第一篇：管理學讀書筆記1

管理學讀書筆記

【第一章管理與管理學】

主要講兩個內(nèi)容，第一，管理的職能，它包括以下幾方面：計劃，組織，領導，控制。第二，管理者角色，管理者角色可細分為十種，而這十種角色可被歸入三大類：第一大類：人際關系（精神領袖、領導者、組織聯(lián)絡者）；第二大類：信息（信息監(jiān)聽者、信息傳播者、發(fā)言人）；第三大類：決策（企業(yè)家、干擾應對者、資源分配者、談判者）。

【第二章管理理論的形成與發(fā)展】

一、現(xiàn)代管理理論，它包含六個理論：1．管理過程學派，該學派認為，無論什么性質(zhì)的組織，管理人員都具有計劃、組織、人員配備、指揮和控制這五種共同的職能。2．經(jīng)驗學派，該學派主張通過分析經(jīng)驗（案例）來研究管理學問題3．系統(tǒng)管理學派，該學派認為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成的、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術系統(tǒng)。4．決策理論學派，該學派認為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的。5．管理科學學派，該學派主張運用數(shù)學符號和公式進行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實現(xiàn)企業(yè)目標。6．權變理論學派

二、管理理論新發(fā)展；企業(yè)文化（物質(zhì)文化、制度文化、精神文化），學習型組織，五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考（2）超越自我（3）改變心智模式（4）建立共同愿景（5）團隊學習。

【第四章目標管理】

“駱駝的故事”——鎖定一個明確的目標，并朝著它的方向努力，是獲得成功的基礎。

一、目標及其確立，目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。著名管理學家德魯克提出，組織目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。

二、確定目標的原則；現(xiàn)實性原則，關鍵性原則，定量化原則，協(xié)調(diào)性原則，權變原則

【第五章戰(zhàn)略管理】講述了

一、SWOT分析，優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅

二、BCG矩陣法（波士頓矩陣），即增長率/市場份額矩陣法。這個矩陣法包括市場增長率和市場份額兩項指標。橫軸代表市場份額，它用相對市場占有率來表示。縱軸代表所在行業(yè)的市場增長率，表示某行業(yè)對企業(yè)的吸引力大小。根據(jù)BCG矩陣，可以將企業(yè)的各種業(yè)務分成四種：明星業(yè)務、現(xiàn)金牛業(yè)務、問號業(yè)務和瘦狗業(yè)務。

三、競爭戰(zhàn)略的類型，波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

【第六章決策】

一、決策過程1．識別問題2．確定決策目標3．擬訂可行方案4．分析評價方案5．選擇方案6．貫徹實施7．跟蹤檢查。

二、定性決策方法1．德爾菲法此法有兩個基本點，即函詢和反饋。德爾菲法是采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結論。2．頭腦風暴法，頭腦風暴法也叫思維共振法、暢談會法。其基本思路是：邀請有關專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。

【第七章組織結構設計】

一、組織結構設計的原則，設計組織結構應該遵循以下基本原則：有效性原則，分工與協(xié)作原則，責權利對等原則，分級管理原則，協(xié)調(diào)原則，彈性結構原則

【第八章人員配備】

一、人員配備的程序

人員配備一般經(jīng)過下述幾個步驟：1．制訂用人計劃2．確定人員的來源3．考查待聘人員4．培訓備選人員5．調(diào)配備選人員6．業(yè)績考評。

二、人員配備的原則人員配備過程中應遵循以下原則：因事?lián)袢说脑瓌t，量才使用的原則，人事動態(tài)平衡的原則，程序化、規(guī)范化原則

三、管理人員的來源，主要來自內(nèi)部提升和外部招聘。

【第九章領導】

一、領導者的權力來源，職位權力，包含三種：法定權力，獎勵權力，處罰權力。

二、領導行為理論。

三、領導權變理論，豪斯確定了四種領導行為：指導型領導、支持型領導、參與型領導、成就型領導。

【第十章激勵】

一、激勵的內(nèi)容

包括激勵原理、激勵理論、激勵實踐，其中激勵理論分為三種類型：

1、內(nèi)容型 馬斯洛：需要層次理論

赫茨伯格：雙因素理論

麥克利蘭：成就需要激勵理論

2、過程型，佛魯姆：期望理論波特和勞勒：波特—勞勒模式，亞當斯：公平理論

3、行為改造型，斯金納：強化理論，威納：歸因理論

二、激勵理論1．內(nèi)容型激勵理論2．過程型激勵理論3．行為改造型激勵理論。

【第十一章溝通】

一、激發(fā)沖突

A.建設性沖突對組織有益

B.如果需要激發(fā)沖突，可以采用改變組織文化、模棱兩可、空降人才、重新構建組織、任命吹毛求疵者等方式。

【第十二章控制基礎】

控制基礎從基本概念上理解有三種類型：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制

一、控制的類型

1、依據(jù)控制對象的性質(zhì)，可以將控制劃分為行為控制、質(zhì)量控制、成本控制、信息控制、資金流量控制、全面績效控制等。

2、依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可以將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。

讀完全書的第一感覺，我記住一位成功的管理者，一般具有以下六個特征：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。（6）他只做有效的決策。在實際工作中，雖然我的崗位并未涉及企業(yè)管理，但是對于每天紛繁蕪雜的事情以及全院的學生

工作，如何有效合理的管理、安排工作是非常重要的。作為一名即將工作的新人，德魯克的書令我受益匪淺，下面我從以下幾方面談談我對本書的理解：

1.成功的管理者必須在思想行為上養(yǎng)成如下五種習慣：

（1）管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。他們會利用自己所能控制的點點滴滴時間開展有條不紊的工作。

（2）管理者重視對外界的貢獻。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道：“別人希望我做出什么樣的成果來?”

（3）管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。

（4）管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域里．這樣一來，上佳的表現(xiàn)便能結出豐碩的成果。他們會按照工作的輕重緩急，制訂出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有別的辦法，不這么做必然會一事無成。

（5）最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。他們知道，要這樣做首先要解決條理和秩序問題，這就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎上作出的—種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產(chǎn)物。他們認為在很短的時間內(nèi)作出很多的決策，就難免會出現(xiàn)錯誤。機構真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那—套。

綜上所述，我希望自己能充分理解全書的精髓，把讀書學到的知識有效的運用到自己的實際工作中去，努力提高工作效率，做好本職工作。以后我也會閱讀更多更有意義的書籍，在工作之余為自己充電，保證能以更好的狀態(tài)投入到工作中去！

人力資源管理專業(yè)

政法學院 方丹

第二篇：管理學讀書筆記

序 言

第一節(jié)：人類的管理活動

一、人類活動的特點

1.目的性2.依存性3.知識性

二、管理的必要性

1.作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。

2.作為發(fā)展中國家，科學技術落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一。

3.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家和現(xiàn)代化企業(yè)建立的基礎。

4.實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織發(fā)展的預期目標，都需要靠全體成員長期的共同努力。

5.以計算機技術為基礎，信息網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)等在各行各業(yè)中得到空前迅速的應用和普及。

三、管理的定義

(1)對管理定義，具有代表性的幾種觀點。

法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。福萊特：管理就是通過其他人來完成工作。包涵三層涵義：

1.管理必須涉及其他人；

2.管理是有目的的活動，管理的目的就是通過其他人來完成工作；

3.管理的核心問題就是管理者要處理好與其他人的關系，調(diào)動人的積極性，讓他們來為你完成工作。

彼得.德魯克：管理是實踐的綜合藝術，他認為無論是經(jīng)濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。

赫伯特.西蒙：管理就是決策。他把決策分為四個階段：

1.調(diào)查情況，分析形勢，搜集信息，找出決策的理由；

2.制定可能的行動方案，以應對面臨的形勢；

3.在各種可能的行動方案中進行抉擇，確定比較滿意的方案，諸付實施；

4.了解、檢查過去所抉擇方案的執(zhí)行情況，作出評價，制定新的決策。

哈羅德.孔茨和海因茨.韋里克：管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效的完成既目標的過程。定義需要展開為：

1.作為管理人員，需要完成計劃、組織、人事、領導、控制等管理職能；

2.管理適用于任何一個組織機構；

3.管理適用于各級組織管理人員；

4.所以管理人員都有一個共同的目標；

5.管理關系到生產(chǎn)率，雷思.瓊斯：管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。資源包括人、機器設備、原材料、信息、技術、資金等。

斯蒂芬.羅賓斯和瑪麗.庫爾特：管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。這一定義強調(diào)：

1.管理是協(xié)調(diào)其他人的工作；

2.管理應當是有效率和有效果；

3.管理是實現(xiàn)組織目標的過程，這一過程包括各項管理職能。

綜合前人研究得出的完整精辟的定義：

管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。這定義包含以下內(nèi)涵：

1.管理是人類有意識有目的的活動；

2.管理應當是有效的；

3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；一是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部有行與無形資源之間的協(xié)調(diào)；二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)；

4.協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程

第二節(jié):管理的職能與性質(zhì)

一、管理的職能

1.決策 2..組織 3.領導 4.控制 5.創(chuàng)新

二、管理的自然屬性

管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。

管理也是生產(chǎn)力

三、管理的社會屬性

與管理的社會屬性有關的至少四點基本變化：

1.所有權和經(jīng)營權發(fā)生了分離；

2.整個社會普遍出現(xiàn)中產(chǎn)階級；

3.幾乎所有國家都在使用宏觀調(diào)控；

4.管理者需考慮消費者和社會生態(tài)環(huán)境的保護。

管理的社會屬性:為了使人與人之間的關系以國家、集體和個人的關系更加和諧。

第三節(jié):管理者的角色與技能

一、管理者的角色

亨利.明茨伯格：

正式權力和地位：

1.人際角色：代表人 領導者 聯(lián)絡者

2.信息角色：監(jiān)督者 傳播者 發(fā)言人

3.決策角色：企業(yè)家 干擾應對者 資源分配者 談判者

二、管理者的技能

1.技術技能2.人際技能3.概念技能

三、21世紀管理者面臨的挑戰(zhàn)

1.信息網(wǎng)絡化

2.經(jīng)濟全球化

3.知識資源化

4.管理人本化

第四節(jié):管理學的對象與方法

一、管理學的研究對象

二、管理學的研究方法

1.歸納法:通過對客觀存在的一系列典型事物（或經(jīng)驗）進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規(guī)律入手，進而分析研究事物的典型特的因果關系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱為實證方法。

2.驗證法

3.演繹法

第二章

第三篇：管理學讀書筆記

《卓有成效的管理者》讀書筆記

德魯克在前言中指出，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己，管理者在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給他人樹立錯誤的榜樣。因此，本書討論的內(nèi)容有兩個基本前提：

1、管理者的工作必須卓有成效；

2、卓有成效是可以學會的。

本書的第一章即為“卓有成效是可以學會的”。

在本章中，作者簡單論述了有關卓有成效的管理者的幾個基本問題。關于為什么需要卓有成效的管理者，德魯克并沒有過多的闡述，事實上，在后面的章節(jié)中，德魯克解釋了這一點，這是因為“卓有成效對管理者來說是理所當然應該做到的”.本章解決的一個重要概念是，誰是管理者：“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織富有貢獻的責任，因而能實質(zhì)的影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者?！惫芾碚叻褐钢R工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

接著，德魯克提出了管理者必須面對的對有效性造成困難的現(xiàn)實：

1、管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于他們自己。

2、管理者往往被迫忙于“日常運作”，卻無暇顧及真正重要的事情，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

3、管理者處于組織之中，只有當別人能利用他們的貢獻時，他們才算有效，然而能利用他們的貢獻的往往是其他部門的“旁系人士”和他們的上司，并非他們能夠直接控制的下屬。

4、管理者身處組織的內(nèi)部，受到組織的局限。

這說明了，如果一位管理者不能努力提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

那么，究竟如何認識有效性呢？如何才能提高效益呢？

根據(jù)我們所學的內(nèi)容，“管理定義中的‘效益’指的是既要注重效率，又要

注重效果，從而取得好的效益”，德魯克也特別分析了這一點，他認為，效率（efficiency）就是把事情做對（to do things right）的能力，而不是做對的事情（to get the right things done）的能力。對體力工作而言，或許只重視效率即可，但對知識工作者——生產(chǎn)知識、創(chuàng)意和信息的特殊生產(chǎn)要素——他的工作必須有效果（effectiveness），即在工作中能有所成就。

于是我們看到了這樣的矛盾：時間是有限的，而只是工作者的工作有必須有效，且隨著社會的發(fā)展，我們要求各方面都有能力特別強、知識特別豐富的人。然而在人類的歷史中這樣的全才卻不見得有幾個，于是管理者真正要做的事是，組織各種專業(yè)人才，使之分工協(xié)作，這乃是管理的必要所在。換句話說，真正有效的組織，不是要求它的管理者是什么都精通的超人，而是讓平凡的人做出不平凡的事。這讓我聯(lián)想到劉邦，他說，運籌帷幄之中、決勝千里之外，我不如子房（張良）；治國理財，安撫百姓，供應糧草，我不如蕭何；率百萬軍隊，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。三者皆為人杰，我能用好他們，這就是我為什么能取得天下的原因。我想，劉邦應該算得上是一位卓有成效的管理者了。

德魯克認為“卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。反之，一個人如果沒有經(jīng)過這些訓練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合?！?/p>

既然卓有成效是可以學會的，那我們學些什么呢？德魯克在書中做了明確的回答：有效的善用有限的時間，重視工作的貢獻，善于利用各人的長處，集中精力于重要領域，善于做有效的決策。這也是全書的主要內(nèi)容，后面每一章分別論述一個要素。

一、掌握自己的時間

有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會系統(tǒng)的工作，來善用這些時間。時間管理非常重要，一個人的精力是有限的。

因此要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況并且分析時間記錄。這幫助管理者消除不必要的時間浪費，提醒管理者在行為、人際

關系和工作重心上做出必要的調(diào)整。

第二步是要做有系統(tǒng)的時間管理。要找出什么事情根本不必做，什么事情可以由別人代做而不影響效果（即“授權”），還有一項時間浪費是管理者自己可以控制的，即他自己浪費的自己和別人的時間。

二、我能貢獻什么

有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。他們會首先自問“別人會期望我做出什么成果？” 也就是說，他強調(diào)的是責任，而非職權。

重視貢獻是有效性的關鍵，一般機構對有效性的要求往往表現(xiàn)在三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。

有效地管理者還應該懂得建立正確的有效的人際關系，而著眼于貢獻正可以滿足有效的人際關系的基本要求：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人。

總結這些方面，德魯克提出：重視貢獻，就是重視有效性。

三、如何發(fā)揮人的長處

有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。

要做到用人所長，大致有四個原則：

1、卓有成效掉的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任，只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

2、職位的而要求要嚴格而涵蓋要廣，它是對具有才干的人的挑戰(zhàn)，同時可使人們把與任務有關的優(yōu)勢轉化為確實的成果。

3、卓有成效的管理者在用人時，首先考慮這個人能做什么（他的個人條件），而不是先考慮這個職位的要求是什么。

4、卓有成效的管理者知道用人所長，也應懂得容人所短。

關于如何利用上司和自己的長處，德魯克強調(diào)了解上司和自己的類型，配合其習慣而行動

總之，管理者的任務不是去改變?nèi)耍谟谶\用每一個人的才干。

四、要事優(yōu)先

有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領域。在這少數(shù)重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序，他們知道：要事第一。重要的事情先做，不重要的事情放一放，一次只做一件事，否則反倒一事無成。一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應在重大的機會上，集中一切可用的長處，這時獲得成果的唯一辦法。所以應該做到兩點：

1、管理者要學會擺脫昨天，盡量減少昨天遺留下來的不再產(chǎn)生效果的工作，社會組織其實像生物有機體一樣，必須保持小而精的狀態(tài)，推陳才能出新。

2、做事前要確定優(yōu)先次序，重將來而不重過去，重視機會而不能只看到困難，選擇自己的方向而不盲從，目標要高，還要有新意，不能只求安全和方便。

五、有效的決策

有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗的積累。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。

根據(jù)德魯克所列，決策有五個特征：

1、要了解問題的屬性，要清楚所處理的問題究竟是偶然發(fā)生的還是經(jīng)常性的。通常，有效的決策者會把問題假定為“經(jīng)常性質(zhì)”也就是總是假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本的問題存在，他要找出真正的問題，而不是滿足于表面的解決。

2、應找出問題的“邊界條件”，也就是解決這一問題的最低要求。

3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，藝妓這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。找出邊界條件是最難的一步，而化決策為行動是最費時的一步。

5、在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

我們知道管理同時具有科學性和藝術性，就科學性而言，需要運用一定的研究方法，其中之一便是提出假設然后用實驗驗證。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集史詩開始，而是先有自己的見解，即以尚待證實的假設開始。這就引出了一個關鍵的問題：相關的標準時什么？如何衡量某個問題和相應的決策？德魯克認為，找出適當?shù)暮饬糠椒ú皇菙?shù)學方法所能解決的，這是一項帶有風險的判斷。因此有效的管理者一定要求先有若干種不同的方案，然后選取最適當?shù)囊环N。

反面意見就是一種“另外的方案”，且反面意見保護決策者不至成為組織中某方面的俘虜，還可以激發(fā)想象力。有效的管理者絕不會把某一方案認定為“是”，其他方案均為“非”也絕不會以自己為“是”，以他人為“非”。

其實做一次決策就像組一次手術，所以在決策前要想清楚，是不是真的需要一個決策。如果利益大于風險就該行動，另外，行動或不行動都要堅持到底，只做一半或者折中只能曹成更大的浪費且一事無成。

做到了上述五點，一個管理者就可能成為一個卓有成效的管理者，到底什么是卓有成效的管理者呢？德魯克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六個特征：第一、重視目標和績效，只做正確的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作為一名知識工作者，知道自己所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？第四、在選用高層管理者時，要注重出色的績效和正直的品格。第五、要知道增進溝通的重要性，但要有選擇性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的決策。

在書中，德魯克特別提出了電腦的問題，在管理過程中，應當謹記，電腦只是沒有生命的工具，是邏輯的機器，電腦所能做的只是計算，真正的預見、決策、選擇還要人來做。事實上，自從有了電腦以來，高層管理者正越來越開始做起真正的管理工作。

此書是彼得·德魯克的一本經(jīng)典之作，成于1966年，卻依然在四十年后的中國，被一群職業(yè)經(jīng)理人選為最值得閱讀的十本書之一。作為一個管理專業(yè)的學生，我們必須從開始就給自己定位一個卓有成效的目標，向著它努力、靠攏，這樣當我們成為一個管理者，就理所當然地能成為一個對社會有所貢獻的卓有成效的管理者。因此，從現(xiàn)在開始我們就應該要求自己：

1、學會合理的分配自己的時間，在有限的時間內(nèi)盡可能多的做正確的事，集中整塊的時間首先解決重要的事，將空閑的零散的時間用于休息、娛樂、記單詞等零散的工作。面對種類繁復的事，應當分出輕重緩急，按照那個緊急而重要、緊急不重要、不緊急但重要、不緊急不重要的矩陣來合理安排工作的順序。

2、學會寬容待人。

中國的文化素來講求嚴于律己、寬于待人，可是我覺得自己在這方面做的并不好。我是一個對自己嚴格要求的人，于是也用同樣的標準來衡量別人、要求別人，這樣使我不容易發(fā)現(xiàn)別人的長處，卻容易看到他人的缺點。因為當別人沒有達到我那高高在上的標準，我就會覺得這時他的缺陷所在，而當別人達到了那個標準，我又覺得這時他理所當然應該做到的。知道后來，我發(fā)現(xiàn)那個標準確實很難達到，堅持它讓我自己一事無成，于是我開始放松了對自己的要求，卻忘記了放松對別人的要求，久而久之，我將變成一個好高騖遠、苛求他人的人。好在我已經(jīng)開始意識到這一點，已經(jīng)開始主動去尋找外界的人和事物的優(yōu)點，我開始不再注意美女的齙牙，也開始容忍潔白的紙上有一道折痕。長齙牙的美女仍然是美女，有折痕的白紙仍然不失其功能。

3、還要學會有效的與別人溝通

信息渠道的不暢通造成了時間的浪費和成本的消耗，更嚴重的是，不正確和不完全的信息會讓我們產(chǎn)生錯誤的判斷，做出錯誤的決策。

我們應當學會聽取別人的意見，即使他說的“不對”，聽聽又何妨？他人指出的我們的偏差，有則改之，無則加勉，至少給了我們不同的選擇方案，還給他人留下了謙虛、有耐心的印象，我相信這會對日后的溝通協(xié)調(diào)工作有所幫助。

4、我們還要加強自己的個人修養(yǎng)，比如正直、誠信，這體現(xiàn)在管理者是領導力的問題，但即使將來不從事管理事業(yè)，即使沒有什么可以直接領導控制的下屬——根據(jù)德魯克的觀點，其實即使這樣，我也還是一個管理者——我也應該做一個這樣的人、公民。

這本書給那些德魯克稱之為“管理者”的人講述了一些原理，幫助他們成為卓有成效的管理者，教給我們這些尚未成為管理者的管理專業(yè)學生一些知識，使我們更多的了解管理是怎么一回事兒，使我們及早樹立卓有成效的管理者的目標，也許，對我們更具有現(xiàn)實意義的是，它其實我們?nèi)绾巫鲆粋€卓有成效的人。

第四篇：管理學讀書筆記

創(chuàng)新篇讀書筆記

創(chuàng)新是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。創(chuàng)新工作作為管理的職能表現(xiàn)在它本身就是管理工作的一個環(huán)節(jié)，他對于任何組織來說都是一種重要的活動；創(chuàng)新工作也和其他管理職能一樣，有其內(nèi)在的邏輯性，建構在其內(nèi)在邏輯性基礎上的工作原則，可以使得創(chuàng)新活動有計劃、有步驟地進行。

創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。它原意有三層含義，第一，更新；第二，創(chuàng)造新的東西；第三，改變。創(chuàng)新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現(xiàn)形式，是推動民族進步和社會發(fā)展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創(chuàng)新。近代以來人類文明進步所取得的豐碩成果，主要得益于科學發(fā)現(xiàn)、技術創(chuàng)新和工程技術的不斷進步，得益于科學技術應用于生產(chǎn)實踐中形成的先進生產(chǎn)力，得益于近代啟蒙運動所帶來的人們思想觀念的巨大解放?？梢赃@樣說，人類社會從低級到高級、從簡單到復雜、從原始到現(xiàn)代的進化歷程，就是一個不斷創(chuàng)新的過程。不同民族發(fā)展的速度有快有慢，發(fā)展的階段有先有后，發(fā)展的水平有高有低，究其原因，民族創(chuàng)新能力的大小是一個主要因素

創(chuàng)新本質(zhì)上是一種經(jīng)濟活動，是經(jīng)濟利潤的重要源泉之一。由于企業(yè)是社會經(jīng)濟運行的基本單位，企業(yè)應該成為創(chuàng)新的真正主體，把握住企業(yè)創(chuàng)新也就為理解管理的創(chuàng)新職能提供了堅實的基礎。具體地說，企業(yè)創(chuàng)新就是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、組織和管理活動中應用新思想、新方法，建立新的生產(chǎn)函數(shù)或實現(xiàn)資源的新的配置方式的經(jīng)濟行為。正像前面對創(chuàng)新的一般性說明一樣，技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的兩類基本形式，它們相互聯(lián)系、相互推動，共同構成了企業(yè)管理的創(chuàng)新職能的有機整體。其中技術創(chuàng)新是形成企業(yè)物質(zhì)生產(chǎn)能力的直接因素，但技術創(chuàng)新要有一系列誘導機制，這些誘導力量的出現(xiàn)主要是組織創(chuàng)新的結果，而且技術創(chuàng)新只有在特定組織制度和結構中才能最終實現(xiàn)；當然，組織創(chuàng)新也常常受到技術創(chuàng)新的推動，而且其規(guī)模和效果在一定程度上又受到技術創(chuàng)新的限制。管理的創(chuàng)新職能是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保證，創(chuàng)新職能包括目標創(chuàng)新，技術創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，組織創(chuàng)新和環(huán)境創(chuàng)新。尤其是伴隨知識經(jīng)濟時代的臨近，企業(yè)的性質(zhì)正在發(fā)生根本性改變。適應以信息技術為核心的技術革命及全球化競爭對生產(chǎn)經(jīng)營活動的新要求，現(xiàn)代企業(yè)的價值觀念、制度框架、組織模式和管理方式與傳統(tǒng)企業(yè)相比都有顯著不同。由于商品的個性化、多樣化和社會的信息化，知識價值的流動性大、變化快、壽命也越來越短。因而，追求知識價值的不斷更新就成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主要理念?！白儭笔俏ㄒ徊蛔兊恼胬?。創(chuàng)新成為現(xiàn)代成功企業(yè)的突出標志。一般地說，創(chuàng)新源于企業(yè)內(nèi)部和外部的一系列不同的機會。這些機會可能是企業(yè)刻意尋求的，也可能是企業(yè)無意中發(fā)現(xiàn)后立即有意識地加以利用的。了解和把握創(chuàng)新的誘因或來源，對于理解企業(yè)為什么要創(chuàng)新和如何實施創(chuàng)新，并能夠適時而有效地進行技術創(chuàng)新和組織創(chuàng)新都是非常有幫助的。

技術創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容。任何企業(yè)都是利用一定的產(chǎn)品來表現(xiàn)市場存在、進行市場競爭的；任何產(chǎn)品都是一定的人借助一定的生產(chǎn)手段加工和組合一定種類的原材料生產(chǎn)出來的。因此技術創(chuàng)新的進行、從而技術水品的提高是企業(yè)增強自己在市場競爭力的重要途徑。

持續(xù)技術創(chuàng)新是技術創(chuàng)新型企業(yè)的本質(zhì)。技術創(chuàng)新型企業(yè)就是指實現(xiàn)持續(xù)技術創(chuàng)新的企業(yè)。在這里，持續(xù)技術創(chuàng)新，不僅僅是指企業(yè)不斷地進行一項又一項的技術創(chuàng)新，更主要的是指企業(yè)適時地從原有的技術軌道進入新的正確的技術軌道的活動過程；不僅僅具有時間上的持續(xù)性，更主要的是具有技術上的漸進躍遷性和企業(yè)核心能力的提升性。

事實上，綜觀20世紀工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷程，我們也可以看到這樣一種趨勢，即企業(yè)愈來愈自覺地把從事技術創(chuàng)新活動視為自己的核心職能。特別是近30年來，世界上那些謀求長期持續(xù)發(fā)展、追求卓越的公司無不投巨資和人力從事技術創(chuàng)新。國際企業(yè)界流傳著這樣一種觀點：不創(chuàng)新即死亡。如今，企業(yè)不斷地技術創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品，使市場變化越來越快；反過來，市場的變化又進一步激發(fā)企業(yè)技術創(chuàng)新。這種創(chuàng)新循環(huán)流動激起一波又一波的創(chuàng)新浪潮，在這種創(chuàng)新浪潮中已經(jīng)涌現(xiàn)了一批技術創(chuàng)新型企業(yè)。它們以美國的英特爾、日本的日立、德國的西門子、中國的海爾等為代表，這些技術創(chuàng)新型企業(yè)在技術創(chuàng)新浪潮中經(jīng)久不衰、持續(xù)技術創(chuàng)新，公司也因而不斷成長。

可以預料，未來企業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境主要發(fā)生兩方面的變化。一方面，以電子、信息、生物技術和新材料為代表的高新技術迅猛發(fā)展，使科學技術成為真正的資本與首要的財富；另一方面，全球化的市場變化步伐加快，競爭的程度也日趨強烈。新產(chǎn)品越來越多，更新越來越快，面對新產(chǎn)品、新技術不斷涌現(xiàn)的全球化的市場競爭態(tài)勢，未來企業(yè)若不牢牢抓住技術創(chuàng)新這個本原，就無法實現(xiàn)“上質(zhì)量、上品種、上水平、提高經(jīng)濟效益”。

而組織與制度創(chuàng)新主要有三種：一是以組織結構為重點的變革和創(chuàng)新，如重新劃分或合并部門、組織流程改造、改變崗位及崗位職責、調(diào)整管理幅度等。二是以人為重點的變革和創(chuàng)新，即改變員工的觀念和態(tài)度，包括知識的更新、態(tài)度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革等。例如GE總裁韋爾奇在執(zhí)政后就曾采取一系列措施來促進GE這家老企業(yè)重新煥發(fā)創(chuàng)新動力。有一個部門主管工作很得力，所在部門連續(xù)幾年盈利，但韋爾奇認為可以干得更好。這位主管不理解，韋爾奇建議其休假一個月，放下一切，等再回來時，變得就像剛接下這個職位，而不是已經(jīng)做了4年。休假之后，這位主管果然調(diào)整了心態(tài)，像換了個人似的，對本部門工作又有了新的思路和對策。三是以任務和技術為重點的創(chuàng)新，即對任務重新組合分配，并通過更新設備、技術創(chuàng)新等，來達到組織創(chuàng)新的目的。

文化創(chuàng)新是指企業(yè)文化的創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時俱進和適時創(chuàng)新，能使企業(yè)文化一直處于一種動態(tài)的發(fā)展過程。這樣不僅僅可以維系企業(yè)的發(fā)展，更可以給企業(yè)帶來新的歷史使命和時代意義。企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部影響企業(yè)創(chuàng)新與變革的重要因素。企業(yè)文化是將企業(yè)凝聚起來的“膠水”，這種凝聚效應全面體現(xiàn)于企業(yè)的各個方面，任何為了提高企業(yè)創(chuàng)新力的舉

措必然應該有相應的企業(yè)文化轉型計劃。最有助于創(chuàng)新的企業(yè)文化應該是這樣：更加外向型而非封閉型的文化；更加靈活、適應變化的文化而非一味求穩(wěn)的文化；扁平化而非等級化管理的文化。企業(yè)文化中還應強調(diào)持續(xù)學習和不斷適應。在支持和鼓勵創(chuàng)新中，企業(yè)文化如想起到關鍵作用，就必須著力將文化的作用和影響滲透至企業(yè)戰(zhàn)略的各個層面，如員工、政策、企業(yè)行為、激勵機制、企業(yè)的語言和系統(tǒng)架構等等。

第五篇：管理學讀書筆記

管

理

學

讀

書

筆

記

管理的內(nèi)涵

——讀《管理學：現(xiàn)代的觀點》 芮杰明 主編

作者簡介：

芮明杰，初中畢業(yè)后從城市到農(nóng)村務農(nóng),1977年國家恢復高考時順利考入不是自己志愿的華東師范大學數(shù)學系,1982年2月本科畢業(yè)獲理學學士學位.1983年9月考入心儀已久的復旦大學科學管理系工業(yè)經(jīng)濟專業(yè)攻讀碩士學位,1986年7月畢業(yè)后留校任教.1988年晉升為講師,同年在職攻讀復旦大學經(jīng)濟管理系工業(yè)經(jīng)濟專業(yè)博士學位,之后成為復旦大學與香港中文大學聯(lián)合培養(yǎng)博士生,并于1991年12月獲經(jīng)濟學博士學位。

長期從事工業(yè)與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營、國有企業(yè)改革理論、現(xiàn)代公司理論、管理創(chuàng)新等方面的研究。

為本科生、碩士生、博士生開設十余門課,其中《中國經(jīng)濟分析》、《產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學》、《宏觀經(jīng)濟學》、《現(xiàn)代企業(yè)理論》、《現(xiàn)代市場學專題》、《現(xiàn)代管理理論》等課程均受到學生熱烈歡迎。

從1993年起,先后應邀到新加坡、日本鹿兒島經(jīng)濟大學、愛知學泉大學、日本大學、挪威管理學院、香港中文大學等講學,先后到香港、臺灣、韓國參加國際學術會議,兩次參加世界管理大會,一次在上海(1997),一次在西班牙首都馬德里(IFSAM)(1998),并發(fā)表論文,受到與會同行的重視和贊揚?，F(xiàn)為美國管理學會會員,中國企業(yè)管理研究會常務理事,中國國民經(jīng)濟管理學會理事,IFSAM 中國委員會委員,上海管理教育學會理事等,并受聘成為多家股份公司獨立董事,大集團、大銀行的顧問或咨詢專家。

一、管理的概念

1、管理的定義與特性

(1)定義：管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動（管理的核心在于對現(xiàn)實資源的有效整合）

(2)特性： a.動態(tài)性

其動態(tài)性主要表現(xiàn)在這類活動需要在變動的壞境與組織本身中進行，需要消除資源配置過程中的各種不確定性。b.科學性

既是程序性活動，又是非程序性活動。所謂程序性活動就是指有章可循，照章運作便可取得預想效果的管理活動。所謂非程序性的活動就是指無章可循，需要邊運作邊探討的管理活動。

c.藝術性

體現(xiàn)在管理主體對管理技巧的運用和發(fā)揮，設計和操作管理活動。d.創(chuàng)造性

管理既然是一種動態(tài)活動，沒有一種唯一的完全有章可循的模式可以參照，那么要達到既定目標，就需要創(chuàng)造性。e.經(jīng)濟性

資源配置是需要成本的，因此管理具有經(jīng)濟性。

2、管理的目標與基本手段

（1）管理的目標是雙重的：具體目標和組織既定目標

組織既定目標確定了工作的大方向，將組織既定目標分解開來，這些分解后的小目標既是組織目標的規(guī)定，又是管理活動或工作欲達成的具體目標。

組織既定目標的雙重性：功利性和非功利性

管理目標與組織目標的關系：管理的目標既可以是一項具體管理活動或管理工作欲達成的具體結果，又是以組織既定目標作為它的終極目標（2）管理的基本手段：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

3、管理的創(chuàng)新

含義：用新的更有效的方式方法來整合組織資源，以便更有效地達成組織的目標與責任

（1）熊彼得的管理創(chuàng)新思想：采用一種新產(chǎn)品、采用一種新的生產(chǎn)方法、開辟一個新的市場、掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應來源、實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織

（2）科斯及其追隨者的意見：交易費用，組織創(chuàng)新（3）管理創(chuàng)新的概念

a.提出一種新發(fā)展思路并加以有效實施 b.創(chuàng)設一個新的組織機構并使之有效運轉 c.提出一個新的管理方式方法 d.設計一種新的管理模式 e.進行一項制度的創(chuàng)新

本章讀書心得：

在“管理的概念”這一章節(jié)里，處處可見“資源”、“目標”兩個次，管理無時無刻與它們關聯(lián)著，“資源”是開展管理工作所必須的條件，而“目標”就是開展管理工作所要達到的結果。之所以要進行管理，就是要把有限的資源進行有效整合，達到資源的優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)預期目標。

管理創(chuàng)新也是緊密圍繞“資源配置”展開，就是要通過各方面創(chuàng)新，即實施一種全新的資源配置方式，來使資源得到更好的利用，從而更好實

現(xiàn)利益的最大化。

所以管理工作的關鍵在于如何進行有效地資源配置，用最小的成本來獲得最大利益。

二、管理的基本問題

1、資源與資源配置

（1）資源的有限性

a.組織資源的有限性對組織目標的確定有很大影響 b.組織的有限資源是指組織擁有的所有資源是有限的

c.組織資源是有限的，就要求組織有效利用有限資源，使之發(fā)揮最大效用 d.組織資源的有限性導致了實現(xiàn)組織目標的具體管理活動的安排方面有機會成本的存在（2）資源配置

資源類型：人力資源、金融資源、物質(zhì)資源、信息資源、關系資 資源配置：要求a.資源配置結構與產(chǎn)出物結構需求一致

b.對資源的市場價格變化作出反應，在配置中既保持所需結構又進行適當調(diào)整

（3）資源配置的行政機制：利用科層制的行政官僚機構，通過命令、執(zhí)行、檢

查監(jiān)督等手段來保證資源配置的有效性

2、管理中的人性假定

受雇人、經(jīng)濟人、社會人、管理人、自我實現(xiàn)的人

3、環(huán)境變動與管理模式選擇

(1)組織活動的變動特性：不確定性和復雜性

a.組織所面臨的外部環(huán)境的不確定性主要是經(jīng)濟、社會和技術環(huán)境的不確定性 b.復雜性通常在影響決策的因素中表現(xiàn)出來，這些因素如生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務數(shù)量、消費者的類型、組織所在的區(qū)位及組織所要處理的各種聯(lián)盟都影響到管理人員需要處理的復雜性程度（2）管理模式的類型與選擇依據(jù)

a.直線管理系統(tǒng)：企業(yè)組織所面臨的環(huán)境比較簡單而且確定 b.科層系統(tǒng)：適合復雜但相對來說確定的環(huán)境

c.直線——參謀系統(tǒng)：組織所面臨的任務是不確定的 d.矩陣系統(tǒng)：組織的核心直接處理不確定性和復雜性（3）企業(yè)組織生命與管理模式重組

企業(yè)發(fā)展的五個階段：出現(xiàn)階段、擴張階段、成熟階段、防護性階段、復雜階段

本章讀書心得：

任何一個組織的資源都是有限的，不僅是自然資源有限，還有組織認知能力和創(chuàng)新能力是有限的，因此得發(fā)揮主觀能動性，合理有效地利用資源。組織可調(diào)動的資源不等于組織所擁有的有限資源，應該學會廣泛調(diào)動外界資源為自己所用，但在利用外部資源時必須考慮自身條件，比如自身償還能力等。在面對有限資源時，我們應該保持“資源有限，創(chuàng)意無限”的態(tài)度。

在資源配置中要重視人力資源，因為人力資源在配置過程中起到?jīng)Q定性作用，要將各成員的能力發(fā)揮到最大。

管理中對人性的不同假定，形成了不同的管理出發(fā)點、管理方式和手段，形成了不同的組織資源配置模式。相應的人性假定便有相應的管理方式方法。

人不可能對環(huán)境作出準確的預測，環(huán)境的不確定性和復雜性影響著資源配置過程，因此管理者要適時調(diào)整決策，來適應環(huán)境和避免有害影響。在不同的環(huán)境下，管理模式應該進行變革和從組。

三、管理理論發(fā)展

1、科學管理理論

科學管理理論于19世紀末和20世紀初在美國形成，其代表人物為弗雷德里克?泰羅。核心：

（1）對工人工作的各個組成部分進行科學的分析，以科學的操作方法代替陳舊的操作方法

（2）科學地挑選工人，對工人進行培訓教育以提高工人的技能，激發(fā)工人的進取心

（3）摒棄只顧自己的思想，促進工人之間的相互協(xié)作，根據(jù)科學的方法共同努力完成規(guī)定的工作任務

（4）管理人員和工人都必須對各自的工作負責

2、行為科學理論

行為科學理論既是管理理論的發(fā)展又是管理實踐的總結 它的貢獻主要表現(xiàn)在： a.社會人假定

b.需求因素與激勵 c.作業(yè)組合 d.領導理論

3、管理科學理論

它的理論特征有：

（1）以決策為主要的著眼點，認為管理就是決策，給定各種決策分析模型

（2）以經(jīng)濟效果標準作為評價管理行為的依據(jù)，為此建立諸如量、本、利等模型以討論行為的結果及變化

（3）依靠正規(guī)數(shù)學模型，建立合適的模型成為管理行為可行性的前提

（4）依靠計算機運算，以便計算復雜的數(shù)學方程式，從而得出定量的結論

4、現(xiàn)代管理理論

現(xiàn)代管理理論是指20世紀70年代開始至今的管理新理論，它是科學管理、行為科學和管理科學三階段演進之后的必然產(chǎn)物，它與現(xiàn)代組織發(fā)展密不可分 5、90年代最新管理思潮：“公司再造”和“第五項修煉”

本章讀書心得：

隨著社會發(fā)展、人類進步，實踐對管理的需求日甚，因此，管理理論的發(fā)展源于實踐；同時，管理理論的發(fā)展也源于管理主體及管理理論工作者不斷地對管理真諦、管理特性、管理規(guī)律性的認識與駕馭。

正是由于組織管理上不斷會遇到新問題、新情況、新要求，企業(yè)界和理論界便會去探求和嘗試相適應的管理思路、方式、方法和手段，從而便推動管理理論的演進。通過不同時期管理理論的發(fā)展的積淀，現(xiàn)代管理理論不斷發(fā)展、不斷完善。管理的內(nèi)涵進一步拓展，管理組織向多樣化發(fā)展，管理方法日漸科學，管理手段自動化，管理實踐豐富化。

不斷演進的管理理論將會更加適應生產(chǎn)方式的發(fā)展，并有效推動企業(yè)大規(guī)模的發(fā)展。反過來，發(fā)展的需要又會推動管理理論的不斷前進。

四、管理主體

1、管理者的角色

（1）管理主體與管理客體

管理主體：管理活動的出發(fā)者、執(zhí)行者（組織里的核心人物和骨干人物）

管理客體：管理活動的作用對象，或者說是管理的收受者（包括組織里的一般成員<最重要>；組織中的其他資源；組織向外擴張和發(fā)展時作用的人、財、物、信息和其他組織）

（2）管理者的角色

a.人際方面的角色（掛名首腦、領導者、聯(lián)絡員）b.信息傳遞方面的角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）

c.決策制定方面的角色（企業(yè)家、混亂的駕馭者、資源的分配者、談判者）（3）管理者角色的變動

組織中的管理層次：決策層、執(zhí)行層、操作者）、管理者角色的變動：角色分配時應以人際角色為主

組織規(guī)模對角色重要性的影響：不同組織內(nèi)的管理者角色的重要性是不同的，小

組織最重要的角色是發(fā)言人，大組織最重要的角

色是資源分配者

2、管理主體的心智模式

（1）遠見卓識: a.隨時掌握當代最新的管理、科技成果、知識和信息

b.系統(tǒng)的思維方式

c.奮發(fā)向上的價值取向（2）健全的心理：a.自知與自信.b.情感和情緒

c.意志和膽識

d.寬容與忍耐（3）優(yōu)秀的品質(zhì)：a..勇于開拓

b.使命感

c.勤奮好學

d.樂觀熱情

e.誠實與機敏（4）管理主體的能力結構

構造：核心能力、必要能力、增強能力 核心能力：創(chuàng)新能力

必要能力：轉化能力、必要能力、應變能力、組織協(xié)調(diào)能力

本章讀書心得：

管理活動出發(fā)者是管理主體，管理者在組織里通常會扮演很多種角色，在不 同的情況環(huán)境中，他們的角色是不斷變化的。而由于組織內(nèi)部管理的需要，組織 被分為若干層，處在不同層次的管理者，他們所扮演各種角色的機會是不同的。

管理主體的心智模式狀況對管理工作的開展有重要影響，他們的心智模式在 很大程度上決定在進行管理活動中的思維、行為等，最終會影響資源配置的效率。高層的管理者需要具備獨特的能力，其中最重要的是創(chuàng)新能力、轉化能力、應變 能力及組織協(xié)調(diào)能力。

組織對于不同組織層次、工作崗位上的管理者都有一些特定的素質(zhì)、能力的 要求，但這些要求與管理者的個性沒有必然聯(lián)系。