第一篇：84孫曉偉同志先進事跡材料

孫曉偉同志先進事跡材料

孫曉偉同志堅持四項基本原則，在大是大非面前，能自覺地、旗幟鮮明地與黨中央保持高度一致。認真貫徹黨的教育方針政策，自覺遵守國家各項法律法規(guī)和社會公德。工作作風扎實過硬，品行道德修養(yǎng)好。把“做事先做人，萬事勤為先”作為自己行為準則，認真細致、以身作則，奉行為人師表、教書育人的職業(yè)道德。與民族同志和睦相處，牢固樹立“三個離不開”思想，自覺維護民族團結(jié)。

在教育教學工作中，堅持以學生為本，把服務學生成長成才作為工作的出發(fā)點和落腳點。把學生的需求作為第一選擇，把他們的滿意作為第一標準。踐行“學中做，做中學”的理念，結(jié)合工商管理類專業(yè)教學的自身特點，培養(yǎng)學生的獨立思考和動手能力，提高學生的就業(yè)競爭力。

作為教學部門的管理者，堅持銳意改革，開拓創(chuàng)新，在專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、師資隊伍建設(shè)等方面取得了較好的成績，2010年被學校評為“質(zhì)量工程建設(shè)先進單位”。特別在校企合作辦學機制體制建設(shè)方面取得新突破，構(gòu)建了“雙主體”式的“校中廠”和“廠中?！鄙a(chǎn)型實訓基地。

在搞好教學及其他工作的同時，該同志積極投身科學研究工作。近年來，在公開刊物上發(fā)表論文近30篇，其中在《光明日報（理論版）》等核心期刊上10篇以上，參與編寫教材2部，主持校級課題2項，以主研的身份參與省級以上的課題3項。

第二篇：優(yōu)秀共產(chǎn)黨員孫偉同志先進事跡

優(yōu)秀共產(chǎn)黨員孫偉同志先進事跡

孫偉，1998年7月畢業(yè)來廠，2002年11月調(diào)入生產(chǎn)部調(diào)度室，從事生產(chǎn)調(diào)度工作，現(xiàn)任生產(chǎn)部調(diào)度室副科級調(diào)度。

從進入調(diào)度室的那一天起，孫偉就立志在這個重要的崗位上干出個樣來。他及時調(diào)整了自己的工作狀態(tài)，認真學習鐵、鋼、材等專業(yè)知識和生產(chǎn)管理的有關(guān)知識。工作中，經(jīng)常深入車間生產(chǎn)第一現(xiàn)場，密切接觸生產(chǎn)實際，盡快熟悉工作環(huán)境。他不恥下問，勤學苦練，克服了一個又一個的困難，付出了巨大的努力，經(jīng)過半年多的拼搏奮斗，孫偉已經(jīng)能夠獨立的解決和處理生產(chǎn)中的各類問題了?，F(xiàn)在，他對公司（廠）整個生產(chǎn)系統(tǒng)有了較為全面的掌握，建立起了清晰的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)框架，有明確條理的工作思路，全面聯(lián)系，系統(tǒng)思考，重點明確，把握關(guān)鍵，有效控制，確保所下達的每個調(diào)度指令的及時準確。

工作中，他認真監(jiān)督各單位作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，確保各單位能夠按計劃進行生產(chǎn)，確保鐵、鋼、材的動態(tài)平衡，保證了整個系統(tǒng)連續(xù)穩(wěn)定運行。三煉鋼投產(chǎn)以來，他積極組織協(xié)調(diào)東阿鐵水的調(diào)運和公司（廠）內(nèi)部的鐵水倒運工作，及時了解掌握兩個高爐的生產(chǎn)情況，加強與東阿鐵廠的聯(lián)系溝通，切實控制好混鐵爐的鐵水儲量，平衡好一、二煉鋼的鐵水比例，確保了三個煉鋼的正常生產(chǎn)，為2005“沖刺200萬噸鋼”作出了積極努力。在軋鋼車間的鋼坯供應中，他合理安排，嚴密組織，積極調(diào)度，確保鋼坯的倒運、切割、收集等及時到位，保證了各軋鋼車間的正常生產(chǎn)。在能源介質(zhì)的平衡控制中，他認真協(xié)調(diào)好生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，使風、水、電、氣等能源介質(zhì)都得到了最大程度的有效利用，保證了各單位的正常生產(chǎn)。在接到異常情況的報告后，他立即趕赴現(xiàn)場，組織指揮處理現(xiàn)場的各種問題，根據(jù)事故情況和性質(zhì)，及時向領(lǐng)導匯報，通知有關(guān)單位和人員，積極組織人力物力進行搶修搶救工作，盡最大努力減少企業(yè)損失，以最快的速度 1 恢復生產(chǎn)。

孫偉有強烈的事業(yè)心和責任感，他熱愛本職工作，不斷開拓進取，努力提高服務質(zhì)量，切實為各單位和企業(yè)服好務。對各單位反映的各種問題，無論大小，他都認真對待，及時解決，落實到位，從不推委扯皮，不敷衍塞責，不拒之門外，堅持“問題到我為止”和“調(diào)度首問負責制”，以最快的速度解決處理問題，不把問題轉(zhuǎn)移和交班，自身消化，自身解決，從不放過任何一個問題。他大膽管理，嚴格考核，不怕得罪人，敢于碰釘子，敢于唱黑臉。一年來，先后考核單位3次，考核個人8次。只要是對企業(yè)有利的，只要是對的，他就問心無愧，無論別人怎么說。

“創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新就在身邊”，工作中，孫偉不拘泥于原有的工作方法，不生搬硬套，而是積極開動腦筋，積極出主意，想辦法，不斷采用先進的科學的管理方法，不斷總結(jié)積累，以求更高的提升自己。

“學無止境”，學習是永恒的主題，現(xiàn)在孫偉每天仍然都在堅持學習，通過他的不懈努力，已經(jīng)完成了山東經(jīng)濟學院本科段的函授學習，并且已經(jīng)通過了中級經(jīng)濟職稱的社會資格考試。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他將繼續(xù)不斷的充實和更新自己。

在單位，孫偉集體觀念強，善于合作，經(jīng)常與大家積極溝通交流，能夠很好的與大家一道共同工作，共同努力，共同提高。

由于孫偉同志的出色表現(xiàn)，2005榮立公司（廠）個人三等功，2006又被公司（廠）黨委授予“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”的榮譽稱號。

生產(chǎn)部

2006-6-18 2

第三篇：孫波同志先進事跡

孫波同志先進事跡

2012年12月8日13時40分，哈薩克斯坦首都阿斯塔納，中哈原油管道擴建和運行相關(guān)事宜政府間協(xié)議簽署。

仿佛是為等待這一刻的到來，22分鐘后，北京，在昏迷18天后，為此嘔心瀝血、國內(nèi)外多方奔走的中國石油天然氣股份有限公司副總裁兼中石油駐中亞地區(qū)協(xié)調(diào)組組長孫波的心臟停止了跳動。

這一天，北京氣溫零下9攝氏度，是12年來同期最寒冷的一天。但來自中亞的天然氣，點燃著一簇簇藍色火苗，在全國23個省區(qū)市5億人中傳遞著溫暖。

茫茫戈壁、浩浩長天，沿著古老的絲綢之路，中亞天然氣管道橫跨土庫曼斯坦、烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦三國，與西氣東輸二線相連，如巨龍匍匐，氣流滾滾，向東而行，為英雄悲慟，為忠魂嗚咽??

中央組織部印發(fā)通知，追授孫波同志“全國優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”稱號。

他將個人的人生路，融入我國石油事業(yè)的海外路，一步一個腳印，踐行著中國石油企業(yè)走向海外，保障國家能源供應的莊嚴使命

中亞天然氣管道后續(xù)管線尚在規(guī)劃，中亞海外合作示范區(qū)還在建設(shè)，談判伙伴已準備好詳盡方案等待與你“交鋒”，海外石油將士們正等你發(fā)號施令創(chuàng)造更多輝煌??孫波，你不能再等等嗎？

孫波，男，漢族，遼寧大連人，1960年2月生。1983年7月華東石油學院采油工程專業(yè)畢業(yè)分配到遼河石油勘探局工作，1986年7

月加入中國共產(chǎn)黨。生前任中國石油天然氣股份有限公司副總裁兼中石油駐中亞地區(qū)企業(yè)協(xié)調(diào)組組長，中石油中亞天然氣管道有限公司總經(jīng)理、黨委書記，中石油哈薩克斯坦公司總經(jīng)理、黨委書記。2012年11月21日凌晨，孫波突發(fā)腦溢血昏迷，12月8日醫(yī)治無效逝世，年僅52歲。

從1996年出征硝煙未盡的美索不達米亞平原，直至生命盡頭，16年征程，孫波先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)伊拉克、委內(nèi)瑞拉、蘇丹、中亞，將生命刻度中近三分之一的時間，毫無保留地獻給祖國的海外油氣事業(yè)。

中石油海外創(chuàng)業(yè)初期，孫波毅然領(lǐng)命，擔任伊拉克綠洲石油公司副經(jīng)理，為13年后中石油中東突進，挺進戰(zhàn)后伊拉克市場奠定基礎(chǔ)。

1997年，孫波調(diào)任中油國際（委內(nèi)瑞拉）公司副總裁兼陸湖項目總經(jīng)理。他憑借在遼河油田十幾年的開發(fā)技術(shù)積累，使被外國人視為“雞肋”的邊際油田原油產(chǎn)量飆升10倍，令世界同行刮目相看。

2000年，他調(diào)任蘇丹，掌管中油國際（尼羅）公司。在西方石油公司多年無所斬獲陸續(xù)撤離后，他率領(lǐng)海外將士攻克了黑格里油田“暴性水淹”難題，使黑格里油田快速上產(chǎn)，高峰期年產(chǎn)量超過1500萬噸，占當時中石油海外產(chǎn)量的60％。

如今，這一項目已成為中非合作典范。2003年，蘇丹總統(tǒng)巴希爾向?qū)O波頒發(fā)功勛獎章，表彰他和大尼羅公司為蘇丹石油工業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展做出的杰出貢獻。

2004年，孫波從甲方轉(zhuǎn)換為乙方，負責中石油工程建設(shè)業(yè)務。

他以國際化思維方式，積極開拓國際高端市場，工程建設(shè)公司海外收入從2億多美元提高到5億多美元，為建設(shè)具有國際競爭力的工程總承包商打下堅實基礎(chǔ)。

2007年，中亞天然氣管道建設(shè)啟動，孫波臨危受命，28個月組織建成我國首條引進海外天然氣資源的戰(zhàn)略通道。

2009年，中石油提出建設(shè)中亞油氣合作示范區(qū)的戰(zhàn)略部署，重擔再次落在孫波身上。目前該合作區(qū)產(chǎn)量已占中石油海外油氣作業(yè)產(chǎn)量近三分之一。

作為我國石油事業(yè)最早期的開拓者，中石油海外征程中，哪里最關(guān)鍵、哪里最需要、哪里最艱難，孫波就出現(xiàn)在哪里。

“中石油傾心培育的五大海外油氣合作區(qū)，孫波曾擔任其中四個項目負責人，經(jīng)歷過從投資業(yè)務到工程技術(shù)服務業(yè)務的角色轉(zhuǎn)換。在中石油眾多海外將士中，有如此豐富職業(yè)經(jīng)歷者，鳳毛麟角。他的離去，是我國石油事業(yè)的巨大損失?！敝袊吞烊粴饧瘓F公司總經(jīng)理周吉平說。

2011年，中石油海外油氣權(quán)益產(chǎn)量突破5000萬噸，相當于大慶油田高峰期產(chǎn)量。2012年，海外作業(yè)產(chǎn)量再次突破1億噸，權(quán)益產(chǎn)量達5242萬噸。這其中飽含著孫波的心血、汗水乃至生命。

智慧加拼命，28個月創(chuàng)造中亞天然氣管道建設(shè)奇跡

中亞的戈壁大漠，銘刻著孫波的壯志豪情。

“很少有人能將工作和國家民族的命運直接掛上鉤，中亞管道建設(shè)就提供了一個彌足珍貴的機會?！睂O波常將這句話掛在嘴邊。

2007年7月，中國和土庫曼斯坦能源合作啟動。兩國領(lǐng)導人承諾，中亞天然氣管道必須在2009年年底建成。

國家承諾的背后，是中國能源進口多元化的戰(zhàn)略考量和對清潔天然氣資源的迫切需求。這條管道影響全球能源布局，涉及多國利益關(guān)切，能否如期建成，世人矚目。

工期只有28個月，而國際同類型管道建設(shè)最快用時6年。

建設(shè)不難，難在各國利益訴求如何尋求一致，各國審批程序、法律商務條款如何協(xié)調(diào)。

中亞天然氣管道是中國建設(shè)的第一條跨國輸氣管道，毫無經(jīng)驗可循。

2009年底建成，只有創(chuàng)造奇跡！

孫波毅然領(lǐng)命。他代表全體建設(shè)者表示，中亞管道項目只許成功，不許失敗?！邦^拱地也要完成任務！”

“當時中石油黨組只給他一句話，就是必須在2009年年底建成，此外就是一切開綠燈的支持。他做的，是把一切設(shè)想和外部條件轉(zhuǎn)化成可行?！敝衼喒艿拦究倳嫀煆埳俜逭f。

時間，成為最稀缺的資源。按期完成，必須“智慧加拼命”。

按照一般程序，所有商業(yè)談判和法律框架協(xié)調(diào)完成后，管道建設(shè)才能啟動。這意味著首批管材最快要2009年2月才能到場，按期通氣根本不可能。怎么辦？孫波帶領(lǐng)管道建設(shè)者，提前詳勘、提前初設(shè)、提前動遷設(shè)備、提前采購72萬噸鋼材??贏得寶貴時間。

單線變雙線、直縫變螺旋，是他指揮管道如期建成的點睛之筆。

可研報告推薦采用單線方案。但中亞管道啟動時，國內(nèi)西氣東輸二線建設(shè)已開始。西氣東輸二線采用1219毫米大管徑，如果中亞管線采用大管徑，將面臨國內(nèi)外難以及時滿足管材供應的困境。孫波果斷放棄，改用1067毫米管徑，同時采用雙線敷設(shè)方案。

中亞管道公司副總經(jīng)理孟向東至今難忘2007年年底中亞天然氣管道可研方案評審會上的激烈爭論。

單線變雙線，意味著要推翻兩年前就確定的方案，一些專家不能接受，爭得面紅耳赤。頂著重重壓力，孫波率領(lǐng)專業(yè)隊伍反復論證，最終說服各方。

這一變，刻板的時間，神奇般賦予彈力。雙線不僅可以充分調(diào)集國內(nèi)外成熟資源滿足建設(shè)需求，而且只要一條管線建成，就能兌現(xiàn)完工承諾。

中亞地區(qū)管道沿用前蘇聯(lián)管道建設(shè)標準，采用直縫管。但當時全國年制管能力加起來不足300公里，與1833公里的單線全長相比，杯水車薪。

孫波精心策劃安排俄羅斯科學院知名院士和17個鋼廠、制管廠代表來華，現(xiàn)場了解我國管道建設(shè)和制管工業(yè)，令中亞諸國最終接受中國標準的螺旋管。中亞管道用鋼量相當于40座鳥巢，為中國企業(yè)帶來巨大機遇。

以退為進，不僅是智慧，而且是膽識和擔當。

28個月，孫波幾乎沒有休過一個周末，坐車、吃飯??所有的時間都拿來工作。他在中亞各國間奔走，創(chuàng)下幾百萬公里的夜間飛行

紀錄。深夜起航，凌晨到達，僅有兩三個小時短暫休整，還時常用于談判準備。

或許只有孫波自己，才知道身上壓著怎樣的千鈞重擔。但他更知道，民族面臨著重要機遇，為祖國爭“氣”，為民族加“油”，這一堅定的信念支撐他不斷前行。

截至2012年年底，中亞天然氣管道已安全環(huán)保地為國內(nèi)輸送450億立方米天然氣。孫波帶領(lǐng)全體建設(shè)者創(chuàng)造的“中亞管道速度”，將永遠載入共和國史冊。

以國家利益為最高原則，堅持互利共贏，贏得資源國政府和合作伙伴尊重

孫波經(jīng)常對同事說：“談判時咱們多費點力，把方案考慮周全，就能為國家多爭取利益?！?/p>

與外方談判，他堅定維護“中方核心利益不動搖”，同時堅持互利共贏、共同發(fā)展，積極回應過境國利益訴求。

中哈天然氣管道是孫波智慧和眼光的一個范例。中亞管道過境哈薩克斯坦時，哈方提出，管道過境下氣，滿足其南部市場需求；或由中方修建管道，將哈薩克斯坦西北部氣源與南部市場相連。

面對哈方要求，孫波創(chuàng)造性提出第三種方案，修建中哈天然氣管道，將哈薩克斯坦天然氣引入中亞管道，同時滿足哈方需求。

“管道開始修建時，哈薩克斯坦人認為只是為了向中國輸送天然氣。但2010年起，這條管道開始向哈南部供氣，為哈薩克斯坦創(chuàng)造大量就業(yè)和稅收，并戰(zhàn)略性改變了哈薩克斯坦過度依賴俄羅斯的天然

氣出口局面，現(xiàn)在變成哈薩克斯坦積極尋求擴充這條管道。”中哈天然氣管道有限責任公司總經(jīng)理沙亞赫梅托夫說。

中亞天然氣管道有8個壓氣站，涉及四國，由多個法律主體分別實施，缺少共同法律平臺，世界上也無成熟模式可以借鑒。

孫波敏銳洞察到，保證管道未來數(shù)十年安全運營更加困難。他積極探索，大膽創(chuàng)新，組建了由購氣、供氣、輸氣等上下游多家相關(guān)方組成的四國多方跨國協(xié)調(diào)機制，為這條跨國能源大動脈未來數(shù)十年穩(wěn)定運營奠定機制保障。

他生命的最后一刻定格在中亞。

2012年11月20日上午，孫波開會討論中亞管道公司管理。下午2點10分，參加中烏能源分委會第一次會議。晚上回家后繼續(xù)工作，直到凌晨。從電腦記錄看，他最后處理的文件涉及中亞天然氣管道南線方案、中哈原油管道油源保障和中亞油氣合作示范區(qū)建設(shè)目標策略等。

2012年11月21日晨，孫波并未像平時那樣早起，妻子孫曉軍心疼丈夫，沒有叫醒他，直至7點40分，發(fā)現(xiàn)他已因腦出血昏迷。

國之棟梁，巋然崩塌。“如果一個人能將工作與國家民族命運緊密相連，并有所作為，他的一生就是有價值的。孫波就是這樣自豪地走完一生！”中石油集團公司副總經(jīng)理汪東進泣不成聲。

2012年12月10日以來，已有23000多人訪問了悼念孫波的網(wǎng)上紀念堂，很多人留下想對他說的話?！翱v然我們未曾相識，可我覺得您一點也不陌生。因為我已經(jīng)融入中亞管道事業(yè)中，成為團隊的一

員。我們會時刻以您為榜樣保證能源大動脈安全、平穩(wěn)、高效，一定要讓祖國萬家燈火通明?！?/p>

氣龍貫中亞，英名耀五洲。

在孫波的努力下，中亞天然氣管道C線已開工建設(shè)，建成后中亞每年向我國供應的天然氣將增至550億立方米；石油將士正全力以赴，加快建設(shè)西北、東北、西南、海上四條能源戰(zhàn)略通道，以及中亞、中東、非洲、美洲和亞太五大油氣合作區(qū)，為國家能源供應保障貢獻力量。

正是孫波這樣一個又一個國之棟梁，成就了我國海外石油事業(yè)的輝煌。

第四篇：孫樂業(yè)同志先進事跡

孫樂業(yè)同志先進事跡

楊樓鎮(zhèn)作為蕭縣的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)核心示范區(qū)和高標農(nóng)田項目示范區(qū)，在蕭縣的糧食三大行動中做出了突出的表率作用，這一成績的取得離不開該鎮(zhèn)的分管農(nóng)業(yè)的副鎮(zhèn)長孫樂業(yè)同志。自他分管農(nóng)業(yè)生產(chǎn)以來，帶領(lǐng)著涉農(nóng)部門的同志，以穩(wěn)定全鎮(zhèn)的糧食生產(chǎn)作為工作的出發(fā)點，認真貫徹落實中央各項惠農(nóng)政策和糧食生產(chǎn)政策，創(chuàng)造性地開展工作，為全鎮(zhèn)糧食生產(chǎn)作出了突出的貢獻。2011年，楊樓鎮(zhèn)的糧食種植面積達86000畝，糧食總產(chǎn)量達69250萬公斤，在自然災害嚴重的情況下創(chuàng)造了歷史最高水平。

一、抓項目建設(shè)，改善糧食生產(chǎn)條件。

2009年以來，孫樂業(yè)具體負責落實高標農(nóng)田治理項目，在工程實施的過程中，他不顧酷暑嚴寒，親自下到田頭地塊，帶領(lǐng)水利工程人員，進行測量放線、監(jiān)督工程質(zhì)量，通過努力，使楊樓鎮(zhèn)的項目建設(shè)取得了顯著的成效。通過3萬畝項目建設(shè)，有效地改善了全鎮(zhèn)的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)條件，抗旱和排澇能力大大增強抵御了2010年秋季罕見的特大暴雨，保證了全鎮(zhèn)秋季糧食的豐收。在2011年春季的旱情中，新打的機井和蓄水塘發(fā)揮了巨大的作用，使全鎮(zhèn)的小麥得到了有效的灌溉，全部為長勢良好的一類苗。在受災的情況下，2011年比2010年全鎮(zhèn)糧食產(chǎn)量凈增加了436.2萬公斤，收到了良好的

經(jīng)濟效益，老百姓的收入得到顯著的提高。

二、抓土地流轉(zhuǎn)，增加糧食種植效益。

為切實增加糧食種植效益，充分發(fā)揮種糧大戶的示范和輻射作用，孫樂業(yè)在工作中注重抓好土地流轉(zhuǎn)，扶持好種糧大戶，對本鎮(zhèn)土地流轉(zhuǎn)面積較大的糧食種植大戶，在水利工程、科技推廣、農(nóng)業(yè)措施等項目上予以優(yōu)先考慮，減輕了種糧大戶的投資壓力，有力推進了種植大戶糧食種植面積的擴大。目前，全鎮(zhèn)已扶持千畝以上的糧食種植大戶3戶，土地流轉(zhuǎn)50畝以上的種植戶60余戶。通過土地流轉(zhuǎn)，在推動糧食種植效益，解決農(nóng)村勞動力短缺方面顯示了巨大的作用，同時也進一步推動了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整

三、抓良種補貼政策落實，提高作物良種覆蓋率。為切實落實好糧食補貼政策，孫樂業(yè)針對小麥良種補貼工作，堅持“專家推薦、市場認可、農(nóng)民歡迎”的原則，認真篩選品種。在補貼良種供應上，采取了中標企業(yè)送種到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)驗收后集中送到村的模式，切實保證了供種的數(shù)量和質(zhì)量，讓老百姓用到了放心的種子。隨著小麥良種補貼工作的落實，原來“遠看綠油油，近看三層樓”的小麥品種多而雜的現(xiàn)象消失了，小麥的良種覆蓋率達到100%，通過推廣優(yōu)良品種，有效地提高全鎮(zhèn)商品小麥的一致性。為進一步引導優(yōu)質(zhì)小麥規(guī)?；a(chǎn)，推動糧食產(chǎn)業(yè)化開發(fā)，2011年，孫樂業(yè)又聯(lián)系了知名企業(yè)皖王集團，讓農(nóng)戶和企業(yè)合作種植優(yōu)

質(zhì)小麥洲原9369，企業(yè)回收價格比其他小麥每公斤高出0.05元錢，既推動了優(yōu)質(zhì)小麥生產(chǎn)，又增加了群眾的收入。

四、依托專業(yè)合作社，提高科技貢獻率。

為加快小麥高產(chǎn)攻關(guān)和玉米振興計劃的實施力度，提高科技貢獻率，孫樂業(yè)又組織成立了光亞玉米種植合作社、華實小麥種植合作社、天福種植合作社等12個專業(yè)合作社，通過“民辦、民管、民受益”的原則，抓好示范帶動，合作社對小麥、玉米的良種選用、測土配方施肥、秸稈還田、化學除草、病蟲害防治等多項技術(shù)進行示范推廣，有力地推進了小麥高產(chǎn)攻關(guān)和玉米振興計劃的實施。2011年，全鎮(zhèn)的農(nóng)民專業(yè)合作社共舉辦各類技術(shù)培訓36場次，培訓農(nóng)民3800余人，全鎮(zhèn)糧農(nóng)的科技知識和科技水平有了顯著的提高，科技對小麥高產(chǎn)攻關(guān)和玉米振興計劃的貢獻率得以顯著提高。

五、堅持以民為本，保護糧農(nóng)利益。

孫樂業(yè)在實際工作中，堅持以糧農(nóng)的利益為主。在高標農(nóng)田項目的建設(shè)中，在不違反項目建設(shè)原則的基礎(chǔ)上，盡量考慮糧農(nóng)的實際需求。在土地平整上，把平墳、伐掉墳頭雜樹作為工作重點，全鎮(zhèn)共平墳1223座，遷墳16座，伐掉墳頭雜樹2300余棵，保護了基本農(nóng)田，受到了廣大干群的歡迎。在修建水泥路和砂石路時，盡量做到少開新路，少占耕地，保護糧農(nóng)的利益。在科技培訓和推廣上，孫樂業(yè)采取了“一村一品”的方式，針對不同村不同品種的特點，選取不

同的培訓重點，真正達到了學以致用的目的。

第五篇：(附)祖?zhèn)ネ局饕冗M事跡：

（附）祖?zhèn)ネ局饕冗M事跡：

做好企業(yè)經(jīng)營指南針

——祖?zhèn)ネ鞠冗M事跡

2008年席卷全球的金融風暴給中國汽車市場帶來了巨大沖擊，廣汽豐田汽車有限公司（以下簡稱“廣汽豐田”）同比利潤下滑近40%。臨危受命，2009年3月，祖?zhèn)ネ臼軓V州汽車集團股份有限公司（以下簡稱“廣汽集團”）委派，出任廣汽豐田財務部部長。六年來，該同志以良好的會計專業(yè)素養(yǎng)及高度的責任感，帶領(lǐng)廣汽豐田財務部這支年輕的隊伍，通過學習豐田先進的管理理念，并與本地化相融合，開創(chuàng)性地開展中長期收益規(guī)劃、成本費用低減活動、創(chuàng)新融資模式等工作，充分發(fā)揮了財務“引領(lǐng)、規(guī)劃、控制”的作用，成為可信賴的企業(yè)經(jīng)營指南針。

一、推動中長期收益企劃，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向

廣汽豐田是廣汽集團和日本豐田汽車公司（以下簡稱“日本豐田”）各出資50%成立的合資企業(yè)，主要經(jīng)營乘用車生產(chǎn)及銷售。由于外方合作者掌握核心技術(shù)，因此在產(chǎn)品導入、企業(yè)規(guī)劃等核心問題上，外方有更多的話語權(quán)。隨著油耗法規(guī)的限制越來越嚴苛、勞務成本持續(xù)上升，導致市場競爭越來越嚴峻，企業(yè)發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)。為了尋求企業(yè)更長久、穩(wěn)健的發(fā)展道路，祖?zhèn)ネ編ьI(lǐng)廣豐財務團隊

走出去，對標一線合資品牌車企，居安思危，提出提前三到五年籌劃未來廣汽豐田的發(fā)展問題。對于他的提案，外方當時非常不認可，認為廣汽豐田做好自己的生產(chǎn)銷售就行了，做中長期規(guī)劃應該是股東考慮的事項。但他認為凡事預則立、不預則廢，哪個偉大的公司不是既有偉大的目標又能腳踏實地的實踐。只有明確方向、制定對策，才能抵御市場的風險、不被外方牽著鼻子走。在中方領(lǐng)導強有力的支持下，祖?zhèn)ネ韭暑I(lǐng)廣豐財務部深入討論制定中長期規(guī)劃的必要性。首先對2014-2016年中期收益進行了預測。通過測算，收益情況比期待值相差超過60%，當他將公司未來三年將面臨的嚴峻挑戰(zhàn)以數(shù)據(jù)的形式擺在中外方經(jīng)營班子面前，終于贏得外方的認可，經(jīng)營層決定正式啟動中長期規(guī)劃工作，并讓祖?zhèn)ネ緺款^，以財務指標為龍頭，帶動各業(yè)務板塊開展中長期收益企劃工作。經(jīng)過兩年的努力，他確定了公司“中期（三年）收益循環(huán)更新、不斷改善”的中長期收益企劃體制，通過明確中長期收益預測水平與期待值間的差異、確定公司目標，并將目標分解到涉及采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)的各個環(huán)節(jié)，通過組建各機能分科會的體制，實施目標分解、對策擬定、效果跟蹤與反饋。由于有行之有效的體制跟蹤落實，目前已經(jīng)可以預期達成2017年的收益目標。通過努力，中長期收益改善活動提升公司盈利能力五個百分點，可以說，中長期收益企劃體制為公司的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

二、樹立艱苦奮斗價值觀、開展收益改善

收益指標是公司經(jīng)營的核心指標之一，作為管理收益的職能部門，開展收益管理是財務部工作的重中之重。在開展中長期收益企劃的基礎(chǔ)上，為了達成更高的收益目標、為了國有資產(chǎn)的保值增值、更為了增強企業(yè)抵御市場風險的能力，祖?zhèn)ネ窘M織公司各部門開展收益改善活動?；顒拥倪^程中也有其他部門的領(lǐng)導同事不理解，總是覺得財務部給業(yè)務部門出難題，甚至問：實現(xiàn)那么高的利潤干什么？但他通過事實向大家證明，開展收益改善活動的必要性。2012年的釣魚島事件，公司車輛滯銷，銷售指標大幅下滑，但通過全員緊急成本低減活動，各部門發(fā)揚艱苦奮斗的精神，開征集上萬件成本改善提案，全年實現(xiàn)收益改善超過十億元。在他任職廣豐財務部長的六年間，收益改善活動體制已經(jīng)不斷完善：總目標由中方班子統(tǒng)領(lǐng)，分管副總主抓，財務部組織協(xié)調(diào)，各部門責任到位，每月點檢改善措施的實施效果，不斷開展PDCA循環(huán)。通過這樣的改善，六年來取得顯著效果，改善總金額累計超過60億元。同時，對公司發(fā)展而言，這項活動在公司內(nèi)樹立了艱苦奮斗的價值觀、培養(yǎng)了全員參與收益改善的使命感、形成了各業(yè)務部門協(xié)同努力的全局觀等等，這些非常寶貴的無形資產(chǎn)，成為集團收益管理的標桿。

三、在合作中學習和博弈、維護中方股東利益

豐田精益生產(chǎn)方式及豐田之道（豐田員工的共同價值觀和行動準

則）是日本豐田公司能屹立全球汽車市場的基石。祖?zhèn)ネ颈种t虛謹慎的態(tài)度，深入學習外方合作者的管理經(jīng)驗，并開拓創(chuàng)新，積極推動豐田生產(chǎn)方式和本地財務管理的融合，最重要的是，在了解的基礎(chǔ)上，和外方合作者爭取利益，維護中方股東的權(quán)益，最好的詮釋了“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。

在祖?zhèn)ネ镜膸ьI(lǐng)下，廣豐財務部的工作不滿足于傳統(tǒng)的財務核算，而是將方針管理、項目管理、期待值管理等工作方法導入財務工作，促進財務團隊的業(yè)務水平不斷提高及財務工作的逐步深入。以車輛成本企劃這項工作為例，公司成立之初，車輛成本企劃工作基本由日本豐田完成，一旦車輛開發(fā)完成、成本確定下來，整個生命周期成本改善的空間基本被鎖死，這就導致公司的整體運營受制于人。為此，祖?zhèn)ネ痉e極推動合資企業(yè)的自主成本企劃工作。通過和市場同類產(chǎn)品對標，確定成本控制的目標，同時通過“現(xiàn)地現(xiàn)物”的對車輛的每個部件、每個生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)進行分析，確定成本改善的切入點。經(jīng)過幾年不斷的努力和積極的推動，從最初的可研階段參與，到目前的從車輛提案開發(fā)階段參與，財務部介入車輛成本企劃工作的時點整整前移了兩年；從最初的只能在既定的車輛成本構(gòu)成上談部分制造成本、固定費，到現(xiàn)在深入到車輛設(shè)計階段，車型收益企劃工作致力于從車輛構(gòu)成至車輛下線全生命周期提升成本競爭力；從原來只有一兩名員工擔當該工作，到發(fā)展為能跟蹤整個車型導入、改款等各階段成本收益狀況的專業(yè)團隊，車輛收益企劃能力不斷提高。

在與外方合作過程中，特別是涉及車型商務條件談判的時候，堅

持原則性和靈活性相結(jié)合，在唇槍舌戰(zhàn)中建立起與外方的信任與友誼，在博弈中最大化地爭取中方利益，體現(xiàn)了祖?zhèn)ネ驹诠ぷ髦械闹腔邸?012年，廣豐引進新車型的商務談判陷入僵局，經(jīng)歷一天艱苦的談判，當所有參與談判的人員都離去后，當晚十點，他又主動邀請外方的主談人員進行了三個多小時的跨洋電話磋商，最后，雙方終于取得諒解、達成共識。通過堅持不懈的努力，六年來，部分車型技術(shù)提成費逐年遞減達到50%，進口零部件價格也逐年遞減，最大降幅超過40%，累計提升中方股東投資收益超過20億元。

四、深入理解業(yè)務流程、樹立國家利益大局觀

祖?zhèn)ネ編ьI(lǐng)財務部，始終將依法納稅、成為良好社會公民為企業(yè)的責任之一。六年來，廣豐上繳各項稅金超過640個億，并連續(xù)6年位列廣東省納稅百強前十名。他組織推動了公司《全業(yè)務流程稅務風險管理體制案》，開展全面稅務風險排查和流程完善，努力消除稅務風險；同時，他深入研究稅法，并將其與企業(yè)經(jīng)營實際相結(jié)合，懷著鍥而不舍的精神，將公司重點稅務事項處理得扎扎實實，甚至成為稅局參照的慣例。并且在此過程中，祖?zhèn)ネ臼冀K將國家稅收權(quán)益放在第一位，協(xié)助稅局透徹理解企業(yè)業(yè)務、做出正確的稅務判斷。廣汽豐田2009年4月按照《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》要求，決定對超過五萬輛凱美瑞轎車實施召回。根據(jù)廣汽豐田與供應商的合同約定及責任判定，廣汽豐田所有向經(jīng)銷商支付的召回款項可以向供應商（非居民企業(yè)）索賠。在該業(yè)務的處理中，主管稅務機關(guān)認為，可以

參照普通的保修業(yè)務處理，對收到的增值稅發(fā)票進行進項稅抵扣，但祖?zhèn)ネ緦Χ惥值恼J定提出質(zhì)疑，從業(yè)務流程、增值稅的鏈條等方面，和稅局展開深入探討，他認為從業(yè)務流程方面，召回業(yè)務不是正常的保修業(yè)務，而是索賠事項，如果抵扣了進項稅，將造成增值稅鏈條斷裂，國家稅款流失，因此，廣汽豐田不應抵扣進項稅，而應全額向供應商索賠。經(jīng)過幾輪的討論，最終稅務機關(guān)認可祖?zhèn)ネ镜挠^點：廣汽豐田對經(jīng)銷商支付的款項進項稅不抵扣；同時，按相同金額向供應商索賠，且不開具增值稅專用發(fā)票。此舉為國家避免稅務損失超過三千萬，此后國稅系統(tǒng)在2011年對重點稅源企業(yè)審計時，將這種做法作為判例，某汽車廠同類問題被追繳近2000萬元稅款及滯納金。祖?zhèn)ネ居芯S護國家稅收主權(quán)的全局觀，絕不鉆政策法規(guī)的漏洞，這樣的工作態(tài)度也影響了整個團隊，公司近年來連續(xù)獲得A級納稅人的榮譽稱號，并分別在2012年和2013年和廣州市國稅局、地稅局簽訂《稅收遵從協(xié)議》，是廣州市唯一一家和國地稅都簽訂稅收遵從協(xié)議的企業(yè)，成為依法納稅的典范。

五、打造低成本資金鏈、促進銷售渠道健康發(fā)展

財務管理中有一句名言——現(xiàn)金為王。廣汽豐田對經(jīng)銷商采用先收款后發(fā)車的商務政策，經(jīng)銷商的資金鏈運營情況，直接決定銷售目標的達成；同時資金成本的高低，直接決定經(jīng)銷商的盈利能力。祖?zhèn)ネ疽蝗缂韧膹钠髽I(yè)經(jīng)營的全局出發(fā)，思考如何保證整個體系的資金鏈健康運轉(zhuǎn)。為此，他構(gòu)建了分散收款、集中支付的收付款體制，最大化廣汽豐田的資金存量；同時，他活用存款資源，推動公司與兩家大型國有銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，對方承諾給予廣汽豐田體系最高的融資優(yōu)先等級，并和銀行一起設(shè)計創(chuàng)新金融產(chǎn)品，提供行業(yè)最低融資利率（低于市場同期融資利率36%），為廣汽豐田渠道的經(jīng)銷商提供融資。祖?zhèn)ネ就ㄟ^一系列的安排，在不減少廣汽豐田的資金收益的前提下，保證經(jīng)銷商融資額度的充足、保證融資成本最低。2013年，國內(nèi)貨幣市場發(fā)生錢荒，銀行同業(yè)拆借利率高企，但同期廣汽豐田的經(jīng)銷商每天都能保證2億元左右的融資額度，并且融資利率維持在4%左右，充分的促進了銷售順利實現(xiàn)，每年為經(jīng)銷商節(jié)約資金成本上億元，通過積極開拓創(chuàng)新，將傳統(tǒng)的制造業(yè)與金融業(yè)相結(jié)合，促進了廣豐整個銷售渠道的健康發(fā)展。

六、人才培養(yǎng)常抓不懈，打造和諧財務職場

堅持以人為本，將“提升員工將的成就感、成長感”、“打造有工作價值的職場”作為部門方針，常抓不懈。為了更好的培養(yǎng)員工，拓寬業(yè)務面，幫助員工逐步實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃，從而提高整個財務團隊的執(zhí)行力，祖?zhèn)ネ局鲗瓿闪素攧詹恐虚L期業(yè)務規(guī)劃及財務部中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，成為跨部門學習和交流的示范窗口；為了提升全員的財務素養(yǎng)，財務部成為公司第一個全員制定“職業(yè)發(fā)展路線圖”的部門，并通過建立輪崗體制、管理者培訓體制、前后輩培養(yǎng)體制、后備管理者培養(yǎng)體制等具體措施加以實現(xiàn)。通過扎實推進人才培養(yǎng)工作，祖?zhèn)ネ編ьI(lǐng)的基層管理團隊日趨成熟，并成功由“核算型組織”

向“管理型組織”轉(zhuǎn)型。

同時，為了打造有價值的職場，讓員工樂于留任、樂于努力、樂于宣傳，建設(shè)一支穩(wěn)定的員工隊伍，圍繞“打造有成長感成就感的和諧職場”，祖?zhèn)ネ編ьI(lǐng)財務部開展了多項職場改善活動。為了更好的把握職場動態(tài)，了解每名員工的需求，設(shè)立部長信箱、部長接待日，主動找員工談心，幫助員工樹立正確的價值觀、人生觀。為了讓員工工作的更有干勁、成就感，祖?zhèn)ネ驹谪攧詹拷⒈碚迷u選制度，分別設(shè)臵團體類和個人類獎項共39項，從職場各維度對員工的辛勤付出予以認可表彰，向部門傳遞正能量。通過持續(xù)的改善，財務部在2014年員工敬業(yè)度調(diào)查中，獲得85%的高分，位列公司第一名，高于公司平均11%，達到市場最佳雇主水平。努力就會有收獲，祖?zhèn)ネ驹谌瞬排囵B(yǎng)、團隊建設(shè)中付出的努力，讓他收獲了一支勇于創(chuàng)新、勤于思考、能打硬仗、打勝仗的財務團隊，也為集團的人才培養(yǎng)貢獻力量。

祖?zhèn)ネ咀鳛閺V汽豐田財務領(lǐng)域的帶頭人，懷揣著對會計職業(yè)的熱愛，在財務管理的道路上不斷實踐，路越走越寬、眼界越走越廣；他勇于創(chuàng)新、勤于實踐，在中長期規(guī)劃、產(chǎn)品成本企劃、收益改善、資金管理、人才培養(yǎng)等方面所做的努力，形成了完善的體制，為促進公司長遠、健康的發(fā)展奠定了基石，為集團的發(fā)展貢獻力量！