第一篇：海爾OMC理論

海爾OMC理論

來自海爾的經(jīng)驗(yàn)——OMC理論

（1）什么是OEC理論

《札記?大學(xué)》中有段佳話：“茍日新，日日新，又日新”，其核心內(nèi)容直指“OMC”?！癘EC”的內(nèi)容為：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理?！癘EC”管理法也可以表示為：日事日畢、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

（2）“OEC”包含著三個(gè)基本原則

① 閉環(huán)原則。即凡事都要講究善始善終，班組工作也是如此。無論是生產(chǎn)任務(wù)，還是班務(wù)管理，都必須有一個(gè)計(jì)劃——實(shí)施——檢查——總結(jié)的全過程，同時(shí)將其有效的落實(shí)到班組中的每個(gè)人、每件事和每一天，通過設(shè)定目標(biāo)、指定措施和方法、付諸實(shí)施、逐一檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，使班組日常工作中的每件事情都處于受控狀態(tài)，使班組的整體工作不斷完善，達(dá)到持續(xù)提高、螺旋式上升的目的。

② 比較分析原則。班組工作要適時(shí)進(jìn)行總結(jié)和分析?？v向與本班組以往的工作狀況相比，橫向與并行班組相比、與同類型班組相比、與相關(guān)部門班組相比、與其他員工相比，挖掘不足，尋求發(fā)展，充分認(rèn)識到?jīng)]有比較就沒有提高、沒有比較就沒有發(fā)展的道理。

③ 不斷優(yōu)化的原則。班組工作永無止境，要及時(shí)找出薄弱環(huán)節(jié)，加以分析并及時(shí)整改，以期待提高整個(gè)班組的生產(chǎn)和管理水平。

（3）體系構(gòu)成：目標(biāo)體系——日清體系——激勵(lì)機(jī)制

首先確定目標(biāo)“OEC”管理法實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即通過工作的不斷完善使班組管理水平、班組生產(chǎn)水平以及班組長、班組成員個(gè)人綜合素質(zhì)持續(xù)提高，最終實(shí)現(xiàn)使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的總目標(biāo)。

其次，“日清”是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作即通過當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，不拖延、不滯后，使得班組日常工作的每一件事達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目標(biāo)和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面管理班組里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而完成的。

最后，日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

小看板：“如果我們把一塊錢人民幣存到銀行里，以利滾利的方式計(jì)算利息，即便利息率僅僅為1%，那么70年后，一塊錢就會(huì)變成兩塊錢?！?/p>

管理工作的難點(diǎn)在于做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)，而海爾“OEC”管理法正是解決了這個(gè)問題，把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作不斷改進(jìn)，績效有條不紊地持續(xù)增長。

小看板：美國企業(yè)管理學(xué)家戴明博士有句明言：“每天進(jìn)步1%”。

“勿以善小而不為”。萬通董市長馮侖曾說過：“管理公司要求有家庭主婦的心態(tài)。你每天都打掃衛(wèi)生，看看池子里的水是否干凈，碗碟有沒有洗好，桌子有沒有擦干凈??。只有這樣的心態(tài)，才能管好公司?！焙柦?jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的“OEC”管理，正是強(qiáng)調(diào)了這種一點(diǎn)一滴勤于積累的方式。其只要內(nèi)涵和精髓在于將“日事日畢、日清日高”滲透到企業(yè)的各項(xiàng)工作中去，全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，每天有所提高，促使企業(yè)、企業(yè)的生命存在于細(xì)節(jié)之中，這種看得見、摸的著的管理方法、細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)管理的精細(xì)化和規(guī)范化、科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)化和效率化

第二篇：OMC告警總結(jié)

1: BCC+NCC+BCCH TRX FREQUENCY NOT UNIQUE IN ADJACENCY DEFINITIONS

鄰區(qū)存在同頻同BSIC

2: FLEXI MULTIRADIO CAPACITY LICENCE EXCEEDED

容量不夠

3：AMR HR TRX CAPACITY LICENCE EXCEEDED

半速率容量不夠

4: TOO MANY TCHS IN ONE SIGNALLING UNIT

BCSU不夠

5：BSS-SYSTEM HAS NO RESOURCES FOR REQUESTED TASK

系統(tǒng)正在請求

6：BTS HANDOVER CONTROL PARAMETERS NOT FOUND IN DATABASE

功控參數(shù)沒加

第三篇：海爾斜坡球體理論

“海爾”斜坡球體力理論

斜坡球體理論是海爾集團(tuán)完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)。斜坡球體理論斜坡上的球體為一個(gè)員工個(gè)體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進(jìn)一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個(gè)動(dòng)力。內(nèi)在動(dòng)力和外在動(dòng)力；內(nèi)在動(dòng)力是個(gè)人素質(zhì)的提高，這是根本；外在動(dòng)力是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是外部的推動(dòng)力。員工施展才能的舞臺取決于兩個(gè)方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需要，如適應(yīng)服從、充分參與、實(shí)現(xiàn)自我等，分別給予不同的動(dòng)力——激勵(lì)機(jī)制（房明民）。

在斜坡球體理論中，企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

“斜坡球體定律”的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。

其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；

F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋ F動(dòng)2＋F動(dòng)3)——企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；

三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；

F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個(gè)：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；

二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；

M代表企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模。

海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。

這個(gè)理論主要是針對中國的實(shí)際情況而提出的。中國企業(yè)最麻煩的一個(gè)問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國發(fā)達(dá)企業(yè) ,這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會(huì)再改變。而中國企業(yè)則非?，F(xiàn)實(shí)，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè) 的外國人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會(huì)做了，怎么過一個(gè)禮拜就走樣了，就干的不對了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫校苤匾囊稽c(diǎn)就是全員的，從整個(gè)系統(tǒng)來講每一個(gè)環(huán)

節(jié)很是重要，如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差大多了。和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點(diǎn)粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點(diǎn)，恰恰看出了我們在管理上和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。中國過去幾十年的企業(yè)管理。走了一條什么樣的道路呢?老是愿意搞運(yùn)動(dòng)。其實(shí)搞運(yùn)動(dòng)就是這樣，不管目標(biāo)，場面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

從海爾“斜坡球”理論看文化與制度的關(guān)系

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)，堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動(dòng)力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對“文化與制度”的認(rèn)識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識和主動(dòng)性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達(dá)到自控和自律。對多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強(qiáng)制性的管理；對于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強(qiáng)制性”。腦力勞

動(dòng)者與體力勞動(dòng)者對制度與文化的感受度不同。體力勞動(dòng)者因?yàn)槠渥鳂I(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對制度管理的強(qiáng)制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動(dòng)者因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動(dòng)的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定一項(xiàng)制度，時(shí)間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時(shí)，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時(shí)，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時(shí)，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會(huì)更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因?yàn)閱T工能夠認(rèn)識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉·大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對司機(jī)來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機(jī)心目中，變成一種文化，制度成本會(huì)大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價(jià)值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個(gè)“止動(dòng)力”，之后有為它創(chuàng)造了一個(gè)“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動(dòng)力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

斜坡球體理論的啟示

激勵(lì)是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學(xué)理論，又要具有藝術(shù)性。激勵(lì)實(shí)際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現(xiàn)象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個(gè)人對企業(yè)的價(jià)值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作的積極性水平。人的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標(biāo)對他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足

員工的需要。激勵(lì)員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在壓力，勤奮工作。

有關(guān)激勵(lì)，組織行為學(xué)家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內(nèi)容激勵(lì)，一是過程激勵(lì)。前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵(lì)的途徑的理論，如需要層次理論強(qiáng)調(diào)了解員工現(xiàn)有的需要層次，根據(jù)不同層次的需要給以不同的激勵(lì)方法。過程激勵(lì)理論主要是從激勵(lì)的過程來探討如何激勵(lì)員工的問題。如目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為要給員工設(shè)定明確的和有一定難度的目標(biāo)；強(qiáng)化理論認(rèn)為員工的積極行為應(yīng)該得到及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵(lì)理論為我們提供了在實(shí)際管理過程中進(jìn)行有效激勵(lì)的理論基礎(chǔ)。實(shí)際的管理工作是非常復(fù)雜的，需要綜合運(yùn)用所有的激勵(lì)理論。在國外，企業(yè)常常通過目標(biāo)管理、員工參與方案、靈活的浮動(dòng)工資和靈活的福利來激勵(lì)員工。在實(shí)際管理過程中激勵(lì)員工應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

1．了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術(shù)人才多是成就和成長需要占主導(dǎo)地位，如上述兩個(gè)案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)入手，而對于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。

2．為員工設(shè)立明確的可達(dá)到的目標(biāo)，將目標(biāo)管理落到實(shí)處。員工應(yīng)該被明確地告知企業(yè)對他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的情況下他會(huì)受到批評和處罰，他應(yīng)該向什么方面發(fā)展才符合企業(yè)的需要。

3．將統(tǒng)放與工資、報(bào)酬聯(lián)系起來，并確保報(bào)酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進(jìn)行考評，考評標(biāo)準(zhǔn)公開，讓每個(gè)員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。

4．引導(dǎo)員工向高層次的需要發(fā)展，重視精神獎(jiǎng)勵(lì)的作用。海爾集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)均值得借鑒。

5．對員工的成績及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對錯(cuò)誤及時(shí)予以指出。

總之，激勵(lì)問題是企業(yè)不得不面對的重要的問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。

第四篇：海爾“斜坡球”理論

“海爾”斜坡球體力理論

斜坡球體理論：企業(yè)在市場上所處的位臵，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使企業(yè)在斜玻（市場）上的位臵保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。

“斜坡球體定律”的公式是：A=(F動(dòng)-F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；

F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1＋ F動(dòng)2＋F動(dòng)3)——企業(yè)的動(dòng)力有三個(gè)：

一是基礎(chǔ)管理的止退力；

二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力；

三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；

F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個(gè)：

一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力；

二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力； M代表企業(yè)的質(zhì)量,即規(guī)模。

海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1＞F阻1；日清日商解決速度的問題，使F動(dòng)2＋F動(dòng)3＞F阻2。

這個(gè)理論主要是針對中國的實(shí)際情況而提出的。中國企業(yè)最麻煩的一個(gè)問題就是一種標(biāo)準(zhǔn)的貫徹或者一種規(guī)章制度的要求，今天達(dá)到了，明天可能就達(dá)不到。在外國發(fā)達(dá)企業(yè) ,這種情況似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你達(dá)到了，一般不會(huì)再改變。而中國企業(yè)則非?，F(xiàn)實(shí)，比方說要求你將桌子擦干凈，今天你擦干凈了，明天就差點(diǎn)，后天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，我們自己把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。合資企業(yè) 的外國人到現(xiàn)在也理解不了，告訴他這樣做，他也會(huì)做了，怎么過一個(gè)禮拜就走樣了，就干的不對了?所以我們的“斜坡論”形象地來說就是，你基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，你這個(gè)名牌就完了。因?yàn)榫兔贫?，很重要的一點(diǎn)就是全員的，從整個(gè)系統(tǒng)來講每一個(gè)環(huán)節(jié)很是重要，如果每一個(gè)人的工作都差一點(diǎn)，那么這個(gè)名牌就差大多了。和國際名牌的競爭，我們是小差距和大差別。從產(chǎn)品上來看，可能差距不大，可能是那么點(diǎn)粗糙，這兒不夠光滑，可就是差那么一點(diǎn)，恰恰看出了我們在管理上和人員素質(zhì)上的巨大差異。所以，我們這個(gè)“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個(gè)前提下，才能談別的。中國過去幾十年的企業(yè)管理。走了一條什么樣的道路呢?老是愿意搞運(yùn)動(dòng)。其實(shí)搞運(yùn)動(dòng)就是這樣，不管目標(biāo)，場面壯觀，指標(biāo)很好，但結(jié)果什么用都沒有。

從海爾“斜坡球”理論看文化與制度的關(guān)系

1、海爾定律（即斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個(gè)止動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個(gè)模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)，堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個(gè)性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動(dòng)力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會(huì)有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機(jī)地結(jié)合起來了。

2、在企業(yè)文化研究中，人們對“文化與制度”的認(rèn)識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個(gè)層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。但如果我們從狹義角度研究企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進(jìn)一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式研究，制度與文化屬于兩個(gè)不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強(qiáng)調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“文化底限”，即要求員工必須作到的；文化更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀、理想信念和道德的力量，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”。

3、制度與文化的演進(jìn)方式不同。文化的演進(jìn)是采取“漸進(jìn)式”的，制度的演進(jìn)是“跳躍式”的，但二者同處于一個(gè)過程之中。從制度到文化，再建新制度，在倡導(dǎo)新文化，而者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。

4、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)不同。前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動(dòng)反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。

5、制度與文化對人調(diào)節(jié)方式有差異。制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。文化管理強(qiáng)調(diào)心理“認(rèn)同”，強(qiáng)調(diào)人的自主意識和主動(dòng)性，也就是通過啟發(fā)人的自覺意識達(dá)到自控和自律。對多數(shù)人來講，由于認(rèn)同了主流文化，因此，文化管理成為非強(qiáng)制性的管理；對于少數(shù)未認(rèn)同主流文化的人來講，一種主流文化一旦形成，也同樣受這種主流文化氛圍、風(fēng)俗、習(xí)慣等非正式規(guī)則的約束，違背這種主流文化的言行是要受到輿論譴責(zé)或制度懲罰的。因此文化管理又具有一定“強(qiáng)制性”。腦力勞動(dòng)者與體力勞動(dòng)者對制度與文化的感受度不同。體力勞動(dòng)者因?yàn)槠渥鳂I(yè)方式要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度高，對制度管理的強(qiáng)制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動(dòng)者因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)，要求自由度較高，對較低層次的條條框框則反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。

6、制度與文化是互動(dòng)的。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí)，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動(dòng)的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動(dòng)，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時(shí)間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會(huì)加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進(jìn)文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度。

7、制度與制度文化不是同一概念。當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時(shí)，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時(shí)，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵(lì)員工提合理化建議，先定一項(xiàng)制度，時(shí)間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。

8、文化優(yōu)劣或主流文化的認(rèn)同度決定著制度的成本。當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認(rèn)同度較高時(shí)，企業(yè)制度成本就低；當(dāng)企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認(rèn)同度較低時(shí)，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當(dāng)制度文化未形成時(shí)，沒有監(jiān)督，工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當(dāng)制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當(dāng)超越制度的文化形成，制度成本會(huì)更低。摩托羅拉公司取消“打卡”制度，是因?yàn)閱T工能夠認(rèn)識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴(yán)四個(gè)一樣”的工作作風(fēng)是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。所以威廉〃大內(nèi)說，文化可以部分地代替發(fā)布命令和對工人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督的專門方法，從而既能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，又能發(fā)展工作中的支持關(guān)系。交通是一面鏡子，有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)能夠按照交通規(guī)則辦事，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)不能按照交通規(guī)則辦事，說明制度對司機(jī)來講沒有變成一種文化，其制度成本就高；反之，如果沒有警察監(jiān)督時(shí)司機(jī)也能按照交通規(guī)則辦事，制度已經(jīng)內(nèi)化在司機(jī)心目中，變成一種文化，制度成本會(huì)大幅度下降。

9、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的。制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時(shí)時(shí)處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價(jià)值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個(gè)體與群體之間達(dá)成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實(shí)際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價(jià)值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達(dá)成行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個(gè)“止動(dòng)力”，之后有為它創(chuàng)造了一個(gè)“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動(dòng)力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。

作者為中國企業(yè)文化研究會(huì)副理事長，北京財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院教授

第五篇：OMC日常操作指令

日常維護(hù)操作指令

一、查詢小區(qū)狀態(tài)...........................................................................................................................2

二、查詢載波狀態(tài)...........................................................................................................................3

三、去激活/激活小區(qū).....................................................................................................................4

1、去激活小區(qū).........................................................................................................................4

2、激活小區(qū).............................................................................................................................4

四、查詢NODEB信息.....................................................................................................................5

五、查詢基站傳輸狀態(tài)...................................................................................................................5

六、查詢基站SCTP鏈路狀態(tài).........................................................................................................7

七、OMC查詢告警.........................................................................................................................8

1.瀏覽當(dāng)前告警...................................................................................................................8 2.查詢告警日志.................................................................................................................11

八、設(shè)置和查詢工程狀態(tài).............................................................................................................11 1.設(shè)置工程狀態(tài).................................................................................................................11 2.查詢工程狀態(tài).................................................................................................................12

一、查詢小區(qū)狀態(tài)

通過DSP TCELL:DSPT=BYCELL;命令查詢小區(qū)狀態(tài)，如下圖：

按小區(qū)查詢：通過小區(qū)ID查詢小區(qū)狀態(tài)。

按NODEB查詢：通過NODEBNAME,對該站點(diǎn)下所有小區(qū)進(jìn)行查詢。按小區(qū)狀態(tài)查詢：根據(jù)小區(qū)不同狀態(tài)進(jìn)行查詢。

按默認(rèn)值查詢：選擇任何一種查詢類型，如果不填寫后邊的參數(shù)，例如：按小區(qū)查詢，不填寫小區(qū)ID，那么會(huì)默認(rèn)對全網(wǎng)所有小區(qū)進(jìn)行查詢。

一般情況下，選擇按NODEB查詢，如下圖：

需要填寫相應(yīng)NODEB名稱，執(zhí)行后，如下圖：

通過查詢結(jié)果可看出此站點(diǎn)包括三個(gè)小區(qū)，然后觀察操作狀態(tài)，操作狀態(tài)為可用時(shí)小區(qū)正常，為不可用時(shí)小區(qū)異常，下邊還會(huì)對小區(qū)狀態(tài)進(jìn)行補(bǔ)充說明。（例如：2405小區(qū)，操作狀態(tài)不可用，狀態(tài)說明解釋為小區(qū)未激活，這時(shí)小區(qū)處于一個(gè)未激活的狀態(tài)導(dǎo)致小區(qū)操作狀態(tài)為不可用）

操作狀態(tài)取值為：可用 不可用

狀態(tài)說明為：小區(qū)建立且可用 小區(qū)建立且不可用 小區(qū)未建立 小區(qū)未激活等

二、查詢載波狀態(tài)

通常情況下，小區(qū)如果操作狀態(tài)為不可用，那么該小區(qū)下所有載波狀態(tài)均為不可用，在此我們只針對，小區(qū)可用且載波異常的站點(diǎn)進(jìn)行該項(xiàng)查詢。通過DSP TCARRIER:;命令查詢載波狀態(tài)，如下圖：

小區(qū)標(biāo)識：針對特定小區(qū)進(jìn)行載波狀態(tài)查詢 載波索引：針對特定載波進(jìn)行載波狀態(tài)查詢 載波狀態(tài)：針對特定狀態(tài)進(jìn)行載波狀態(tài)查詢

默認(rèn)：如果某一項(xiàng)不選擇，則默認(rèn)為全包含，例如：填寫小區(qū)ID情況下，不填寫后兩項(xiàng)，那么會(huì)對該小區(qū)下所有載波進(jìn)行查詢，并返回可用的以及不可用的載波的狀態(tài) 一般情況下，我們會(huì)針對小區(qū)查詢，如下圖：

執(zhí)行結(jié)果如下圖：

從執(zhí)行結(jié)果中，我們可以得知該小區(qū)所有載波的頻點(diǎn)值以及載波當(dāng)前狀態(tài)。載波狀態(tài)為載頻已建立并當(dāng)前可用為正常，其余所有值均為異常。

三、去激活/激活小區(qū)

1、去激活小區(qū)

命令為DEA TCELL:;，需要填寫小區(qū)ID,如下圖：

執(zhí)行完畢后，該小區(qū)狀態(tài)為小區(qū)未激活。

2、激活小區(qū)

命令為ACT TCELL:;，需要填寫小區(qū)ID，如下圖：

四、查詢NODEB信息

LST TNODEB該命令用來查詢NODEB的配置信息。

在查詢類型里可以選擇是按照NODEBID還是NODEB名稱來查詢。上圖為選擇按照NODEBID來查詢，在后面NODEB標(biāo)識里面輸入相應(yīng)ID即可。查詢的結(jié)果里面包含了該基站的所有信息，在這些信息里面我們常用到的有基的ESN,SCTPLNK,基站IP地址,VLANID,所在接口板等。電子串號是基站的ESN號，每個(gè)站點(diǎn)唯一，可由基站督導(dǎo)提供或者使用命令“DSP ELABEL:DEVTYPE=SUBRACK,CN=0,SRN=0;”在基站上查詢。

五、查詢基站傳輸狀態(tài)

IP傳輸對RNC來說相對比較簡單，只需要與傳輸側(cè)核對光口和VLAN ID無誤即可。

1.查詢基站IP地址和VLAN ID，使用LST TNODEB命令，輸入NODEB ID，返回結(jié)果有縱表和橫表兩種顯示方式，這里為了方便截圖，使用縱表方式；

2.查詢RNC聚合組，使用命令LST ETHTRKIP查看RNC上承載IP基站的接口板的聚合組配置IP地址，每個(gè)聚合組單獨(dú)配置在一個(gè)光口上。如圖中，聚合組號為0,1,2分別代表接口板0,1,2三個(gè)光口。

3.根據(jù)基站IP和聚合組地址判斷基站所在光口，每個(gè)聚合組為一個(gè)掩碼為/25的地址段，基站IP地址在哪個(gè)IP段，即基站承載在該光口上。如上圖，基站IP為10.95.92.49，在10.95.92.1/25這個(gè)地址段內(nèi)，即說明基站承載在0號光口； 4.檢查IP基站傳輸是否對通：PING命令

如下圖，源IP為ETHTRKIP,目的IP為基站IP,使用Ping命令時(shí)，連續(xù)返回4個(gè)數(shù)據(jù)包，無丟包現(xiàn)象，表示傳輸已通。

如下圖，源IP為ETHTRKIP,目的IP為基站IP,使用Ping命令時(shí)，連續(xù)返回4個(gè)數(shù)據(jù)包，全部丟失，表示傳輸中斷或者未通。

六、查詢基站SCTP鏈路狀態(tài)

DSP SCTPLNK該命令用來查詢SCTP鏈路狀態(tài)。

從LST TNODEB命令中可以查詢出該基站子系統(tǒng)的框號，槽號，SCTP鏈路號，一般每個(gè)站點(diǎn)有4條SCTPLNK。

在查詢SCTP鏈路狀態(tài)時(shí)，可以通過反復(fù)執(zhí)行命令，觀察返回結(jié)果中狀態(tài)改變時(shí)間，來確定SCTP鏈路是否閃斷。如狀態(tài)改變時(shí)間一直不變，說明SCTP鏈路穩(wěn)定建立，沒有故障；

七、OMC查詢告警

查詢告警主要通過OMC進(jìn)行，一般指查詢當(dāng)前告警和告警日志

1.瀏覽當(dāng)前告警

登陸OMC，進(jìn)入應(yīng)用中心，右鍵點(diǎn)擊“故障管理”，彈出如下界面：

選擇告警瀏覽中“瀏覽當(dāng)前告警”，進(jìn)入當(dāng)前告警查詢界面：

如果有告警模板的話，可直接點(diǎn)擊按“模板過濾”選擇“打開”進(jìn)入告警模板界面，打開自己的模版。

如果沒有模板可以選擇“過濾”進(jìn)入告警設(shè)置界面自定義要查看告警；告警設(shè)置界面如下圖：

在基本設(shè)置中選擇告警級別，一般全選，狀態(tài)中選擇未確認(rèn)未清除和已確認(rèn)未清除，維護(hù)狀態(tài)全選；“告警名稱”勾選后可單獨(dú)瀏覽指定告警，如小區(qū)退服等；

完成設(shè)置后進(jìn)入告警源選擇界面，選擇“自定義選擇”，點(diǎn)擊左下角“增加”按鈕，可以按照網(wǎng)元或者網(wǎng)元類型查詢：

如查詢?nèi)W(wǎng)所有基站當(dāng)前告警，可按照選擇按照“網(wǎng)元類型“瀏覽，將網(wǎng)元類型中的TDNodeB和NodeB530移到右側(cè)已選類型中，點(diǎn)擊確定即可。如查詢?nèi)縍NC告警可單獨(dú)選擇TD-RNC；

這里需要注意，基站告警中不包含小區(qū)退服和NODDED退服，如要查看這兩種告警，需選擇網(wǎng)元類型為TD-RNC;；可在“基本設(shè)置”，按“告警名稱”單獨(dú)查看這兩種告警；

如查詢指定基站告警，可進(jìn)入告警源選擇界面，選擇“自定義選擇”，點(diǎn)擊左下角“增加”按鈕，選擇按照“網(wǎng)元”查詢告警：進(jìn)入如下界面

將需要的網(wǎng)元移至“已選對象”下，點(diǎn)擊確定即可；對網(wǎng)元操作是可選擇“單個(gè)選中”或者“級聯(lián)選中”，如選擇RNC51，單個(gè)選中時(shí)表示只選擇RNC51，級聯(lián)選中時(shí)包含RNC51及RNC51下掛所有基站。

保存告警模版

在對“基本設(shè)置”和“告警源”設(shè)置完畢后，可點(diǎn)擊左下角“保存模版“保存，這樣后期查詢告警可直接打開模版瀏覽；但要注意，如果選擇按網(wǎng)元瀏覽時(shí)，新入網(wǎng)基站并不會(huì)自動(dòng)創(chuàng)建的以保存的模版中，保存模版時(shí)最好按照網(wǎng)元類型選擇；

2.查詢告警日志

查詢告警日志與瀏覽當(dāng)前告警基本相同,登入OMC后，右鍵點(diǎn)擊“故障管理“，選擇“查詢告警日志”，進(jìn)入以下界面：

查詢告警日志需要選擇告警發(fā)生時(shí)間，有兩種方式：按照“發(fā)生時(shí)間”或者按照“最近的”時(shí)間來。如上圖個(gè)圈紅部分。其他設(shè)置通瀏覽當(dāng)前告警。

八、設(shè)置和查詢工程狀態(tài)

1.設(shè)置工程狀態(tài)

登陸OMC，在應(yīng)用中心中右鍵點(diǎn)擊“配置管理”彈出下拉菜單，界面如下：

點(diǎn)擊菜單中設(shè)置“工程狀態(tài)”，進(jìn)入如下界面：

點(diǎn)擊設(shè)置工程狀態(tài)按鈕，上圖紅色圓圈中按鈕，進(jìn)入工程狀態(tài)設(shè)置界面：勾選要設(shè)置工程狀態(tài)的網(wǎng)元，在設(shè)置界面右上角選擇要設(shè)置成的工程狀態(tài)。點(diǎn)擊確定執(zhí)行；如果需要批量操作時(shí)可通過做上角“導(dǎo)入導(dǎo)出“圖標(biāo)批量操作。

工程狀態(tài)設(shè)置時(shí)間長度有兩種方式：立即執(zhí)行和定時(shí)執(zhí)行；

選擇“立即執(zhí)行”默認(rèn)結(jié)束時(shí)間到2037年，后期需要手動(dòng)將網(wǎng)元恢復(fù)普通狀態(tài)；

選擇“定時(shí)執(zhí)行”可根據(jù)需求設(shè)置工程狀態(tài)時(shí)間長度，到期后網(wǎng)元狀態(tài)自動(dòng)變?yōu)槠胀ā?/p>

2.查詢工程狀態(tài)

登陸OMC點(diǎn)擊設(shè)置“工程狀態(tài)”按鈕，進(jìn)入工程狀態(tài)設(shè)置界面：勾選要的網(wǎng)元，確定執(zhí)行即可返回查詢結(jié)果，界面如下：

查詢基站狀態(tài)時(shí)會(huì)返回邏輯和物理兩種狀態(tài)，邏輯指RNC上NODDED狀態(tài)，物理狀態(tài)即基站本身狀態(tài)。