第一篇：2014中考獎(jiǎng)金方案

2014年中考獎(jiǎng)金方案

（一）班級(jí)獎(jiǎng)

1.中考全縣狀元，獎(jiǎng)該生所在班級(jí)10萬(wàn)元；中考進(jìn)入全縣前2—10名，每人次獎(jiǎng)該生所在班級(jí)5萬(wàn)元；中考進(jìn)入全縣11-20名；獎(jiǎng)該生所在班級(jí)3萬(wàn)元；中考進(jìn)入全縣前21—50名獎(jiǎng)該生所在班級(jí)2萬(wàn)元；中考進(jìn)入全縣前51—100名獎(jiǎng)該生所在班級(jí)10000元。（若該生未留校，獎(jiǎng)金減半）

2.中考進(jìn)入全縣前1000名的學(xué)生達(dá)6人的班級(jí)獎(jiǎng)每班20000元；每多一人獎(jiǎng)班級(jí)4000元；達(dá)到10人獎(jiǎng)40000元，以后每增加1人獎(jiǎng)該班級(jí)5000元；若中考進(jìn)入全縣前1000名的學(xué)生未達(dá)6人的班級(jí)，每少一人罰班級(jí)3000元；前1000名學(xué)生留校每少一人罰班級(jí)2000元；前1000名留校人數(shù)未達(dá)本班前1000名人數(shù)一半的班級(jí)此項(xiàng)獎(jiǎng)金取消。

3.中考達(dá)普高線人數(shù)達(dá)到48人的班級(jí)獎(jiǎng)4000元，每多一人獎(jiǎng)300元，每少一人罰300元；留校人數(shù)每班達(dá)40人的班級(jí)獎(jiǎng)4000元，每多一人獎(jiǎng)300元，每少一人罰300元；

4獎(jiǎng)金分配：前1000名完成任務(wù)的班級(jí)，班主任獎(jiǎng)?wù)及嗉?jí)獎(jiǎng)金總額的15%；未完成6人任務(wù)但其它指標(biāo)完成的班級(jí)，班主任獎(jiǎng)?wù)及嗉?jí)獎(jiǎng)金總額的10%（如班級(jí)整體被罰則加倍）。語(yǔ)、數(shù)、外、物、化、政、史、體按6:6:6:4:4:3:3:1分配班級(jí)獎(jiǎng)金總額的85%或90%；

（二）均分獎(jiǎng)

1．語(yǔ)、數(shù)、外學(xué)科年級(jí)均分全縣第一名獎(jiǎng)備課組長(zhǎng)8000元；獎(jiǎng)學(xué)科組8萬(wàn)；全縣第二名獎(jiǎng)備課組長(zhǎng)5000元，獎(jiǎng)學(xué)科組6萬(wàn)；全縣第三名獎(jiǎng)備課組長(zhǎng)2000，獎(jiǎng)學(xué)科組3萬(wàn)；第五名罰備課組長(zhǎng)1000元，罰備課組3萬(wàn)元；第六名罰備課組長(zhǎng)2000元，罰備課組4萬(wàn)元；第七名罰備課組長(zhǎng)4000元，罰備課組6萬(wàn)元；以后每下降一個(gè)名次加罰備課組長(zhǎng)2000元，加罰備課組2萬(wàn)；理、化組獎(jiǎng)罰在語(yǔ)、數(shù)、外獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上乘以5/8；政、史組獎(jiǎng)罰在語(yǔ)、數(shù)、外獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上乘以1/2；體育獎(jiǎng)罰在語(yǔ)數(shù)外獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上乘以3/8。

2.分配方案：以班級(jí)為單位，各科教師所帶班級(jí)均分高于校均分的（全員參評(píng)）占比重為2，班級(jí)均分低于校均分的占比重為1，若學(xué)科組被罰則相反。

（中考獎(jiǎng)懲中被罰的教師取消旅游福利）

第二篇：中考獎(jiǎng)金方案

2013年中考獎(jiǎng)金方案

為了加強(qiáng)中考工作，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)九年級(jí)教師的工作積極性，提振九年級(jí)教師精氣神，特制訂本方案。

總則：

一、中考成績(jī)的“四高一低”占陽(yáng)新前一二三名，并在重點(diǎn)高中升學(xué)人數(shù)贏取大王中學(xué)的情況下，實(shí)行旅游+中考獎(jiǎng)；

二、中考成績(jī)的“四高一低” 沒(méi)有取得陽(yáng)新前一二三名，但贏取大王鎮(zhèn)中學(xué)，實(shí)行旅游或發(fā)中考獎(jiǎng)。

中考獎(jiǎng)計(jì)算方法：

1.優(yōu)錄生：每考取一個(gè)優(yōu)錄生獎(jiǎng)金1200元；

2.重高第一批：獎(jiǎng)金600/生；

3.重高第二批：獎(jiǎng)金400/生。

中考獎(jiǎng)分配方法：

1.年級(jí)獎(jiǎng)金：總獎(jiǎng)金*4%，由九年級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配；

2.班主任獎(jiǎng)金：各班總獎(jiǎng)金*8%；

3.課時(shí)獎(jiǎng)金：課時(shí)數(shù)*30元

4.教學(xué)獎(jiǎng)：（班級(jí)總獎(jiǎng)金—年級(jí)獎(jiǎng)金—班主任獎(jiǎng)金—課時(shí)總獎(jiǎng)金）*科目分值/中考總分說(shuō)明：當(dāng)課時(shí)總獎(jiǎng)金大于班級(jí)總獎(jiǎng)金時(shí)，取消課時(shí)獎(jiǎng)金。

XX中學(xué)

2013.3.20

第三篇：2014年中考獎(jiǎng)金方案

2014年中考獎(jiǎng)金方案（草案）

一、集體獎(jiǎng)：

1.二中獎(jiǎng)。二中市招線低于3個(gè)，按每個(gè)2500元計(jì)算，超出（含3個(gè)），按每個(gè)二中3000元；超出區(qū)指標(biāo)（5個(gè)以上）一個(gè)獎(jiǎng)4000元每個(gè)。調(diào)節(jié)線以上每個(gè)1200元；

2.鞏固獎(jiǎng)。特色班在完成四高一低的提高5%的教學(xué)任務(wù)，且無(wú)重大事故的前提下，可拿鞏固獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金為當(dāng)年區(qū)中考獎(jiǎng)金的十分之一/班；校獎(jiǎng)：特色班中，四高一低班級(jí)總成績(jī)第一的，獎(jiǎng)班主任800元；單科第一的獎(jiǎng)任課老師300元，其他班級(jí)另算，無(wú)比較對(duì)象科目，考差追究任課老師責(zé)任，考好獎(jiǎng)300元。

2.集體獎(jiǎng)的分配：第一方案：（該班總獎(jiǎng)金的-8%的班主任提成-4%的年級(jí)提成-30*40.5課節(jié)獎(jiǎng)金）*科目分?jǐn)?shù)/中考總分。

第二方案，根據(jù)中考科目成績(jī)開(kāi)發(fā)區(qū)排名計(jì)算。課時(shí)獎(jiǎng)金不變。

二、貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：

1.班主任貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：完成區(qū)指標(biāo)任務(wù)的，獎(jiǎng)該班主任2000元，每超一個(gè)加獎(jiǎng)1000元。

2.年級(jí)組長(zhǎng)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：完成區(qū)指標(biāo)任務(wù)的，獎(jiǎng)年級(jí)組長(zhǎng)2000元，每超一個(gè)獎(jiǎng)500元。

三、說(shuō)明：本方案由校長(zhǎng)室負(fù)責(zé)解釋。

中莊中學(xué)

2014-3-8

第四篇：獎(jiǎng)金分配方案

公立醫(yī)院績(jī)效考核與分配的實(shí)踐與體會(huì)

醫(yī)院績(jī)效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對(duì)照統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對(duì)醫(yī)院一定時(shí)期的綜合管理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，做出客觀、公正和準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的過(guò)程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績(jī)效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門(mén)的工作績(jī)效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

醫(yī)院績(jī)效量化考核的實(shí)踐

我院是一所綜合性縣市級(jí)二級(jí)甲等醫(yī)院，在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個(gè)，臨床、醫(yī)技科室33個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，開(kāi)放床位520張，現(xiàn)年門(mén)診量36萬(wàn)余人次，年收住院病人3.5萬(wàn)余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競(jìng)爭(zhēng)上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實(shí)施績(jī)效量化考核的管理思路，2005年績(jī)效量化考核模式逐步得到完善，實(shí)施至今已有5年的歷程。

一、績(jī)效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)績(jī)效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績(jī)效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡(jiǎn)單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、五個(gè)維度、七條主線”。

兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。三個(gè)層級(jí)：科內(nèi)自控考核，職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核。

五個(gè)維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。

七條主線：門(mén)診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護(hù)理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開(kāi)發(fā)與財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。

二、績(jī)效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績(jī)效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對(duì)比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評(píng)價(jià)指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁(yè)，行政職能科室對(duì)各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁(yè)，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁(yè)，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達(dá)2000余個(gè)，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)際應(yīng)用得到不斷改進(jìn)與完善。

三、績(jī)效量化考核的實(shí)施

績(jī)效量化考核形成了定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的三級(jí)量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個(gè)到位”，即發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵(lì)（加扣分或獎(jiǎng)罰款）到位、總結(jié)提高到位。

（一）科室內(nèi)部考核

由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時(shí)隨機(jī)考核外，每周對(duì)本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。

（二）行政職能科室對(duì)臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長(zhǎng)和副書(shū)記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財(cái)務(wù)科、經(jīng)營(yíng)管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對(duì)全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。

2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長(zhǎng)具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門(mén)診部、護(hù)理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé)，每周對(duì)全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵(lì)。

（三）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長(zhǎng)、書(shū)記的帶領(lǐng)下，每周對(duì)臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結(jié)果，評(píng)價(jià)分管該項(xiàng)工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)和院方對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)職能科室正、負(fù)激勵(lì)。

除上述定期考核外，對(duì)平時(shí)發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問(wèn)題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場(chǎng)簽字確認(rèn)。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績(jī)效考核三級(jí)責(zé)任連帶規(guī)定》對(duì)各科室實(shí)施的正、負(fù)激勵(lì)一直堅(jiān)持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問(wèn)題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎(jiǎng)金掛鉤。

四、對(duì)績(jī)效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

1、科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

2、各行政職能科室在完成對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫(xiě)《考核匯總表》，同時(shí)寫(xiě)出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長(zhǎng)主持召開(kāi)全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報(bào)會(huì)。在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問(wèn)題的措施和辦法。會(huì)后，將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送經(jīng)營(yíng)管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

3、每月第二周周四下午院務(wù)會(huì)時(shí)間，院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對(duì)各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見(jiàn)，填寫(xiě)匯總表送經(jīng)營(yíng)管理科，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院委會(huì)針對(duì)考核中存在的問(wèn)題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

4、在每終了，分別由科內(nèi)考評(píng)小組匯總出對(duì)科內(nèi)職工的全年考評(píng)情況，由各行政職能科室匯總出對(duì)各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評(píng)情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會(huì)議匯總出對(duì)各行政職能科室的考評(píng)情況，并根據(jù)考評(píng)情況，按百分制換算出對(duì)各科科主任和護(hù)士長(zhǎng)的考評(píng)得分，在年終考評(píng)時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評(píng)得分排名確定，對(duì)所有的工作都以數(shù)字說(shuō)話，一改過(guò)去年終“評(píng)優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績(jī)看干部、以成效論英雄。

以績(jī)效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配實(shí)踐

我院獎(jiǎng)金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來(lái)以綜合績(jī)效考核為分配依據(jù)的過(guò)程。

一、績(jī)效分配的原則與目的：

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎(jiǎng)金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟(jì)收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

二、參與績(jī)效分配的項(xiàng)目：

（一）經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來(lái)體現(xiàn)）

為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費(fèi)等收入。醫(yī)技科室的化驗(yàn)、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來(lái)體現(xiàn)）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對(duì)工作量實(shí)行計(jì)量評(píng)分。如臨床科室的門(mén)診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開(kāi)具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類(lèi)別科室的權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）

臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）如：院長(zhǎng)權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長(zhǎng)1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長(zhǎng)是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎(jiǎng))的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎(jiǎng)金比例不超過(guò)20%。

（五）成本控制（以收入支出比來(lái)體現(xiàn)）

支出項(xiàng)目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費(fèi)、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費(fèi)、供應(yīng)室消毒費(fèi)等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實(shí)際占用面積提）、設(shè)備折舊等。

（六）質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)）

根據(jù)每月績(jī)效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門(mén)診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎(jiǎng)金的計(jì)算方法：

（一）確定全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金：

全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金=全院當(dāng)月總收入×10-11%

（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)：

全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的總系數(shù)=A科獎(jiǎng)金總系數(shù)+ B科獎(jiǎng)金總系數(shù)+C科獎(jiǎng)金總系數(shù)……

（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額：

全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額=全院當(dāng)月總獎(jiǎng)金÷全院應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總系數(shù)

（四）確定各類(lèi)別科室獎(jiǎng)金總數(shù)：

1、臨床類(lèi)科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×120%×臨床類(lèi)科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

2、醫(yī)技類(lèi)科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×105%×醫(yī)技類(lèi)科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

3、行政類(lèi)科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×90%×行政類(lèi)科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

4、后勤類(lèi)科室獎(jiǎng)金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×85%×后勤類(lèi)科室獎(jiǎng)金總系數(shù)

（五）確定臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室按工作量分配的獎(jiǎng)金和按收入分配的獎(jiǎng)金總數(shù)：

1、臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室按工作量分配的獎(jiǎng)金總數(shù)=各類(lèi)別科室獎(jiǎng)金總數(shù)×60%

2、臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎(jiǎng)金總數(shù)=各類(lèi)別科室獎(jiǎng)金總數(shù)×40%

（六）確定臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室的總工作量分?jǐn)?shù)和總節(jié)余額數(shù)：

1、確定臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室的總工作量分?jǐn)?shù)：

各類(lèi)別科室的總工作量分?jǐn)?shù)= A類(lèi)1科室（或B類(lèi)1科室或C類(lèi)1科室）工作量分?jǐn)?shù)+ A類(lèi)2科室（或B類(lèi)2科室或C類(lèi)2科室）工作量分?jǐn)?shù)+A類(lèi)3科室（或B類(lèi)3科室或C類(lèi)3科室）工作量分?jǐn)?shù)……

2、確定臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室總收支節(jié)余額數(shù)：

各類(lèi)別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類(lèi)1科室（或B類(lèi)1科室或C類(lèi)1科室）收支節(jié)余額數(shù)+ A類(lèi)2科室（或B類(lèi)2科室或C類(lèi)2科室）收支節(jié)余額數(shù)+A類(lèi)3科室（或B類(lèi)3科室或C類(lèi)3科室）收支節(jié)余額數(shù)……

（七）確定臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額和單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額：

1、臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額=臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室按工作量分配的獎(jiǎng)金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室的總工作量分?jǐn)?shù)

2、臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額=臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎(jiǎng)金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類(lèi)別科室總收支節(jié)余額數(shù)

（八）確定各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

1、確定臨床各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

臨床某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=臨床類(lèi)別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額×該科室的工作量+臨床類(lèi)別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

2、確定醫(yī)技各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

醫(yī)技某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=醫(yī)技類(lèi)別科室的單位工作量獎(jiǎng)金額×該科室的工作量+醫(yī)技類(lèi)別科室單位收支節(jié)余獎(jiǎng)金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

3、確定行政各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

行政某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×90%×行政類(lèi)某科室獎(jiǎng)金總系數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

4、確定后勤類(lèi)各科室的獎(jiǎng)金數(shù)：

后勤某科室的獎(jiǎng)金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎(jiǎng)金額×85%×后勤類(lèi)某科室獎(jiǎng)金總系數(shù)+/-對(duì)該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵(lì)折合的獎(jiǎng)懲金額數(shù)

（九）確定各科室獎(jiǎng)金數(shù)后，由各科室參照院方獎(jiǎng)金核算的原則對(duì)本科獎(jiǎng)金進(jìn)行二次分配。

（十）開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目按醫(yī)院《對(duì)新技術(shù)、新項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》執(zhí)行。

（十一）對(duì)受不確定因素影響人員的獎(jiǎng)金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（十二）宏觀性調(diào)控：一般僅限于對(duì)極特殊的一些情況進(jìn)行調(diào)整。比如對(duì)08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎(jiǎng)勵(lì)等。

（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎(jiǎng)金分配、產(chǎn)病假人員的獎(jiǎng)金分配、公務(wù)派出人員的獎(jiǎng)金分配、新聘用人員的獎(jiǎng)金分配、新建科室組成人員的獎(jiǎng)金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎(jiǎng)金分配等。

以上是我院實(shí)施績(jī)效量化考核的一些做法和體會(huì)，不妥之處敬請(qǐng)各位老師、同學(xué)批評(píng)指正。但也有一些問(wèn)題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負(fù)責(zé)不同類(lèi)別工作的副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的獎(jiǎng)金沒(méi)有合理拉開(kāi)檔次；各行政職能科室之間不好按風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任充分拉開(kāi)獎(jiǎng)金檔次。隨著國(guó)家出臺(tái)的新醫(yī)改方案的落實(shí)，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，從而促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

【摘要】目的：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益很少真正引起管理者的關(guān)注。在企業(yè)領(lǐng)域，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問(wèn)題。本文旨在研究中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中，有效開(kāi)展醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī) 效管理的具體做法，分析中國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理的發(fā)展趨勢(shì)。方法：采用分段法檢索文獻(xiàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績(jī)效管理方法和相關(guān)評(píng)估體系進(jìn)行比較。結(jié)果：國(guó)外衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看其他綜合指標(biāo)，也有引入關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核方法，盡管?chē)?guó)內(nèi)許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)就這一領(lǐng)域開(kāi)展了很多嘗試，但尚沒(méi)有一套比較通用、權(quán)威的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。結(jié)論：本文認(rèn)為，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。盡管企業(yè)領(lǐng)域績(jī)效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國(guó)內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績(jī)效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

【主題詞】績(jī)效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益很少真正引起管理者的關(guān)注。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問(wèn)題。在企業(yè)領(lǐng)域和國(guó)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已采用多種方式來(lái)客觀地評(píng)價(jià)醫(yī)院和科室的績(jī)效，國(guó)內(nèi)少數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)近年對(duì)績(jī)效也開(kāi)展了一些研究和實(shí)踐。本文就國(guó)內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中所開(kāi)展的績(jī)效管理進(jìn)行回顧和研討。醫(yī)院績(jī)效管理的概念

在企業(yè)領(lǐng)域，績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營(yíng)者和員工全部參與進(jìn)來(lái)，中層經(jīng)營(yíng)者和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來(lái)，通過(guò)持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。在具體實(shí)踐中，績(jī)效管理有五個(gè)環(huán)節(jié)組成，即：績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和整理、階段績(jī)效評(píng)估、績(jī)效的診斷和完善⑴。

醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科主任的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫(yī)院績(jī)效管理的理論和實(shí)踐 2.1 傳統(tǒng)績(jī)效管理方法

目前國(guó)內(nèi)還沒(méi)有比較通用、權(quán)威的績(jī)效考核評(píng)估體系。傳統(tǒng)的績(jī)效衡量指標(biāo)大多從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個(gè)容易量化的層面著手，這以往通常被視為評(píng)估績(jī)效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫(yī)院在1999年建立了用專(zhuān)家訪談法確定指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門(mén)診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財(cái)務(wù)收支情況分析（總收入和利潤(rùn)），獎(jiǎng)金分配情況分析，各臨床科室績(jī)效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費(fèi)收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。全部均為量化指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重后進(jìn)行排序。在實(shí)施后，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財(cái)務(wù)收支分配有改善⑷。傳統(tǒng)績(jī)效考核評(píng)估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏部門(mén)的特殊性和各部門(mén)之間的可比性，更缺乏各部門(mén)間的溝通，評(píng)價(jià)的效力較低。2.2 國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系 在美國(guó)，衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門(mén)診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。

而英國(guó)國(guó)家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵⑹。英國(guó)采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門(mén)診等待的時(shí)間長(zhǎng)短、無(wú)預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車(chē)上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)⑸。2.3 現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系建立的具體方法

現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行考核，如數(shù)理統(tǒng)計(jì)法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據(jù)魯賓斯坦分類(lèi)可分為四大類(lèi)：1.專(zhuān)家評(píng)價(jià)法；2.經(jīng)濟(jì)分析法；3.運(yùn)籌學(xué)評(píng)價(jià)法；4.綜合評(píng)價(jià)法。但在實(shí)際考核過(guò)程中，因?yàn)榭己藢?duì)象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的篩選

目前報(bào)道中，常見(jiàn)的指標(biāo)篩選方法有：1.專(zhuān)家咨詢法。采取匿名方式通過(guò)幾輪函詢，征求專(zhuān)家們的意見(jiàn)，然后將他們的意見(jiàn)綜合、整理、歸納，再反饋給各個(gè)專(zhuān)家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統(tǒng)計(jì)量法。通過(guò)各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計(jì)量來(lái)確定指標(biāo)是否有評(píng)價(jià)意義及區(qū)分的能力。3.聚類(lèi)分析法。在指標(biāo)分類(lèi)的基礎(chǔ)上，從每一類(lèi)具有相近性質(zhì)的多個(gè)指標(biāo)中選擇典型指標(biāo)，以典型指 標(biāo)來(lái)替代原來(lái)的多個(gè)指標(biāo)。這種方法可以減少評(píng)價(jià)指標(biāo)間重復(fù)信息對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來(lái)挑選。即將原來(lái)眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨(dú)立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數(shù)法。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)⑸。2.3.2 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定

指標(biāo)權(quán)重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權(quán)重充分反映專(zhuān)家對(duì)評(píng)估對(duì)象在長(zhǎng)期工作中總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。主要有：1.經(jīng)驗(yàn)定權(quán)法、2.德?tīng)栰撤ā?.定性排序、4.定量轉(zhuǎn)化、5.對(duì)比排序定權(quán)、6.灰色定權(quán)、7.模糊定權(quán)法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析?？陀^權(quán)重是從實(shí)際數(shù)據(jù)出發(fā)，對(duì)數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實(shí)際水平之間進(jìn)行調(diào)整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權(quán)法。目前采用較多的是賦權(quán)法。這種方法既考慮了人們主觀上對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的重視程度，又考慮了各項(xiàng)指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對(duì)總體評(píng)價(jià)指標(biāo)的影響。一些學(xué)者也采用專(zhuān)家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認(rèn)為每項(xiàng)指標(biāo)在體系中的重要程度來(lái)確定權(quán)衡。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。標(biāo)化時(shí)所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進(jìn)均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。2.4 國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)踐

目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)院在臨床科主任的績(jī)效評(píng)價(jià)方面也有部分嘗試，國(guó)內(nèi)較具有代表性的有以下幾種評(píng)價(jià)方法： 1.將平衡記分卡應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)

平衡計(jì)分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績(jī)效評(píng) 價(jià)。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)目標(biāo)由4個(gè)方面組成：財(cái)務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。以上4個(gè)方面體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的框架。提供了短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)措施、外部與內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)間的平衡，促進(jìn)組織發(fā)展。

2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評(píng)價(jià)思路，使用等級(jí)評(píng)價(jià)與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。從財(cái)務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門(mén)診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)）等4個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路，根據(jù)外部對(duì)醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并以此進(jìn)行目標(biāo)分解，確定科室考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

該院建成這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)體系后，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效工資結(jié)合，改變了獎(jiǎng)金分配的混亂局面，績(jī)效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評(píng)價(jià)體系由于缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致評(píng)價(jià)效力降低⑻。

2.使用360度績(jī)效考核法考核臨床科主任

對(duì)被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級(jí)、下屬、平行層次和病人。上級(jí)主要考核：下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評(píng)價(jià)的則是看病時(shí)的滿意度⑼。3.應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的考核指標(biāo)體系

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。

唐山市開(kāi)灤集團(tuán)公司醫(yī)院對(duì)科主任的考核體系是先分組，然后用專(zhuān)家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項(xiàng)內(nèi)容，分別制定不同專(zhuān)業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點(diǎn)、又有區(qū)別點(diǎn)的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)⑽。

指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理（包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務(wù)管理（包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展）、科研教學(xué)管理（具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊）以及最后的自我管理六個(gè)模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個(gè)模塊均采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，通過(guò)關(guān)鍵事件的發(fā)生來(lái)評(píng)分。六個(gè)模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實(shí)施后，充分調(diào)動(dòng)了科室主任參與競(jìng)爭(zhēng)的積極性。加大了科室主任對(duì)醫(yī)療質(zhì)量管理的力度。科室成員增加了自覺(jué)提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識(shí)。但該指標(biāo)體系的缺點(diǎn)是只對(duì)科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并未涉及經(jīng)營(yíng)管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。4.運(yùn)用目標(biāo)管理的方法建立績(jī)效評(píng)估體系

目標(biāo)管理也是目前國(guó)內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見(jiàn),結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個(gè)方面制定了 一線中層干部績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系:

業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準(zhǔn)),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評(píng)價(jià)科室的經(jīng)濟(jì)效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書(shū)寫(xiě)質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評(píng)價(jià)科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。

服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費(fèi)等,其目的是評(píng)價(jià)科室的服務(wù)質(zhì)量水平。

科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評(píng)價(jià)科室的教學(xué)與科研完成情況。

科研教學(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評(píng)價(jià)科室的團(tuán)隊(duì)效力和管理人員的管理水平。

該院運(yùn)用這樣的績(jī)效評(píng)估體系后，對(duì)激勵(lì)科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠(chéng)，完成各項(xiàng)工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，提高科室運(yùn)作整體水平起到良好作用。

5.用系統(tǒng)綜合集成法建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系

系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開(kāi)放的復(fù)雜評(píng)價(jià)系統(tǒng)，將專(zhuān)家體系、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料、計(jì)算機(jī)技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。主要是通過(guò)以下步驟加以實(shí)施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專(zhuān)家咨詢法，分類(lèi)指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德?tīng)栰撤ǎ?/p>

（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專(zhuān)家討論——擬訂調(diào)查表——專(zhuān)家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計(jì)分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績(jī)效管理的比較 近年我國(guó)一些醫(yī)院對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理進(jìn)行了多種形式的探索。比較起來(lái)，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)操作較簡(jiǎn)便，平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效評(píng)價(jià)法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及面廣，測(cè)評(píng)結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評(píng)價(jià)缺陷較多，評(píng)價(jià)效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個(gè)方面評(píng)價(jià)科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測(cè)評(píng)結(jié)果較為片面。平衡計(jì)分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營(yíng)者把策略化為行動(dòng)，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來(lái)，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評(píng)價(jià)中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門(mén)，然后各科室和部門(mén)再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人，使全院?jiǎn)T工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對(duì)各科室和部門(mén)管理者的績(jī)效管理起到很大的促進(jìn)作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評(píng)估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂，且缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)。KPI有時(shí)難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實(shí)際操作帶來(lái)了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實(shí)際應(yīng)用的例子。

綜上所述，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系是一個(gè)復(fù)雜的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等方面分類(lèi)考核。而專(zhuān)家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績(jī)效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國(guó)內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績(jī)效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

第五篇：獎(jiǎng)金計(jì)提方案

建筑工程有限公司2013績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)提方案

1、目的：

為調(diào)動(dòng)和激勵(lì)的員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，結(jié)合公司各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行公司各層次獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)劃，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工潛能，特制定本方案：

2、適用范圍：

本方案適用于公司各項(xiàng)獎(jiǎng)金的計(jì)提。

3、公司各項(xiàng)獎(jiǎng)金的定義：

3.1經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)：公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成率獎(jiǎng)金，按季度并累計(jì)發(fā)放；

3.2利潤(rùn)目標(biāo)獎(jiǎng)：由總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)并經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)的公司稅后凈利潤(rùn)可分配金額的獎(jiǎng)項(xiàng)，年終發(fā)放；

3.3優(yōu)秀部門(mén)獎(jiǎng)：指公司各部門(mén)管理措施、制度執(zhí)行等相關(guān)條件達(dá)到公司既定目標(biāo)，且經(jīng)過(guò)考核得分最高的部門(mén)設(shè)立的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，按季度發(fā)放；

3.4項(xiàng)目獎(jiǎng)：公司規(guī)模項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，按照項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等項(xiàng)目進(jìn)行核算，獎(jiǎng)金發(fā)放方案由相關(guān)部門(mén)制定，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

5、獎(jiǎng)金計(jì)提標(biāo)準(zhǔn) 5.1經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)金的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)為從完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的70%開(kāi)始按季度計(jì)劃計(jì)提獎(jiǎng)金，2013年公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為 萬(wàn)元整，計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)金額的15%為計(jì)提基數(shù)。5.1.1獎(jiǎng)金計(jì)提比例為： a、完成目標(biāo)的70%計(jì)提3%； b、完成目標(biāo)的80%計(jì)提4%； c、完成目標(biāo)的90%計(jì)提5%； d、完成目標(biāo)的100計(jì)提6%； e、完成目標(biāo)的110%及以上計(jì)提7%；

f、計(jì)算方式為：目標(biāo)金額*15%*計(jì)提比例=公司應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額。

5.1.2經(jīng)營(yíng)目標(biāo)獎(jiǎng)金按季度累計(jì)發(fā)放，如已發(fā)放金額超出預(yù)計(jì)發(fā)放金額的，在下季度內(nèi)扣除多發(fā)金額后再發(fā)放應(yīng)發(fā)金額。5.2利潤(rùn)目標(biāo)獎(jiǎng)

利潤(rùn)目標(biāo)獎(jiǎng)金的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)為從凈利潤(rùn)13%開(kāi)始計(jì)提利潤(rùn)目標(biāo)獎(jiǎng)金作為年終獎(jiǎng)，在年終發(fā)放，原公司《年終獎(jiǎng)管理辦法》作廢取消； 5.2.1獎(jiǎng)金計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)為：

a、公司凈利潤(rùn)達(dá)到13%，計(jì)提凈利潤(rùn)的3%； b、公司凈利潤(rùn)達(dá)到14%，計(jì)提凈利潤(rùn)的4%； c、公司凈利潤(rùn)達(dá)到15%，計(jì)提凈利潤(rùn)的5%； d、公司凈利潤(rùn)達(dá)到16%，計(jì)提凈利潤(rùn)的6%； e、公司凈利潤(rùn)達(dá)到17%，計(jì)提凈利潤(rùn)的7%； f、計(jì)算方式為：

年末凈利潤(rùn)；再計(jì)算凈利潤(rùn)所占產(chǎn)值的比例，得出凈利潤(rùn)與產(chǎn)值的比例關(guān)系； 獎(jiǎng)金計(jì)算為：凈利潤(rùn)總額*相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)比例內(nèi)的計(jì)提系數(shù)=應(yīng)發(fā)利潤(rùn)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額(公司凈利潤(rùn)未達(dá)到13%，計(jì)提凈利潤(rùn)的1-2%，由總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定）。5.3優(yōu)秀部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)

具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)參照公司2013優(yōu)秀部門(mén)考評(píng)方案執(zhí)行，獎(jiǎng)金從公司獎(jiǎng)罰基金內(nèi)計(jì)提，不足部分由公司補(bǔ)貼。5.4項(xiàng)目獨(dú)立考核獎(jiǎng)勵(lì)

公司規(guī)模項(xiàng)目的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，按照項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等項(xiàng)目進(jìn)行核算； 其原則是：

1、成本獎(jiǎng)勵(lì)：規(guī)模項(xiàng)目成本獎(jiǎng)勵(lì)按單個(gè)項(xiàng)目的成本節(jié)約情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，原則上按照節(jié)約金額的40%左右給予獎(jiǎng)勵(lì)，具體的獎(jiǎng)勵(lì)方案由相關(guān)部門(mén)制定后報(bào)公司審

批通過(guò)后執(zhí)行，獎(jiǎng)金發(fā)放列入成本；

2、進(jìn)度、質(zhì)量、安全獎(jiǎng)勵(lì)：按照單個(gè)項(xiàng)目的3-5‰進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額列入工程成本，由相關(guān)部門(mén)提出獎(jiǎng)勵(lì)方案報(bào)公司審批通過(guò)后執(zhí)行；

3、對(duì)于公司零星項(xiàng)目不能進(jìn)行獨(dú)立成本核算獎(jiǎng)勵(lì)的，應(yīng)對(duì)零星項(xiàng)目進(jìn)行打包成本核算，獎(jiǎng)勵(lì)金額參照規(guī)模項(xiàng)目的成本獎(jiǎng)勵(lì)比例計(jì)提。

6、附則

因公司從2013年開(kāi)始實(shí)施各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)方案，且績(jī)效管理體系尚不成熟，固本方案暫定實(shí)施1年，待公司績(jī)效管理體系及經(jīng)營(yíng)管理體系完善后再制定具體的獎(jiǎng)勵(lì)辦法實(shí)施。