第一篇：JIT精益生產(chǎn)培訓(xùn)的目的與改革方案

JIT精益生產(chǎn)培訓(xùn)的目的與改革方案

首先我衷心的感謝公司給予我這個(gè)機(jī)會(huì)，讓我有幸進(jìn)入歐莎這個(gè)大家庭中工作，使我倍感榮幸。時(shí)間如流水、一轉(zhuǎn)眼就已經(jīng)在歐莎工作的四個(gè)月了。在這里我感觸很多。在這里我學(xué)到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我付出的。更值得我去向往的是公司很注重培養(yǎng)公司的每一位員工，這是每位員工都非常注重的一條。俗話說的好：“公司心中有員工，員工心中更是有公司”更幸運(yùn)的是我被選出來要給員工上培訓(xùn)課。當(dāng)時(shí)覺得自己很幸運(yùn)又有點(diǎn)擔(dān)心自己的能力不足，經(jīng)過幾天心情的調(diào)整。我已經(jīng)開始了我的準(zhǔn)備工作。既然公司給了我一個(gè)這么好的機(jī)會(huì)去展現(xiàn)自己，為什么不好好去珍惜了。也算是給自己一個(gè)鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)吧。"世上沒有不成功的事、只有不成功的人就算我講的不好”，最起碼我知道我自己現(xiàn)在的演講水平在一個(gè)什么樣的位置、在經(jīng)過不斷改進(jìn)不斷學(xué)習(xí)我相信以后的人生是更加輝煌的.我個(gè)人覺得公司每一次內(nèi)部培訓(xùn)‘它只是一個(gè)談?wù)?、相互學(xué)習(xí)的一個(gè)機(jī)會(huì)；所以我很珍惜這樣的機(jī)會(huì)。也非常感謝公司給了我這么好的一個(gè)機(jī)會(huì)可以和大家共同學(xué)習(xí)。經(jīng)過幾天的選材我選擇了我最專業(yè)的知識(shí)?！癑IT精益生產(chǎn)”接觸這么一個(gè)先進(jìn)的流水方式已經(jīng)將近十年了。對(duì)這個(gè)模式的運(yùn)作自然就比較專業(yè)’根據(jù)公司現(xiàn)有的一些情況我就把這個(gè)培訓(xùn)資料準(zhǔn)備好了。這份資料里面包含了JIT精益生產(chǎn)知識(shí)的講解。以及現(xiàn)有公司一些不好的地方、需要改進(jìn)的地方。

1：課程的主題

1：什么叫做JIT精益生產(chǎn)

2:團(tuán)隊(duì)精神在JIT精益生產(chǎn)的重要性

3：JIT精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)生產(chǎn)的區(qū)別

4：7S管理的講解。什么叫做7大浪費(fèi)。

2：培訓(xùn)的目的1.縮短生產(chǎn)周期，廢除不必要的搬運(yùn)過程。

2.采用均衡流水作業(yè)。在必要時(shí)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品、只生產(chǎn)客戶所需要的產(chǎn)品。3.采用排生產(chǎn)計(jì)劃，有效拉動(dòng)采購 跟單部門的銜接配合，使車間半成品減少到原來的四分之一，有效控制及降低成本。4.推行7S管理將工廠占用空間節(jié)省三分之一的場(chǎng)地。

5.推行全員品質(zhì)保證管理讓產(chǎn)品品質(zhì)直接提升，杜絕批量返工的發(fā)生，提高準(zhǔn)時(shí)交貨率達(dá)到98%以上。

6.采用管理看板作業(yè)，使生產(chǎn)計(jì)劃完成情況一目了然。

7.將工藝拆分讓工序操作簡(jiǎn)單化，解決新員工上線難題，讓新手在3-5個(gè)工作日內(nèi)可以賺到一般熟手人員相等的工資。

3： JIT生產(chǎn)管理模式：

1、精細(xì)分工、合理編排、平衡流水、簡(jiǎn)便快捷。

2、單件流水、部門溝通、計(jì)劃生產(chǎn)。

3、看板管理、信息反饋、數(shù)字清晰。

4、自檢、互檢、專檢、“三管齊下”層層把關(guān)，全面監(jiān)控。

5、增加有價(jià)值作業(yè)、減少無價(jià)值作業(yè)、廢除無用工。

一：裁床與倉庫

將栽床流程標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，栽片分類擺放、配片率少、制成率高、做到流程簡(jiǎn)單、數(shù)量準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)清晰、下貨及時(shí)，真正達(dá)到為下工序服務(wù)的作用。

目的：大量減少搬運(yùn)浪費(fèi)、動(dòng)作浪費(fèi)、等待浪費(fèi)、切換浪費(fèi)、空間浪費(fèi)。

對(duì)象：布局、流程、動(dòng)作規(guī)范、人員調(diào)配、現(xiàn)場(chǎng)7S整理、整頓全面開展。

車間場(chǎng)地規(guī)劃（現(xiàn)場(chǎng)7S管理）

目的：保證質(zhì)量、減少搬運(yùn)，規(guī)范員工工作習(xí)慣、做到地物明朗、流程清晰、充分利用空間、創(chuàng)造美觀舒適的工作環(huán)竟。

方法：成立7S小組；擬制定7S架構(gòu)圖；從示范區(qū)開始，然后逐步推行，設(shè)專門維護(hù)跟進(jìn)人員；建立獎(jiǎng)罰制度，將JIT要求及7S工作制度，讓員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

二：調(diào)整企業(yè)管理架構(gòu)，降低企業(yè)管理成本。

改進(jìn)生產(chǎn)流程，以合理（最少）的人員，產(chǎn)出最高效益。

1、在JIT努力的整改過程中，隨時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)加以肯定；

2、要讓團(tuán)隊(duì)展示他們的成就如何為部門、事業(yè)部和企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)；

開辟一個(gè)?？蛐麄鳈冢怀鰣?bào)道團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)和成就。

3：利用各個(gè)環(huán)節(jié)。上工序服務(wù)下工序、下工序監(jiān)督上工序的機(jī)制、把公司的浪費(fèi)從很多變成很少、到一點(diǎn)點(diǎn)、最后變成沒有。從而降低公司的成本。

4：培訓(xùn)后的改進(jìn)方案

在這次1.5小時(shí)培訓(xùn)的過程中。我個(gè)人感覺不是很成功?？赡苁俏业膫€(gè)人能力問題吧。不過通這次培訓(xùn)讓我感觸很多。也總結(jié)了一下，不過總體來說，我們公司的員工思想還處在一個(gè)小企業(yè)模式觀念中，很多一些新鮮的一些東西，在他們心中是不存在的，一個(gè)是整體素質(zhì)沒有跟上，不知道怎么去尊重別人。在這個(gè)開會(huì)過程中、經(jīng)常會(huì)聽到，我們做不多，這肯定不可以啊，我們公司現(xiàn)有的條件不支持啊等等。

所有的東西在他們還沒有開始做就說做不到。這也是我以前去一個(gè)公司做JIT輔導(dǎo)經(jīng)常碰到的一個(gè)問題，他們只知道維持現(xiàn)有的模式安逸的工作，沒有創(chuàng)新，拼搏、及良好的從業(yè)和奉獻(xiàn)精神、也就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

思想改變行動(dòng)、行動(dòng)改變習(xí)慣、習(xí)慣改變性格性格改變命運(yùn)

有人說，一個(gè)人的人生如果分為兩個(gè)階段，30以前和30歲以后，那么，30歲以前是用金錢買智慧，30歲以后是用智慧換取金錢。工欲善其利，必先利其器。我們就要趁自己年輕的時(shí)候，利用一切工作機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)，來鍛煉，來提高

你改變不了環(huán)境，但可以改變自己；你改變不了事實(shí)，但可以改變態(tài)度；你改變不了過去，但可以改變現(xiàn)在；你不能左右天氣，但可以改變心情；你不能選擇容貌，但可以展現(xiàn)笑容；的確，一個(gè)人能否成功的關(guān)鍵還在于他（她）的心態(tài)。成功人士與失敗者的差異是：成功者將挫折、困難歸因于個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)的不完善，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在，他們樂意不斷向好的方向改進(jìn)和發(fā)展；而失敗者則怪罪于機(jī)遇、環(huán)境的不公，強(qiáng)調(diào)外在、不可控制的因素造就了他們的人生位置，他們總是抱怨、等待與放棄！下面是我們公司休要改進(jìn)的問題

1：團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)

2：7S管理體系的培訓(xùn)

3：思想轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)

4：?jiǎn)T工素質(zhì)的培訓(xùn)

5：個(gè)人能力提升的專業(yè)培訓(xùn)

6：?jiǎn)T工執(zhí)行力的培訓(xùn)

我個(gè)人覺得這次培訓(xùn)，發(fā)揮的不是很好。兩個(gè)小時(shí)的課程最后只將來1.5小時(shí)。很多之間的環(huán)節(jié)我都沒有仔細(xì)講解。很多員工可能會(huì)說我講的太快了，但我考慮的是一個(gè)是時(shí)間的問題，以及公司現(xiàn)有的機(jī)制跟我的培訓(xùn)課程有點(diǎn)偏移，所以我只是講了一些重點(diǎn)，我這個(gè)課程主要是針對(duì)JIT精益生產(chǎn)改善項(xiàng)目的。他設(shè)計(jì)的面積比較廣。我覺得我自己還要不斷去學(xué)習(xí)，來挺高自己，為自己以后的沖刺時(shí)刻準(zhǔn)備著。我認(rèn)為這次培訓(xùn)有幾下幾點(diǎn)做的不足。

1：去講一個(gè)問題的時(shí)候不夠生動(dòng)

2：講課過程中缺少小插曲，從而沒有吸引同學(xué)們的好奇心 3：氣氛不勾活躍

通過這次培訓(xùn)我自己認(rèn)為我的收獲比較大，也是比較成功的，至于自己講不講的好，那已經(jīng)不是很重要了，重要的是我在講課時(shí)，準(zhǔn)備資料和講課的這個(gè)過程是非常重要的，也是給自己的一個(gè)整體提升吧，當(dāng)時(shí)接到上級(jí)下達(dá)任務(wù)時(shí)，我覺得這對(duì)我來說是一個(gè)不可能完成的一個(gè)任務(wù)。但經(jīng)過我確訂目標(biāo)以后，開始分工進(jìn)行。什么時(shí)間段選好題材，什么時(shí)候自己在試講。這個(gè)過程是非常重要的，就是我們以后不管是在工作中還是以后的創(chuàng)業(yè)中，首先我們的目標(biāo)一定要明確，計(jì)劃一定要合理。在加上100%執(zhí)行力，一直堅(jiān)持著，所有的困難在我們眼前，那都不是困然。我們要不畏懼失敗，勇于創(chuàng)新善于發(fā)現(xiàn)，要有拼搏的精神，要善于發(fā)現(xiàn)別人所不能發(fā)現(xiàn)的，并將幻想變成現(xiàn)實(shí)。

2011年9月28日開發(fā)部：IE熊建華

第二篇：JIT不等于精益生產(chǎn)

淺談精益生產(chǎn) 現(xiàn)在生產(chǎn)管理最熱門的話題就是精益生產(chǎn)，什么是精益生產(chǎn)呢？

JIT是不是等于精益生產(chǎn)？

其實(shí)JIT只是精益生產(chǎn)的一部分：強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)和供應(yīng)中，準(zhǔn)時(shí)提供需要的產(chǎn)品，不提前也不拖后，這樣能極大的減少在制品庫存，提高交付速度

而精益生產(chǎn)：除了JIT的要求外，還包括效率提升，非增值的消除，質(zhì)量改善，防錯(cuò)

其實(shí)精益生產(chǎn)范圍很大，大到包羅萬象，覆蓋所有制造業(yè)運(yùn)作流程

其實(shí)精益生產(chǎn)范圍很小，小到一句話概括

精益生產(chǎn)濃縮后就是8個(gè)字：縮短時(shí)間，減少浪費(fèi)

精益生產(chǎn)的核心就是圍繞，縮短前置時(shí)間，消除各種浪費(fèi)

什么是浪費(fèi)

生產(chǎn)管理浪費(fèi)分8種：

1.生產(chǎn)過多浪費(fèi)2.搬運(yùn)的浪費(fèi)3.生產(chǎn)不良的浪費(fèi)

4.庫存的浪費(fèi)5.動(dòng)作的浪費(fèi)6.加工過多的浪費(fèi)

7.等待的浪費(fèi)8管理的浪費(fèi)（人力資源浪費(fèi)）

精益生產(chǎn)通過各種活動(dòng)進(jìn)行改善，將所有浪費(fèi)動(dòng)作消除或減少

什么是不浪費(fèi)：

上面我們了解8個(gè)浪費(fèi)，有浪費(fèi)就有不浪費(fèi)，不浪費(fèi)就是增值

什么是增值？

增值-----必須的------寫字那個(gè)位置最增值，就是從提筆到落筆，我們要做好他

不增值---必須的-----物料員拉著物料滿世界的跑、但是必須要有，這是不增值的，我們管理要縮短這種浪費(fèi)

不增值---不必要的---重復(fù)的動(dòng)作，附加工程，這些我們要消除掉（浪費(fèi)）

精益就是消除不增值不必要的，縮短不增值但必須的，做好增值的0庫存是不可能的，我們的目標(biāo)是每個(gè)工程只有一個(gè)庫存，盡量減少庫存；在調(diào)整工程的時(shí)候可能會(huì)遇到很多的阻力，但是為了企業(yè)的生存我們必須改善，不要把改善當(dāng)做一個(gè)口號(hào)，也不要把精益當(dāng)成一個(gè)口號(hào)！

最后一個(gè)問題：什么是精益？客戶交期越來越短，怎樣滿足客戶要求是我們必須要衡量的，只有縮短前置時(shí)間才能有生產(chǎn)力

第三篇：服裝公司JIT精益生產(chǎn)培訓(xùn)

各位領(lǐng)導(dǎo)，同事：

大家好。

首先簡(jiǎn)單的介紹下我自己。（介紹自己的名字和職位）

非常感謝大家在百忙之中抽空來參加這次的培訓(xùn)，我個(gè)人覺得每一次培訓(xùn)都是一個(gè)討論、相互學(xué)習(xí)的過程，所以我很珍惜這樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，也很感謝公司能給我這個(gè)機(jī)會(huì)讓我可以和大家共同學(xué)習(xí)。

今天我準(zhǔn)備跟大家一起來分享、討論下關(guān)于。。。（說你培訓(xùn)的主題）。我的培訓(xùn)分成了2個(gè)時(shí)間段，前面一段時(shí)間呢，我會(huì)就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和所準(zhǔn)備的資料跟大家分享我的一些心得，后面一段時(shí)間就是一個(gè)討論階段，大家有什么問題或者好的建議都可以提出來，我們一起分享。

? 思想改變行動(dòng)、行動(dòng)改變習(xí)慣、習(xí)慣改變性格性格改變命運(yùn)

有人說，一個(gè)人的人生如果分為兩個(gè)階段，30以前和30歲以后，那么，30歲以前是用金錢買智慧，30歲以后是用智慧換取金錢。工欲善其利，必先利其器。我們就要趁自己年輕的時(shí)候，利用一切工作機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)，來鍛煉，來提高有人說，你改變不了環(huán)境，但可以改變自己；你改變不了事實(shí)，但可以改變態(tài)度；你改變不了過去，但可以改變現(xiàn)在；你不能左右天氣，但可以改變心情；你不能選擇容貌，但可以展現(xiàn)笑容；的確，一個(gè)人能否成功的關(guān)鍵還在于他（她）的心態(tài)。成功人士與失敗者的差異是：成功者將挫折、困難歸因于個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)的不完善，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在，他們樂意不斷向好的方向改進(jìn)和發(fā)展；而失敗者則怪罪于機(jī)遇、環(huán)境的不公，強(qiáng)調(diào)外在、不可控制的因素造就了他們的人生位置，他們總是抱怨、等待與放棄！

說到這里我給大家講個(gè)故事

一百多年前，一位窮苦的牧羊人帶著兩個(gè)幼小的兒子替別人放羊?yàn)樯Ｓ幸惶?，他們趕著羊來到一個(gè)山坡上，一群大雁鳴叫著從他們頭頂飛過，并很快消失在遠(yuǎn)方。牧羊人的小兒子問父親：“大雁要往哪里飛？”牧羊人說：“它們要去一個(gè)溫暖的地方，在那里安家，度過寒冷的冬天?！贝髢鹤诱Ｖ劬αw慕地說：“要是我也能像大雁那樣飛起來就好了?！毙鹤右舱f：“要是能做一只會(huì)飛的大雁該多好啊”牧羊人沉默了一會(huì)兒，然后對(duì)兩個(gè)兒子說：“只要你們想，你們也能飛起來?！眱蓚€(gè)兒子試了試，都沒能飛起來，他們用懷疑的眼神看著父親，牧羊人說：“讓我飛給你們看?！庇谑撬麖堥_雙臂，但也沒能飛起來?？墒?，牧羊人肯定地說：“我因?yàn)槟昙o(jì)大了才飛不起來，你們還小，只要不斷努力，將來就一定能飛起來，去想去的地方。”兩個(gè)兒子牢牢地記住了父親的話；并一直努力著，等到他們長(zhǎng)大——哥哥36歲，弟弟32歲時(shí)——他們果然飛起來了，因?yàn)樗麄儼l(fā)明了飛機(jī)。這兩個(gè)人就是美國(guó)的萊特兄弟

要不畏懼失敗，勇于創(chuàng)新善于發(fā)現(xiàn)，要有拼搏的精神，要善于發(fā)現(xiàn)別人所不能發(fā)現(xiàn)的，并將幻想變成現(xiàn)實(shí)。

一個(gè)人生活在社會(huì)中，不管你是什么樣的生存狀態(tài)，事實(shí)上你已經(jīng)生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。

充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡(jiǎn)單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長(zhǎng)保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，烏鴉打算飛離久居的村莊，途中遇到一只鴿子，雙方停在一棵樹上休息，鴿子看見烏鴉飛得很辛苦，關(guān)心地問：“你要飛到哪里去?！睘貘f憤憤不平說：“其實(shí)我不想離開，可是這個(gè)村莊的居民都嫌我的叫聲不好聽，所以我想飛到別的地方去，鴿子好心地告訴烏鴉，別白費(fèi)力氣了！如果你不改變你的聲音，飛到哪里都不會(huì)受到歡迎的。如果你無法改變環(huán)境，唯一的方法就是改變你自己。

評(píng)：烏鴉如果不想改變自己，還有一個(gè)辦法能讓它留下來，那就是盡量少說話，至少在公眾場(chǎng)合不發(fā)言，有時(shí)候沉默能規(guī)避很多麻煩。只不過魯迅說過：“不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中死亡”。讓喜歡叫的烏鴉都不開口了，那一定是壓著它喘不過氣來了

說到這里我們的培訓(xùn)就要接近尾聲了。大家如果有什么疑問或者意見現(xiàn)在可以提出來，我們共同討論，也可以在課后隨時(shí)找我。

非常感謝大家的參與

團(tuán)隊(duì)精神-三個(gè)皮匠和三個(gè)和尚的故事

以前聽過一個(gè)故事：三個(gè)皮匠結(jié)伴而行，途中遇雨，便走進(jìn)一間破廟。恰巧小廟也有三個(gè)和尚，他們看見這三個(gè)皮匠，氣不打一處來，質(zhì)問道：“憑什麼說?三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮?？憑什麼說?三個(gè)和尚沒水喝?？要修改辭典，把謬傳千古的偏見顛倒過來！”

盡管皮匠們謙讓有加，和尚們卻非要“討回公道”不可，官司一直打到上帝那里。上帝一言不發(fā)，把它們分別鎖進(jìn)兩間神奇的房子里——房子闊綽舒適，生活用品一應(yīng)俱全；內(nèi)有一口裝滿食物的大鍋，每人只發(fā)一只長(zhǎng)柄的勺子。

三天后，上帝把三個(gè)和尚放出來。只見他們餓得要命，皮包骨頭，有氣無力。上帝奇怪地問：“大鍋里有飯有菜，你們?yōu)樯恫怀詵|西？”和尚們哭喪著臉說：“我們每個(gè)人手里拿的勺子，柄太長(zhǎng)送不到嘴里，大家都吃不著呵！”上帝嗟嘆著，又把三個(gè)皮匠放出來。只見他們精神煥發(fā)，紅光滿面，樂呵呵地說：樂呵呵地說：“感謝上帝，讓我們嘗到了世上最珍美的東西！”和尚們不解地問：“你們是怎樣吃到食物的？”皮匠們異口同聲地回答說：“我們是互相喂著吃的！”

上帝感慨萬千地說：“可見狹隘自私，必然導(dǎo)致愚蠢無能；只有團(tuán)結(jié)互助，才能產(chǎn)生聰明才智呵！和尚們羞愧滿面，窘得一句話也說不出來?！?/p>

中國(guó)諺語有云“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”，又云“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”

今天的話題就是從上面兩句諺語演繹過來的，它說的是一種缺乏和擁有團(tuán)隊(duì)精神的后果。我理解的團(tuán)隊(duì)精神就是一個(gè)集體中的每個(gè)人為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮各自的能力，達(dá)到最好的結(jié)果。當(dāng)然這兩句諺語也不是絕對(duì)的。

在當(dāng)今這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如何在工作和生活中正確的理解和對(duì)待這兩句話，也是真正的利用團(tuán)隊(duì)精神去做好每一件工作的要點(diǎn)。

我們可以分別把三個(gè)和尚和三個(gè)皮匠分別看成是兩個(gè)團(tuán)隊(duì),三個(gè)和尚沒水吃，并不是因?yàn)檫@幾個(gè)和尚分別的有多么愚蠢，恰恰相反，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃的時(shí)候，他們知道可以自己利用自己或者同伴，為自己帶來利益，而當(dāng)三個(gè)人的時(shí)候，很明顯，利益分配不均勻，所以就沒有人愿意去挑水，或者是兩個(gè)人去抬水，導(dǎo)致沒水吃，這是典型的小農(nóng)意識(shí)，是他們分別各自為戰(zhàn)，自以為是的結(jié)果，所以說，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是失敗的。

三個(gè)皮匠卻恰恰相反的合理利用了各自的才能，沒有各自為戰(zhàn)，因?yàn)橐粋€(gè)人的才智是有限的，而集體的力量是無限的，三個(gè)皮匠如果象三個(gè)和尚一樣，不共同的想辦法解決，肯定也是一個(gè)失敗的團(tuán)隊(duì)。而三個(gè)皮匠恰恰相反的變各自為戰(zhàn)而團(tuán)結(jié)一致，以一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集體的智慧去成功的解決問題，往往最后的結(jié)果“抵一個(gè)諸葛亮”，這要與三個(gè)和尚的小農(nóng)意識(shí)有多大區(qū)別啊。

一個(gè)人生活在社會(huì)中，不管你是什么樣的生存狀態(tài)，事實(shí)上你已經(jīng)生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都離不開一個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同努力。

當(dāng)今社會(huì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，就是這一種臭皮匠精神，卻反映了我們大力提倡的集體主義精神，如何能在信息爆炸、競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今時(shí)代創(chuàng)造成功，屹立于時(shí)代的前列，克服小農(nóng)意識(shí)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)，就是這個(gè)時(shí)代所呼喚的精神，這也必將成為這個(gè)社會(huì)新的時(shí)代主題。、所謂團(tuán)隊(duì)精神，簡(jiǎn)單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個(gè)體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進(jìn)而保證組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。團(tuán)隊(duì)精神的形成并不要求團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、表現(xiàn)特長(zhǎng)保證了成員共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態(tài)將每個(gè)人安排至合適的崗位，充分發(fā)揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，沒有良好的從業(yè)心態(tài)

和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)精神。

說到這里我們的培訓(xùn)就要接近尾聲了。大家如果有什么疑問或者意見現(xiàn)在可以提出來，我們共同討論，也可以在課后隨時(shí)找我。

非常感謝大家的參與

第四篇：(最新)精益生產(chǎn)之JIT實(shí)務(wù)

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精益生產(chǎn)之JIT實(shí)務(wù)

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講 推行JIT的必要性

1．廠里最常見的八大浪費(fèi) 2.JIT簡(jiǎn)介

第二講 新經(jīng)理上任秘籍

1．進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動(dòng)式控制系統(tǒng) 2．JIT生產(chǎn)計(jì)劃

第三講 優(yōu)秀部門經(jīng)理角色認(rèn)知

1．廣告牌的機(jī)能和使用規(guī)則 2．廣告牌的種類

3．廣告牌組織生產(chǎn)過程

第四講 如何與上司正確相處

1.“一個(gè)流”生產(chǎn)概述

2.“一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要素 3.縮短作業(yè)切換時(shí)間

第五講 如何帶領(lǐng)部屬(上)

1.實(shí)施柔性化生產(chǎn)所采取的措施 2.彈性的作業(yè)人數(shù)

第六講 如何帶領(lǐng)部屬（中）

1.進(jìn)行生產(chǎn)均衡化的原因 2.生產(chǎn)均衡化的好處

3.生產(chǎn)均衡化在企業(yè)里的運(yùn)用

第七講 如何帶領(lǐng)部屬(下)

1.準(zhǔn)時(shí)制采購的目的 2.準(zhǔn)時(shí)制采購的特點(diǎn) 3．供應(yīng)商的選擇與評(píng)鑒

第八講 權(quán)力與威信

1.傳統(tǒng)品質(zhì)管理與JIT的品質(zhì)管理 2.JIT生產(chǎn)的要求 3.關(guān)于設(shè)備的保養(yǎng)

第九講 如何做優(yōu)秀的教練

1.適合推行JIT生產(chǎn)方式的國(guó)內(nèi)企業(yè) 2.推行JIT生產(chǎn)方式的要點(diǎn)

第十講 沖突處理

1.嘉陵股份有限公司JIT生產(chǎn)方式 2.東莞某外資企業(yè)推行JIT案例

3.廣東某涂料企業(yè)JIT不完全推行案例

本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

第一講 推行JIT的必要性

1．廠里最常見的八大浪費(fèi) 2.JIT簡(jiǎn)介

工廠中常見的八大浪費(fèi)

浪費(fèi)的定義

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與社會(huì)上通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。

各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多尚未實(shí)行5Ｓ活動(dòng)的企業(yè)中普遍存在，如表1－1所示。為了杜絕工廠中的浪費(fèi)現(xiàn)象，首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方，然后才是想辦法解決問題，這就需要推行5Ｓ、JIT等較為先進(jìn)的管理方法。

表1－1 未實(shí)施5Ｓ活動(dòng)的企業(yè)中的浪費(fèi)

常見的八大浪費(fèi)

在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多?過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。下面具體分析各類浪費(fèi)現(xiàn)象。

1．不良、修理的浪費(fèi)

所謂不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時(shí)間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時(shí)的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

檢查的損失；有時(shí)需要降價(jià)處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。

2．加工的浪費(fèi)

加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)。

3．動(dòng)作的浪費(fèi)

動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、作業(yè)動(dòng)作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。

4．搬運(yùn)的浪費(fèi)

從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。

國(guó)內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。

5．庫存的浪費(fèi)

本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

圖1－1 庫存過多掩蓋問題

按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。如圖1－1，由于庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長(zhǎng)、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。

例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫存浪費(fèi)，如圖1－2所示。

圖1－2 降低庫存暴露問題

6．制造過多過早的浪費(fèi)

制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會(huì)帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

7．等待的浪費(fèi)

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動(dòng)幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)的重要原因。

8．管理的浪費(fèi)

管理浪費(fèi)指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

什么是JIT生產(chǎn)方式

動(dòng)作浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)和庫存浪費(fèi)等八大浪費(fèi)是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中普遍存在的問題。JIT生產(chǎn)方法的引入，正是為了有力的幫助企業(yè)解決這八大浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效率，為企業(yè)的發(fā)展打造良好的基礎(chǔ)。

JIT生產(chǎn)方式的誕生

JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式是豐田汽車公司在逐步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。以豐田汽車公司的大野耐一等人為代表的JIT生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者一開始就意識(shí)到需要采取一種更能靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求，盡快提高競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。

JIT生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下，高質(zhì)量、低消耗地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，是在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來的。在20世紀(jì)70年代發(fā)生石油危機(jī)以后，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)日漸明顯。從此，采用JIT生產(chǎn)方式的豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與其它汽車制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效開始拉開距離，JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)開始引起人們的關(guān)注和研究。

JIT生產(chǎn)方式的含義與特點(diǎn) 1．JIT生產(chǎn)方式的含義

JIT生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已經(jīng)廣為流傳的一句話來概括，即“只在需本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

要時(shí)，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just In Time一詞所要表達(dá)的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，并為此開發(fā)了包括廣告牌在內(nèi)的一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。

2．JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是零庫存，并能夠快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。如圖1－3所示，JIT生產(chǎn)方式要做到用一半的人員和生產(chǎn)周期、一半的場(chǎng)地和產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、一半的投資和少得多的庫存，生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更為豐富的產(chǎn)品。

圖1－3 JIT生產(chǎn)方式的顯著特點(diǎn)

JIT生產(chǎn)方式的考慮方法

JIT生產(chǎn)方式考慮的方法是將其看作一個(gè)理想的生產(chǎn)方式，不斷地追求零庫存，零庫存可以無限接近，但永遠(yuǎn)也達(dá)不到。這樣，就可以不斷地降低庫存，對(duì)所暴露出的一些問題進(jìn)行改進(jìn)。經(jīng)過如此周而復(fù)始的優(yōu)化，將庫存降低到最低水平，如圖1－4所示。另外，JIT是一個(gè)不斷改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企業(yè)不斷的持續(xù)改善才能達(dá)到目標(biāo)。

圖1－4 持續(xù)改進(jìn)的JIT

JIT真的能消除浪費(fèi)嗎?

1．用JIT的觀點(diǎn)看待浪費(fèi)

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，工廠里的浪費(fèi)是不可避免的。為了消除這些浪費(fèi)，首先必須改變觀點(diǎn)和方法，用創(chuàng)新的思維來處理浪費(fèi)問題。從JIT的角度看來，浪費(fèi)都是可以避免的，否則就不能稱其為浪費(fèi)。例如搬運(yùn)這一動(dòng)作，舊的觀念認(rèn)為搬運(yùn)是不可缺少的，但是JIT可以將兩個(gè)設(shè)備擺放在一起，中間產(chǎn)品完成一道工序后直接移到第二道工序中，這樣就避免了原來搬運(yùn)產(chǎn)生的浪費(fèi)。

2．消除員工的不良習(xí)慣

很多浪費(fèi)問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的，為此，企業(yè)首先要通過培訓(xùn)和宣導(dǎo)等方式，用5S?TPM?JIT等新的觀念和方法來給員工“洗腦”，從而代替原有的舊觀念和舊方法，使他們意識(shí)到JIT確實(shí)能夠消除浪費(fèi)。

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)之后，企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度和操作辦法，使員工能夠按本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

照新的操作方法和規(guī)定實(shí)施作業(yè)，并要制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，幫助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。數(shù)據(jù)表明，一個(gè)人的習(xí)慣只要重復(fù)23次就可以改變。因此，企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習(xí)慣。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下材料，并回答相關(guān)問題。

按照J(rèn)IT生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)，很多舊的觀點(diǎn)所認(rèn)為的理所當(dāng)然的行為都被當(dāng)作是浪費(fèi)，如員工的雙手閑置也被算作浪費(fèi)之列。那么，JIT真的能夠做到零庫存，真的能夠消除工廠中存在的各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象嗎？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

【本講小結(jié)】

JIT生產(chǎn)方式中所提到的浪費(fèi)的概念與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。浪費(fèi)不僅僅是指不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過“絕對(duì)最少”界限的各種活動(dòng)。

當(dāng)前的企業(yè)中主要存在八大浪費(fèi)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。JIT生產(chǎn)方法通過追求零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯等目標(biāo)，能夠有效的幫助企業(yè)解決這些浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效率。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講 JIT的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

【本講重點(diǎn)】

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較 JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計(jì)劃及其作用

JIT生產(chǎn)計(jì)劃如何應(yīng)對(duì)訂單的隨時(shí)增減變更

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式介紹

1．傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式通常都是推進(jìn)式的。它的物流就是從倉庫開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉庫之間，計(jì)劃部門與每一道工序之間都有相對(duì)獨(dú)立的信息流，而工序與倉庫之間、工序與工序之間不存在信息流。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多或過早的生產(chǎn)，造成中間產(chǎn)品的大量積壓，有些企業(yè)為此不得不專門設(shè)立了很多本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。的中間品倉庫用來存儲(chǔ)過剩的大量半成品。因此，推進(jìn)式的生產(chǎn)方式是一種缺乏科學(xué)計(jì)劃的落后的生產(chǎn)方式。

2．推進(jìn)式生產(chǎn)方式的定義

推進(jìn)式生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到制定生產(chǎn)計(jì)劃的部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，但對(duì)下一道工序或下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要這些零部件卻不考慮。

如圖2－1所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3一直到Ｎ－1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。

圖2－1 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式

JIT生產(chǎn)方式介紹

1．JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

JIT生產(chǎn)方式采用的是拉動(dòng)式的控制系統(tǒng)，生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序?qū)ζ渖嫌喂ば蛱岢鏊栉锪系囊?，上游工序根?jù)要求生產(chǎn)，通過這樣的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購部門。

JIT生產(chǎn)方式的好處就在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)，節(jié)約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

2．拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的定義

拉動(dòng)式生產(chǎn)方式是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來推動(dòng)零件的加工。每一道工序、每一個(gè)車間分別向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上一道工序和上游車間完全按照這些指令來進(jìn)行生產(chǎn)。

如圖2－2所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物料流是從工序1、2、3，一直流到第Ｎ道工序，它的信息流則恰好相反，是從第Ｎ道工序開始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此，它的信息流和物料流是緊密結(jié)合在一起的。

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圖2－2 拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式采用“推進(jìn)式”控制系統(tǒng)，容易造成中間產(chǎn)品的積壓，而JIT生產(chǎn)方式采用“拉動(dòng)式”控制系統(tǒng)，能使物流和信息流有機(jī)的結(jié)合起來，避免人為的浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的區(qū)別，如表2－1所示，只有“拉動(dòng)式”系統(tǒng)才能真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。

表2－1 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計(jì)劃及其作用

JIT生產(chǎn)方式中生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)

在歷來的生產(chǎn)計(jì)劃方式中，生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各道工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，也與本工序無關(guān)，仍然按照原指令不斷的生產(chǎn)，其結(jié)果是造成各道工序間生產(chǎn)量的不平衡。因此，工序間的在制品庫存也就很自然了。

在JIT生產(chǎn)方式中，計(jì)劃部門只對(duì)除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生產(chǎn)品種和數(shù)量計(jì)劃，作為其安排作業(yè)的一個(gè)參考基準(zhǔn)，而真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序（如總組裝線）。其余各道工序的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)沒有任何生產(chǎn)計(jì)劃表，其需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后一道工序在需要的時(shí)候順次向前一道工序傳遞的廣告牌中指定的。

JIT生產(chǎn)方式的三種計(jì)劃及作用 現(xiàn)在很多企業(yè)都采用JIT生產(chǎn)方式，這些企業(yè)在實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的過程中，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的制定和控制方式當(dāng)然不可能完全一樣，但其基本思想是相同的。一般說來，JIT生產(chǎn)方式需要制定三種生產(chǎn)計(jì)劃，如表2－2所示。

其中，長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃一般一年制定兩次，主要是規(guī)劃大致準(zhǔn)備生產(chǎn)的產(chǎn)品和數(shù)量，而不將它具體化。

表2－2 JIT生產(chǎn)方式的三種生產(chǎn)計(jì)劃及作用

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JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃的制定

真正準(zhǔn)備實(shí)行的是即將到來的三個(gè)月的月度生產(chǎn)計(jì)劃，在第Ｎ－1月制定第Ｎ月、第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣制定出來的第Ｎ月生產(chǎn)計(jì)劃為確定了的計(jì)劃，第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的計(jì)劃也只作為“內(nèi)定”計(jì)劃，等第Ｎ＋1月變?yōu)榈冢卧碌臅r(shí)候，再進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)并最終確定。

表2－3 JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定

如表2－3所示的中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃的制定，第Ｎ月的生產(chǎn)計(jì)劃在第Ｎ－1本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

月的中旬開始時(shí)確定，到第Ｎ－1月的中旬結(jié)束時(shí)再根據(jù)訂單情況進(jìn)行數(shù)量調(diào)整。在第Ｎ－1月的下旬，進(jìn)行所需物料數(shù)量的計(jì)算，并決定各種產(chǎn)品每天的生產(chǎn)量、生產(chǎn)工序的組織以及作業(yè)節(jié)拍等。

JIT生產(chǎn)計(jì)劃如何應(yīng)對(duì)訂單的隨時(shí)增減變更

主生產(chǎn)計(jì)劃的制定與改定

當(dāng)前的市場(chǎng)變化是非常快的：有些客戶可能會(huì)加急訂單，有些客戶可能要求變更所要采購的產(chǎn)品種類，有些客戶則可能取消訂單，而在傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)方式下是無法對(duì)上述市場(chǎng)變化做出正確反應(yīng)的。因此，企業(yè)應(yīng)該采用拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，根據(jù)訂單的增減情況隨時(shí)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出修訂，從而適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

如圖2－3所示：在4月29日制定的5月生產(chǎn)計(jì)劃中，按照箭頭所指示的順序進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。但是，由于在5月2日接到客戶的通知，原來5月3日要出貨的產(chǎn)品Ｃ暫時(shí)不要出貨。這時(shí)候企業(yè)就應(yīng)該改變?cè)喌纳a(chǎn)計(jì)劃，優(yōu)先生產(chǎn)5月4號(hào)需要出貨的產(chǎn)品Ａ。

圖2－3 生產(chǎn)計(jì)劃隨著訂單變化而修訂

合同評(píng)審和部門討論確保準(zhǔn)時(shí)交貨

在很多情況下，由于企業(yè)的接單部門沒有及時(shí)與其它部門進(jìn)行溝通，沒有明確交貨期，最后由于產(chǎn)品交貨的延誤而導(dǎo)致客戶的投訴。為了避免這一情況的發(fā)生，JIT方式通過其自身的游戲規(guī)則來保證準(zhǔn)時(shí)交貨。如表2－4，市場(chǎng)部將搜集到的生產(chǎn)情報(bào)制成表格，請(qǐng)各個(gè)相關(guān)部門根據(jù)各自部門的狀況進(jìn)行評(píng)審，返回評(píng)審結(jié)果。通過這樣的評(píng)審，加強(qiáng)信息溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而確保準(zhǔn)時(shí)交貨。

表2－4 合同評(píng)審表

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如果有一些部門必須有附加條件才能完成任務(wù)，或者絕對(duì)無法完成任務(wù)，這時(shí)候需要說明原因，并將附加條件或不能完成的原因?qū)懗鰜怼Ｉa(chǎn)計(jì)劃室便召集各個(gè)部門開會(huì)討論如何解決附加條件或不可能的原因，最終確定生產(chǎn)計(jì)劃。因此，采用JIT生產(chǎn)方式完全可以解決準(zhǔn)時(shí)交貨的問題。

設(shè)定合理的最小庫存量

企業(yè)的庫存就像透明的茶杯一樣，茶水到一定下限的時(shí)候就開始注水，到達(dá)一定上限的時(shí)候就停止注水。在JIT生產(chǎn)方式下，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況，制定合理的庫存上限和下限，確保合理的最小庫存量。

在圖2－4中，有0.2個(gè)月的市場(chǎng)安全對(duì)應(yīng)庫存、0.25個(gè)月的工廠在庫以及0.25個(gè)月的流通在庫，因此下限值為0.7個(gè)月。如果上限值設(shè)定為0.3個(gè)月，那么倉庫里最多只能存儲(chǔ)一個(gè)月的貨，最少要存0.7個(gè)月的貨。由此可見，JIT雖然追求零庫存，但不一定要做到零庫存，完全可以根據(jù)企業(yè)情況設(shè)定最小庫存。

圖2－4 合理的安全庫存量

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流通庫存與生產(chǎn)的關(guān)系控制

企業(yè)的生產(chǎn)和流通庫存應(yīng)該隨著訂單的增加或減少作出相應(yīng)的調(diào)整，保證庫存在安全范圍之內(nèi)。如圖2－5所示，如果在8月末發(fā)現(xiàn)9月份第1周的訂單比預(yù)計(jì)多，那么9月第1周就需要增產(chǎn)；如果在10月第2周發(fā)現(xiàn)11月第2周訂單減少，那么就需要減產(chǎn)。

圖2－5 流通庫存與生產(chǎn)的關(guān)系

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下案例，并回答相關(guān)問題。

某企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理接到了本月度的生產(chǎn)計(jì)劃，并且整個(gè)生產(chǎn)部門已經(jīng)按照生產(chǎn)計(jì)劃的要求進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。這時(shí)候，市場(chǎng)部經(jīng)理突然送過來一個(gè)加急訂單，要求在本月底按時(shí)交貨。生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)類似經(jīng)常發(fā)生的插單問題苦惱不已。

閱讀完這一小段案例后，如果你是該企業(yè)生產(chǎn)部門的經(jīng)理，你會(huì)采取什么樣的方法來解決插單問題？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。

見參考答案2－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本講小結(jié)】

在歷來的生產(chǎn)計(jì)劃方式中，生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各個(gè)工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，本工序依然按照原指令不斷的生產(chǎn)，造成了工序間生產(chǎn)量的不平衡。在JIT生產(chǎn)方式中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后道工序在需要時(shí)順次向前道工序傳遞的廣告牌中指定的。

從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以廣告牌為主要管理工具的JIT生產(chǎn)方式，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要時(shí)，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但是，JIT生產(chǎn)方式在很多方面又打破了歷來生產(chǎn)管理中被認(rèn)為是常識(shí)的觀念。是一種新型的管理觀念和方法。

【心得體會(huì)】

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第3講 實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段：廣告牌管理

【本講重點(diǎn)】

廣告牌的機(jī)能和種類 廣告牌操作的使用規(guī)則 廣告牌使用實(shí)務(wù)

廣告牌的機(jī)能和種類

什么是廣告牌管理

JIT生產(chǎn)方式是以降低成本為基本目的，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)有效進(jìn)行的新型生產(chǎn)方式。JIT又采用了廣告牌管理工具，廣告牌猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

1．廣告牌管理的概念

廣告牌管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是廣告牌。沒有廣告牌，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作廣告牌生產(chǎn)方式。

如圖3－1所示，一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過廣告牌來完成的。

圖3－1 主生產(chǎn)計(jì)劃與廣告牌

2．廣告牌與MRP的關(guān)系 隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，當(dāng)前的廣告牌方式呈現(xiàn)出逐漸被電腦所取代的趨勢(shì)?，F(xiàn)在最為流行的ＭＲＰ系統(tǒng)就是將JIT生產(chǎn)之間的廣告牌用電腦來代替，每一道工序之間都進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。

目前國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)都在推行ＭＲＰ，但真正獲得成功的卻很少，其中的主要原因就是企業(yè)在沒有實(shí)行JIT的情況下就直接推行ＭＲＰ。實(shí)際上，ＭＲＰ只不過是一種將眾多復(fù)雜的手工操作電腦化的軟件，雖然能夠大大提高生產(chǎn)效率，本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

但是并不能處理JIT所提出的一些觀念和方法。因此，ＭＲＰ僅僅是一個(gè)工具，必須建立在推行JIT的基礎(chǔ)之上。如果企業(yè)沒有推行JIT就去直接使用ＭＲＰ，那只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和金錢。

廣告牌的機(jī)能

廣告牌最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。

1．生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令

生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令是廣告牌最基本的機(jī)能。公司總部的生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定的生產(chǎn)指令只下達(dá)到總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)廣告牌來進(jìn)行。廣告牌中記載著生產(chǎn)和運(yùn)送的數(shù)量、時(shí)間、目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。

在裝配線將所使用的零部件上所帶的廣告牌取下，以此再去前一道工序領(lǐng)取。前工序則只生產(chǎn)被這些廣告牌所領(lǐng)走的量，“后工序領(lǐng)取”及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是通過這些廣告牌來實(shí)現(xiàn)的。

2．防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送

廣告牌必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中的規(guī)則之一是：“沒有廣告牌不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。”根據(jù)這一規(guī)則，各工序如果沒有廣告牌，就既不進(jìn)行生產(chǎn)，也不進(jìn)行運(yùn)送；廣告牌數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于廣告牌所標(biāo)示的只是必要的量，因此運(yùn)用廣告牌能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)、過量運(yùn)送。

3．進(jìn)行“目視管理”的工具

廣告牌的另一條運(yùn)用規(guī)則是“廣告牌必須附在實(shí)物上存放”、“前工序按照廣告牌取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，很容易管理。只要通過廣告牌所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。

4．改善的工具

廣告牌的改善功能主要通過減少廣告牌的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)。廣告牌數(shù)量的減少意味著工序間在制品庫存量的減少。如果在制品存量較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良產(chǎn)品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后工序的生產(chǎn)，所以容易掩蓋問題。在JIT生產(chǎn)本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

方式中，通過不斷減少數(shù)量來減少在制品庫存，就使得上述問題不可能被無視。這樣通過改善活動(dòng)不僅解決了問題，還使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”得到了加強(qiáng)。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

目前，國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)掀起了推行ＭＲＰ的熱潮，但是真正獲得良好效果的企業(yè)卻非常少。其中的原因除了與ＭＲＰ系統(tǒng)推銷商過分夸大ＭＲＰ的功能以外，你認(rèn)為還有什么原因？如果是你的企業(yè)也推行ＭＲＰ，你打算如何做？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。

見參考答案3－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

廣告牌操作的六個(gè)使用規(guī)則

廣告牌是JIT生產(chǎn)方式中獨(dú)具特色的管理工具，廣告牌的操作必須嚴(yán)格符合規(guī)范，否則就會(huì)陷入形式主義的泥潭，起不到應(yīng)有的效果。概括地講，廣告牌操作過程中應(yīng)該注意以下六個(gè)使用原則：沒有廣告牌不能生產(chǎn)也不能搬運(yùn)，廣告牌只能來自后工序，前工序只能生產(chǎn)取走的部分，前工序按收到廣告牌的順序進(jìn)行生產(chǎn)，廣告牌必須和實(shí)物一起以及不把不良品交給后工序。

廣告牌的種類

廣告牌的本質(zhì)是在需要的時(shí)間，按需要的量對(duì)所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體，而實(shí)現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的。廣告牌總體上分為三大類：傳送廣告牌、生產(chǎn)廣告牌和臨時(shí)廣告牌，如圖3－2所示。

圖3－2 廣告牌的種類

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1．工序內(nèi)廣告牌

工序內(nèi)廣告牌是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用的廣告牌。這種廣告牌用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性的作業(yè)更換時(shí)間（作業(yè)更換時(shí)間接近于零）的工序，例如機(jī)加工工序等。典型的工序內(nèi)廣告牌如表3－1所示。

表3－1 典型的工序內(nèi)廣告牌

2．信號(hào)廣告牌

信號(hào)廣告牌是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的廣告牌。例如樹脂成形工序、模鍛工序等。信號(hào)廣告牌掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)摘下廣告牌，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該廣告牌的指示開始生產(chǎn)。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號(hào)廣告牌來進(jìn)行指示配送。

3．工序間廣告牌

工序間廣告牌是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)所使用的廣告牌。表3－2為典型的工序間廣告牌，前工序?yàn)椴考?＃線，本工序總裝2＃線所需要的是號(hào)碼為Ａ232－60857的零部件，根據(jù)廣告牌就可到前一道工序領(lǐng)取。

表3－2 典型的工序間廣告牌

4．外協(xié)廣告牌

外協(xié)廣告牌是針對(duì)外部的協(xié)作廠家所使用的廣告牌。對(duì)外訂貨廣告牌上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。外協(xié)廣告牌與工序間廣告牌類似，只是“前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過外協(xié)廣告牌的方式，從最后一道工序慢慢往前拉動(dòng)，直至供應(yīng)商。因此，有時(shí)候企業(yè)會(huì)要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。

5．臨時(shí)廣告牌

臨時(shí)廣告牌是在進(jìn)行設(shè)備保全、設(shè)備修理、臨時(shí)任務(wù)或需要加班生產(chǎn)的時(shí)候所使用的廣告牌。與其它種類的廣告牌不同的是，臨時(shí)廣告牌主要是為了完成非計(jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)或設(shè)備維護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。

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廣告牌使用實(shí)務(wù)

廣告牌的使用方法

廣告牌有若干種類，因而廣告牌的使用方法也不盡相同。如果不周密的制定廣告牌的使用方法，生產(chǎn)就無法正常進(jìn)行，我們從廣告牌的使用方法上可以進(jìn)一步領(lǐng)會(huì)JIT生產(chǎn)方式的獨(dú)特性。如圖3－3所示，在使用廣告牌時(shí)，每一個(gè)傳送廣告牌只對(duì)應(yīng)一種零部件，每種零部件總是存放在規(guī)定的、相應(yīng)的容器內(nèi)。因此，每個(gè)傳送廣告牌對(duì)應(yīng)的容器也是一定的。

圖3－3 廣告牌的使用方法

1．工序內(nèi)廣告牌的使用方法

工序內(nèi)廣告牌的使用方法中最重要的一點(diǎn)是廣告牌必須隨實(shí)物，即與產(chǎn)品一起移動(dòng)。后工序來領(lǐng)取中間品時(shí)摘下掛在產(chǎn)品上的工序內(nèi)廣告牌，然后掛上領(lǐng)取用的工序間廣告牌。該工序然后按照廣告牌被摘下的順序以及這些廣告牌所表示的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，如果摘下的廣告牌數(shù)量變?yōu)榱?，則停止生產(chǎn)，這樣既不會(huì)延誤也不會(huì)產(chǎn)生過量的存儲(chǔ)。

2．信號(hào)廣告牌的使用方法

信號(hào)廣告牌掛在成批制作出的產(chǎn)品上面。如果該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)就摘下廣告牌，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按照該廣告牌的指示開始生產(chǎn)。沒有摘牌則說明數(shù)量足夠，不需要再生產(chǎn)。

3．工序間廣告牌的使用方法

工序間廣告牌掛在從前工序領(lǐng)來的零部件的箱子上，當(dāng)該零部件被使用后，取下廣告牌，放到設(shè)置在作業(yè)場(chǎng)地的廣告牌回收箱內(nèi)。廣告牌回收箱中的工序間廣告牌所表示的意思是“該零件已被使用，請(qǐng)補(bǔ)充”?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員定時(shí)來回收廣告牌，集中起來后再分送到各個(gè)相應(yīng)的前工序，以便領(lǐng)取需要補(bǔ)充的零部件。

4．外協(xié)廣告牌的使用方法

外協(xié)廣告牌的摘下和回收與工序間廣告牌基本相同?；厥找院蟀锤鲄f(xié)作廠家分開，等各協(xié)作廠家來送貨時(shí)由他們帶回去，成為該廠下次生產(chǎn)的生產(chǎn)指示。在這種情況下，該批產(chǎn)品的進(jìn)貨至少將會(huì)延遲一回以上。因此，需要按照延遲的回?cái)?shù)發(fā)行相應(yīng)的廣告牌數(shù)量，這樣就能夠做到按照J(rèn)IT進(jìn)行循環(huán)。

用廣告牌組織生產(chǎn)的過程

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JIT是拉動(dòng)式的生產(chǎn)，通過廣告牌來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前工序拉動(dòng)。圖3－4所示的生產(chǎn)過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領(lǐng)取原料。這樣，通過廣告牌就將整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)的組織起來。

圖3－4 用廣告牌組織生產(chǎn)的過程

代替廣告牌發(fā)出生產(chǎn)請(qǐng)求的其它目視化方法

廣告牌的形式并不局限于記載有各種信息的某種卡片形式，在實(shí)際的JIT生產(chǎn)方式中，還有很多種代替廣告牌發(fā)出生產(chǎn)請(qǐng)求的目視化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格標(biāo)識(shí)和信號(hào)標(biāo)志等，詳見表3－3內(nèi)容。

表3－3 其它目視化方法介紹

【本講小結(jié)】

廣告牌方式作為一種進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨(dú)特的，廣告牌方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。但是，決不能將JIT生產(chǎn)方式與廣告牌方式等同起來。

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JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而廣告牌只不過是一種管理工具。廣告牌只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是廣告牌方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純的引進(jìn)廣告牌方式的話，是對(duì)企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。

【心得體會(huì)】

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第4講 JIT的要點(diǎn)一：生產(chǎn)同步化

【本講重點(diǎn)】

“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念和要點(diǎn) 縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn) 生產(chǎn)節(jié)拍的制定

“一個(gè)流”生產(chǎn)

ＪＩＴ生產(chǎn)方式的核心思想之一，是要盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。這就是說，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序去，這種生產(chǎn)同步化（順暢化）是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個(gè)基本原則。為了實(shí)現(xiàn)這一原則，JIT生產(chǎn)方式在設(shè)備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法：“一個(gè)流”生產(chǎn)。

“一個(gè)流”生產(chǎn)的內(nèi)涵

1．“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念

所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）等進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每道工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須將設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整，不是按類型布置，而是根據(jù)加工工件的工序進(jìn)行布置（稱為垂直布置），形成相互銜接的生產(chǎn)線。

2．國(guó)內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)

在沒有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各道作業(yè)工序之間相互獨(dú)立及批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量的在制品。

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在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和機(jī)加工或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的產(chǎn)品接近于零。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少工序間在制品的數(shù)量。

“一個(gè)流”生產(chǎn)設(shè)備的垂直布置

“一個(gè)流”生產(chǎn)要求作業(yè)場(chǎng)地、人員和設(shè)備必須得到合理的配置，因?yàn)榘凑諅鹘y(tǒng)的設(shè)備配置方式實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)是比較困難的。因此，為了保證產(chǎn)品從加工開始到最后一道包裝工序都是“一個(gè)流”，就必須對(duì)設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整。以下將對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和JIT生產(chǎn)方式的設(shè)備布置情況進(jìn)行比較。

1．傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)設(shè)備的布置通常采用水平布置方式，即將相同的機(jī)器擺在一起，如圖4－1（ａ）所示。車間內(nèi)的工人做的都是一模一樣的工作，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪Y(jié)束之后，轉(zhuǎn)入另一個(gè)車間進(jìn)行第二道工序的加工。在市場(chǎng)需求比較強(qiáng)烈的情況下，采用這種布置方式還是有成效的。

2．JIT生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置

實(shí)際上，在如今市場(chǎng)需求信息瞬息萬變的情況下，水平布置的方式是很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化的。由于工序與工序之間相對(duì)較遠(yuǎn)，中間產(chǎn)品的搬運(yùn)將浪費(fèi)不少的時(shí)間和人力。這時(shí)候就需要依據(jù)JIT的生產(chǎn)方式，采用垂直布置的方式。如圖4－1（ｂ）所示，在同一條生產(chǎn)線上擺放了Ａ、Ｂ、Ｃ三道工序所需的設(shè)備，Ａ設(shè)備加工完成的產(chǎn)品可以立刻轉(zhuǎn)移到Ｂ設(shè)備，然后轉(zhuǎn)移到Ｃ設(shè)備。這樣由橫向變?yōu)榭v向，做到了“一個(gè)流”生產(chǎn)。

圖4－1 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和JIT的生產(chǎn)設(shè)備布置

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

在比較傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉庫，Ａ車間先從倉庫領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫Ａ中；Ｂ車間從倉庫Ａ中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫Ｂ中；然后Ｃ車間又從倉庫Ｂ領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。

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在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了有原料庫和成品庫外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫，整個(gè)庫存比一般工廠大得多。你認(rèn)為這樣企業(yè)的生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的觀點(diǎn)，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案4－1

“一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要點(diǎn)

1．單件流動(dòng)

“一個(gè)流”生產(chǎn)的第一要點(diǎn)就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)。單件流動(dòng)是為了避免以批量單位進(jìn)行加工，前道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。

2．按加工順序排列設(shè)備

在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹?，不同工序的加工設(shè)備之間的距離非常遠(yuǎn)，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費(fèi)較多時(shí)間和人力才能搬運(yùn)到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備?！耙粋€(gè)流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個(gè)流”。

3．按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)

“一個(gè)流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果各道工序本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個(gè)流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，從而使整個(gè)生產(chǎn)過程順暢。

4．站立式走動(dòng)作業(yè)

在很多任務(wù)廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動(dòng)作都屬于浪費(fèi)。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個(gè)人同時(shí)操作兩個(gè)或多個(gè)設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動(dòng)的作業(yè)方式，從而提高工作效率。

5．培養(yǎng)多能工

在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會(huì)操作一種設(shè)備。當(dāng)Ａ設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)而Ｂ設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時(shí)，很容易造成Ａ設(shè)備的操作工人空閑而Ｂ設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。

6．使用小型、便宜的設(shè)備

由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)，很容易讓后續(xù)工序無法及時(shí)跟上，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓。此外，大型設(shè)備還會(huì)造成投資和占地面積的增加。因此，JIT不主張采用自動(dòng)化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備。在不影響生產(chǎn)的前提下，越便宜的設(shè)備越好，這樣不但投資少，而且靈活性高。

7．“Ｕ”型布置

如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，工人從第一臺(tái)設(shè)備到最后一臺(tái)設(shè)備就需要走動(dòng)很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費(fèi)。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“Ｕ”字型來排列，從入口到出口形成一個(gè)完整的“Ｕ”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動(dòng)，減少時(shí)間和搬運(yùn)的浪費(fèi)，增加生產(chǎn)效率。

8．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個(gè)崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強(qiáng)制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個(gè)流”。

縮短作業(yè)切換時(shí)間和制定生產(chǎn)節(jié)拍

作業(yè)切換時(shí)間的劃分圖

在生產(chǎn)流水線的運(yùn)作過程中，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常需要變換生產(chǎn)以適應(yīng)生產(chǎn)新產(chǎn)品的需要，這就涉及到作業(yè)切換的時(shí)間問題。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。

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如圖4－2所示，作業(yè)切換時(shí)間主要可以劃分為內(nèi)部和外部的切換時(shí)間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一道工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷。

圖4－2 作業(yè)切換時(shí)間的劃分圖

縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn)

“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短作業(yè)切換的時(shí)間。如表4－1所示，為了縮短作業(yè)切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來縮短切換時(shí)間。

表4－1 縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn)

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生產(chǎn)節(jié)拍的制定

同步化生產(chǎn)中的另一個(gè)重要概念是生產(chǎn)節(jié)拍（ｔａｃｔ ｔｉｍｅ）。所謂生產(chǎn)節(jié)拍，是指生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所需的時(shí)間，即一天的工作時(shí)間除以一天所生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。這里一天的所需生產(chǎn)數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來確定的，而生產(chǎn)計(jì)劃是基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單情況制定的。因此，每天的生產(chǎn)數(shù)量并不是一定的，而是不斷變動(dòng)的。

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中有一種觀念：由于機(jī)器設(shè)備的造價(jià)較高，成本折舊費(fèi)也很高，所以為了避免損失，應(yīng)盡量讓設(shè)備的開工率接近100%，即想方設(shè)法使生產(chǎn)量適應(yīng)生產(chǎn)能力。而在JIT生產(chǎn)方式中則認(rèn)為：如果為了提高其利用率而生產(chǎn)并不需要的產(chǎn)品，這些過剩產(chǎn)品所帶來的損失更大。因此，最重要的應(yīng)該是“只生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。

【自檢】

有人認(rèn)為：如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)無法做到“一個(gè)流”，那么這個(gè)企業(yè)就不能夠?qū)嵭蠮IT生產(chǎn)方式。你認(rèn)為這種說法是否正確，為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的理解。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案4－2

【本講小結(jié)】

盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的平衡，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。因此，前道工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能立刻轉(zhuǎn)到下道工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進(jìn)行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。

在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)切換的情況變得越來越頻繁。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)切換的時(shí)間。作業(yè)切換時(shí)間的縮短可以依靠改善作業(yè)方法和工夾具、提高作業(yè)人員的作業(yè)切換速度等來實(shí)現(xiàn)。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第5講 JIT的要點(diǎn)二：生產(chǎn)柔性化

【本講重點(diǎn)】

什么是柔性生產(chǎn)方式

實(shí)施柔性化生產(chǎn)所采取的措施 彈性作業(yè)人數(shù)

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什么是柔性生產(chǎn)方式

為什么要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化 從市場(chǎng)的歷史發(fā)展來看，在工業(yè)化形成的初期，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品有著充分的需求。這一時(shí)期的特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種單

一、生命周期很長(zhǎng)、產(chǎn)品數(shù)量很多，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售主要控制在少數(shù)企業(yè)手里。這就促使企業(yè)采用自動(dòng)生產(chǎn)線提高生產(chǎn)率以滿足市場(chǎng)的需求。

19世紀(jì)60年代后，世界市場(chǎng)發(fā)生了很大的變化，對(duì)許多產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)飽和趨勢(shì)，出現(xiàn)產(chǎn)品品種日益增多、產(chǎn)品生命周期明顯縮短以及產(chǎn)品交貨期縮短的新特征，企業(yè)之間面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為了贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，就要按照客戶的不同需求進(jìn)行生產(chǎn)，因此必須使生產(chǎn)柔性化，從而適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

柔性生產(chǎn)方式的含義

柔性生產(chǎn)方式適用于品種很多、批量很小、交貨期嚴(yán)格的訂單生產(chǎn)。它的含義主要包括兩個(gè)方面：生產(chǎn)量的柔性和時(shí)間的柔性。一般說來，柔性生產(chǎn)的柔性應(yīng)該正比于銷售量的自由變化幅度，反比于能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對(duì)應(yīng)的時(shí)間。

1．生產(chǎn)量的柔性

工廠在組織生產(chǎn)前通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求量，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。但是，由于市場(chǎng)需求是千變?nèi)f化的，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力很難與市場(chǎng)的實(shí)際需求完全吻合，這就需要設(shè)計(jì)柔性的生產(chǎn)量。

如圖5－1所示，如果設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)的實(shí)際需求，那么企業(yè)的固定生產(chǎn)成本就會(huì)大大提高，導(dǎo)致企業(yè)虧本；如果設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力不能滿足市場(chǎng)需求的增加，那么企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力受到影響，企業(yè)同樣可能虧損。

圖5－1 設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求的差異

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)線一旦確定，企業(yè)的生產(chǎn)能力也就隨之確定，很難做到柔性化生產(chǎn)。JIT將工廠設(shè)計(jì)為柔性化的工廠，它的生產(chǎn)量完全可以根據(jù)銷售量自由變化的幅度做出調(diào)整，這樣既能降低成本，又能滿足市場(chǎng)供應(yīng)，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。一般說來，生產(chǎn)量的柔性越大越好，但是這一點(diǎn)很難實(shí)現(xiàn)。

2．時(shí)間的柔性

當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整是需要一定時(shí)間的。例如，生產(chǎn)線生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力原來為每月500噸，現(xiàn)在要調(diào)整為每月生產(chǎn)800噸，這就需要一定的時(shí)間來完成生產(chǎn)能力的變化。因此，柔性的生產(chǎn)方式還體現(xiàn)在時(shí)間的柔性上。

如圖5－2，在傳統(tǒng)的剛性生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整一般需要半年甚至一年的時(shí)間，這樣往往不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化而導(dǎo)致企業(yè)虧本。

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而柔性化生產(chǎn)的工廠完全可以在一個(gè)星期甚至三天內(nèi)完成這種變化。因此，時(shí)間的柔性就是要求讓銷量自由變化的幅度所對(duì)應(yīng)的時(shí)間越短越好。

圖5－2 剛性生產(chǎn)方式的弊病

實(shí)施柔性化生產(chǎn)所采取的措施

ＪＩＴ作為一種徹底追求生產(chǎn)合理性、高效性的生產(chǎn)方式，能夠靈活多樣地適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，企業(yè)應(yīng)該采取一系列的科學(xué)措施，如對(duì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門進(jìn)行模塊化生產(chǎn)，注重生產(chǎn)制造部門設(shè)備、工序編排和人員訓(xùn)練的柔性，縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時(shí)間等。

設(shè)計(jì)開發(fā)部門的模塊化設(shè)計(jì)

為了達(dá)到生產(chǎn)的柔性化，很多現(xiàn)代企業(yè)十分注重模塊化設(shè)計(jì)。模塊化設(shè)計(jì)就是將若干個(gè)模塊（單元）組成一個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)模塊（單元）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的一部分機(jī)能（功能），所有模塊（單元、組件）組合后，便實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品全部機(jī)能（功能）。各個(gè)單元可以獨(dú)立地裝上或拆下以及升級(jí)改進(jìn)。只要某個(gè)單元（或若干單元）進(jìn)行了升級(jí)，整個(gè)產(chǎn)品的部分機(jī)能就得到改進(jìn)與升級(jí)。

當(dāng)前模塊化設(shè)計(jì)最典型的代表是電腦生產(chǎn)企業(yè)，汽車、電視機(jī)、復(fù)印機(jī)等生產(chǎn)企業(yè)也不同程度地實(shí)現(xiàn)了模塊化設(shè)計(jì)。模塊化設(shè)計(jì)越徹底的產(chǎn)品（或企業(yè)），產(chǎn)品更新?lián)Q代也相應(yīng)的越快，生產(chǎn)組織與對(duì)應(yīng)也越快。因此，模塊化設(shè)計(jì)可以解決生產(chǎn)柔性化的問題。

生產(chǎn)部門的設(shè)備、工序編排與人員訓(xùn)練的柔性

除了設(shè)計(jì)部門的模塊化之外，生產(chǎn)制造部門的設(shè)備和工序編排也需要有柔性。大型的生產(chǎn)設(shè)備一般是屬于剛性的，適合大量連續(xù)的固定生產(chǎn)，這些設(shè)備的生產(chǎn)能力容易過剩而造成浪費(fèi)。因此，小型、人工、靈活的方法更具有柔性，更適合多品種、小批量、產(chǎn)品生產(chǎn)周期短的變動(dòng)生產(chǎn)。通過對(duì)生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排的柔性化，就可以使這兩種方式并行存在，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

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此外，企業(yè)還應(yīng)該使人員訓(xùn)練和變動(dòng)也具有柔性：人員訓(xùn)練具有柔性，就可以培養(yǎng)出多能工；人員變動(dòng)具有柔性，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性的增加或減少生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。需要注意的是，JIT與勞動(dòng)市場(chǎng)的自由化是相互配套的，沒有自由勞動(dòng)力的交換市場(chǎng)，JIT的柔性化是不可想象的。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

在廣東的一些工廠中，有很多固定工人，也有很多臨時(shí)工人。其中，固定工人主要從事一些技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，而臨時(shí)工人則做一些輔助性的工作。當(dāng)工廠的生產(chǎn)量減少時(shí)，就將臨時(shí)工人辭退一部分，生產(chǎn)量增加時(shí)再進(jìn)行招聘。

閱讀完上面小段資料后，你認(rèn)為這些工廠這么做的目的是什么？體現(xiàn)了JIT生產(chǎn)的什么特點(diǎn)？另外，這么做是否有一些前提條件？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案5－1

所有相關(guān)部門工作的提速

當(dāng)生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排與人員訓(xùn)練能夠做到柔性生產(chǎn)時(shí)，如果其它間接部門的工作沒有相應(yīng)的縮短所用的時(shí)間，這些間接部門就會(huì)成為影響整體實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)的瓶頸。因此，所有相關(guān)部門工作的提速，縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時(shí)間，是實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)的必然要求。

與此相對(duì)應(yīng)的還有，政府部門工作的提速也是非常重要的。實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的企業(yè)經(jīng)常需要到政府的相關(guān)部門辦理一些手續(xù)，如果按照過去的辦事程序，要經(jīng)過很多關(guān)節(jié)的層層審批，這必然會(huì)影響到企業(yè)JIT的成功實(shí)施。因此，JIT不僅要求公司各個(gè)部門工作能夠做到及時(shí)準(zhǔn)確，還要求整個(gè)社會(huì)實(shí)現(xiàn)效率化。

企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的柔性

JIT生產(chǎn)方式要求企業(yè)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)也是柔性的。如果有必要，不同部門之間可以相互調(diào)動(dòng)各自部門的員工，從而能夠最大限度地發(fā)揮多功能員工的作用。例如，當(dāng)生產(chǎn)一部的生產(chǎn)任務(wù)緊急時(shí)，生產(chǎn)二部的員工可以調(diào)入一部幫忙。通過這樣的方式，企業(yè)就能夠非常柔性地安排生產(chǎn)計(jì)劃，提高生產(chǎn)的效率。

企業(yè)在進(jìn)行柔性生產(chǎn)的時(shí)候，尤其要防止瓶頸。這是因?yàn)樯a(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)瓶頸，所有的工序都將被卡住。例如，為了防止花費(fèi)大量時(shí)間檢驗(yàn)來料，從而影響后面工序的提速，工廠可以幫助供應(yīng)商解決質(zhì)量問題，保證原料是良品。這樣在檢驗(yàn)來料時(shí)就可以放心采用比較簡(jiǎn)單的測(cè)量方式。另外，通過增減員工、招聘臨時(shí)工和輪崗等多種方式，也可以使柔性生產(chǎn)成為可能。

瓶頸管理追求物流平衡

瓶頸管理是管理理念與管理工具的結(jié)合，它將影響著整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素稱為瓶頸。企業(yè)實(shí)施瓶頸管理的目的是做到生產(chǎn)的柔性化。通過各種辦法尋找出整個(gè)生產(chǎn)過程中存在的瓶頸，然后逐個(gè)識(shí)別和消除這些瓶頸，使企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更加有效的實(shí)施其目標(biāo)。

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改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。生產(chǎn)線上的物流如同小河一樣，寬度變化不大才能夠均勻的流動(dòng)，如果有的地方寬而有的地方窄，那么是很不平衡的。此外，瓶頸也控制了庫存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無法改進(jìn)時(shí)，其它的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，瓶頸工序最終決定整個(gè)生產(chǎn)的數(shù)量。

彈性作業(yè)人數(shù)

在歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常采用“定員定崗制”，相對(duì)于某一設(shè)備群，即使生產(chǎn)量減少了，也必須有相同的作業(yè)人員才能使這些設(shè)備全部運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)行生產(chǎn)。但在市場(chǎng)需求變化多、變化快的今天，生產(chǎn)量的變化很頻繁，雇傭員工費(fèi)用也越來越高。為此，JIT生產(chǎn)根據(jù)生產(chǎn)量的變化來實(shí)現(xiàn)彈性的作業(yè)人數(shù)。彈性作業(yè)人數(shù)的要點(diǎn)如下：

1．設(shè)備的Ｕ型布置

生產(chǎn)設(shè)備Ｕ型布置的模型如圖5－3所示。Ｕ型布置的本質(zhì)在于生產(chǎn)線的入口和出口都在同一個(gè)位置，這樣不僅可以大量減少由于不同工序之間傳遞而造成的不必要的走動(dòng)，減少時(shí)間和搬運(yùn)的浪費(fèi)，還可以實(shí)現(xiàn)靈活增減作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員。

圖5－3 設(shè)備的Ｕ型布置

2．站立式作業(yè)

在很多企業(yè)的流水線中，工人大多是坐著工作的，這使得他們做自己這道工序的工作時(shí)不能站起來幫助其它人工作。但是，站立式的流水線則完全不同，工人不僅可以移動(dòng)位置，還可以幫助下一道工序工作，這樣就可以減少流水線生產(chǎn)的停頓，提高流水線的生產(chǎn)效率。對(duì)于家電、電子、電器等類的工廠，站立式作業(yè)是實(shí)行JIT生產(chǎn)的關(guān)鍵。此外，對(duì)管理人員也要強(qiáng)調(diào)站立式工作，這樣有利于管理人員不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題。

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3．培養(yǎng)多能工

為了使作業(yè)人員能更好的適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容使他們接受教育和訓(xùn)練，最理想的是使全體作業(yè)人員都成為對(duì)各個(gè)工序熟悉的多能工。這種員工的多能化主要可以通過職務(wù)定期輪換來實(shí)現(xiàn)。

4．人與設(shè)備分離

在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備正在加工，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工物品的現(xiàn)象經(jīng)?？梢钥吹健?shí)際上，加工物品花費(fèi)了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，是很大的“浪費(fèi)”。因此，必須明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，下工夫做到作業(yè)人員將物品放入設(shè)備之后，一按開關(guān)就可以離開，以實(shí)現(xiàn)人與設(shè)備的徹底分離。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

柔性化生產(chǎn)是伴隨著大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)束，以及小批量、多品種市場(chǎng)需求的發(fā)展而出現(xiàn)的。但是，在現(xiàn)實(shí)中有一些企業(yè)似乎并沒有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，照樣發(fā)展的不錯(cuò)，對(duì)此，有人認(rèn)為：不是所有的企業(yè)都適合柔性化生產(chǎn)。

對(duì)于這種觀點(diǎn)，你覺得是否正確？請(qǐng)根據(jù)對(duì)本課程知識(shí)點(diǎn)的學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身的理解，簡(jiǎn)單闡述你的想法。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案5－2

【本講小結(jié)】

隨著大規(guī)模生產(chǎn)階段的結(jié)束，市場(chǎng)需求越來越明顯地呈現(xiàn)出多品種、小批量、產(chǎn)品生命周期縮短的新特征，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為了適應(yīng)市場(chǎng)、贏得市場(chǎng)，企業(yè)就要按照客戶的不同需求組織生產(chǎn)，這就要求企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，隨著銷售量的自由變動(dòng)幅度調(diào)整生產(chǎn)量。

為了成功推行JIT，企業(yè)應(yīng)該采取一系列的措施來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化。例如：對(duì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門進(jìn)行模塊化生產(chǎn)，注重生產(chǎn)制造部門設(shè)備、工序編排和人員訓(xùn)練的柔性，對(duì)各相關(guān)部門的工作提速以縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)彈性的作業(yè)人數(shù)等。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第6講 JIT的要點(diǎn)三：生產(chǎn)均衡化

【本講重點(diǎn)】 什么是生產(chǎn)均衡化

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生產(chǎn)均衡化的好處及適用范圍

進(jìn)行生產(chǎn)均衡化的原因

什么是生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)“適時(shí)、適量、適物”生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，應(yīng)均衡的使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品投產(chǎn)順序計(jì)劃之中。

在生產(chǎn)制造階段，生產(chǎn)均衡化主要通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。其中，專業(yè)設(shè)備通用化是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具等方法，使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。

為什么要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化

隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，越來越多的遇到這樣的難題：消費(fèi)者的口味由原來的單一向多元的方向發(fā)展，引起市場(chǎng)需求的不斷變化，企業(yè)所能接到的訂單，品種要求越來越多，但生產(chǎn)數(shù)量卻越來越小，交貨期越來越短，如圖6－1所示。因此，市場(chǎng)發(fā)展的特點(diǎn)決定了企業(yè)只有通過實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的均勻化才能夠解決上述問題。生產(chǎn)均衡化的目的就是盡量地讓生產(chǎn)與市場(chǎng)需求一致。

實(shí)際上，完全按照市場(chǎng)的需求來組織生產(chǎn)，說起來容易但做起來很困難。如果沒有生產(chǎn)的柔性化和均衡化，是很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化的。

圖6－1 多品種、小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變

【案例】

生產(chǎn)部門該怎么辦？

某企業(yè)營(yíng)業(yè)部的張部長(zhǎng)報(bào)告了最近市場(chǎng)客戶下單的情況：品種由以往的十幾種變?yōu)閿?shù)十種，而且每種數(shù)量由以往的數(shù)萬個(gè)降為數(shù)千個(gè)，更糟糕的是客戶要求交貨期也從兩個(gè)月縮短為一個(gè)月。

聽完了營(yíng)業(yè)部的報(bào)告之后，李部長(zhǎng)馬上就批評(píng)道：“你們營(yíng)業(yè)部是怎么搞的！最近老接這種小單子，品種多數(shù)量少，根本就賺不到錢，我們的生產(chǎn)線如果老是接這種單子，我就做不下去了。請(qǐng)營(yíng)業(yè)部多多努力，接一些大單子好嗎？”

營(yíng)業(yè)部的張部長(zhǎng)也開始抱怨了：“我們已經(jīng)想了許多辦法，但客戶說市場(chǎng)競(jìng)本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

爭(zhēng)激烈，沒有人敢壓太多的存貨?，F(xiàn)在幾乎所有的客戶下的訂單都在變化，像以往的那種大數(shù)量的單子是少之又少，我們能夠接到這種單子就算不錯(cuò)了。我還是吃了豹子膽先承諾我們可以在一個(gè)月內(nèi)如期交貨，對(duì)方才下訂單給我們，否則現(xiàn)在連這種單子也接不到。李部長(zhǎng)請(qǐng)務(wù)必想辦法要在一個(gè)月內(nèi)交貨，否則客戶恐怕會(huì)一個(gè)一個(gè)離我們而去了。”

李部長(zhǎng)一聽火冒三丈，說道：“什么！你們營(yíng)業(yè)部也不事先與我們商量一下，自己親口答應(yīng)別人，然后卻又要我當(dāng)你的替死鬼，承擔(dān)你的責(zé)任，你來管管生產(chǎn)線看看，我倒要看看你如何能保證一個(gè)月交貨。”

類似于上述案例的情景在很多企業(yè)中時(shí)常出現(xiàn)，特別是沒有實(shí)行JIT生產(chǎn)的企業(yè)。生產(chǎn)部門該怎么辦？這家企業(yè)的生產(chǎn)模式仍然停留在大批量、單品種生產(chǎn)的條件下。實(shí)際上，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的種類要求越來越豐富，單種產(chǎn)品的批量越來越小，如果企業(yè)不實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)生產(chǎn)方式向JIT均衡化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，將無法適應(yīng)市場(chǎng)的要求，越來越難以在市場(chǎng)立足。

生產(chǎn)均衡化對(duì)生產(chǎn)排程的影響

1．傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程中，通常是采用分段生產(chǎn)的方式，即生產(chǎn)完一種產(chǎn)品以后再去生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品。如表6－1所示，按照先后次序生產(chǎn)Ｘ、Ｙ、Ｚ這三種產(chǎn)品。但是由于市場(chǎng)的變化，對(duì)Ｘ的需求并不急迫，而對(duì)Ｚ的需求卻很緊急，這時(shí)候再去生產(chǎn)Ｚ已經(jīng)來不及了。這樣通常會(huì)導(dǎo)致Ｘ產(chǎn)品庫存時(shí)間較長(zhǎng)，而Ｚ產(chǎn)品達(dá)半個(gè)月無貨供應(yīng)市場(chǎng)。

表6－1 傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程

2．生產(chǎn)均衡化改進(jìn)后的生產(chǎn)排程

為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)安排所出現(xiàn)的問題，可以用生產(chǎn)均衡化來改進(jìn)生產(chǎn)安排。本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

如表6－2，每月工作日20天，如果減少批量，每天生產(chǎn)Ｘ產(chǎn)品50個(gè)，Ｙ產(chǎn)品30個(gè)，Ｚ產(chǎn)品20個(gè)。一個(gè)月20天重復(fù)20次，這樣情況就會(huì)好得多。

對(duì)于顧客來講，無論需要哪種產(chǎn)品，每天都可以得到，產(chǎn)品積壓與短缺的情況將大大減少，企業(yè)內(nèi)部資源的利用情況也將好得多。但是，月生產(chǎn)頻率為20，作業(yè)切換時(shí)間為原生產(chǎn)安排（月生產(chǎn)頻率為1）的20倍。要避免這種損失，就要設(shè)法減少每次作業(yè)切換時(shí)間。如果每次作業(yè)切換時(shí)間降為原來的1?20，則可以補(bǔ)償這種損失。

表6－2 改進(jìn)型生產(chǎn)排程

3．訂單決定生產(chǎn)數(shù)量

在JIT生產(chǎn)中，生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品要花多少時(shí)間，不是由機(jī)器設(shè)備或作業(yè)者的作業(yè)速度決定的，而是由市場(chǎng)的訂單數(shù)量來決定的。因此，在JIT生產(chǎn)方式中不存在“生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品要花多少時(shí)間”，而是“多長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品”才好。

如果市場(chǎng)一天的需要量是100個(gè)，工作時(shí)間是480分鐘，那么就應(yīng)該使生產(chǎn)線每隔4．8分鐘生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，而不是連續(xù)生產(chǎn)得越多越快越好；如果市場(chǎng)需要量增加為一天200個(gè)，那么就應(yīng)該每隔2．4分鐘生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。

反之，若需要量減少為一天50個(gè)，就應(yīng)該每隔9．6分鐘生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。這就是及時(shí)生產(chǎn)的要求。

生產(chǎn)均衡化的好處

生產(chǎn)均衡化的好處

生產(chǎn)均衡化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來諸多的好處，例如：由于不斷的崗位輪換，能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)出更多的多能工，使得工廠生產(chǎn)的操作更加熟練；可以提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，贏得搶占市場(chǎng)的先機(jī)。生產(chǎn)均衡化還可以減少企業(yè)的庫存，縮短每個(gè)產(chǎn)品的制造周期。

1．零部件的使用量安定化

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生產(chǎn)均衡化可以使零部件的使用量安定化。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)有時(shí)候過于繁忙而有時(shí)候又非?？臻e，工廠對(duì)零部件的使用量不是安定化的，而是不斷跳動(dòng)的。通過生產(chǎn)的均衡化，讓每一個(gè)循環(huán)內(nèi)產(chǎn)品的類別和數(shù)量都一樣，組裝線上的零部件種類和數(shù)量也一樣。這樣一來，生產(chǎn)部門向零部件倉庫領(lǐng)取的類別和數(shù)量一定，最后向供應(yīng)商指定交貨的類別和數(shù)量自然也是穩(wěn)定的。

2．負(fù)荷安定化

生產(chǎn)的均衡化可以使生產(chǎn)線中各道工序所承擔(dān)的負(fù)荷安定化，從而避免負(fù)荷的大起大落。由于各個(gè)生產(chǎn)階段所需求的產(chǎn)品種類和數(shù)量都是一定的，必然使各道工序以及供應(yīng)商的生產(chǎn)負(fù)荷安定化，對(duì)人力資源和機(jī)器設(shè)備的使用也能更為科學(xué)、合理和高效率。

3．庫存減少

采用均衡化的生產(chǎn)，可以同時(shí)生產(chǎn)出多個(gè)品種、數(shù)量都合適的產(chǎn)品，這樣不但可以減少很多道工序間的在制品庫存，還可以每天向市場(chǎng)持續(xù)供應(yīng)多個(gè)種類的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)的需求，從而盡可能的做到成品的零庫存。因此，生產(chǎn)均衡化是一種追求零庫存，最大限度降低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)方式。

4．應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力提高 由于市場(chǎng)需求瞬息萬變的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)最為重要的是針對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)能力。如果采用均衡化、小批量的生產(chǎn)，企業(yè)就能夠提高對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性，隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化幅度調(diào)整生產(chǎn)，這樣就降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。只要接到訂單，就根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃隨時(shí)都可以發(fā)生變化，一般都是以“生產(chǎn)多少，運(yùn)走多少”為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

【自檢】

請(qǐng)你根據(jù)以下提示，回答相關(guān)問題。

有人認(rèn)為，既然生產(chǎn)均衡化是為了應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，那么對(duì)于那些已經(jīng)和客戶簽訂了合同的企業(yè)來說，就不存在產(chǎn)品需求變更的問題，也就不需要實(shí)行均衡化生產(chǎn)了。你認(rèn)為這種說法是否正確？請(qǐng)結(jié)合本課程的知識(shí)點(diǎn)，簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案6－1 生產(chǎn)均衡化在企業(yè)里的運(yùn)用

生產(chǎn)均衡化的適用范圍

傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念認(rèn)為，小批量生產(chǎn)的成本必然增高，采用機(jī)械化和自動(dòng)化的手段實(shí)行大批量生產(chǎn)就可以降低成本。實(shí)際上，大批量生產(chǎn)忽略了倉儲(chǔ)的成本，因而其總成本并不一定是最低的。因此，企業(yè)要做到生產(chǎn)均衡化，首先需要改變自身的傳統(tǒng)觀念。

準(zhǔn)確地說，生產(chǎn)均衡化適用于所有的企業(yè)，只是適用程度有所差別而已。對(duì)于少數(shù)傳統(tǒng)的、品種很少、生產(chǎn)批量很大的企業(yè)，生產(chǎn)均衡化的適用性很低。但本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

是，當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)是小訂單、多品種和交貨期縮短，因此，大部分的企業(yè)都需要均衡化的生產(chǎn)，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整生產(chǎn)，不斷提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。

【案例】

豐田汽車公司推行JIT生產(chǎn)方式的靈感來自于超市。這家公司的老板在參觀超市的過程中偶然發(fā)現(xiàn)，超市中的貨物上都貼著條形碼，貨物一旦賣出去以后，電腦系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)留下紀(jì)錄，告訴售貨人員某件貨物已經(jīng)少了一個(gè)，這樣售貨員就可以馬上從倉庫中提取同樣的貨物來進(jìn)行補(bǔ)充，保證超市中始終不會(huì)缺貨。

豐田汽車公司的老板從超市物流中得到啟示，并將這種思路應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，JIT生產(chǎn)方式通過廣告牌等工具的應(yīng)用，保證了生產(chǎn)的同步化和均衡化，實(shí)行“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

于是，日本的其它汽車制造企業(yè)紛紛結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，仿效和學(xué)習(xí)JIT生產(chǎn)方式，逐漸形成了日本企業(yè)所共有的“日本式”汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，而這種生產(chǎn)方式的高效性是日本汽車工業(yè)迅速崛起的主要原因之一?？梢哉f，JIT生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)的發(fā)展中起了不可忽視的重要作用。

【本講小結(jié)】

當(dāng)前消費(fèi)者的興趣逐漸由單一向多元的方向發(fā)展，這種市場(chǎng)需求變化的特點(diǎn)決定了企業(yè)必須從大規(guī)模生產(chǎn)向小批量、多品種、交貨周期縮短的方向轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)均衡化是讓企業(yè)按照市場(chǎng)需求的比例，每天均衡的生產(chǎn)出各種產(chǎn)品。因此，生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)“適時(shí)、適量、適物”生產(chǎn)的前提條件，企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該全面考慮生產(chǎn)的均衡性。

生產(chǎn)均衡化能夠使工廠零部件的使用量安定化，使各道工序間和供應(yīng)商的生產(chǎn)負(fù)荷安定化，并且能夠降低庫存，不斷提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化的能力。實(shí)行生產(chǎn)的均衡化是每個(gè)企業(yè)的必經(jīng)之路，作為企業(yè)的管理者，尤其要深刻理解生產(chǎn)均衡化的重要意義。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第7講 JIT生產(chǎn)之準(zhǔn)時(shí)采購

【本講重點(diǎn)】 JIT采購的概念 JIT采購的要素

JIT采購常采用的方法 供應(yīng)商的選擇與評(píng)估

JIT采購的概念

JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，也是一種管理哲理。JIT本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

采購的目的是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。JIT采購可以減少庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意的交貨等效果。

JIT采購的目的

1．消除不必要的工作

在JIT生產(chǎn)方式下，“不能產(chǎn)生價(jià)值的工作就是浪費(fèi)”。一般企業(yè)的采購中有大量活動(dòng)是不增加產(chǎn)品價(jià)值的，如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運(yùn)輸、品質(zhì)檢查、入庫、點(diǎn)數(shù)、運(yùn)轉(zhuǎn)、送貨等等。

JIT就是為了減少這些活動(dòng)的浪費(fèi)，例如通過流程再造或采購方式的改進(jìn)，把訂貨作業(yè)的時(shí)間從2小時(shí)減為10分鐘，就節(jié)省了工作時(shí)間，達(dá)到了消除不必要?jiǎng)趧?dòng)的效果。

2．與供應(yīng)商建立新型伙伴關(guān)系

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，組裝廠與零件供應(yīng)商之間是一種主仆關(guān)系。當(dāng)組裝廠的一種新產(chǎn)品的零件圖出來之后，才開始選擇供應(yīng)商。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是在供應(yīng)商保證達(dá)到設(shè)計(jì)要求并按期交貨的前提下，價(jià)低者勝出。

由于供應(yīng)商不了解整個(gè)產(chǎn)品，甚至也不了解與他們制造的零件相關(guān)的零部件，他們通常不知如何保證整個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，也不知從何處改進(jìn)。因而多個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的零件因配合關(guān)系容易造成組裝上的困難。

表7－1 JIT生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商的比較

更重要的是，供應(yīng)商也沒有改進(jìn)工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤(rùn)，本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

采取讓供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的辦法來降低成本。在利潤(rùn)分配上，絕大部分利潤(rùn)歸組裝廠，供應(yīng)商不僅得利很少，而且還可能像一個(gè)雇工一樣隨時(shí)有可能被解雇。因此，他們沒有長(zhǎng)期合作的打算，也就沒有改進(jìn)品質(zhì)的積極性。

在JIT生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商與大批量生產(chǎn)的傳統(tǒng)供應(yīng)商有很大不同，如表7－1所示。為了消除采購中的浪費(fèi)，而選擇較少的、合格的供應(yīng)商，并與之建立長(zhǎng)期、互利的合作伙伴關(guān)系。只有建立長(zhǎng)期的關(guān)系，才便于解決品質(zhì)問題。合格的供應(yīng)商具有較好的設(shè)備、技術(shù)條件和較好的管理水平，可以保證準(zhǔn)時(shí)供貨，保證品質(zhì)。

3．消除廠內(nèi)原材料庫存

如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時(shí)隨時(shí)送到，那么實(shí)際上不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時(shí)，才有必要儲(chǔ)存原材料。在這方面日本的一些企業(yè)做得非常好，例如豐田汽車公司，他們平均只有0．2天的庫存量。我國(guó)的一些公司也開始意識(shí)到JIT在消除庫存方面的巨大威力。

【案例】

海爾公司的采購體系

為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的“水庫”，而是“一條流動(dòng)的河”，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。

目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低了73．8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了20%，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，ＧＥ、愛默生、巴斯夫等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32．5%。

由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的ＢＢＰ采購平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ＥＲＰ信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)廣告牌管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)配送到位。

4．提高品質(zhì)和信任度

減少供應(yīng)商的數(shù)目，并且提高供應(yīng)商的品質(zhì)與信任度，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的長(zhǎng)期投入，使供應(yīng)商樂意也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，建立企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

絡(luò)，與供應(yīng)商共同發(fā)展和盈利，這樣才能保持長(zhǎng)期及時(shí)獲得數(shù)量充足、品質(zhì)優(yōu)良的物料。

JIT采購的意義

JIT采購對(duì)于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實(shí)施有重要的意義。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式。訂單驅(qū)動(dòng)使供應(yīng)與需求雙方都圍繞著訂單而運(yùn)作，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作。

要實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作，采購方式就必須是并行的，如圖7－1所示。當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個(gè)訂單時(shí)，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時(shí)，采購部門編制詳細(xì)的采購計(jì)劃，制造部門也進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程。當(dāng)采購部門把詳細(xì)的采購單提供給供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時(shí)間內(nèi)交給用戶。

當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時(shí)，制造訂單又驅(qū)動(dòng)采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有JIT的采購方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這種多變的市場(chǎng)需求，因此，JIT采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。

圖7－1 JIT采購的各部門配合圖

JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要JIT采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。

準(zhǔn)時(shí)制采購的特點(diǎn)

ＪＩＴ采購的目的主要是保證供貨保質(zhì)保量的完成。采購的四個(gè)要素包括供應(yīng)商、采購數(shù)量、供貨質(zhì)量、貨物運(yùn)輸。

1．供應(yīng)商

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傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對(duì)較多。從理論上講，選擇少量供應(yīng)商比多供應(yīng)商好。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上也比較容易保證。

選擇過程中，應(yīng)選擇距離較近的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，積極幫助合適的供應(yīng)商，使他具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低自己的成本。

2．采購數(shù)量

小批量采購是JIT采購的基本特征。JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的重要不同之處在于，JIT生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，因此采購的物資也應(yīng)采用小批量辦法。

當(dāng)然，小批量采購自然會(huì)增加運(yùn)輸次數(shù)和成本，對(duì)供應(yīng)商來說，這是很為難的事情，特別是供應(yīng)商在國(guó)外這種遠(yuǎn)距離的情形下，實(shí)施JIT采購的難度就更大了。解決的辦法可以通過混合運(yùn)輸、代理運(yùn)輸?shù)确绞?，或盡量使供應(yīng)商靠近用戶等。

3．供貨質(zhì)量

如果貨物的質(zhì)量達(dá)不到要求，就會(huì)給JIT的生產(chǎn)方式帶來很大的影響，因?yàn)楣┴浬淌前凑账枰牧縼聿少彽?，有廢品的情況下只有重新采購，這會(huì)大大延誤后面的工序，所以一定要保證質(zhì)量。企業(yè)可以采取的措施是幫助供貨商滿足質(zhì)量要求，鼓勵(lì)供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。

4．貨物運(yùn)輸

JIT采購的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施JIT生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供應(yīng)商的運(yùn)輸條件。在物流管理中，運(yùn)輸問題是一個(gè)很重要的問題，它決定準(zhǔn)時(shí)交貨的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸過程長(zhǎng)，而且可能要先后經(jīng)過幾種不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)?，因此要進(jìn)行有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤。

供應(yīng)商的選擇與評(píng)估

JIT采購常采用的方法

1．創(chuàng)建JIT的采購班組

世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員有3個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊(duì)伍對(duì)實(shí)施JIT采購至關(guān)重要。

為此，首先應(yīng)成立兩個(gè)班組，一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。

另外一個(gè)是專門從事消除采購過程中浪費(fèi)的班組。這些班組人員對(duì)JIT采購的方法應(yīng)有充分的了解和認(rèn)識(shí)，必要時(shí)要進(jìn)行培訓(xùn)，如果這些人員本身對(duì)JIT采購的認(rèn)識(shí)和了解都不徹底，那就不可能指望供應(yīng)商的合作了。

2．選擇合適的供應(yīng)商

除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)的零件外，一般選擇地理位置在車程2小時(shí)以內(nèi)的供應(yīng)商，這樣可以要求少量多次送貨。此外，供應(yīng)商必須也應(yīng)逐漸建立JIT生產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計(jì)劃。

3．嚴(yán)格規(guī)定送貨日期

對(duì)于本地區(qū)的供貨商送貨，如果數(shù)量大、體積大的貨物，供貨商應(yīng)該每日一次或4小時(shí)送貨一次；對(duì)于數(shù)量小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供貨商收貨，供第二天使用；對(duì)于數(shù)量不多、體積大的物料，可以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定日期送貨。

對(duì)于外地或外國(guó)的供應(yīng)商送貨，如果數(shù)量大、金額大、體積大的，主要供應(yīng)商送貨每周一次；數(shù)量小、金額小、體積小的物料每月一次。

4．統(tǒng)一調(diào)度集中供貨

在供應(yīng)商相對(duì)集中的區(qū)域，統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)輸車輛，按一定的順序到各供應(yīng)商處取貨。

也可在供應(yīng)商相對(duì)集中的區(qū)域建立中轉(zhuǎn)庫，附近供應(yīng)商的原材料、零部件運(yùn)到中轉(zhuǎn)庫，再按需要統(tǒng)一運(yùn)送到生產(chǎn)地點(diǎn)。

5．只對(duì)已使用的部分支付貨款

對(duì)于一些常用的標(biāo)準(zhǔn)件或使用量較多的零部件，例如螺絲等，可以在公司內(nèi)單獨(dú)開設(shè)場(chǎng)地給供應(yīng)商使用，供應(yīng)商將零部件放在場(chǎng)地內(nèi)。每當(dāng)本公司需要此零部件時(shí)，到此場(chǎng)地領(lǐng)用。此零部件經(jīng)領(lǐng)用后才算為本公司資產(chǎn)。而未使用的那部分零部件仍屬供應(yīng)商所有。這樣公司每月可節(jié)省大量資金。

對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，主要從四個(gè)方面來進(jìn)行：經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)能力、成本對(duì)應(yīng)和工程管理能力。

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1．經(jīng)營(yíng)能力

考察供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)能力，主要考察他的經(jīng)營(yíng)方針、管理層能力和財(cái)務(wù)狀況。應(yīng)該選擇那些經(jīng)營(yíng)理念、方針有明確的展示，并且能看出對(duì)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)與實(shí)績(jī)實(shí)施了管理，能看見基于經(jīng)營(yíng)方針而采取積極的具體的改善與創(chuàng)新活動(dòng)，財(cái)務(wù)狀況良好的企業(yè)。

2．技術(shù)能力

供應(yīng)商的技術(shù)能力突出，可以參與企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)，并且保證供貨的質(zhì)量保持較高的水平。應(yīng)該選擇零件特異性技術(shù)水平高、在零件設(shè)計(jì)或零件加工技術(shù)上與同行業(yè)其它公司相比有獨(dú)到之處的供應(yīng)商。

3．成本對(duì)應(yīng)

分析供銷商所提供零部件的價(jià)格水平，把其報(bào)價(jià)同其它供銷商做比較，看其有沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)；同時(shí)考慮運(yùn)輸?shù)某杀荆╀N商是否距離企業(yè)比較近，距離越遠(yuǎn)，運(yùn)輸?shù)某杀驹礁?；考慮供銷商是否有專業(yè)的物流手段。

4．工程管理能力

供銷商的工程管理能力也是評(píng)價(jià)供銷商好壞的因素之一。首先看供銷商的計(jì)劃管理能力，考察他在生產(chǎn)計(jì)劃管理體系中，預(yù)定生產(chǎn)指示、生產(chǎn)進(jìn)度管理、進(jìn)度異常時(shí)對(duì)應(yīng)手段等是否有明確方法。其次還要對(duì)供銷商的采購能力、現(xiàn)場(chǎng)5Ｓ的管理等方面進(jìn)行考察。

【自檢】

一些跨國(guó)公司的大采購，都采取招投標(biāo)方式，請(qǐng)問這種采購方式是JIT采購嗎？這種招標(biāo)方式有什么好處？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案7－1

【本講小結(jié)】

JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，也是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它是從JIT生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行的持續(xù)性改進(jìn)。

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要進(jìn)行JIT生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)，因此JIT采購是JIT生產(chǎn)管理模式的必然要求。其中關(guān)于供應(yīng)商的選擇（數(shù)量與關(guān)系）、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。JIT采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第8講 JIT生產(chǎn)之品質(zhì)保證

【本講重點(diǎn)】

傳統(tǒng)品質(zhì)管理方法與JIT品質(zhì)管理方法 品質(zhì)保證的五要素 設(shè)備保養(yǎng)

JIT與ＴＰＭ的關(guān)系

傳統(tǒng)品質(zhì)管理方法與JIT品質(zhì)管理方法

ＪＩＴ追求的一個(gè)理念就是零不良。在生產(chǎn)部門、采購部門都要實(shí)行JIT，控制產(chǎn)品的品質(zhì)，如果品質(zhì)出了問題，JIT就沒有辦法實(shí)行下去。因?yàn)镴IT是按需供量，如果品質(zhì)出現(xiàn)問題，提供的量就會(huì)減少，后面的工序就完不成任務(wù)，所以品質(zhì)保證是JIT的一個(gè)關(guān)鍵問題。

1．傳統(tǒng)品質(zhì)管理方法

一般傳統(tǒng)的品質(zhì)管理方法是：先加工零件或生產(chǎn)產(chǎn)品，然后對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢查，挑出合格品，最后交給用戶。對(duì)于能返修的不良品進(jìn)行返修，降低它的等級(jí)，保證用戶使用；對(duì)于不能返修的不良品，則直接報(bào)廢，如圖8－1所示。

圖8－1 傳統(tǒng)的品質(zhì)管理方法

這種方法主要依靠事后把關(guān)，不能保證產(chǎn)品的百分之百合格。檢查的方法是采用抽樣檢查，抽樣檢查通常包含一定數(shù)量的不良品，不能完全杜絕不良品。

【案例】

有一個(gè)印刷彩色塑料制品的企業(yè)，采用傳統(tǒng)的品質(zhì)管理的辦法，不能很好地本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

控制不良品，不良品一般都達(dá)到10%。所以如果客戶需要10萬個(gè)袋子，則第一道工序需要下料11萬個(gè)袋子。11萬生產(chǎn)到最后，如果有10%的不良品，企業(yè)就可以交10萬個(gè)。

但是有時(shí)候不良品會(huì)超過10%。此時(shí)最終產(chǎn)品會(huì)少于10萬個(gè)，例如只生產(chǎn)出9萬5千個(gè)產(chǎn)品，還缺5千個(gè)產(chǎn)品。這5千個(gè)又要重新去定材料，又要從頭生產(chǎn)一遍，這就造成了浪費(fèi)。如果企業(yè)某次質(zhì)量控制的比較好，結(jié)果11萬個(gè)原材料會(huì)做出10萬8千個(gè)產(chǎn)品，這8千個(gè)產(chǎn)品客戶又不需要，那它就成為廢品。

這就是說傳統(tǒng)生產(chǎn)因?yàn)椴涣悸试斐珊芏嗦闊＝鉀Q這個(gè)問題的關(guān)鍵就是采用JIT，就是不要出現(xiàn)不良品，避免企業(yè)的浪費(fèi)。

2．JIT品質(zhì)管理方法 與傳統(tǒng)品質(zhì)管理不同，JIT生產(chǎn)的品質(zhì)管理強(qiáng)調(diào)的是事前預(yù)防不良品的發(fā)生。具體是從操作者、機(jī)器、工具、材料和生產(chǎn)過程等各方面保證不出現(xiàn)不良品。它強(qiáng)調(diào)從根源上保證品質(zhì)，品質(zhì)的控制應(yīng)該注重于預(yù)防，而不是傳統(tǒng)方法的事后檢驗(yàn)。

傳統(tǒng)的品質(zhì)觀念認(rèn)為不良是不可避免的，所以必須檢驗(yàn)。JIT的觀念與前者的觀念恰好相反，JIT認(rèn)為：不良是可以避免的，過多的檢驗(yàn)工序是多余的。因此，一個(gè)推廣JIT很好的廠家，它的品質(zhì)管理工人數(shù)量都會(huì)很少，員工對(duì)自己負(fù)責(zé)，自己做出的產(chǎn)品自己負(fù)責(zé)品質(zhì)管理。

設(shè)置過多的品質(zhì)管理工人反而不能有效的降低不良率。因?yàn)橛卸嗟拦ば虻臋z驗(yàn)，會(huì)發(fā)生互相推托的情況，前面的工序認(rèn)為后面還有檢驗(yàn)的工序，所以馬虎一些沒有關(guān)系，可是后面的工序往往容易認(rèn)為前面已經(jīng)檢驗(yàn)過了，也不會(huì)太認(rèn)真。如果多道工序變成一道，那么責(zé)任明確后他反而會(huì)非常認(rèn)真的檢驗(yàn)，出貨的不良率反而大幅度降低。

JIT生產(chǎn)的要求

要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，要從采購、庫存、生產(chǎn)、送貨、售后服務(wù)等各個(gè)方面做得非常仔細(xì)。品質(zhì)保證的五要素包括人（ｍａｎ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、設(shè)備（ｍａｃｈｉｎｅ）、方法（ｍｅｔｈｏｄ）、信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ），也就是通常說的4Ｍ1Ｉ。只有各個(gè)要素的“品質(zhì)”都得到保證，產(chǎn)品的品質(zhì)才能真正得到保證。

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1．人（ｍａｎ）

人，主要指員工，包括各個(gè)生產(chǎn)線上的操作員和采購人員等等。所有操作人員在上崗前均應(yīng)接受衛(wèi)生知識(shí)培訓(xùn)、質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)和相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，確保各崗位人員具有相應(yīng)的文化素質(zhì)和操作技能。

首先要培養(yǎng)員工的素質(zhì)，在公司內(nèi)部推行5Ｓ活動(dòng)，可以培養(yǎng)員工的素質(zhì)和操作技能；在此基礎(chǔ)上改善員工的觀念，讓他們熱愛本職工作，培養(yǎng)對(duì)公司的歸屬感；最后培養(yǎng)員工的多種技能，讓員工能適合多個(gè)不同的崗位，成為多能工。

2．材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）

第二個(gè)Ｍ就是材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）。采購部要對(duì)每一種原材料都應(yīng)嚴(yán)格按照公司質(zhì)檢部門規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)把好關(guān)，通常的做法是源流管理，選擇較少的、合格的供應(yīng)商，并與之建立長(zhǎng)期的、互利的合作關(guān)系。提高供應(yīng)商的品質(zhì)與信任度，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的長(zhǎng)期投入。這樣才能及時(shí)獲得數(shù)量充足、品質(zhì)優(yōu)良的原材料。

3．設(shè)備（ｍａｃｈｉｎｅ）

設(shè)備是最重要的生產(chǎn)資料，也是提高產(chǎn)品品質(zhì)最重要的一環(huán)。對(duì)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)有ＴＰＭ方法，就是全面設(shè)備保養(yǎng)。只有首先保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，公司的其它生產(chǎn)部門才能運(yùn)作起來，設(shè)備是公司的基石。同時(shí)在設(shè)備上安裝防錯(cuò)裝置自動(dòng)檢查產(chǎn)品是否合格，如果產(chǎn)品質(zhì)量出錯(cuò)設(shè)備就會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)。

4．方法（ｍｅｔｈｏｄ）

依照規(guī)定的方法和步驟，制造出品質(zhì)均

一、并且符合既定規(guī)格的產(chǎn)品，確定一種良好的作業(yè)制度來制造產(chǎn)品。在這個(gè)制度下，從原料入廠、到成品、包裝出廠，全部過程都需納入嚴(yán)密而有組織的管理，從而能保證生產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良。把生產(chǎn)做到同步化，作業(yè)做到標(biāo)準(zhǔn)化。

5．信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）

企業(yè)的信息管理有專門的企業(yè)信息管理軟件，記錄企業(yè)的員工基本信息、設(shè)備原材料的購買、產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售等等信息，把公司所有的信息電子化，易于管理；對(duì)于沒有信息電子化的公司，也要把這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得清清楚楚，一個(gè)賬目混亂的企業(yè)是不會(huì)有好的經(jīng)濟(jì)效益的。

設(shè)備保養(yǎng)

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設(shè)備維護(hù)觀念

1．不當(dāng)?shù)脑O(shè)備維護(hù)觀念

不當(dāng)?shù)脑O(shè)備維護(hù)觀念反映了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于設(shè)備的維護(hù)不夠重視，沒有樹立全民維護(hù)的概念，沒有把5Ｓ和ＴＰＭ的思想緊密結(jié)合進(jìn)來。這種觀念會(huì)造成企業(yè)設(shè)備經(jīng)常性的故障，給企業(yè)造成很多不良影響和安全隱患。

2．全方位的設(shè)備維護(hù)觀念

抱著不當(dāng)?shù)木S護(hù)觀念去進(jìn)行設(shè)備管理工作，必然會(huì)造成各種不良影響或隱患。尤其是使用設(shè)備的操作人員，不去關(guān)心設(shè)備、不懂管理設(shè)備，就像經(jīng)?？笜尨蛘痰氖勘?，卻不懂得擦槍一樣，戰(zhàn)斗力必然會(huì)打折扣。只有首先樹立正確的設(shè)備維護(hù)觀念，才有可能搞好設(shè)備管理。

保全方式的分類

保全方式主要分四類：定期保全、預(yù)防保全、事后保全、改良保全等，他們有各自的特點(diǎn)和適用范圍，如表8－1所示。各類保全的方法都是為了使設(shè)備處于安全、穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

表8－1 保全方式分類及特點(diǎn)

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1．定期保全

故障發(fā)生前周期性的對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，每周、每月、每日對(duì)這個(gè)設(shè)備的某一些部位進(jìn)行一些維護(hù)保全，例如說每天清掃設(shè)備，給設(shè)備加油，每周進(jìn)行一次大的清掃，每月對(duì)設(shè)備進(jìn)行一次大的檢查等等。

2．預(yù)防保全

預(yù)防保全就是根據(jù)平時(shí)的診斷，確定設(shè)備部件的壽命，然后根據(jù)部件的壽命，適時(shí)的更換部件，這樣起到預(yù)防故障、維持設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。例如刀具，有1000個(gè)小時(shí)的壽命，那么到了950小時(shí)的時(shí)候就需要把它換掉，否則刀具的精度就會(huì)有問題，進(jìn)而還會(huì)影響到產(chǎn)品的精度。如果等刀具全壞了才換，則最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)有問題，還可能損害設(shè)備。預(yù)防保全可以避免這種損失。

3．事后保全

即使把預(yù)防保養(yǎng)做得很好，有時(shí)設(shè)備還是會(huì)出現(xiàn)問題，這時(shí)候要做的就是事后保全，維修設(shè)備更換部件。事后保全常常利用停機(jī)的時(shí)間檢查設(shè)備，這樣不會(huì)本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

影響正常生產(chǎn)。在JIT生產(chǎn)中，要根據(jù)訂單來決定生產(chǎn)量，生產(chǎn)量少的時(shí)候適合做事后保養(yǎng)。

4．改良保全

操作人員和維修人員經(jīng)常接觸設(shè)備，對(duì)設(shè)備的性能有很深入的了解，他們也很清楚設(shè)備的缺陷。改良保全就是發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，讓他們多提出一些改善設(shè)備的方法，提高設(shè)備的耐用性、安全性，簡(jiǎn)化設(shè)備、易于操作。

JIT與ＴＰＭ的關(guān)系

ＪＩＴ主要從生產(chǎn)流程的角度來改進(jìn)，目標(biāo)是把流程柔性化和均衡化；而ＴＰＭ則是從硬件和設(shè)備的角度來考慮的，目標(biāo)是使設(shè)備保持穩(wěn)定性。對(duì)于設(shè)備比較多、生產(chǎn)取決于設(shè)備的企業(yè)，ＴＰＭ起的作用會(huì)大一些；對(duì)于生產(chǎn)流程流水線、人工密集型的企業(yè)，JIT起的作用會(huì)大一些。

如圖8－2所示，5Ｓ好比是跨越橋兩岸的通暢的馬路，而ＴＰＭ和JIT好比是馬路上的兩輛車。5Ｓ是ＴＰＭ和JIT的基礎(chǔ)，沒有5Ｓ，ＴＰＭ和JIT就沒有辦法駕駛得好，只有先把基礎(chǔ)做好了，才有可能使ＴＰＭ和JIT這“兩輛車”開得暢通無阻。

圖8－2 ＴＰＭ、JIT和5Ｓ的關(guān)系

但是這兩個(gè)活動(dòng)是相輔相成的，ＴＰＭ和JIT的基礎(chǔ)都是5Ｓ。所以一個(gè)企業(yè)，不管想推廣哪種方式，都需要先從5Ｓ做起。兩種方式還可以是逐漸的，也可以在同一個(gè)企業(yè)里同時(shí)推行ＴＰＭ和JIT。

【案例】

一家美資企業(yè)，它既推行了5Ｓ，又推行ＴＰＭ，又推行JIT。當(dāng)然它先推行5Ｓ，一年后，開始推行ＴＰＭ，然后半年以后又推行JIT，而且推行ＴＰＭ和JIT的過程是交錯(cuò)進(jìn)行的。最后效果相當(dāng)?shù)睾?，因?yàn)椋裕校偷囊恍┯^念跟JIT的觀念是相同的，雙方都能夠最高限度地提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

【自檢】

如果企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了JIT，就是完全按照這個(gè)需求來生產(chǎn)。但是這個(gè)時(shí)候如果出了一個(gè)不良品，則企業(yè)應(yīng)該持什么樣的態(tài)度？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。

____________________________________________________________ 見參考答案8－1

【本講小結(jié)】

品質(zhì)控制是JIT生產(chǎn)的一個(gè)重要問題。品質(zhì)出現(xiàn)問題，JIT就沒有辦法做下去。而品質(zhì)控制的關(guān)鍵問題是零不良。產(chǎn)品品質(zhì)保證的五要素，是人（ｍａｎ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、設(shè)備（ｍａｃｈｉｎｅ）、方法（ｍｅｔｈｏｄ）、信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。

設(shè)備的保養(yǎng)是JIT中的重要一環(huán)，企業(yè)需要樹立全面維護(hù)的概念，把5Ｓ和ＴＰＭ的方法密切結(jié)合進(jìn)來，才能有效的減少設(shè)備故障的發(fā)生，進(jìn)而減少不良率，甚至達(dá)到零不良，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第9講 國(guó)內(nèi)企業(yè)推行JIT實(shí)務(wù)

【本講重點(diǎn)】

適合推行JIT的國(guó)內(nèi)企業(yè) JIT的推行要點(diǎn) JIT的推行效果

適合推行JIT的國(guó)內(nèi)企業(yè)

ＪＩＴ是生產(chǎn)管理上的革命，它的目的是不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程中的缺陷、不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)。國(guó)外的一些企業(yè)，JIT做得非常成功，因而在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的全球化。

企業(yè)推行JIT的必要性

JIT是一套非常精益的管理方法，適合管理比較先進(jìn)的企業(yè)。幾乎所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，實(shí)施JIT的精神，做一些力所能及的改變，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)再全面推行。

1．推行JIT的必要性

所有的企業(yè)都要有危機(jī)感，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如果某一企業(yè)不推行JIT，會(huì)被其它的企業(yè)淘汰掉。某些國(guó)內(nèi)企業(yè)比較幸運(yùn)，因?yàn)樗鼈兪且恍┛鐕?guó)企業(yè)的供應(yīng)商，跨國(guó)企業(yè)要求供應(yīng)商做JIT，并且派人來幫助企業(yè)推行JIT。

這些企業(yè)不但同跨國(guó)公司共同盈利，還學(xué)到了跨國(guó)公司的先進(jìn)管理方法。

2．推行JIT的思路

推行的過程需要企業(yè)循序漸進(jìn)、因地制宜、不能盲目冒進(jìn)，要踏踏實(shí)實(shí)地先把基礎(chǔ)做好，然后再按部就班一步一個(gè)腳印地做。如果企業(yè)暫時(shí)達(dá)不到實(shí)行JIT本人有最新培訓(xùn)視頻6千集，管理文檔8千份，企業(yè)名錄1200萬家，電子書4700本。想要的上班時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ1589505898，休息時(shí)間請(qǐng)聯(lián)系QQ139180858，手機(jī)*** 請(qǐng)到本人郵箱下載資料目錄1589505898@qq.com，密碼peixun。的水平，也應(yīng)該具備這種理念，等條件、時(shí)機(jī)成熟之后，再實(shí)行JIT。

急功近利、要求立竿見影，短期內(nèi)大見成效的企業(yè)，不適合實(shí)行JIT。其實(shí)不僅僅是JIT，包括5Ｓ、ＴＰＭ、ＴＱＣ，都是一個(gè)持續(xù)改善的過程。只有在改革的過程中慢慢積累經(jīng)驗(yàn)，才能由量變逐步達(dá)到質(zhì)變的效果。

適合推行JIT的國(guó)內(nèi)企業(yè)

不是所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都需要馬上推行JIT，但是有一些企業(yè)必須要推行JIT。不推行JIT就會(huì)影響到企業(yè)的生存或企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。JIT的核心就是消除生產(chǎn)流程中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，通過改革能減少生產(chǎn)流程中無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的企業(yè)，最適合推行JIT。

1．品種多、交貨期短、市場(chǎng)變化快的企業(yè)

品種多、交貨期短、市場(chǎng)變化快的企業(yè)適合推行JIT。這種企業(yè)要求交貨及時(shí)，每種庫存不能多，因?yàn)槠贩N多會(huì)使庫存達(dá)到相當(dāng)?shù)臄?shù)量，給企業(yè)造成庫房運(yùn)作和庫存保管費(fèi)用方面的浪費(fèi)。這樣的企業(yè)有醫(yī)藥行業(yè)、ＩＴ企業(yè)等等。

2．做過5Ｓ基礎(chǔ)活動(dòng)的企業(yè)

做過5Ｓ等基礎(chǔ)活動(dòng)的企業(yè)適合推行JIT，JIT的基礎(chǔ)就是5Ｓ，沒有做過5Ｓ的企業(yè)，各種規(guī)章制度還不完善，對(duì)于進(jìn)行全面設(shè)備維護(hù)的認(rèn)識(shí)還不是很深入；而且員工的素質(zhì)需要提高，否則推行的過程中會(huì)遇到很大的阻力。

3．高層領(lǐng)導(dǎo)下定決心推行JIT的企業(yè)

推行JIT還需要高層領(lǐng)導(dǎo)痛下決心。因?yàn)镴IT是一個(gè)緩慢的痛苦的過程，推行的過程中很容易半途而廢，這樣一來更加得不償失。所以一個(gè)企業(yè)要推行JIT，需要先從領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)做起，讓他們真正認(rèn)識(shí)到JIT的正確的理念和方法，然后再在員工中推行。

JIT的推行要點(diǎn)

在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的管理還做得不夠，可能沒有實(shí)行5Ｓ等，企業(yè)的員工甚至管理層都不理解JIT的管理。如果貿(mào)然推行JIT，可能會(huì)遇到來自各方面的阻力，所以推行的過程中要實(shí)行一定的策略。

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1．推行5Ｓ管理

5Ｓ是JIT的基礎(chǔ)，5Ｓ是培養(yǎng)員工良好工作習(xí)慣的好方式，員工的素質(zhì)在改革的過程中起到不可忽視的作用；同時(shí)，5Ｓ是提高企業(yè)效益的重要途徑。

對(duì)現(xiàn)場(chǎng)來說，任何一項(xiàng)管理都沒有5Ｓ管理效果來得快。5Ｓ管理的5個(gè)要點(diǎn)是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

整理是區(qū)分要與不要，將不需要的東西及時(shí)清理出現(xiàn)場(chǎng)；整頓是對(duì)整理后需要的物品進(jìn)行合理擺放；清掃是清除垃圾、油水、雜物、鐵屑等污物；清潔是維持整理、整頓、清掃的狀態(tài)；素養(yǎng)是使人們養(yǎng)成認(rèn)真對(duì)待每一件小事，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，尊重他人勞動(dòng)的良好習(xí)慣。

2．找好切入點(diǎn)

企業(yè)要因地制宜，不同的企業(yè)要選擇不同的切入點(diǎn)，具體問題具體分析。對(duì)于一些企業(yè)，可以從縮短切換事件開始。因?yàn)槭袌?chǎng)是變幻莫測(cè)的，企業(yè)要滿足多品種的需求，會(huì)經(jīng)常面臨切換生產(chǎn)線、變換品種的情況。

但是切換生產(chǎn)線通常比較麻煩，浪費(fèi)很多時(shí)間。那么就需要找出縮短時(shí)間的辦法。在推行JIT的初期，也許員工對(duì)JIT還認(rèn)識(shí)不足。那么，縮短切換時(shí)間會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到JIT的威力，給他們建立十足的自信心。一條生產(chǎn)線上的成功會(huì)改變員工的看法，可以顯著地減小推行的阻力。

3．樣板區(qū)先行

推行JIT會(huì)面臨不少的問題，其中之一就是管理層和普通員工的抵觸。要改變一個(gè)人的習(xí)慣是有很大困難的，所有人都或多或少的帶有惰性。從整個(gè)工廠范圍入手，可能會(huì)遭到很多人的抵觸，這樣推行起來就非常困難。所以在一個(gè)區(qū)域內(nèi)先實(shí)行JIT，不但可以起到示范作用，而且還可以檢驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)推行JIT是否行得通。

4．成立推行小組

為了更好的推行JIT，可以建立一個(gè)負(fù)責(zé)推行的隊(duì)伍，隊(duì)伍可由5－15人組成，這些人應(yīng)來自品質(zhì)控制、工序制造、運(yùn)輸、采購、營(yíng)銷及其它領(lǐng)域。在實(shí)施過程中，通過推行小組實(shí)施讓員工拋棄阻礙JIT生產(chǎn)推進(jìn)的活動(dòng)是十分必要的。

推行小組有兩方面的任務(wù)，一是對(duì)員工進(jìn)行JIT的培訓(xùn)，使他們了解到JIT的概念和思路；二是推行小組負(fù)責(zé)監(jiān)督各個(gè)部門推行JIT的情況，并且適時(shí)的給予指導(dǎo)，幫助解決推行中出現(xiàn)的困難。

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第五篇：精益生產(chǎn)之JIT實(shí)務(wù)

精益生產(chǎn)之JIT實(shí)務(wù)

★課程提綱

——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講 推行JIT的必要性

1．廠里最常見的八大浪費(fèi) 2.JIT簡(jiǎn)介

第二講 新經(jīng)理上任秘籍

1．進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動(dòng)式控制系統(tǒng)2．JIT生產(chǎn)計(jì)劃

第三講 優(yōu)秀部門經(jīng)理角色認(rèn)知

1．看板的機(jī)能和使用規(guī)則 2．看板的種類

3．看板組織生產(chǎn)過程

第四講 如何與上司正確相處

1.“一個(gè)流”生產(chǎn)概述

2.“一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要素 3.縮短作業(yè)切換時(shí)間

第五講 如何帶領(lǐng)部屬(上)

1.實(shí)施柔性化生產(chǎn)所采取的措施 2.彈性的作業(yè)人數(shù)

第六講 如何帶領(lǐng)部屬（中）

1.進(jìn)行生產(chǎn)均衡化的原因 2.生產(chǎn)均衡化的好處

3.生產(chǎn)均衡化在企業(yè)里的運(yùn)用

第七講 如何帶領(lǐng)部屬(下)

1.準(zhǔn)時(shí)制采購的目的 2.準(zhǔn)時(shí)制采購的特點(diǎn) 3．供應(yīng)商的選擇與評(píng)鑒

第八講 權(quán)力與威信

1.傳統(tǒng)品質(zhì)管理與JIT的品質(zhì)管理 2.JIT生產(chǎn)的要求 3.關(guān)于設(shè)備的保養(yǎng)

第九講 如何做優(yōu)秀的教練

1.適合推行JIT生產(chǎn)方式的國(guó)內(nèi)企業(yè) 2.推行JIT生產(chǎn)方式的要點(diǎn)

第十講 沖突處理

1.嘉陵股份有限公司JIT生產(chǎn)方式 2.東莞某外資企業(yè)推行JIT案例

3.廣東某涂料企業(yè)JIT不完全推行案例

第一講 推行JIT的必要性

1．廠里最常見的八大浪費(fèi) 2.JIT簡(jiǎn)介

工廠中常見的八大浪費(fèi)

浪費(fèi)的定義

在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與社會(huì)上通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。

各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多尚未實(shí)行5Ｓ活動(dòng)的企業(yè)中普遍存在，如表1－1所示。為了杜絕工廠中的浪費(fèi)現(xiàn)象，首先需要發(fā)現(xiàn)不合理的地方，然后才是想辦法解決問題，這就需要推行5Ｓ、JIT等較為先進(jìn)的管理方法。

表1－1 未實(shí)施5Ｓ活動(dòng)的企業(yè)中的浪費(fèi)

常見的八大浪費(fèi)

在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多?過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。下面具體分析各類浪費(fèi)現(xiàn)象。

1．不良、修理的浪費(fèi)

所謂不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時(shí)間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時(shí)的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時(shí)需要降價(jià)處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。

2．加工的浪費(fèi)

加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)。

3．動(dòng)作的浪費(fèi)

動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、作業(yè)動(dòng)作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。

4．搬運(yùn)的浪費(fèi)

從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。

國(guó)內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。

5．庫存的浪費(fèi)

圖1－1 庫存過多掩蓋問題

按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。如圖1－1，由于庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長(zhǎng)、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。

例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫存浪費(fèi)，如圖1－2所示。

圖1－2 降低庫存暴露問題

6．制造過多過早的浪費(fèi)

制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會(huì)帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。

7．等待的浪費(fèi)

由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動(dòng)幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)的重要原因。

8．管理的浪費(fèi)

管理浪費(fèi)指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

什么是JIT生產(chǎn)方式

動(dòng)作浪費(fèi)、搬運(yùn)浪費(fèi)和庫存浪費(fèi)等八大浪費(fèi)是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中普遍存在的問題。JIT生產(chǎn)方法的引入，正是為了有力的幫助企業(yè)解決這八大浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效率，為企業(yè)的發(fā)展打造良好的基礎(chǔ)。

JIT生產(chǎn)方式的誕生

JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式是豐田汽車公司在逐步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。以豐田汽車公司的大野耐一等人為代表的JIT生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者一開始就意識(shí)到需要采取一種更能靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求，盡快提高競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。

JIT生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下，高質(zhì)量、低消耗地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，是在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來的。在20世紀(jì)70年代發(fā)生石油危機(jī)以后，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)日漸明顯。從此，采用JIT生產(chǎn)方式的豐田汽車公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效與其它汽車制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效開始拉開距離，JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢(shì)開始引起人們的關(guān)注和研究。

JIT生產(chǎn)方式的含義與特點(diǎn) 1．JIT生產(chǎn)方式的含義

JIT生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已經(jīng)廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要時(shí)，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just In Time一詞所要表達(dá)的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，并為此開發(fā)了包括看板在內(nèi)的一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。

2．JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是零庫存，并能夠快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。如圖1－3所示，JIT生產(chǎn)方式要做到用一半的人員和生產(chǎn)周期、一半的場(chǎng)地和產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、一半的投資和少得多的庫存，生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更為豐富的產(chǎn)品。

圖1－3 JIT生產(chǎn)方式的顯著特點(diǎn)

JIT生產(chǎn)方式的考慮方法

JIT生產(chǎn)方式考慮的方法是將其看作一個(gè)理想的生產(chǎn)方式，不斷地追求零庫存，零庫存可以無限接近，但永遠(yuǎn)也達(dá)不到。這樣，就可以不斷地降低庫存，對(duì)所暴露出的一些問題進(jìn)行改進(jìn)。經(jīng)過如此周而復(fù)始的優(yōu)化，將庫存降低到最低水平，如圖1－4所示。另外，JIT是一個(gè)不斷改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企業(yè)不斷的持續(xù)改善才能達(dá)到目標(biāo)。

圖1－4 持續(xù)改進(jìn)的JIT

JIT真的能消除浪費(fèi)嗎?

1．用JIT的觀點(diǎn)看待浪費(fèi)

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，工廠里的浪費(fèi)是不可避免的。為了消除這些浪費(fèi)，首先必須改變觀點(diǎn)和方法，用創(chuàng)新的思維來處理浪費(fèi)問題。從JIT的角度看來，浪費(fèi)都是可以避免的，否則就不能稱其為浪費(fèi)。例如搬運(yùn)這一動(dòng)作，舊的觀念認(rèn)為搬運(yùn)是不可缺少的，但是JIT可以將兩個(gè)設(shè)備擺放在一起，中間產(chǎn)品完成一道工序后直接移到第二道工序中，這樣就避免了原來搬運(yùn)產(chǎn)生的浪費(fèi)。

2．消除員工的不良習(xí)慣

很多浪費(fèi)問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的，為此，企業(yè)首先要通過培訓(xùn)和宣導(dǎo)等方式，用5S?TPM?JIT等新的觀念和方法來給員工“洗腦”，從而代替原有的舊觀念和舊方法，使他們意識(shí)到JIT確實(shí)能夠消除浪費(fèi)。

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)之后，企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度和操作辦法，使員工能夠按照新的操作方法和規(guī)定實(shí)施作業(yè)，并要制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，幫助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。數(shù)據(jù)表明，一個(gè)人的習(xí)慣只要重復(fù)23次就可以改變。因此，企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習(xí)慣。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下材料，并回答相關(guān)問題。

按照J(rèn)IT生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)，很多舊的觀點(diǎn)所認(rèn)為的理所當(dāng)然的行為都被當(dāng)作是浪費(fèi)，如員工的雙手閑置也被算作浪費(fèi)之列。那么，JIT真的能夠做到零庫存，真的能夠消除工廠中存在的各種各樣的浪費(fèi)現(xiàn)象嗎？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1

【本講小結(jié)】

JIT生產(chǎn)方式中所提到的浪費(fèi)的概念與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。浪費(fèi)不僅僅是指不增加產(chǎn)品價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過“絕對(duì)最少”界限的各種活動(dòng)。

當(dāng)前的企業(yè)中主要存在八大浪費(fèi)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。JIT生產(chǎn)方法通過追求零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯等目標(biāo)，能夠有效的幫助企業(yè)解決這些浪費(fèi)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和生產(chǎn)效率。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講 JIT的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

【本講重點(diǎn)】

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較 JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計(jì)劃及其作用

JIT生產(chǎn)計(jì)劃如何應(yīng)對(duì)訂單的隨時(shí)增減變更

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式介紹

1．傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式通常都是推進(jìn)式的。它的物流就是從倉庫開始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉庫之間，計(jì)劃部門與每一道工序之間都有相對(duì)獨(dú)立的信息流，而工序與倉庫之間、工序與工序之間不存在信息流。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多或過早的生產(chǎn)，造成中間產(chǎn)品的大量積壓，有些企業(yè)為此不得不專門設(shè)立了很多的中間品倉庫用來存儲(chǔ)過剩的大量半成品。因此，推進(jìn)式的生產(chǎn)方式是一種缺乏科學(xué)計(jì)劃的落后的生產(chǎn)方式。

2．推進(jìn)式生產(chǎn)方式的定義

推進(jìn)式生產(chǎn)方式是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到制定生產(chǎn)計(jì)劃的部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，但對(duì)下一道工序或下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要這些零部件卻不考慮。

如圖2－1所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3一直到Ｎ－1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。

圖2－1 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式

JIT生產(chǎn)方式介紹

1．JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)

JIT生產(chǎn)方式采用的是拉動(dòng)式的控制系統(tǒng)，生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序?qū)ζ渖嫌喂ば蛱岢鏊栉锪系囊?，上游工序根?jù)要求生產(chǎn)，通過這樣的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購部門。

JIT生產(chǎn)方式的好處就在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)，節(jié)約產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

2．拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的定義

拉動(dòng)式生產(chǎn)方式是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來推動(dòng)零件的加工。每一道工序、每一個(gè)車間分別向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上一道工序和上游車間完全按照這些指令來進(jìn)行生產(chǎn)。

如圖2－2所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物料流是從工序1、2、3，一直流到第Ｎ道工序，它的信息流則恰好相反，是從第Ｎ道工序開始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此，它的信息流和物料流是緊密結(jié)合在一起的。

圖2－2 拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式采用“推進(jìn)式”控制系統(tǒng)，容易造成中間產(chǎn)品的積壓，而JIT生產(chǎn)方式采用“拉動(dòng)式”控制系統(tǒng)，能使物流和信息流有機(jī)的結(jié)合起來，避免人為的浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的區(qū)別，如表2－1所示，只有“拉動(dòng)式”系統(tǒng)才能真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。

表2－1 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式的比較

JIT生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計(jì)劃及其作用

JIT生產(chǎn)方式中生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)

在歷來的生產(chǎn)計(jì)劃方式中，生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各道工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，也與本工序無關(guān)，仍然按照原指令不斷的生產(chǎn)，其結(jié)果是造成各道工序間生產(chǎn)量的不平衡。因此，工序間的在制品庫存也就很自然了。

在JIT生產(chǎn)方式中，計(jì)劃部門只對(duì)除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生產(chǎn)品種和數(shù)量計(jì)劃，作為其安排作業(yè)的一個(gè)參考基準(zhǔn)，而真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序（如總組裝線）。其余各道工序的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)沒有任何生產(chǎn)計(jì)劃表，其需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后一道工序在需要的時(shí)候順次向前一道工序傳遞的看板中指定的。

JIT生產(chǎn)方式的三種計(jì)劃及作用 現(xiàn)在很多企業(yè)都采用JIT生產(chǎn)方式，這些企業(yè)在實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的過程中，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的制定和控制方式當(dāng)然不可能完全一樣，但其基本思想是相同的。一般說來，JIT生產(chǎn)方式需要制定三種生產(chǎn)計(jì)劃，如表2－2所示。

其中，長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃一般一年制定兩次，主要是規(guī)劃大致準(zhǔn)備生產(chǎn)的產(chǎn)品和數(shù)量，而不將它具體化。

表2－2 JIT生產(chǎn)方式的三種生產(chǎn)計(jì)劃及作用

JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃的制定

真正準(zhǔn)備實(shí)行的是即將到來的三個(gè)月的月度生產(chǎn)計(jì)劃，在第Ｎ－1月制定第Ｎ月、第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣制定出來的第Ｎ月生產(chǎn)計(jì)劃為確定了的計(jì)劃，第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的計(jì)劃也只作為“內(nèi)定”計(jì)劃，等第Ｎ＋1月變?yōu)榈冢卧碌臅r(shí)候，再進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)并最終確定。

表2－3 JIT生產(chǎn)計(jì)劃的制定

如表2－3所示的中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃的制定，第Ｎ月的生產(chǎn)計(jì)劃在第Ｎ－1月的中旬開始時(shí)確定，到第Ｎ－1月的中旬結(jié)束時(shí)再根據(jù)訂單情況進(jìn)行數(shù)量調(diào)整。在第Ｎ－1月的下旬，進(jìn)行所需物料數(shù)量的計(jì)算，并決定各種產(chǎn)品每天的生產(chǎn)量、生產(chǎn)工序的組織以及作業(yè)節(jié)拍等。

JIT生產(chǎn)計(jì)劃如何應(yīng)對(duì)訂單的隨時(shí)增減變更

主生產(chǎn)計(jì)劃的制定與改定

當(dāng)前的市場(chǎng)變化是非?？斓模河行┛蛻艨赡軙?huì)加急訂單，有些客戶可能要求變更所要采購的產(chǎn)品種類，有些客戶則可能取消訂單，而在傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)方式下是無法對(duì)上述市場(chǎng)變化做出正確反應(yīng)的。因此，企業(yè)應(yīng)該采用拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，根據(jù)訂單的增減情況隨時(shí)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出修訂，從而適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

如圖2－3所示：在4月29日制定的5月生產(chǎn)計(jì)劃中，按照箭頭所指示的順序進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。但是，由于在5月2日接到客戶的通知，原來5月3日要出貨的產(chǎn)品Ｃ暫時(shí)不要出貨。這時(shí)候企業(yè)就應(yīng)該改變?cè)喌纳a(chǎn)計(jì)劃，優(yōu)先生產(chǎn)5月4號(hào)需要出貨的產(chǎn)品Ａ。

圖2－3 生產(chǎn)計(jì)劃隨著訂單變化而修訂

合同評(píng)審和部門討論確保準(zhǔn)時(shí)交貨

在很多情況下，由于企業(yè)的接單部門沒有及時(shí)與其它部門進(jìn)行溝通，沒有明確交貨期，最后由于產(chǎn)品交貨的延誤而導(dǎo)致客戶的投訴。為了避免這一情況的發(fā)生，JIT方式通過其自身的游戲規(guī)則來保證準(zhǔn)時(shí)交貨。如表2－4，市場(chǎng)部將搜集到的生產(chǎn)情報(bào)制成表格，請(qǐng)各個(gè)相關(guān)部門根據(jù)各自部門的狀況進(jìn)行評(píng)審，返回評(píng)審結(jié)果。通過這樣的評(píng)審，加強(qiáng)信息溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而確保準(zhǔn)時(shí)交貨。

表2－4 合同評(píng)審表

如果有一些部門必須有附加條件才能完成任務(wù)，或者絕對(duì)無法完成任務(wù)，這時(shí)候需要說明原因，并將附加條件或不能完成的原因?qū)懗鰜?。生產(chǎn)計(jì)劃室便召集各個(gè)部門開會(huì)討論如何解決附加條件或不可能的原因，最終確定生產(chǎn)計(jì)劃。因此，采用JIT生產(chǎn)方式完全可以解決準(zhǔn)時(shí)交貨的問題。

設(shè)定合理的最小庫存量

企業(yè)的庫存就像透明的茶杯一樣，茶水到一定下限的時(shí)候就開始注水，到達(dá)一定上限的時(shí)候就停止注水。在JIT生產(chǎn)方式下，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況，制定合理的庫存上限和下限，確保合理的最小庫存量。

在圖2－4中，有0.2個(gè)月的市場(chǎng)安全對(duì)應(yīng)庫存、0.25個(gè)月的工廠在庫以及0.25個(gè)月的流通在庫，因此下限值為0.7個(gè)月。如果上限值設(shè)定為0.3個(gè)月，那么倉庫里最多只能存儲(chǔ)一個(gè)月的貨，最少要存0.7個(gè)月的貨。由此可見，JIT雖然追求零庫存，但不一定要做到零庫存，完全可以根據(jù)企業(yè)情況設(shè)定最小庫存。

圖2－4 合理的安全庫存量 流通庫存與生產(chǎn)的關(guān)系控制

企業(yè)的生產(chǎn)和流通庫存應(yīng)該隨著訂單的增加或減少作出相應(yīng)的調(diào)整，保證庫存在安全范圍之內(nèi)。如圖2－5所示，如果在8月末發(fā)現(xiàn)9月份第1周的訂單比預(yù)計(jì)多，那么9月第1周就需要增產(chǎn)；如果在10月第2周發(fā)現(xiàn)11月第2周訂單減少，那么就需要減產(chǎn)。

圖2－5 流通庫存與生產(chǎn)的關(guān)系

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下案例，并回答相關(guān)問題。

某企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理接到了本月度的生產(chǎn)計(jì)劃，并且整個(gè)生產(chǎn)部門已經(jīng)按照生產(chǎn)計(jì)劃的要求進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)。這時(shí)候，市場(chǎng)部經(jīng)理突然送過來一個(gè)加急訂單，要求在本月底按時(shí)交貨。生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)類似經(jīng)常發(fā)生的插單問題苦惱不已。

閱讀完這一小段案例后，如果你是該企業(yè)生產(chǎn)部門的經(jīng)理，你會(huì)采取什么樣的方法來解決插單問題？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。

見參考答案2－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

【本講小結(jié)】

在歷來的生產(chǎn)計(jì)劃方式中，生產(chǎn)指令同時(shí)下達(dá)給各個(gè)工序，即使前后工序出現(xiàn)變化或異常，本工序依然按照原指令不斷的生產(chǎn)，造成了工序間生產(chǎn)量的不平衡。在JIT生產(chǎn)方式中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后道工序在需要時(shí)順次向前道工序傳遞的看板中指定的。

從生產(chǎn)管理理論的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)方式，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要時(shí)，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但是，JIT生產(chǎn)方式在很多方面又打破了歷來生產(chǎn)管理中被認(rèn)為是常識(shí)的觀念。是一種新型的管理觀念和方法。

【心得體會(huì)】

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第3講 實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段：看板管理

【本講重點(diǎn)】 看板的機(jī)能和種類 看板操作的使用規(guī)則 看板使用實(shí)務(wù)

看板的機(jī)能和種類

什么是看板管理

JIT生產(chǎn)方式是以降低成本為基本目的，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)有效進(jìn)行的新型生產(chǎn)方式。JIT又采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

1．看板管理的概念

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。

如圖3－1所示，一旦主生產(chǎn)計(jì)劃確定以后，就會(huì)向各個(gè)生產(chǎn)車間下達(dá)生產(chǎn)指令，然后每一個(gè)生產(chǎn)車間又向前面的各道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達(dá)相應(yīng)的指令。這些生產(chǎn)指令的傳遞都是通過看板來完成的。

圖3－1 主生產(chǎn)計(jì)劃與看板

2．看板與MRP的關(guān)系

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，當(dāng)前的看板方式呈現(xiàn)出逐漸被電腦所取代的趨勢(shì)?，F(xiàn)在最為流行的ＭＲＰ系統(tǒng)就是將JIT生產(chǎn)之間的看板用電腦來代替，每一道工序之間都進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，指令的下達(dá)、工序之間的信息溝通都通過電腦來完成。

目前國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)都在推行ＭＲＰ，但真正獲得成功的卻很少，其中的主要原因就是企業(yè)在沒有實(shí)行JIT的情況下就直接推行ＭＲＰ。實(shí)際上，ＭＲＰ只不過是一種將眾多復(fù)雜的手工操作電腦化的軟件，雖然能夠大大提高生產(chǎn)效率，但是并不能處理JIT所提出的一些觀念和方法。因此，ＭＲＰ僅僅是一個(gè)工具，必須建立在推行JIT的基礎(chǔ)之上。如果企業(yè)沒有推行JIT就去直接使用ＭＲＰ，那只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和金錢。

看板的機(jī)能

看板最初是豐田汽車公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)行機(jī)制中得到啟示，作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來的。經(jīng)過近50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮著重要的機(jī)能。

1．生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令

生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令是看板最基本的機(jī)能。公司總部的生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)及訂貨而制定的生產(chǎn)指令只下達(dá)到總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板來進(jìn)行。看板中記載著生產(chǎn)和運(yùn)送的數(shù)量、時(shí)間、目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。

在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領(lǐng)取。前工序則只生產(chǎn)被這些看板所領(lǐng)走的量，“后工序領(lǐng)取”及“適時(shí)適量生產(chǎn)”就是通過這些看板來實(shí)現(xiàn)的。

2．防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送

看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用。其中的規(guī)則之一是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。”根據(jù)這一規(guī)則，各工序如果沒有看板，就既不進(jìn)行生產(chǎn)，也不進(jìn)行運(yùn)送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所標(biāo)示的只是必要的量，因此運(yùn)用看板能夠做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)、過量運(yùn)送。

3．進(jìn)行“目視管理”的工具

看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是“看板必須附在實(shí)物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，很容易管理。只要通過看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。

4．改善的工具

看板的改善功能主要通過減少看板的數(shù)量來實(shí)現(xiàn)。看板數(shù)量的減少意味著工序間在制品庫存量的減少。如果在制品存量較高，即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良產(chǎn)品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后工序的生產(chǎn)，所以容易掩蓋問題。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少數(shù)量來減少在制品庫存，就使得上述問題不可能被無視。這樣通過改善活動(dòng)不僅解決了問題，還使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”得到了加強(qiáng)?！咀詸z】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

目前，國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)掀起了推行ＭＲＰ的熱潮，但是真正獲得良好效果的企業(yè)卻非常少。其中的原因除了與ＭＲＰ系統(tǒng)推銷商過分夸大ＭＲＰ的功能以外，你認(rèn)為還有什么原因？如果是你的企業(yè)也推行ＭＲＰ，你打算如何做？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。

見參考答案3－1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

看板操作的六個(gè)使用規(guī)則

看板是JIT生產(chǎn)方式中獨(dú)具特色的管理工具，看板的操作必須嚴(yán)格符合規(guī)范，否則就會(huì)陷入形式主義的泥潭，起不到應(yīng)有的效果。概括地講，看板操作過程中應(yīng)該注意以下六個(gè)使用原則：沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運(yùn)，看板只能來自后工序，前工序只能生產(chǎn)取走的部分，前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)，看板必須和實(shí)物一起以及不把不良品交給后工序。

看板的種類

看板的本質(zhì)是在需要的時(shí)間，按需要的量對(duì)所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體，而實(shí)現(xiàn)這一功能的形式可以是多種多樣的?？窗蹇傮w上分為三大類：傳送看板、生產(chǎn)看板和臨時(shí)看板，如圖3－2所示。

圖3－2 看板的種類

1．工序內(nèi)看板

工序內(nèi)看板是指某工序進(jìn)行加工時(shí)所用的看板。這種看板用于裝配線以及既使生產(chǎn)多種產(chǎn)品也不需要實(shí)質(zhì)性的作業(yè)更換時(shí)間（作業(yè)更換時(shí)間接近于零）的工序，例如機(jī)加工工序等。典型的工序內(nèi)看板如表3－1所示。

表3－1 典型的工序內(nèi)看板

2．信號(hào)看板

信號(hào)看板是在不得不進(jìn)行成批生產(chǎn)的工序之間所使用的看板。例如樹脂成形工序、模鍛工序等。信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上，當(dāng)該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按該看板的指示開始生產(chǎn)。另外，從零部件出庫到生產(chǎn)工序，也可利用信號(hào)看板來進(jìn)行指示配送。

3．工序間看板

工序間看板是指工廠內(nèi)部后工序到前工序領(lǐng)取所需的零部件時(shí)所使用的看板。表3－2為典型的工序間看板，前工序?yàn)椴考?＃線，本工序總裝2＃線所需要的是號(hào)碼為Ａ232－60857的零部件，根據(jù)看板就可到前一道工序領(lǐng)取。

表3－2 典型的工序間看板

4．外協(xié)看板

外協(xié)看板是針對(duì)外部的協(xié)作廠家所使用的看板。對(duì)外訂貨看板上必須記載進(jìn)貨單位的名稱和進(jìn)貨時(shí)間、每次進(jìn)貨的數(shù)量等信息。外協(xié)看板與工序間看板類似，只是“前工序”不是內(nèi)部的工序而是供應(yīng)商，通過外協(xié)看板的方式，從最后一道工序慢慢往前拉動(dòng)，直至供應(yīng)商。因此，有時(shí)候企業(yè)會(huì)要求供應(yīng)商也推行JIT生產(chǎn)方式。

5．臨時(shí)看板

臨時(shí)看板是在進(jìn)行設(shè)備保全、設(shè)備修理、臨時(shí)任務(wù)或需要加班生產(chǎn)的時(shí)候所使用的看板。與其它種類的看板不同的是，臨時(shí)看板主要是為了完成非計(jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)或設(shè)備維護(hù)等任務(wù)，因而靈活性比較大。

看板使用實(shí)務(wù)

看板的使用方法 看板有若干種類，因而看板的使用方法也不盡相同。如果不周密的制定看板的使用方法，生產(chǎn)就無法正常進(jìn)行，我們從看板的使用方法上可以進(jìn)一步領(lǐng)會(huì)JIT生產(chǎn)方式的獨(dú)特性。如圖3－3所示，在使用看板時(shí)，每一個(gè)傳送看板只對(duì)應(yīng)一種零部件，每種零部件總是存放在規(guī)定的、相應(yīng)的容器內(nèi)。因此，每個(gè)傳送看板對(duì)應(yīng)的容器也是一定的。

圖3－3 看板的使用方法

1．工序內(nèi)看板的使用方法

工序內(nèi)看板的使用方法中最重要的一點(diǎn)是看板必須隨實(shí)物，即與產(chǎn)品一起移動(dòng)。后工序來領(lǐng)取中間品時(shí)摘下掛在產(chǎn)品上的工序內(nèi)看板，然后掛上領(lǐng)取用的工序間看板。該工序然后按照看板被摘下的順序以及這些看板所表示的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，如果摘下的看板數(shù)量變?yōu)榱悖瑒t停止生產(chǎn)，這樣既不會(huì)延誤也不會(huì)產(chǎn)生過量的存儲(chǔ)。

2．信號(hào)看板的使用方法

信號(hào)看板掛在成批制作出的產(chǎn)品上面。如果該批產(chǎn)品的數(shù)量減少到基準(zhǔn)數(shù)時(shí)就摘下看板，送回到生產(chǎn)工序，然后生產(chǎn)工序按照該看板的指示開始生產(chǎn)。沒有摘牌則說明數(shù)量足夠，不需要再生產(chǎn)。

3．工序間看板的使用方法

工序間看板掛在從前工序領(lǐng)來的零部件的箱子上，當(dāng)該零部件被使用后，取下看板，放到設(shè)置在作業(yè)場(chǎng)地的看板回收箱內(nèi)?？窗寤厥障渲械墓ば蜷g看板所表示的意思是“該零件已被使用，請(qǐng)補(bǔ)充”?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員定時(shí)來回收看板，集中起來后再分送到各個(gè)相應(yīng)的前工序，以便領(lǐng)取需要補(bǔ)充的零部件。

4．外協(xié)看板的使用方法

外協(xié)看板的摘下和回收與工序間看板基本相同。回收以后按各協(xié)作廠家分開，等各協(xié)作廠家來送貨時(shí)由他們帶回去，成為該廠下次生產(chǎn)的生產(chǎn)指示。在這種情況下，該批產(chǎn)品的進(jìn)貨至少將會(huì)延遲一回以上。因此，需要按照延遲的回?cái)?shù)發(fā)行相應(yīng)的看板數(shù)量，這樣就能夠做到按照J(rèn)IT進(jìn)行循環(huán)。

用看板組織生產(chǎn)的過程

JIT是拉動(dòng)式的生產(chǎn)，通過看板來傳遞信息，從最后一道工序一步一步往前工序拉動(dòng)。圖3－4所示的生產(chǎn)過程共有三道工序，從第三道工序的入口存放處向第二道工序的出口存放處傳遞信息，第二道工序從其入口存放處向第一道工序出口存放處傳遞信息，而第一道工序則從其入口存放處向原料庫領(lǐng)取原料。這樣，通過看板就將整個(gè)生產(chǎn)過程有機(jī)的組織起來。

圖3－4 用看板組織生產(chǎn)的過程

代替看板發(fā)出生產(chǎn)請(qǐng)求的其它目視化方法

看板的形式并不局限于記載有各種信息的某種卡片形式，在實(shí)際的JIT生產(chǎn)方式中，還有很多種代替看板發(fā)出生產(chǎn)請(qǐng)求的目視化方法，如彩色乒乓球、空容器、地面空格標(biāo)識(shí)和信號(hào)標(biāo)志等，詳見表3－3內(nèi)容。

表3－3 其它目視化方法介紹

【本講小結(jié)】

看板方式作為一種進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非常獨(dú)特的，看板方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。但是，決不能將JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。

JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只不過是一種管理工具?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動(dòng)就單純的引進(jìn)看板方式的話，是對(duì)企業(yè)發(fā)展起不到任何作用的。【心得體會(huì)】

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第4講 JIT的要點(diǎn)一：生產(chǎn)同步化

【本講重點(diǎn)】

“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念和要點(diǎn) 縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn) 生產(chǎn)節(jié)拍的制定

“一個(gè)流”生產(chǎn)

ＪＩＴ生產(chǎn)方式的核心思想之一，是要盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于零。這就是說，前工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該立即轉(zhuǎn)到下一工序去，這種生產(chǎn)同步化（順暢化）是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的一個(gè)基本原則。為了實(shí)現(xiàn)這一原則，JIT生產(chǎn)方式在設(shè)備布置和作業(yè)人員的配置上采取了一種全新的方法：“一個(gè)流”生產(chǎn)。

“一個(gè)流”生產(chǎn)的內(nèi)涵

1．“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念

所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）等進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每道工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須將設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整，不是按類型布置，而是根據(jù)加工工件的工序進(jìn)行布置（稱為垂直布置），形成相互銜接的生產(chǎn)線。

2．國(guó)內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)

在沒有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各道作業(yè)工序之間相互獨(dú)立及批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量的在制品。

在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和機(jī)加工或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的產(chǎn)品接近于零。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少工序間在制品的數(shù)量。

“一個(gè)流”生產(chǎn)設(shè)備的垂直布置

“一個(gè)流”生產(chǎn)要求作業(yè)場(chǎng)地、人員和設(shè)備必須得到合理的配置，因?yàn)榘凑諅鹘y(tǒng)的設(shè)備配置方式實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)是比較困難的。因此，為了保證產(chǎn)品從加工開始到最后一道包裝工序都是“一個(gè)流”，就必須對(duì)設(shè)備的布置進(jìn)行調(diào)整。以下將對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和JIT生產(chǎn)方式的設(shè)備布置情況進(jìn)行比較。

1．傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)設(shè)備的布置通常采用水平布置方式，即將相同的機(jī)器擺在一起，如圖4－1（ａ）所示。車間內(nèi)的工人做的都是一模一樣的工作，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪Y(jié)束之后，轉(zhuǎn)入另一個(gè)車間進(jìn)行第二道工序的加工。在市場(chǎng)需求比較強(qiáng)烈的情況下，采用這種布置方式還是有成效的。

2．JIT生產(chǎn)方式下的設(shè)備布置

實(shí)際上，在如今市場(chǎng)需求信息瞬息萬變的情況下，水平布置的方式是很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化的。由于工序與工序之間相對(duì)較遠(yuǎn)，中間產(chǎn)品的搬運(yùn)將浪費(fèi)不少的時(shí)間和人力。這時(shí)候就需要依據(jù)JIT的生產(chǎn)方式，采用垂直布置的方式。如圖4－1（ｂ）所示，在同一條生產(chǎn)線上擺放了Ａ、Ｂ、Ｃ三道工序所需的設(shè)備，Ａ設(shè)備加工完成的產(chǎn)品可以立刻轉(zhuǎn)移到Ｂ設(shè)備，然后轉(zhuǎn)移到Ｃ設(shè)備。這樣由橫向變?yōu)榭v向，做到了“一個(gè)流”生產(chǎn)。

圖4－1 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式和JIT的生產(chǎn)設(shè)備布置

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

在比較傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉庫，Ａ車間先從倉庫領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫Ａ中；Ｂ車間從倉庫Ａ中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫Ｂ中；然后Ｃ車間又從倉庫Ｂ領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。

在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了有原料庫和成品庫外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫，整個(gè)庫存比一般工廠大得多。你認(rèn)為這樣企業(yè)的生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的觀點(diǎn)，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案4－1

“一個(gè)流”生產(chǎn)的八大要點(diǎn)

1．單件流動(dòng)

“一個(gè)流”生產(chǎn)的第一要點(diǎn)就是要使產(chǎn)品生產(chǎn)的各道工序做到幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)。單件流動(dòng)是為了避免以批量單位進(jìn)行加工，前道工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。

2．按加工順序排列設(shè)備

在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹?，不同工序的加工設(shè)備之間的距離非常遠(yuǎn)，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費(fèi)較多時(shí)間和人力才能搬運(yùn)到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備?！耙粋€(gè)流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個(gè)流”。

3．按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)

“一個(gè)流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個(gè)流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，從而使整個(gè)生產(chǎn)過程順暢。

4．站立式走動(dòng)作業(yè)

在很多工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動(dòng)作都屬于浪費(fèi)。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個(gè)人同時(shí)操作兩個(gè)或多個(gè)設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動(dòng)的作業(yè)方式，從而提高工作效率。

5．培養(yǎng)多能工

在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會(huì)操作一種設(shè)備。當(dāng)Ａ設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)而Ｂ設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時(shí)，很容易造成Ａ設(shè)備的操作工人空閑而Ｂ設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。

6．使用小型、便宜的設(shè)備

由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強(qiáng)，很容易讓后續(xù)工序無法及時(shí)跟上，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓。此外，大型設(shè)備還會(huì)造成投資和占地面積的增加。因此，JIT不主張采用自動(dòng)化程度高、生產(chǎn)批量大的設(shè)備，而主張采用小型、便宜的設(shè)備。在不影響生產(chǎn)的前提下，越便宜的設(shè)備越好，這樣不但投資少，而且靈活性高。

7．“Ｕ”型布置

如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，工人從第一臺(tái)設(shè)備到最后一臺(tái)設(shè)備就需要走動(dòng)很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費(fèi)。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“Ｕ”字型來排列，從入口到出口形成一個(gè)完整的“Ｕ”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動(dòng)，減少時(shí)間和搬運(yùn)的浪費(fèi)，增加生產(chǎn)效率。

8．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個(gè)崗位、每一道工序都有一份作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強(qiáng)制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個(gè)流”。

縮短作業(yè)切換時(shí)間和制定生產(chǎn)節(jié)拍

作業(yè)切換時(shí)間的劃分圖

在生產(chǎn)流水線的運(yùn)作過程中，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常需要變換生產(chǎn)以適應(yīng)生產(chǎn)新產(chǎn)品的需要，這就涉及到作業(yè)切換的時(shí)間問題。切換動(dòng)作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準(zhǔn)變更的切換和制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)。

如圖4－2所示，作業(yè)切換時(shí)間主要可以劃分為內(nèi)部和外部的切換時(shí)間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一道工序，后面跟著生產(chǎn)線流動(dòng)，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機(jī)，流水線將會(huì)中斷。

圖4－2 作業(yè)切換時(shí)間的劃分圖

縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn)

“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短作業(yè)切換的時(shí)間。如表4－1所示，為了縮短作業(yè)切換時(shí)間，就需要注意一系列的要點(diǎn)。對(duì)于外部切換，主要是要徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備和附屬設(shè)備的事前準(zhǔn)備；對(duì)于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡(jiǎn)化基本作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化模具以及相應(yīng)的調(diào)整來縮短切換時(shí)間。

表4－1 縮短作業(yè)切換時(shí)間的改善要點(diǎn)

生產(chǎn)節(jié)拍的制定

同步化生產(chǎn)中的另一個(gè)重要概念是生產(chǎn)節(jié)拍（ｔａｃｔ ｔｉｍｅ）。所謂生產(chǎn)節(jié)拍，是指生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所需的時(shí)間，即一天的工作時(shí)間除以一天所生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。這里一天的所需生產(chǎn)數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來確定的，而生產(chǎn)計(jì)劃是基于市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單情況制定的。因此，每天的生產(chǎn)數(shù)量并不是一定的，而是不斷變動(dòng)的。

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理中有一種觀念：由于機(jī)器設(shè)備的造價(jià)較高，成本折舊費(fèi)也很高，所以為了避免損失，應(yīng)盡量讓設(shè)備的開工率接近100%，即想方設(shè)法使生產(chǎn)量適應(yīng)生產(chǎn)能力。而在JIT生產(chǎn)方式中則認(rèn)為：如果為了提高其利用率而生產(chǎn)并不需要的產(chǎn)品，這些過剩產(chǎn)品所帶來的損失更大。因此，最重要的應(yīng)該是“只生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。

【自檢】

有人認(rèn)為：如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)無法做到“一個(gè)流”，那么這個(gè)企業(yè)就不能夠?qū)嵭蠮IT生產(chǎn)方式。你認(rèn)為這種說法是否正確，為什么？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的理解。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案4－2

【本講小結(jié)】

盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的平衡，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。因此，前道工序的加工一結(jié)束，就應(yīng)該能立刻轉(zhuǎn)到下道工序去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個(gè)流”。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進(jìn)行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。

在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實(shí)現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)切換的情況變得越來越頻繁。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)切換的時(shí)間。作業(yè)切換時(shí)間的縮短可以依靠改善作業(yè)方法和工夾具、提高作業(yè)人員的作業(yè)切換速度等來實(shí)現(xiàn)。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第5講 JIT的要點(diǎn)二：生產(chǎn)柔性化

【本講重點(diǎn)】

什么是柔性生產(chǎn)方式

實(shí)施柔性化生產(chǎn)所采取的措施 彈性作業(yè)人數(shù)

什么是柔性生產(chǎn)方式

為什么要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化 從市場(chǎng)的歷史發(fā)展來看，在工業(yè)化形成的初期，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品有著充分的需求。這一時(shí)期的特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種單

一、生命周期很長(zhǎng)、產(chǎn)品數(shù)量很多，各類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售主要控制在少數(shù)企業(yè)手里。這就促使企業(yè)采用自動(dòng)生產(chǎn)線提高生產(chǎn)率以滿足市場(chǎng)的需求。

19世紀(jì)60年代后，世界市場(chǎng)發(fā)生了很大的變化，對(duì)許多產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)飽和趨勢(shì)，出現(xiàn)產(chǎn)品品種日益增多、產(chǎn)品生命周期明顯縮短以及產(chǎn)品交貨期縮短的新特征，企業(yè)之間面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為了贏得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，就要按照客戶的不同需求進(jìn)行生產(chǎn)，因此必須使生產(chǎn)柔性化，從而適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

柔性生產(chǎn)方式的含義

柔性生產(chǎn)方式適用于品種很多、批量很小、交貨期嚴(yán)格的訂單生產(chǎn)。它的含義主要包括兩個(gè)方面：生產(chǎn)量的柔性和時(shí)間的柔性。一般說來，柔性生產(chǎn)的柔性應(yīng)該正比于銷售量的自由變化幅度，反比于能夠?qū)崿F(xiàn)銷售量自由變化的幅度所需對(duì)應(yīng)的時(shí)間。

1．生產(chǎn)量的柔性

工廠在組織生產(chǎn)前通過市場(chǎng)調(diào)研，預(yù)測(cè)出市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求量，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力。但是，由于市場(chǎng)需求是千變?nèi)f化的，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力很難與市場(chǎng)的實(shí)際需求完全吻合，這就需要設(shè)計(jì)柔性的生產(chǎn)量。

如圖5－1所示，如果設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)的實(shí)際需求，那么企業(yè)的固定生產(chǎn)成本就會(huì)大大提高，導(dǎo)致企業(yè)虧本；如果設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力不能滿足市場(chǎng)需求的增加，那么企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力受到影響，企業(yè)同樣可能虧損。

圖5－1 設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求的差異

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)線一旦確定，企業(yè)的生產(chǎn)能力也就隨之確定，很難做到柔性化生產(chǎn)。JIT將工廠設(shè)計(jì)為柔性化的工廠，它的生產(chǎn)量完全可以根據(jù)銷售量自由變化的幅度做出調(diào)整，這樣既能降低成本，又能滿足市場(chǎng)供應(yīng)，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。一般說來，生產(chǎn)量的柔性越大越好，但是這一點(diǎn)很難實(shí)現(xiàn)。

2．時(shí)間的柔性

當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整是需要一定時(shí)間的。例如，生產(chǎn)線生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力原來為每月500噸，現(xiàn)在要調(diào)整為每月生產(chǎn)800噸，這就需要一定的時(shí)間來完成生產(chǎn)能力的變化。因此，柔性的生產(chǎn)方式還體現(xiàn)在時(shí)間的柔性上。

如圖5－2，在傳統(tǒng)的剛性生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)線上生產(chǎn)量的調(diào)整一般需要半年甚至一年的時(shí)間，這樣往往不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化而導(dǎo)致企業(yè)虧本。

而柔性化生產(chǎn)的工廠完全可以在一個(gè)星期甚至三天內(nèi)完成這種變化。因此，時(shí)間的柔性就是要求讓銷量自由變化的幅度所對(duì)應(yīng)的時(shí)間越短越好。

圖5－2 剛性生產(chǎn)方式的弊病

實(shí)施柔性化生產(chǎn)所采取的措施

ＪＩＴ作為一種徹底追求生產(chǎn)合理性、高效性的生產(chǎn)方式，能夠靈活多樣地適應(yīng)千變?nèi)f化的市場(chǎng)需求。為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，企業(yè)應(yīng)該采取一系列的科學(xué)措施，如對(duì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門進(jìn)行模塊化生產(chǎn)，注重生產(chǎn)制造部門設(shè)備、工序編排和人員訓(xùn)練的柔性，縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時(shí)間等。

設(shè)計(jì)開發(fā)部門的模塊化設(shè)計(jì)

為了達(dá)到生產(chǎn)的柔性化，很多現(xiàn)代企業(yè)十分注重模塊化設(shè)計(jì)。模塊化設(shè)計(jì)就是將若干個(gè)模塊（單元）組成一個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)模塊（單元）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的一部分機(jī)能（功能），所有模塊（單元、組件）組合后，便實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品全部機(jī)能（功能）。各個(gè)單元可以獨(dú)立地裝上或拆下以及升級(jí)改進(jìn)。只要某個(gè)單元（或若干單元）進(jìn)行了升級(jí)，整個(gè)產(chǎn)品的部分機(jī)能就得到改進(jìn)與升級(jí)。

當(dāng)前模塊化設(shè)計(jì)最典型的代表是電腦生產(chǎn)企業(yè)，汽車、電視機(jī)、復(fù)印機(jī)等生產(chǎn)企業(yè)也不同程度地實(shí)現(xiàn)了模塊化設(shè)計(jì)。模塊化設(shè)計(jì)越徹底的產(chǎn)品（或企業(yè)），產(chǎn)品更新?lián)Q代也相應(yīng)的越快，生產(chǎn)組織與對(duì)應(yīng)也越快。因此，模塊化設(shè)計(jì)可以解決生產(chǎn)柔性化的問題。

生產(chǎn)部門的設(shè)備、工序編排與人員訓(xùn)練的柔性

除了設(shè)計(jì)部門的模塊化之外，生產(chǎn)制造部門的設(shè)備和工序編排也需要有柔性。大型的生產(chǎn)設(shè)備一般是屬于剛性的，適合大量連續(xù)的固定生產(chǎn)，這些設(shè)備的生產(chǎn)能力容易過剩而造成浪費(fèi)。因此，小型、人工、靈活的方法更具有柔性，更適合多品種、小批量、產(chǎn)品生產(chǎn)周期短的變動(dòng)生產(chǎn)。通過對(duì)生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排的柔性化，就可以使這兩種方式并行存在，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

此外，企業(yè)還應(yīng)該使人員訓(xùn)練和變動(dòng)也具有柔性：人員訓(xùn)練具有柔性，就可以培養(yǎng)出多能工；人員變動(dòng)具有柔性，就可以根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性的增加或減少生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。需要注意的是，JIT與勞動(dòng)市場(chǎng)的自由化是相互配套的，沒有自由勞動(dòng)力的交換市場(chǎng)，JIT的柔性化是不可想象的。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

在廣東的一些工廠中，有很多固定工人，也有很多臨時(shí)工人。其中，固定工人主要從事一些技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，而臨時(shí)工人則做一些輔助性的工作。當(dāng)工廠的生產(chǎn)量減少時(shí)，就將臨時(shí)工人辭退一部分，生產(chǎn)量增加時(shí)再進(jìn)行招聘。

閱讀完上面小段資料后，你認(rèn)為這些工廠這么做的目的是什么？體現(xiàn)了JIT生產(chǎn)的什么特點(diǎn)？另外，這么做是否有一些前提條件？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案5－1

所有相關(guān)部門工作的提速

當(dāng)生產(chǎn)制造部門的設(shè)備、工序編排與人員訓(xùn)練能夠做到柔性生產(chǎn)時(shí)，如果其它間接部門的工作沒有相應(yīng)的縮短所用的時(shí)間，這些間接部門就會(huì)成為影響整體實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)的瓶頸。因此，所有相關(guān)部門工作的提速，縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時(shí)間，是實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)的必然要求。

與此相對(duì)應(yīng)的還有，政府部門工作的提速也是非常重要的。實(shí)施JIT生產(chǎn)方式的企業(yè)經(jīng)常需要到政府的相關(guān)部門辦理一些手續(xù)，如果按照過去的辦事程序，要經(jīng)過很多關(guān)節(jié)的層層審批，這必然會(huì)影響到企業(yè)JIT的成功實(shí)施。因此，JIT不僅要求公司各個(gè)部門工作能夠做到及時(shí)準(zhǔn)確，還要求整個(gè)社會(huì)實(shí)現(xiàn)效率化。

企業(yè)生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的柔性

JIT生產(chǎn)方式要求企業(yè)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)也是柔性的。如果有必要，不同部門之間可以相互調(diào)動(dòng)各自部門的員工，從而能夠最大限度地發(fā)揮多功能員工的作用。例如，當(dāng)生產(chǎn)一部的生產(chǎn)任務(wù)緊急時(shí)，生產(chǎn)二部的員工可以調(diào)入一部幫忙。通過這樣的方式，企業(yè)就能夠非常柔性地安排生產(chǎn)計(jì)劃，提高生產(chǎn)的效率。

企業(yè)在進(jìn)行柔性生產(chǎn)的時(shí)候，尤其要防止瓶頸。這是因?yàn)樯a(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)瓶頸，所有的工序都將被卡住。例如，為了防止花費(fèi)大量時(shí)間檢驗(yàn)來料，從而影響后面工序的提速，工廠可以幫助供應(yīng)商解決質(zhì)量問題，保證原料是良品。這樣在檢驗(yàn)來料時(shí)就可以放心采用比較簡(jiǎn)單的測(cè)量方式。另外，通過增減員工、招聘臨時(shí)工和輪崗等多種方式，也可以使柔性生產(chǎn)成為可能。

瓶頸管理追求物流平衡

瓶頸管理是管理理念與管理工具的結(jié)合，它將影響著整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素稱為瓶頸。企業(yè)實(shí)施瓶頸管理的目的是做到生產(chǎn)的柔性化。通過各種辦法尋找出整個(gè)生產(chǎn)過程中存在的瓶頸，然后逐個(gè)識(shí)別和消除這些瓶頸，使企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更加有效的實(shí)施其目標(biāo)。

改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。生產(chǎn)線上的物流如同小河一樣，寬度變化不大才能夠均勻的流動(dòng)，如果有的地方寬而有的地方窄，那么是很不平衡的。此外，瓶頸也控制了庫存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無法改進(jìn)時(shí)，其它的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，瓶頸工序最終決定整個(gè)生產(chǎn)的數(shù)量。

彈性作業(yè)人數(shù)

在歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中，通常采用“定員定崗制”，相對(duì)于某一設(shè)備群，即使生產(chǎn)量減少了，也必須有相同的作業(yè)人員才能使這些設(shè)備全部運(yùn)轉(zhuǎn)和進(jìn)行生產(chǎn)。但在市場(chǎng)需求變化多、變化快的今天，生產(chǎn)量的變化很頻繁，雇傭員工費(fèi)用也越來越高。為此，JIT生產(chǎn)根據(jù)生產(chǎn)量的變化來實(shí)現(xiàn)彈性的作業(yè)人數(shù)。彈性作業(yè)人數(shù)的要點(diǎn)如下：

1．設(shè)備的Ｕ型布置

生產(chǎn)設(shè)備Ｕ型布置的模型如圖5－3所示。Ｕ型布置的本質(zhì)在于生產(chǎn)線的入口和出口都在同一個(gè)位置，這樣不僅可以大量減少由于不同工序之間傳遞而造成的不必要的走動(dòng)，減少時(shí)間和搬運(yùn)的浪費(fèi)，還可以實(shí)現(xiàn)靈活增減作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員。

圖5－3 設(shè)備的Ｕ型布置

2．站立式作業(yè)

在很多企業(yè)的流水線中，工人大多是坐著工作的，這使得他們做自己這道工序的工作時(shí)不能站起來幫助其他人工作。但是，站立式的流水線則完全不同，工人不僅可以移動(dòng)位置，還可以幫助下一道工序工作，這樣就可以減少流水線生產(chǎn)的停頓，提高流水線的生產(chǎn)效率。對(duì)于家電、電子、電器等類的工廠，站立式作業(yè)是實(shí)行JIT生產(chǎn)的關(guān)鍵。此外，對(duì)管理人員也要強(qiáng)調(diào)站立式工作，這樣有利于管理人員不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題。

3．培養(yǎng)多能工 為了使作業(yè)人員能更好的適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容使他們接受教育和訓(xùn)練，最理想的是使全體作業(yè)人員都成為對(duì)各個(gè)工序熟悉的多能工。這種員工的多能化主要可以通過職務(wù)定期輪換來實(shí)現(xiàn)。

4．人與設(shè)備分離

在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備正在加工，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工物品的現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。實(shí)際上，加工物品花費(fèi)了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，是很大的“浪費(fèi)”。因此，必須明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，下工夫做到作業(yè)人員將物品放入設(shè)備之后，一按開關(guān)就可以離開，以實(shí)現(xiàn)人與設(shè)備的徹底分離。

【自檢】

請(qǐng)你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。

柔性化生產(chǎn)是伴隨著大規(guī)模生產(chǎn)的結(jié)束，以及小批量、多品種市場(chǎng)需求的發(fā)展而出現(xiàn)的。但是，在現(xiàn)實(shí)中有一些企業(yè)似乎并沒有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，照樣發(fā)展的不錯(cuò)，對(duì)此，有人認(rèn)為：不是所有的企業(yè)都適合柔性化生產(chǎn)。

對(duì)于這種觀點(diǎn)，你覺得是否正確？請(qǐng)根據(jù)對(duì)本課程知識(shí)點(diǎn)的學(xué)習(xí)，并結(jié)合自身的理解，簡(jiǎn)單闡述你的想法。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案5－2

【本講小結(jié)】

隨著大規(guī)模生產(chǎn)階段的結(jié)束，市場(chǎng)需求越來越明顯地呈現(xiàn)出多品種、小批量、產(chǎn)品生命周期縮短的新特征，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為了適應(yīng)市場(chǎng)、贏得市場(chǎng)，企業(yè)就要按照客戶的不同需求組織生產(chǎn)，這就要求企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化，隨著銷售量的自由變動(dòng)幅度調(diào)整生產(chǎn)量。

為了成功推行JIT，企業(yè)應(yīng)該采取一系列的措施來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化。例如：對(duì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)部門進(jìn)行模塊化生產(chǎn)，注重生產(chǎn)制造部門設(shè)備、工序編排和人員訓(xùn)練的柔性，對(duì)各相關(guān)部門的工作提速以縮短任何業(yè)務(wù)在任何部門的辦理、選擇、決策過程所需要的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)彈性的作業(yè)人數(shù)等。

【心得體會(huì)】

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第6講 JIT的要點(diǎn)三：生產(chǎn)均衡化

【本講重點(diǎn)】 什么是生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化的好處及適用范圍 進(jìn)行生產(chǎn)均衡化的原因

什么是生產(chǎn)均衡化

生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)“適時(shí)、適量、適物”生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，應(yīng)均衡的使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品投產(chǎn)順序計(jì)劃之中。

在生產(chǎn)制造階段，生產(chǎn)均衡化主要通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。其中，專業(yè)設(shè)備通用化是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具等方法，使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。

為什么要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化

隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化，越來越多的遇到這樣的難題：消費(fèi)者的口味由原來的單一向多元的方向發(fā)展，引起市場(chǎng)需求的不斷變化，企業(yè)所能接到的訂單，品種要求越來越多，但生產(chǎn)數(shù)量卻越來越小，交貨期越來越短，如圖6－1所示。因此，市場(chǎng)發(fā)展的特點(diǎn)決定了企業(yè)只有通過實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)的均勻化才能夠解決上述問題。生產(chǎn)均衡化的目的就是盡量地讓生產(chǎn)與市場(chǎng)需求一致。

實(shí)際上，完全按照市場(chǎng)的需求來組織生產(chǎn)，說起來容易但做起來很困難。如果沒有生產(chǎn)的柔性化和均衡化，是很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化的。

圖6－1 多品種、小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變

【案例】

生產(chǎn)部門該怎么辦？

某企業(yè)營(yíng)業(yè)部的張部長(zhǎng)報(bào)告了最近市場(chǎng)客戶下單的情況：品種由以往的十幾種變?yōu)閿?shù)十種，而且每種數(shù)量由以往的數(shù)萬個(gè)降為數(shù)千個(gè)，更糟糕的是客戶要求交貨期也從兩個(gè)月縮短為一個(gè)月。

聽完了營(yíng)業(yè)部的報(bào)告之后，李部長(zhǎng)馬上就批評(píng)道：“你們營(yíng)業(yè)部是怎么搞的！最近老接這種小單子，品種多數(shù)量少，根本就賺不到錢，我們的生產(chǎn)線如果老是接這種單子，我就做不下去了。請(qǐng)營(yíng)業(yè)部多多努力，接一些大單子好嗎？”

營(yíng)業(yè)部的張部長(zhǎng)也開始抱怨了：“我們已經(jīng)想了許多辦法，但客戶說市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒有人敢壓太多的存貨?，F(xiàn)在幾乎所有的客戶下的訂單都在變化，像以往的那種大數(shù)量的單子是少之又少，我們能夠接到這種單子就算不錯(cuò)了。我還是吃了豹子膽先承諾我們可以在一個(gè)月內(nèi)如期交貨，對(duì)方才下訂單給我們，否則現(xiàn)在連這種單子也接不到。李部長(zhǎng)請(qǐng)務(wù)必想辦法要在一個(gè)月內(nèi)交貨，否則客戶恐怕會(huì)一個(gè)一個(gè)離我們而去了?！?/p>

李部長(zhǎng)一聽火冒三丈，說道：“什么！你們營(yíng)業(yè)部也不事先與我們商量一下，自己親口答應(yīng)別人，然后卻又要我當(dāng)你的替死鬼，承擔(dān)你的責(zé)任，你來管管生產(chǎn)線看看，我倒要看看你如何能保證一個(gè)月交貨?！?/p>

類似于上述案例的情景在很多企業(yè)中時(shí)常出現(xiàn)，特別是沒有實(shí)行JIT生產(chǎn)的企業(yè)。生產(chǎn)部門該怎么辦？這家企業(yè)的生產(chǎn)模式仍然停留在大批量、單品種生產(chǎn)的條件下。實(shí)際上，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的種類要求越來越豐富，單種產(chǎn)品的批量越來越小，如果企業(yè)不實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)生產(chǎn)方式向JIT均衡化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，將無法適應(yīng)市場(chǎng)的要求，越來越難以在市場(chǎng)立足。

生產(chǎn)均衡化對(duì)生產(chǎn)排程的影響

1．傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程中，通常是采用分段生產(chǎn)的方式，即生產(chǎn)完一種產(chǎn)品以后再去生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品。如表6－1所示，按照先后次序生產(chǎn)Ｘ、Ｙ、Ｚ這三種產(chǎn)品。但是由于市場(chǎng)的變化，對(duì)Ｘ的需求并不急迫，而對(duì)Ｚ的需求卻很緊急，這時(shí)候再去生產(chǎn)Ｚ已經(jīng)來不及了。這樣通常會(huì)導(dǎo)致Ｘ產(chǎn)品庫存時(shí)間較長(zhǎng)，而Ｚ產(chǎn)品達(dá)半個(gè)月無貨供應(yīng)市場(chǎng)。

表6－1 傳統(tǒng)的生產(chǎn)排程

2．生產(chǎn)均衡化改進(jìn)后的生產(chǎn)排程

為了解決傳統(tǒng)生產(chǎn)安排所出現(xiàn)的問題，可以用生產(chǎn)均衡化來改進(jìn)生產(chǎn)安排。如表6－2，每月工作日20天，如果減少批量，每天生產(chǎn)Ｘ產(chǎn)品50個(gè)，Ｙ產(chǎn)品30個(gè)，Ｚ產(chǎn)品20個(gè)。一個(gè)月20天重復(fù)20次，這樣情況就會(huì)好得多。對(duì)于顧客來講，無論需要哪種產(chǎn)品，每天都可以得到，產(chǎn)品積壓與短缺的情況將大大減少，企業(yè)內(nèi)部資源的利用情況也將好得多。但是，月生產(chǎn)頻率為20，作業(yè)切換時(shí)間為原生產(chǎn)安排（月生產(chǎn)頻率為1）的20倍。要避免這種損失，就要設(shè)法減少每次作業(yè)切換時(shí)間。如果每次作業(yè)切換時(shí)間降為原來的1?20，則可以補(bǔ)償這種損失。

表6－2 改進(jìn)型生產(chǎn)排程

3．訂單決定生產(chǎn)數(shù)量

在JIT生產(chǎn)中，生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品要花多少時(shí)間，不是由機(jī)器設(shè)備或作業(yè)者的作業(yè)速度決定的，而是由市場(chǎng)的訂單數(shù)量來決定的。因此，在JIT生產(chǎn)方式中不存在“生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品要花多少時(shí)間”，而是“多長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品”才好。

如果市場(chǎng)一天的需要量是100個(gè)，工作時(shí)間是480分鐘，那么就應(yīng)該使生產(chǎn)線每隔4．8分鐘生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，而不是連續(xù)生產(chǎn)得越多越快越好；如果市場(chǎng)需要量增加為一天200個(gè)，那么就應(yīng)該每隔2．4分鐘生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。

反之，若需要量減少為一天50個(gè)，就應(yīng)該每隔9．6分鐘生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品。這就是及時(shí)生產(chǎn)的要求。

生產(chǎn)均衡化的好處

生產(chǎn)均衡化的好處

生產(chǎn)均衡化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來諸多的好處，例如：由于不斷的崗位輪換，能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)出更多的多能工，使得工廠生產(chǎn)的操作更加熟練；可以提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，贏得搶占市場(chǎng)的先機(jī)。生產(chǎn)均衡化還可以減少企業(yè)的庫存，縮短每個(gè)產(chǎn)品的制造周期。

1．零部件的使用量安定化

生產(chǎn)均衡化可以使零部件的使用量安定化。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)有時(shí)候過于繁忙而有時(shí)候又非?？臻e，工廠對(duì)零部件的使用量不是安定化的，而是不斷跳動(dòng)的。通過生產(chǎn)的均衡化，讓每一個(gè)循環(huán)內(nèi)產(chǎn)品的類別和數(shù)量都一樣，組裝線上的零部件種類和數(shù)量也一樣。這樣一來，生產(chǎn)部門向零部件倉庫領(lǐng)取的類別和數(shù)量一定，最后向供應(yīng)商指定交貨的類別和數(shù)量自然也是穩(wěn)定的。

2．負(fù)荷安定化

生產(chǎn)的均衡化可以使生產(chǎn)線中各道工序所承擔(dān)的負(fù)荷安定化，從而避免負(fù)荷的大起大落。由于各個(gè)生產(chǎn)階段所需求的產(chǎn)品種類和數(shù)量都是一定的，必然使各道工序以及供應(yīng)商的生產(chǎn)負(fù)荷安定化，對(duì)人力資源和機(jī)器設(shè)備的使用也能更為科學(xué)、合理和高效率。

3．庫存減少

采用均衡化的生產(chǎn)，可以同時(shí)生產(chǎn)出多個(gè)品種、數(shù)量都合適的產(chǎn)品，這樣不但可以減少很多道工序間的在制品庫存，還可以每天向市場(chǎng)持續(xù)供應(yīng)多個(gè)種類的產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)的需求，從而盡可能的做到成品的零庫存。因此，生產(chǎn)均衡化是一種追求零庫存，最大限度降低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)方式。

4．應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力提高 由于市場(chǎng)需求瞬息萬變的特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)最為重要的是針對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)能力。如果采用均衡化、小批量的生產(chǎn)，企業(yè)就能夠提高對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性，隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求的變化幅度調(diào)整生產(chǎn)，這樣就降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。只要接到訂單，就根據(jù)訂單安排生產(chǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃隨時(shí)都可以發(fā)生變化，一般都是以“生產(chǎn)多少，運(yùn)走多少”為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

【自檢】

請(qǐng)你根據(jù)以下提示，回答相關(guān)問題。

有人認(rèn)為，既然生產(chǎn)均衡化是為了應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，那么對(duì)于那些已經(jīng)和客戶簽訂了合同的企業(yè)來說，就不存在產(chǎn)品需求變更的問題，也就不需要實(shí)行均衡化生產(chǎn)了。你認(rèn)為這種說法是否正確？請(qǐng)結(jié)合本課程的知識(shí)點(diǎn)，簡(jiǎn)單敘述你的觀點(diǎn)。

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案6－1 生產(chǎn)均衡化在企業(yè)里的運(yùn)用

生產(chǎn)均衡化的適用范圍

傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念認(rèn)為，小批量生產(chǎn)的成本必然增高，采用機(jī)械化和自動(dòng)化的手段實(shí)行大批量生產(chǎn)就可以降低成本。實(shí)際上，大批量生產(chǎn)忽略了倉儲(chǔ)的成本，因而其總成本并不一定是最低的。因此，企業(yè)要做到生產(chǎn)均衡化，首先需要改變自身的傳統(tǒng)觀念。

準(zhǔn)確地說，生產(chǎn)均衡化適用于所有的企業(yè)，只是適用程度有所差別而已。對(duì)于少數(shù)傳統(tǒng)的、品種很少、生產(chǎn)批量很大的企業(yè)，生產(chǎn)均衡化的適用性很低。但是，當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)是小訂單、多品種和交貨期縮短，因此，大部分的企業(yè)都需要均衡化的生產(chǎn)，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整生產(chǎn)，不斷提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。

【案例】

豐田汽車公司推行JIT生產(chǎn)方式的靈感來自于超市。這家公司的老板在參觀超市的過程中偶然發(fā)現(xiàn)，超市中的貨物上都貼著條形碼，貨物一旦賣出去以后，電腦系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)留下紀(jì)錄，告訴售貨人員某件貨物已經(jīng)少了一個(gè)，這樣售貨員就可以馬上從倉庫中提取同樣的貨物來進(jìn)行補(bǔ)充，保證超市中始終不會(huì)缺貨。

豐田汽車公司的老板從超市物流中得到啟示，并將這種思路應(yīng)用到企業(yè)的生產(chǎn)管理之中。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，JIT生產(chǎn)方式通過看板等工具的應(yīng)用，保證了生產(chǎn)的同步化和均衡化，實(shí)行“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)，取得了顯著的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

于是，日本的其它汽車制造企業(yè)紛紛結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，仿效和學(xué)習(xí)JIT生產(chǎn)方式，逐漸形成了日本企業(yè)所共有的“日本式”汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，而這種生產(chǎn)方式的高效性是日本汽車工業(yè)迅速崛起的主要原因之一?？梢哉f，JIT生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)的發(fā)展中起了不可忽視的重要作用。

【本講小結(jié)】

當(dāng)前消費(fèi)者的興趣逐漸由單一向多元的方向發(fā)展，這種市場(chǎng)需求變化的特點(diǎn)決定了企業(yè)必須從大規(guī)模生產(chǎn)向小批量、多品種、交貨周期縮短的方向轉(zhuǎn)變。生產(chǎn)均衡化是讓企業(yè)按照市場(chǎng)需求的比例，每天均衡的生產(chǎn)出各種產(chǎn)品。因此，生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)“適時(shí)、適量、適物”生產(chǎn)的前提條件，企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該全面考慮生產(chǎn)的均衡性。

生產(chǎn)均衡化能夠使工廠零部件的使用量安定化，使各道工序間和供應(yīng)商的生產(chǎn)負(fù)荷安定化，并且能夠降低庫存，不斷提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求變化的能力。實(shí)行生產(chǎn)的均衡化是每個(gè)企業(yè)的必經(jīng)之路，作為企業(yè)的管理者，尤其要深刻理解生產(chǎn)均衡化的重要意義。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第7講 JIT生產(chǎn)之準(zhǔn)時(shí)采購

【本講重點(diǎn)】 JIT采購的概念 JIT采購的要素

JIT采購常采用的方法 供應(yīng)商的選擇與評(píng)估

JIT采購的概念

JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，也是一種管理哲理。JIT采購的目的是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲贰IT采購可以減少庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意的交貨等效果。

JIT采購的目的

1．消除不必要的工作

在JIT生產(chǎn)方式下，“不能產(chǎn)生價(jià)值的工作就是浪費(fèi)”。一般企業(yè)的采購中有大量活動(dòng)是不增加產(chǎn)品價(jià)值的，如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運(yùn)輸、品質(zhì)檢查、入庫、點(diǎn)數(shù)、運(yùn)轉(zhuǎn)、送貨等等。

JIT就是為了減少這些活動(dòng)的浪費(fèi)，例如通過流程再造或采購方式的改進(jìn)，把訂貨作業(yè)的時(shí)間從2小時(shí)減為10分鐘，就節(jié)省了工作時(shí)間，達(dá)到了消除不必要?jiǎng)趧?dòng)的效果。

2．與供應(yīng)商建立新型伙伴關(guān)系

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，組裝廠與零件供應(yīng)商之間是一種主仆關(guān)系。當(dāng)組裝廠的一種新產(chǎn)品的零件圖出來之后，才開始選擇供應(yīng)商。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是在供應(yīng)商保證達(dá)到設(shè)計(jì)要求并按期交貨的前提下，價(jià)低者勝出。

由于供應(yīng)商不了解整個(gè)產(chǎn)品，甚至也不了解與他們制造的零件相關(guān)的零部件，他們通常不知如何保證整個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，也不知從何處改進(jìn)。因而多個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)的零件因配合關(guān)系容易造成組裝上的困難。

表7－1 JIT生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商的比較

更重要的是，供應(yīng)商也沒有改進(jìn)工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤(rùn)，采取讓供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)的辦法來降低成本。在利潤(rùn)分配上，絕大部分利潤(rùn)歸組裝廠，供應(yīng)商不僅得利很少，而且還可能像一個(gè)雇工一樣隨時(shí)有可能被解雇。因此，他們沒有長(zhǎng)期合作的打算，也就沒有改進(jìn)品質(zhì)的積極性。

在JIT生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商與大批量生產(chǎn)的傳統(tǒng)供應(yīng)商有很大不同，如表7－1所示。為了消除采購中的浪費(fèi)，而選擇較少的、合格的供應(yīng)商，并與之建立長(zhǎng)期、互利的合作伙伴關(guān)系。只有建立長(zhǎng)期的關(guān)系，才便于解決品質(zhì)問題。合格的供應(yīng)商具有較好的設(shè)備、技術(shù)條件和較好的管理水平，可以保證準(zhǔn)時(shí)供貨，保證品質(zhì)。

3．消除廠內(nèi)原材料庫存

如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時(shí)隨時(shí)送到，那么實(shí)際上不需要原材料存貨。只有在供應(yīng)商不太可靠時(shí)，才有必要儲(chǔ)存原材料。在這方面日本的一些企業(yè)做得非常好，例如豐田汽車公司，他們平均只有0．2天的庫存量。我國(guó)的一些公司也開始意識(shí)到JIT在消除庫存方面的巨大威力。

【案例】

海爾公司的采購體系

為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的“水庫”，而是“一條流動(dòng)的河”，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。

目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)15萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低了73．8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國(guó)際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至978家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了20%，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，ＧＥ、愛默生、巴斯夫等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為海爾的供應(yīng)商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32．5%。

由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的ＢＢＰ采購平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ＥＲＰ信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照Ｂ2Ｂ、Ｂ2Ｃ訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)配送到位。

4．提高品質(zhì)和信任度

減少供應(yīng)商的數(shù)目，并且提高供應(yīng)商的品質(zhì)與信任度，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的長(zhǎng)期投入，使供應(yīng)商樂意也有能力參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中來，建立企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商共同發(fā)展和盈利，這樣才能保持長(zhǎng)期及時(shí)獲得數(shù)量充足、品質(zhì)優(yōu)良的物料。

JIT采購的意義

JIT采購對(duì)于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實(shí)施有重要的意義。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式。訂單驅(qū)動(dòng)使供應(yīng)與需求雙方都圍繞著訂單而運(yùn)作，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作。

要實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作，采購方式就必須是并行的，如圖7－1所示。當(dāng)采購部門產(chǎn)生一個(gè)訂單時(shí)，供應(yīng)商即開始著手物品的準(zhǔn)備工作。與此同時(shí)，采購部門編制詳細(xì)的采購計(jì)劃，制造部門也進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)備過程。當(dāng)采購部門把詳細(xì)的采購單提供給供應(yīng)商時(shí)，供應(yīng)商就能很快地將物資在較短的時(shí)間內(nèi)交給用戶。

當(dāng)用戶需求發(fā)生改變時(shí)，制造訂單又驅(qū)動(dòng)采購訂單發(fā)生改變，這樣一種快速的改變過程，如果沒有JIT的采購方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)這種多變的市場(chǎng)需求，因此，JIT采購增加了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。

圖7－1 JIT采購的各部門配合圖

JIT采購策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要JIT采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運(yùn)作。

準(zhǔn)時(shí)制采購的特點(diǎn)

ＪＩＴ采購的目的主要是保證供貨保質(zhì)保量的完成。采購的四個(gè)要素包括供應(yīng)商、采購數(shù)量、供貨質(zhì)量、貨物運(yùn)輸。

1．供應(yīng)商

傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對(duì)較多。從理論上講，選擇少量供應(yīng)商比多供應(yīng)商好。一方面，管理供應(yīng)商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，質(zhì)量上也比較容易保證。

選擇過程中，應(yīng)選擇距離較近的供應(yīng)商，并與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，積極幫助合適的供應(yīng)商，使他具備價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，降低自己的成本。

2．采購數(shù)量

小批量采購是JIT采購的基本特征。JIT采購和傳統(tǒng)的采購模式的重要不同之處在于，JIT生產(chǎn)需要減少生產(chǎn)批量，直至實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，因此采購的物資也應(yīng)采用小批量辦法。

當(dāng)然，小批量采購自然會(huì)增加運(yùn)輸次數(shù)和成本，對(duì)供應(yīng)商來說，這是很為難的事情，特別是供應(yīng)商在國(guó)外這種遠(yuǎn)距離的情形下，實(shí)施JIT采購的難度就更大了。解決的辦法可以通過混合運(yùn)輸、代理運(yùn)輸?shù)确绞剑虮M量使供應(yīng)商靠近用戶等。

3．供貨質(zhì)量

如果貨物的質(zhì)量達(dá)不到要求，就會(huì)給JIT的生產(chǎn)方式帶來很大的影響，因?yàn)楣┴浬淌前凑账枰牧縼聿少彽模袕U品的情況下只有重新采購，這會(huì)大大延誤后面的工序，所以一定要保證質(zhì)量。企業(yè)可以采取的措施是幫助供貨商滿足質(zhì)量要求，鼓勵(lì)供貨商使用工序控制圖而不是批量抽樣檢查。

4．貨物運(yùn)輸

JIT采購的一個(gè)重要特點(diǎn)是要求交貨準(zhǔn)時(shí)，這是實(shí)施JIT生產(chǎn)的前提條件。交貨準(zhǔn)時(shí)取決于供應(yīng)商的運(yùn)輸條件。在物流管理中，運(yùn)輸問題是一個(gè)很重要的問題，它決定準(zhǔn)時(shí)交貨的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運(yùn)輸過程長(zhǎng)，而且可能要先后經(jīng)過幾種不同的運(yùn)輸工具，需要中轉(zhuǎn)運(yùn)輸?shù)?，因此要進(jìn)行有效的運(yùn)輸計(jì)劃與管理，使運(yùn)輸過程準(zhǔn)確無誤。

供應(yīng)商的選擇與評(píng)估

JIT采購常采用的方法

1．創(chuàng)建JIT的采購班組

世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員有3個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。因此專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊(duì)伍對(duì)實(shí)施JIT采購至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立兩個(gè)班組，一個(gè)是專門處理供應(yīng)商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。

另外一個(gè)是專門從事消除采購過程中浪費(fèi)的班組。這些班組人員對(duì)JIT采購的方法應(yīng)有充分的了解和認(rèn)識(shí)，必要時(shí)要進(jìn)行培訓(xùn)，如果這些人員本身對(duì)JIT采購的認(rèn)識(shí)和了解都不徹底，那就不可能指望供應(yīng)商的合作了。

2．選擇合適的供應(yīng)商

除了具有核心技術(shù)、專利技術(shù)、新技術(shù)的零件外，一般選擇地理位置在車程2小時(shí)以內(nèi)的供應(yīng)商，這樣可以要求少量多次送貨。此外，供應(yīng)商必須也應(yīng)逐漸建立JIT生產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計(jì)劃。

3．嚴(yán)格規(guī)定送貨日期

對(duì)于本地區(qū)的供貨商送貨，如果數(shù)量大、體積大的貨物，供貨商應(yīng)該每日一次或4小時(shí)送貨一次；對(duì)于數(shù)量小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供貨商收貨，供第二天使用；對(duì)于數(shù)量不多、體積大的物料，可以根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃指定日期送貨。

對(duì)于外地或外國(guó)的供應(yīng)商送貨，如果數(shù)量大、金額大、體積大的，主要供應(yīng)商送貨每周一次；數(shù)量小、金額小、體積小的物料每月一次。

4．統(tǒng)一調(diào)度集中供貨

在供應(yīng)商相對(duì)集中的區(qū)域，統(tǒng)一調(diào)度運(yùn)輸車輛，按一定的順序到各供應(yīng)商處取貨。

也可在供應(yīng)商相對(duì)集中的區(qū)域建立中轉(zhuǎn)庫，附近供應(yīng)商的原材料、零部件運(yùn)到中轉(zhuǎn)庫，再按需要統(tǒng)一運(yùn)送到生產(chǎn)地點(diǎn)。

5．只對(duì)已使用的部分支付貨款

對(duì)于一些常用的標(biāo)準(zhǔn)件或使用量較多的零部件，例如螺絲等，可以在公司內(nèi)單獨(dú)開設(shè)場(chǎng)地給供應(yīng)商使用，供應(yīng)商將零部件放在場(chǎng)地內(nèi)。每當(dāng)本公司需要此零部件時(shí)，到此場(chǎng)地領(lǐng)用。此零部件經(jīng)領(lǐng)用后才算為本公司資產(chǎn)。而未使用的那部分零部件仍屬供應(yīng)商所有。這樣公司每月可節(jié)省大量資金。

對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)，主要從四個(gè)方面來進(jìn)行：經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)能力、成本對(duì)應(yīng)和工程管理能力。

1．經(jīng)營(yíng)能力

考察供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)能力，主要考察他的經(jīng)營(yíng)方針、管理層能力和財(cái)務(wù)狀況。應(yīng)該選擇那些經(jīng)營(yíng)理念、方針有明確的展示，并且能看出對(duì)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)與實(shí)績(jī)實(shí)施了管理，能看見基于經(jīng)營(yíng)方針而采取積極的具體的改善與創(chuàng)新活動(dòng)，財(cái)務(wù)狀況良好的企業(yè)。

2．技術(shù)能力

供應(yīng)商的技術(shù)能力突出，可以參與企業(yè)的技術(shù)改進(jìn)，并且保證供貨的質(zhì)量保持較高的水平。應(yīng)該選擇零件特異性技術(shù)水平高、在零件設(shè)計(jì)或零件加工技術(shù)上與同行業(yè)其它公司相比有獨(dú)到之處的供應(yīng)商。

3．成本對(duì)應(yīng)

分析供銷商所提供零部件的價(jià)格水平，把其報(bào)價(jià)同其他供銷商做比較，看其有沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)；同時(shí)考慮運(yùn)輸?shù)某杀?，供銷商是否距離企業(yè)比較近，距離越遠(yuǎn)，運(yùn)輸?shù)某杀驹礁?；考慮供銷商是否有專業(yè)的物流手段。

4．工程管理能力

供銷商的工程管理能力也是評(píng)價(jià)供銷商好壞的因素之一。首先看供銷商的計(jì)劃管理能力，考察他在生產(chǎn)計(jì)劃管理體系中，預(yù)定生產(chǎn)指示、生產(chǎn)進(jìn)度管理、進(jìn)度異常時(shí)對(duì)應(yīng)手段等是否有明確方法。其次還要對(duì)供銷商的采購能力、現(xiàn)場(chǎng)5Ｓ的管理等方面進(jìn)行考察。

【自檢】

一些跨國(guó)公司的大采購，都采取招投標(biāo)方式，請(qǐng)問這種采購方式是JIT采購嗎？這種招標(biāo)方式有什么好處？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案7－1

【本講小結(jié)】

JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，也是一種管理哲理。它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它是從JIT生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行的持續(xù)性改進(jìn)。

要進(jìn)行JIT生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)，因此JIT采購是JIT生產(chǎn)管理模式的必然要求。其中關(guān)于供應(yīng)商的選擇（數(shù)量與關(guān)系）、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。JIT采購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)、縮短提前期、提高購物的質(zhì)量、獲得滿意交貨等效果。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第8講 JIT生產(chǎn)之品質(zhì)保證

【本講重點(diǎn)】

傳統(tǒng)品質(zhì)管理方法與JIT品質(zhì)管理方法 品質(zhì)保證的五要素 設(shè)備保養(yǎng)

JIT與ＴＰＭ的關(guān)系

傳統(tǒng)品質(zhì)管理方法與JIT品質(zhì)管理方法

ＪＩＴ追求的一個(gè)理念就是零不良。在生產(chǎn)部門、采購部門都要實(shí)行JIT，控制產(chǎn)品的品質(zhì)，如果品質(zhì)出了問題，JIT就沒有辦法實(shí)行下去。因?yàn)镴IT是按需供量，如果品質(zhì)出現(xiàn)問題，提供的量就會(huì)減少，后面的工序就完不成任務(wù)，所以品質(zhì)保證是JIT的一個(gè)關(guān)鍵問題。

1．傳統(tǒng)品質(zhì)管理方法

一般傳統(tǒng)的品質(zhì)管理方法是：先加工零件或生產(chǎn)產(chǎn)品，然后對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢查，挑出合格品，最后交給用戶。對(duì)于能返修的不良品進(jìn)行返修，降低它的等級(jí)，保證用戶使用；對(duì)于不能返修的不良品，則直接報(bào)廢，如圖8－1所示。

圖8－1 傳統(tǒng)的品質(zhì)管理方法

這種方法主要依靠事后把關(guān)，不能保證產(chǎn)品的百分之百合格。檢查的方法是采用抽樣檢查，抽樣檢查通常包含一定數(shù)量的不良品，不能完全杜絕不良品。

【案例】

有一個(gè)印刷彩色塑料制品的企業(yè)，采用傳統(tǒng)的品質(zhì)管理的辦法，不能很好地控制不良品，不良品一般都達(dá)到10%。所以如果客戶需要10萬個(gè)袋子，則第一道工序需要下料11萬個(gè)袋子。11萬生產(chǎn)到最后，如果有10%的不良品，企業(yè)就可以交10萬個(gè)。

但是有時(shí)候不良品會(huì)超過10%。此時(shí)最終產(chǎn)品會(huì)少于10萬個(gè)，例如只生產(chǎn)出9萬5千個(gè)產(chǎn)品，還缺5千個(gè)產(chǎn)品。這5千個(gè)又要重新去定材料，又要從頭生產(chǎn)一遍，這就造成了浪費(fèi)。如果企業(yè)某次質(zhì)量控制的比較好，結(jié)果11萬個(gè)原材料會(huì)做出10萬8千個(gè)產(chǎn)品，這8千個(gè)產(chǎn)品客戶又不需要，那它就成為廢品。

這就是說傳統(tǒng)生產(chǎn)因?yàn)椴涣悸试斐珊芏嗦闊?。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就是采用JIT，就是不要出現(xiàn)不良品，避免企業(yè)的浪費(fèi)。

2．JIT品質(zhì)管理方法 與傳統(tǒng)品質(zhì)管理不同，JIT生產(chǎn)的品質(zhì)管理強(qiáng)調(diào)的是事前預(yù)防不良品的發(fā)生。具體是從操作者、機(jī)器、工具、材料和生產(chǎn)過程等各方面保證不出現(xiàn)不良品。它強(qiáng)調(diào)從根源上保證品質(zhì)，品質(zhì)的控制應(yīng)該注重于預(yù)防，而不是傳統(tǒng)方法的事后檢驗(yàn)。

傳統(tǒng)的品質(zhì)觀念認(rèn)為不良是不可避免的，所以必須檢驗(yàn)。JIT的觀念與前者的觀念恰好相反，JIT認(rèn)為：不良是可以避免的，過多的檢驗(yàn)工序是多余的。因此，一個(gè)推廣JIT很好的廠家，它的品質(zhì)管理工人數(shù)量都會(huì)很少，員工對(duì)自己負(fù)責(zé)，自己做出的產(chǎn)品自己負(fù)責(zé)品質(zhì)管理。

設(shè)置過多的品質(zhì)管理工人反而不能有效的降低不良率。因?yàn)橛卸嗟拦ば虻臋z驗(yàn)，會(huì)發(fā)生互相推托的情況，前面的工序認(rèn)為后面還有檢驗(yàn)的工序，所以馬虎一些沒有關(guān)系，可是后面的工序往往容易認(rèn)為前面已經(jīng)檢驗(yàn)過了，也不會(huì)太認(rèn)真。如果多道工序變成一道，那么責(zé)任明確后他反而會(huì)非常認(rèn)真的檢驗(yàn)，出貨的不良率反而大幅度降低。

JIT生產(chǎn)的要求

要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，要從采購、庫存、生產(chǎn)、送貨、售后服務(wù)等各個(gè)方面做得非常仔細(xì)。品質(zhì)保證的五要素包括人（ｍａｎ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、設(shè)備（ｍａｃｈｉｎｅ）、方法（ｍｅｔｈｏｄ）、信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ），也就是通常說的4Ｍ1Ｉ。只有各個(gè)要素的“品質(zhì)”都得到保證，產(chǎn)品的品質(zhì)才能真正得到保證。

1．人（ｍａｎ）

人，主要指員工，包括各個(gè)生產(chǎn)線上的操作員和采購人員等等。所有操作人員在上崗前均應(yīng)接受衛(wèi)生知識(shí)培訓(xùn)、質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)和相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，確保各崗位人員具有相應(yīng)的文化素質(zhì)和操作技能。

首先要培養(yǎng)員工的素質(zhì)，在公司內(nèi)部推行5Ｓ活動(dòng)，可以培養(yǎng)員工的素質(zhì)和操作技能；在此基礎(chǔ)上改善員工的觀念，讓他們熱愛本職工作，培養(yǎng)對(duì)公司的歸屬感；最后培養(yǎng)員工的多種技能，讓員工能適合多個(gè)不同的崗位，成為多能工。

2．材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）

第二個(gè)Ｍ就是材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）。采購部要對(duì)每一種原材料都應(yīng)嚴(yán)格按照公司質(zhì)檢部門規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)把好關(guān)，通常的做法是源流管理，選擇較少的、合格的供應(yīng)商，并與之建立長(zhǎng)期的、互利的合作關(guān)系。提高供應(yīng)商的品質(zhì)與信任度，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的長(zhǎng)期投入。這樣才能及時(shí)獲得數(shù)量充足、品質(zhì)優(yōu)良的原材料。

3．設(shè)備（ｍａｃｈｉｎｅ）

設(shè)備是最重要的生產(chǎn)資料，也是提高產(chǎn)品品質(zhì)最重要的一環(huán)。對(duì)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)有ＴＰＭ方法，就是全面設(shè)備保養(yǎng)。只有首先保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，公司的其它生產(chǎn)部門才能運(yùn)作起來，設(shè)備是公司的基石。同時(shí)在設(shè)備上安裝防錯(cuò)裝置自動(dòng)檢查產(chǎn)品是否合格，如果產(chǎn)品質(zhì)量出錯(cuò)設(shè)備就會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)。

4．方法（ｍｅｔｈｏｄ）

依照規(guī)定的方法和步驟，制造出品質(zhì)均

一、并且符合既定規(guī)格的產(chǎn)品，確定一種良好的作業(yè)制度來制造產(chǎn)品。在這個(gè)制度下，從原料入廠、到成品、包裝出廠，全部過程都需納入嚴(yán)密而有組織的管理，從而能保證生產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良。把生產(chǎn)做到同步化，作業(yè)做到標(biāo)準(zhǔn)化。

5．信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）

企業(yè)的信息管理有專門的企業(yè)信息管理軟件，記錄企業(yè)的員工基本信息、設(shè)備原材料的購買、產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售等等信息，把公司所有的信息電子化，易于管理；對(duì)于沒有信息電子化的公司，也要把這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得清清楚楚，一個(gè)賬目混亂的企業(yè)是不會(huì)有好的經(jīng)濟(jì)效益的。

設(shè)備保養(yǎng)

設(shè)備維護(hù)觀念

1．不當(dāng)?shù)脑O(shè)備維護(hù)觀念

不當(dāng)?shù)脑O(shè)備維護(hù)觀念反映了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于設(shè)備的維護(hù)不夠重視，沒有樹立全民維護(hù)的概念，沒有把5Ｓ和ＴＰＭ的思想緊密結(jié)合進(jìn)來。這種觀念會(huì)造成企業(yè)設(shè)備經(jīng)常性的故障，給企業(yè)造成很多不良影響和安全隱患。

2．全方位的設(shè)備維護(hù)觀念

抱著不當(dāng)?shù)木S護(hù)觀念去進(jìn)行設(shè)備管理工作，必然會(huì)造成各種不良影響或隱患。尤其是使用設(shè)備的操作人員，不去關(guān)心設(shè)備、不懂管理設(shè)備，就像經(jīng)?？笜尨蛘痰氖勘?，卻不懂得擦槍一樣，戰(zhàn)斗力必然會(huì)打折扣。只有首先樹立正確的設(shè)備維護(hù)觀念，才有可能搞好設(shè)備管理。

保全方式的分類

保全方式主要分四類：定期保全、預(yù)防保全、事后保全、改良保全等，他們有各自的特點(diǎn)和適用范圍，如表8－1所示。各類保全的方法都是為了使設(shè)備處于安全、穩(wěn)定的工作狀態(tài)。

表8－1 保全方式分類及特點(diǎn)

1．定期保全

故障發(fā)生前周期性的對(duì)設(shè)備進(jìn)行維護(hù)，每周、每月、每日對(duì)這個(gè)設(shè)備的某一些部位進(jìn)行一些維護(hù)保全，例如說每天清掃設(shè)備，給設(shè)備加油，每周進(jìn)行一次大的清掃，每月對(duì)設(shè)備進(jìn)行一次大的檢查等等。

2．預(yù)防保全

預(yù)防保全就是根據(jù)平時(shí)的診斷，確定設(shè)備部件的壽命，然后根據(jù)部件的壽命，適時(shí)的更換部件，這樣起到預(yù)防故障、維持設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)的作用。例如刀具，有1000個(gè)小時(shí)的壽命，那么到了950小時(shí)的時(shí)候就需要把它換掉，否則刀具的精度就會(huì)有問題，進(jìn)而還會(huì)影響到產(chǎn)品的精度。如果等刀具全壞了才換，則最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)有問題，還可能損害設(shè)備。預(yù)防保全可以避免這種損失。

3．事后保全

即使把預(yù)防保養(yǎng)做得很好，有時(shí)設(shè)備還是會(huì)出現(xiàn)問題，這時(shí)候要做的就是事后保全，維修設(shè)備更換部件。事后保全常常利用停機(jī)的時(shí)間檢查設(shè)備，這樣不會(huì)影響正常生產(chǎn)。在JIT生產(chǎn)中，要根據(jù)訂單來決定生產(chǎn)量，生產(chǎn)量少的時(shí)候適合做事后保養(yǎng)。

4．改良保全

操作人員和維修人員經(jīng)常接觸設(shè)備，對(duì)設(shè)備的性能有很深入的了解，他們也很清楚設(shè)備的缺陷。改良保全就是發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，讓他們多提出一些改善設(shè)備的方法，提高設(shè)備的耐用性、安全性，簡(jiǎn)化設(shè)備、易于操作。

JIT與ＴＰＭ的關(guān)系

ＪＩＴ主要從生產(chǎn)流程的角度來改進(jìn)，目標(biāo)是把流程柔性化和均衡化；而ＴＰＭ則是從硬件和設(shè)備的角度來考慮的，目標(biāo)是使設(shè)備保持穩(wěn)定性。對(duì)于設(shè)備比較多、生產(chǎn)取決于設(shè)備的企業(yè)，ＴＰＭ起的作用會(huì)大一些；對(duì)于生產(chǎn)流程流水線、人工密集型的企業(yè)，JIT起的作用會(huì)大一些。

如圖8－2所示，5Ｓ好比是跨越橋兩岸的通暢的馬路，而ＴＰＭ和JIT好比是馬路上的兩輛車。5Ｓ是ＴＰＭ和JIT的基礎(chǔ)，沒有5Ｓ，ＴＰＭ和JIT就沒有辦法駕駛得好，只有先把基礎(chǔ)做好了，才有可能使ＴＰＭ和JIT這“兩輛車”開得暢通無阻。

圖8－2 ＴＰＭ、JIT和5Ｓ的關(guān)系

但是這兩個(gè)活動(dòng)是相輔相成的，ＴＰＭ和JIT的基礎(chǔ)都是5Ｓ。所以一個(gè)企業(yè)，不管想推廣哪種方式，都需要先從5Ｓ做起。兩種方式還可以是逐漸的，也可以在同一個(gè)企業(yè)里同時(shí)推行ＴＰＭ和JIT。

【案例】

一家美資企業(yè)，它既推行了5Ｓ，又推行ＴＰＭ，又推行JIT。當(dāng)然它先推行5Ｓ，一年后，開始推行ＴＰＭ，然后半年以后又推行JIT，而且推行ＴＰＭ和JIT的過程是交錯(cuò)進(jìn)行的。最后效果相當(dāng)?shù)睾?，因?yàn)椋裕校偷囊恍┯^念跟JIT的觀念是相同的，雙方都能夠最高限度地提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

【自檢】

如果企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了JIT，就是完全按照這個(gè)需求來生產(chǎn)。但是這個(gè)時(shí)候如果出了一個(gè)不良品，則企業(yè)應(yīng)該持什么樣的態(tài)度？

@___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案8－1

【本講小結(jié)】

品質(zhì)控制是JIT生產(chǎn)的一個(gè)重要問題。品質(zhì)出現(xiàn)問題，JIT就沒有辦法做下去。而品質(zhì)控制的關(guān)鍵問題是零不良。產(chǎn)品品質(zhì)保證的五要素，是人（ｍａｎ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、設(shè)備（ｍａｃｈｉｎｅ）、方法（ｍｅｔｈｏｄ）、信息（ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。

設(shè)備的保養(yǎng)是JIT中的重要一環(huán)，企業(yè)需要樹立全面維護(hù)的概念，把5Ｓ和ＴＰＭ的方法密切結(jié)合進(jìn)來，才能有效的減少設(shè)備故障的發(fā)生，進(jìn)而減少不良率，甚至達(dá)到零不良，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【心得體會(huì)】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第9講 國(guó)內(nèi)企業(yè)推行JIT實(shí)務(wù)

【本講重點(diǎn)】

適合推行JIT的國(guó)內(nèi)企業(yè) JIT的推行要點(diǎn) JIT的推行效果

適合推行JIT的國(guó)內(nèi)企業(yè)

ＪＩＴ是生產(chǎn)管理上的革命，它的目的是不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程中的缺陷、不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)。國(guó)外的一些企業(yè)，JIT做得非常成功，因而在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)，應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的全球化。

企業(yè)推行JIT的必要性

JIT是一套非常精益的管理方法，適合管理比較先進(jìn)的企業(yè)。幾乎所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，實(shí)施JIT的精神，做一些力所能及的改變，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)再全面推行。

1．推行JIT的必要性

所有的企業(yè)都要有危機(jī)感，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如果某一企業(yè)不推行JIT，會(huì)被其它的企業(yè)淘汰掉。某些國(guó)內(nèi)企業(yè)比較幸運(yùn)，因?yàn)樗鼈兪且恍┛鐕?guó)企業(yè)的供應(yīng)商，跨國(guó)企業(yè)要求供應(yīng)商做JIT，并且派人來幫助企業(yè)推行JIT。

這些企業(yè)不但同跨國(guó)公司共同盈利，還學(xué)到了跨國(guó)公司的先進(jìn)管理方法。

2．推行JIT的思路

推行的過程需要企業(yè)循序漸進(jìn)、因地制宜、不能盲目冒進(jìn)，要踏踏實(shí)實(shí)地先把基礎(chǔ)做好，然后再按部就班一步一個(gè)腳印地做。如果企業(yè)暫時(shí)達(dá)不到實(shí)行JIT的水平，也應(yīng)該具備這種理念，等條件、時(shí)機(jī)成熟之后，再實(shí)行JIT。

急功近利、要求立竿見影，短期內(nèi)大見成效的企業(yè)，不適合實(shí)行JIT。其實(shí)不僅僅是JIT，包括5Ｓ、ＴＰＭ、ＴＱＣ，都是一個(gè)持續(xù)改善的過程。只有在改革的過程中慢慢積累經(jīng)驗(yàn)，才能由量變逐步達(dá)到質(zhì)變的效果。

適合推行JIT的國(guó)內(nèi)企業(yè)

不是所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)都需要馬上推行JIT，但是有一些企業(yè)必須要推行JIT。不推行JIT就會(huì)影響到企業(yè)的生存或企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。JIT的核心就是消除生產(chǎn)流程中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，通過改革能減少生產(chǎn)流程中無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的企業(yè)，最適合推行JIT。

1．品種多、交貨期短、市場(chǎng)變化快的企業(yè)

品種多、交貨期短、市場(chǎng)變化快的企業(yè)適合推行JIT。這種企業(yè)要求交貨及時(shí)，每種庫存不能多，因?yàn)槠贩N多會(huì)使庫存達(dá)到相當(dāng)?shù)臄?shù)量，給企業(yè)造成庫房運(yùn)作和庫存保管費(fèi)用方面的浪費(fèi)。這樣的企業(yè)有醫(yī)藥行業(yè)、ＩＴ企業(yè)等等。

2．做過5Ｓ基礎(chǔ)活動(dòng)的企業(yè)

做過5Ｓ等基礎(chǔ)活動(dòng)的企業(yè)適合推行JIT，JIT的基礎(chǔ)就是5Ｓ，沒有做過5Ｓ的企業(yè)，各種規(guī)章制度還不完善，對(duì)于進(jìn)行全面設(shè)備維護(hù)的認(rèn)識(shí)還不是很深入；而且員工的素質(zhì)需要提高，否則推行的過程中會(huì)遇到很大的阻力。

3．高層領(lǐng)導(dǎo)下定決心推行JIT的企業(yè)

推行JIT還需要高層領(lǐng)導(dǎo)痛下決心。因?yàn)镴IT是一個(gè)緩慢的痛苦的過程，推行的過程中很容易半途而廢，這樣一來更加得不償失。所以一個(gè)企業(yè)要推行JIT，需要先從領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)做起，讓他們真正認(rèn)識(shí)到JIT的正確的理念和方法，然后再在員工中推行。

JIT的推行要點(diǎn)

在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)的管理還做得不夠，可能沒有實(shí)行5Ｓ等，企業(yè)的員工甚至管理層都不理解JIT的管理。如果貿(mào)然推行JIT，可能會(huì)遇到來自各方面的阻力，所以推行的過程中要實(shí)行一定的策略。

1．推行5Ｓ管理

5Ｓ是JIT的基礎(chǔ)，5Ｓ是培養(yǎng)員工良好工作習(xí)慣的好方式，員工的素質(zhì)在改革的過程中起到不可忽視的作用；同時(shí)，5Ｓ是提高企業(yè)效益的重要途徑。

對(duì)現(xiàn)場(chǎng)來說，任何一項(xiàng)管理都沒有5Ｓ管理效果來得快。5Ｓ管理的5個(gè)要點(diǎn)是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。

整理是區(qū)分要與不要，將不需要的東西及時(shí)清理出現(xiàn)場(chǎng)；整頓是對(duì)整理后需要的物品進(jìn)行合理擺放；清掃是清除垃圾、油水、雜物、鐵屑等污物；清潔是維持整理、整頓、清掃的狀態(tài)；素養(yǎng)是使人們養(yǎng)成認(rèn)真對(duì)待每一件小事，嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，尊重他人勞動(dòng)的良好習(xí)慣。

2．找好切入點(diǎn)

企業(yè)要因地制宜，不同的企業(yè)要選擇不同的切入點(diǎn)，具體問題具體分析。對(duì)于一些企業(yè)，可以從縮短切換事件開始。因?yàn)槭袌?chǎng)是變幻莫測(cè)的，企業(yè)要滿足多品種的需求，會(huì)經(jīng)常面臨切換生產(chǎn)線、變換品種的情況。

但是切換生產(chǎn)線通常比較麻煩，浪費(fèi)很多時(shí)間。那么就需要找出縮短時(shí)間的辦法。在推行JIT的初期，也許員工對(duì)JIT還認(rèn)識(shí)不足。那么，縮短切換時(shí)間會(huì)讓員工認(rèn)識(shí)到JIT的威力，給他們建立十足的自信心。一條生產(chǎn)線上的成功會(huì)改變員工的看法，可以顯著地減小推行的阻力。

3．樣板區(qū)先行

推行JIT會(huì)面臨不少的問題，其中之一就是管理層和普通員工的抵觸。要改變一個(gè)人的習(xí)慣是有很大困難的，所有人都或多或少的帶有惰性。從整個(gè)工廠范圍入手，可能會(huì)遭到很多人的抵觸，這樣推行起來就非常困難。所以在一個(gè)區(qū)域內(nèi)先實(shí)行JIT，不但可以起到示范作用，而且還可以檢驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)推行JIT是否行得通。

4．成立推行小組

為了更好的推行JIT，可以建立一個(gè)負(fù)責(zé)推行的隊(duì)伍，隊(duì)伍可由5－15人組成，這些人應(yīng)來自品質(zhì)控制、工序制造、運(yùn)輸、采購、營(yíng)銷及其它領(lǐng)域。在實(shí)施過程中，通過推行小組實(shí)施讓員工拋棄阻礙JIT生產(chǎn)推進(jìn)的活動(dòng)是十分必要的。

推行小組有兩方面的任務(wù)，一是對(duì)員工進(jìn)行JIT的培訓(xùn)，使他們了解到JIT的概念和思路；二是推行小組負(fù)責(zé)監(jiān)督各個(gè)部門推行JIT的情況，并且適時(shí)的給予指導(dǎo)，幫助解決推行中出現(xiàn)的困難。