yīng)制定現(xiàn)場安全考核標準。每月班組長在考核中嚴格按標準進行，堅持實事求是，做到一絲不茍，達到獎優(yōu)罰劣。

4.態(tài)度正、關(guān)系順。班組要理順現(xiàn)場安全管理與各專業(yè)管理的關(guān)系，安全管理并不是包羅萬象，不能取代各專業(yè)管理，而是要促進各專業(yè)管理的完善和深化。

5.班組安全員應(yīng)有較高的安全管理、安全技術(shù)、安全法律等基礎(chǔ)知識和較高的安全管理能力。

總之，班組安全標準化建設(shè)能夠很好地提升班組的安全管理，做好班組安全標準化建設(shè)，就能夠減少事故的發(fā)生。

班組安全文化建設(shè)標準

班組安全組織標準

1.班組長是班組安全工作的第一責任人，對本班組的安全工作負全面責任。

2.班組必須設(shè)一名兼職安全員，主要是協(xié)助班組長全面開展班組的安全管理工作。安全員不在時，班組長必須明確代管人員。班組長不在時，安全員有權(quán)安排班組有關(guān)人員處理與安全有關(guān)的工作。

3.班組必須設(shè)一名兼職的群眾安全監(jiān)督員，其業(yè)務(wù)受車間工會的領(lǐng)導，主要職責是監(jiān)督班組長、班組安全員是否按上級要求認真開展班組安全管理工作，是否遵章守紀，是否按“五同時”的要求開展安全生產(chǎn)工作。群眾安全監(jiān)督員發(fā)現(xiàn)班組安全管理存在的問題時，要及時通過各種有效方式逐級反饋。

4.班組分散作業(yè)時，每攤工作的負責人即為安全負責人。

班組安全教育標準

1.班組安全教育內(nèi)容

(1)本班組的概況和工作范圍，本崗位、工種或其他對應(yīng)崗位發(fā)生過的一些事故教訓及預防措施。

(2)本班組和崗位的作業(yè)環(huán)境、危險區(qū)域、設(shè)備狀況，消防設(shè)備等。

(3)職工的安全生產(chǎn)責任制，本崗位、工種的作業(yè)標準，危險預知，習慣性違章及有關(guān)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度。

(4)個人防護用品的正確使用和保管;所操作的機器設(shè)備、工具、器具、安全裝置、防護設(shè)施的性能、特點、作用、和安全使用、維護方法。

(5)預防事故的措施及發(fā)生事故后應(yīng)采取的緊急措施，急救知識、報告制度和事故教訓舉例等。

(6)崗位間的工作銜接配合安全注意事項。

(7)實際安全操作示范，以老帶新，當面認師，分清師徒職責。

(8)公司及本單位安全生產(chǎn)動態(tài)。

2.教育要求

(1)新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備使用前，班組必須組織職工進行有針對性的安全教育和考試。

(2)新職工、換崗職工上崗前必須經(jīng)過用人單位的班組級安全教育，經(jīng)考試合格后方可上崗。

(3)對休假7天以上，工傷休假復工人員，已(未)遂事故責任者、違章違紀人員必須進行安全教育，經(jīng)考試合格后方可重新上崗。

(4)班組安全教育有效時間不少于8學時，考試80分以上者為及格，不及格者要重新考試，經(jīng)考試合格后方可上崗操作。教育內(nèi)容，考試分數(shù)要記錄在班組安全活動臺賬上，同時要及時傳遞、反饋三級教育通知單。

(5)對受安全教育后考試合格后的人員，班組長或安全員必須檢查教育效果，一周以后要重新復查。

班組安全檢查標準

1.班組長要組織班組職工進行班前、班中和交班檢查。

2.班前檢查可結(jié)合交班檢查進行，對機器設(shè)備、安全設(shè)施、安全裝置、工器具、危險源點、現(xiàn)場環(huán)境、人員精神狀態(tài)、勞保穿戴等進行檢查和交接，有問題要交接清楚并記錄好。

3.班中要對設(shè)備動態(tài)、危險源點、人員狀況等進行檢查，重點是安全裝置完好情況及設(shè)備是否有不正?，F(xiàn)象。

4.班組所轄區(qū)域應(yīng)根據(jù)具體情況，本著事事有人管，人人有事管和便于工作的原則，劃分責任到每個人，充分發(fā)揮集體的力量。

5.各崗位在班前要對所管區(qū)域、所用設(shè)備、使用工具等進行檢查確認，包機(車)人要對所包設(shè)備進行重點檢查確認。

6.長期閑置不用的設(shè)備，使用前應(yīng)全面檢查，經(jīng)檢查確認合格后方可使用。

7.班組長或安全員要認真檢查各崗位執(zhí)行安全規(guī)章制度，檢查各崗位查出的問題的整改及上報、記錄情況，以及不能及時整改是否采取有效的臨時安全防護措施。

班組安全生產(chǎn)標準

1.班組內(nèi)的機器設(shè)備、工具、車輛及工作現(xiàn)場等必須做到無隱患，安全防護裝置，設(shè)施齊全可靠，嚴禁設(shè)備帶病作業(yè)。

2.上崗前必須按規(guī)定穿戴好勞動保護用品，杜絕疲勞作業(yè)。

3.班組內(nèi)每項操作，每個職工都能認真執(zhí)行崗位作業(yè)標準和各項安全規(guī)章制度，無冒險蠻干，無違規(guī)操作，無“三違”現(xiàn)象。

4.特種作業(yè)人員從事相關(guān)操作，必須持證上崗，不得安排無證人員從事特種作業(yè)。

5.班組要嚴格執(zhí)行事故“四不放過”、“安全確認”、隱患整改“三定三不準”以及交接班等各項制度。

6.新上崗職工(含換新工種人員)必須明確專人監(jiān)護，負責其安全工作，在監(jiān)護期間不得獨立操作，安全監(jiān)護期不少于1個月。

7.凡有危險源點的班組，必須在醒目的危險源點警示標志，每個職工對本崗位的危險源點及控制措施和應(yīng)急預案達到熟知會用。

班組安全制度管理標準

1.凡上級頒發(fā)的與本班組有關(guān)的各項安全規(guī)章制度及各類操作證、票、表、安全學習材料等，在班組內(nèi)必須齊全，并妥善保管，經(jīng)常組織學習，認真貫徹執(zhí)行。

2.班組各崗位職工應(yīng)熟知安全生產(chǎn)責任制、崗位作業(yè)標準、危險預知、習慣性違章以及其他各項安全規(guī)章制度。

3.結(jié)合當天工作實際，應(yīng)學習、抽考相關(guān)安全規(guī)章制度的有關(guān)條款和其他相關(guān)規(guī)程。

4.班組應(yīng)適時組織崗位安全操作的技能訓練，舉行反事故演習，掌握處理各種故障的能力，提高自我保護能力。

5.班組要根據(jù)生產(chǎn)設(shè)備環(huán)境等因素的變化，事故教訓等情況及時檢查現(xiàn)有規(guī)章制度是否健全，要根據(jù)實際情況及時提出補充修訂意見，逐級上報批準后執(zhí)行。

班組安全互保、聯(lián)保標準

1.班組必須實行安全互保(聯(lián)保)制，即每兩人(或三人)之間結(jié)成互保(聯(lián)保)對子，班組人員變動時要及時調(diào)整，互保(聯(lián)保)對子名單應(yīng)上墻或上賬。

2.結(jié)成互保(聯(lián)保)對子應(yīng)遵循以下原則：

(1)能力互補(如師傅與徒弟、技術(shù)水平高的人與技術(shù)水平低的人、老工人與新工人等)。

(2)性格互補(如粗心人與細心人、膽大人與膽小人、魯莽人與謹慎人等搭配)。

(3)與崗位作業(yè)內(nèi)容密切聯(lián)系。

3.工作前，班組長應(yīng)根據(jù)出勤情況和人員變動情況明確當天的互保對象，不得遺漏。

4.在每一攤工作中，工作人員形成事實上的互保(聯(lián)保)，應(yīng)認真履行互保、聯(lián)保職責。

5.工作中互保(聯(lián)保)對子之間要對對方人員的安全負責，做到四個互相：

(1)互相提醒：發(fā)現(xiàn)對方有不安全行為與不安全因素，可能發(fā)生意外情況時，要及時提醒糾正，工作中要呼喚應(yīng)答。

(2)互相照顧：工作中要根據(jù)工作任務(wù)、操作對象合理分工，互相關(guān)心，互創(chuàng)條件。

(3)互相監(jiān)督：工作中要互相監(jiān)督、互相檢查，嚴格執(zhí)行勞動保護穿戴標準，嚴格執(zhí)行安全規(guī)程和安全規(guī)章制度，共同做到遵章守紀。

(4)互相保證：保證對方安全生產(chǎn)作業(yè)，不發(fā)生各類大小事故。

6.班組各互保對象之間，班組與班組之間，在作業(yè)過程中要實行聯(lián)保。聯(lián)保的主要內(nèi)容有：

(1)在工作中發(fā)現(xiàn)互保對象以外的人員有不安全行為與不安全因素，可能發(fā)生意外情況時，要及時提醒糾正，工作中要呼喚應(yīng)答。

(2)在工作中對互保對象以外的人員要互相照顧、互相關(guān)心、互創(chuàng)條件。

(3)在工作中與互保對象以外的人員要互相監(jiān)督，共同嚴格執(zhí)行勞動保護用品穿戴標準，嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程和有關(guān)制度。

7.對互保、聯(lián)保對子實行同獎同罰。

班組班前會標準

1.班組班前會必須結(jié)合當日的具體生產(chǎn)(檢修)任務(wù)特點及工作環(huán)境，按照“五同時”的要求詳細布置當班的安全工作。

2.根據(jù)每一時期的思想傾向和季節(jié)變化，講解安全注意事項。

3.傳達上級有關(guān)安全生產(chǎn)指示和事故案例教訓。

4.班前會安全講話情況要及時，詳細地記錄在班前會記錄本。

班組安全活動標準

1.班組每周必須固定一天為安全活動日，開展安全活動。

2.班組開展安全活動前，班組長要提前通知工段安全領(lǐng)導小組承包本班組人員參加活動。

3.每次安全活動要做到：

(1)內(nèi)容豐富：總結(jié)上周安全工作，并對班組各崗位進行安全講評，研究布置下周安全工作;學習作業(yè)標準，學習規(guī)章制度、開展危險預知活動、檢查隱患、分析學習事故案例，學習安全周報、總結(jié)安全工作和經(jīng)驗，開展安全教育和考試內(nèi)容。

(2)人員齊全：參加活動人員必須發(fā)言，缺席人員要由段長或班組長及時補課，對無故不參加活動的人員要嚴格考核。

(3)時間充足：每次活動時間不少于30分鐘。

(4)記錄詳實：應(yīng)記錄活動時間、參加人員(缺席人員)、主持人、活動主題內(nèi)容、個人發(fā)言等。

3、安全質(zhì)量標準化五要素：

安全管理標準化、安全技術(shù)標準化、安全裝備標準化、環(huán)境安全標準化和安全作業(yè)標準化

4、實施要素

安全管理標準化、安全現(xiàn)場標準化、崗位安全操作標準化。

1）安全管理標準化：

（1）安全生產(chǎn)責任制：縱向到底，橫向到邊，不留死角。

（2）安全生產(chǎn)規(guī)章制度；

（3）安全生產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)；

（4）安全操作規(guī)程；

（5）建立安全培訓教育，安全活動，安全檢查，隱患整改指令臺賬及安全生產(chǎn)例會等各種會議記錄；

（6）應(yīng)急救援與傷亡事故調(diào)查處理；

（7）安全檢查表。

2）安全現(xiàn)場標準化

（1）現(xiàn)場安全裝備系列化；

（2）生產(chǎn)場所安全化；

（3）管線吊裝藝術(shù)化；

（4）現(xiàn)場定置科學化；

（5）作業(yè)牌板，安全標志規(guī)范化；

（6）文明生產(chǎn)管理標準化；

（7）要害部位管理標準化；

（8）現(xiàn)場應(yīng)急有效。

3）崗位安全操作標準化

（1）現(xiàn)場作業(yè)：人、崗、證三對口。

（2）現(xiàn)場作業(yè)反三違。

（3）正確使用安全設(shè)備、個人防護用具。

（4）特殊作業(yè)管理。

（5）崗位作業(yè)標準。

（6）安全檢查表。

5、企業(yè)如何做

一是建章立制，打好企業(yè)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)。大家普遍認識到，沒有規(guī)矩，不成方圓。建章立制是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，是開展安全質(zhì)量標準化和搞好安全生產(chǎn)工作的前提。這些內(nèi)容包括規(guī)章、制度、規(guī)程、標準等，涵蓋培訓、教育、操作、管理、生產(chǎn)、基建、營銷等各環(huán)節(jié)，缺一不可，相輔相承。只有抓好基礎(chǔ)工作，搞好基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)，才能為開展安全質(zhì)量標準化工作搞好鋪墊，創(chuàng)造條件；只有開展好安全質(zhì)量標準化工作作，才能保障企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標。為此，許多企業(yè)高度重視，并認真做好這方面的工作。

二是明確職責，落實基層安全生產(chǎn)責任。安全質(zhì)量標準化活動主體是企業(yè)、是基層和員工。標準和制度再好，沒有企業(yè)各級管理人員和崗位員工去實施也不能取得實效。因此，落實責任至關(guān)重要。規(guī)范操作者的作業(yè)行為，明確了應(yīng)該怎么做，怎么做會更好，克服了人的習慣性違章，減少了工傷事故的發(fā)生概率，實現(xiàn)了人、機、環(huán)的和諧統(tǒng)一，保證了安全生產(chǎn)。

三是強化培訓，增強安全質(zhì)量標準意識。通過培訓教育，使員工掌握標準、執(zhí)行標準、依標作業(yè)，充

分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)每個員工的積極性及創(chuàng)造性，將安全質(zhì)量標準化工作變成其自覺行為，成為企業(yè)安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)保障，是許多企業(yè)的一個共同特點。

四是依靠科技，提高企業(yè)本質(zhì)安全水平。依靠科技進步與創(chuàng)新，推進企業(yè)安全質(zhì)量標準化工作，提高企業(yè)生產(chǎn)、儲存、運輸?shù)仍O(shè)備、設(shè)施、條件的科技含量和保安能力，是降低企業(yè)安全風險，提升本質(zhì)安全水平的根本措施。

五是健全體系，促進安全生產(chǎn)持續(xù)改進。把安全質(zhì)量標準化建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合起來，抓隊伍建設(shè)，促進安全生產(chǎn)工作更好開展，向安全要和諧、向安全要穩(wěn)定、向安全要效益、向安全要發(fā)展，開展職業(yè)安全健康管理體系、崗位安全標準作業(yè)法和安全性評價工作，提高了企業(yè)安全質(zhì)量標準化水明顯效果。

6、達標企業(yè)基本條件：

（1）有明確的安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理方針；

（2）有符合安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量法律、法規(guī)和產(chǎn)品技術(shù)標準要求的目標管理方案；

（3）有保障實現(xiàn)目標和指標管理所必須的能力和支持機制；

（4）有堅持與糾正措施；

（5）有持續(xù)改進的定期評審制度。

7、安全質(zhì)量標準化考核評級辦法和標準：

（1）機械制造企業(yè)（安監(jiān)管二字[2005]11號）

（2）危險化學品從業(yè)企業(yè)