第一篇：《華為的管理模式》讀后感

《華為的管理模式》讀后感

（注：開(kāi)篇黑色字體部分多為引用書(shū)中文字，紅色字體為讀后感想）

近日經(jīng)過(guò)拜讀《華為的管理模式》這本書(shū)，感受頗深。康乃爾集團(tuán)的發(fā)展雖然沒(méi)有華為厚實(shí)，但康乃爾這幾年發(fā)展很快，在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中遇到的問(wèn)題和華為、和眾多發(fā)展中的企業(yè)一樣。所以對(duì)今天的康乃爾來(lái)說(shuō)，華為的持續(xù)發(fā)展之路及危機(jī)意識(shí)值得我們借鑒和警醒。

一、我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)華為？

1.華為取得了令人震撼的成功。20年前，華為只有6名員工、20000元注冊(cè)資金；20年后的今天，華為年銷售額達(dá)到233億美元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手??這些都值得我們學(xué)習(xí)。

2.華為的自主創(chuàng)新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。彼得·德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場(chǎng)上的成功”，華為以它在市場(chǎng)上的巨大成功，驗(yàn)證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無(wú)疑可以折射出中國(guó)通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo)。

二、我們向華為學(xué)習(xí)什么？

1、與國(guó)際接軌的管理模式

華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷的進(jìn)步和完善，從流程和財(cái)務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開(kāi)始，逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國(guó)際化，通過(guò)削華為的足，適美國(guó)人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)等等，最終以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實(shí)現(xiàn)了華為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想。

2、牽引式人才管理關(guān)系

在華為人看來(lái)，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。以此為基礎(chǔ)，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧問(wèn)，通過(guò)消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)。績(jī)效考評(píng)的殘酷性就在于自己跟自己的過(guò)去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒(méi)有進(jìn)步，績(jī)效為零。這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營(yíng)銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我?jiàn)^戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場(chǎng)，穩(wěn)固了華為的大好江山。

3、狼性的企業(yè)文化

無(wú)數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。

華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一直在奉揚(yáng)狼性精神，任正非說(shuō)：“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗?！?/p>

4、與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新精神

鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。可貴的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。

5、企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用

一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。

華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握怯幸粋€(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對(duì)國(guó)外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價(jià)值所在。

三、我們企業(yè)應(yīng)該做什么？

人有生老病死，這是客觀規(guī)律，企業(yè)有發(fā)展鼎盛衰落破產(chǎn)，這是歷史規(guī)律。這讓我們想到了怎樣才能延續(xù)我們企業(yè)的生命，怎樣才能創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型的工廠，怎樣才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。世上不缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，缺乏的是如何把先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)變成自己的管理模式，并加以創(chuàng)新升華。通過(guò)熟讀《華為的管理模式》后，我認(rèn)為康乃爾公司的發(fā)展應(yīng)集中于以下幾點(diǎn)：

1、建立遠(yuǎn)大的目標(biāo)

華為能夠有今天的成功，是因?yàn)閾碛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無(wú)論實(shí)現(xiàn)的過(guò)程多么艱難，絕不放棄。

2、建設(shè)核心的團(tuán)隊(duì) 自華為創(chuàng)建以來(lái)，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價(jià)值觀和員工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來(lái)，華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。

我們企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制，建設(shè)一支康乃爾的核心團(tuán)隊(duì)。

3、制定管理的大綱

《華為基本法》是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。

一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題只有15％是因?yàn)槠胀▎T工工作過(guò)程的失誤所產(chǎn)生的，而85％源于管理者和管理制度。所以我們公司要擬定類似《華為基本法》的管理大綱。

4、融入文化的制度

華為非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)，任正非說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼，一個(gè)企業(yè)要向擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特征”。

我們要構(gòu)建一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

5、均衡發(fā)展的組織

無(wú)數(shù)世界級(jí)大公司的經(jīng)驗(yàn)證明，只有對(duì)事負(fù)責(zé)制才能保證公司的長(zhǎng)期發(fā)展。

我們公司要構(gòu)建成型的流程和組織來(lái)進(jìn)行內(nèi)務(wù)管理，縮短和簡(jiǎn)化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對(duì)事負(fù)責(zé)制，而非對(duì)人負(fù)責(zé)的制度。

6、共同戰(zhàn)斗的理念

企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。

盡量公司讓員工持股，同時(shí)要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟(jì)措施，從根本上解決員工為誰(shuí)而戰(zhàn)的問(wèn)題。基于“利益共同體”和“知識(shí)資本化”兩大管理理念。

7、強(qiáng)強(qiáng)合作的機(jī)制

看一個(gè)企業(yè)的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以判斷出這個(gè)企業(yè)的實(shí)力和價(jià)值。

在康乃爾公司的發(fā)展運(yùn)作中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團(tuán)、前海富德等。

8、改革創(chuàng)新的技術(shù)

早期的華為希望通過(guò)廣泛的交流來(lái)博采眾長(zhǎng)，把美國(guó)的技術(shù)、日本的管理、德國(guó)的民族素質(zhì)融合一體，削華為的足、適別國(guó)的履。

我們公司應(yīng)通過(guò)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造克服企業(yè)面臨的增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整體運(yùn)營(yíng)成本高的特點(diǎn)，以改革促創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部管理和技術(shù)創(chuàng)新。

9、低調(diào)面對(duì)媒體

只有活下來(lái)的人才能創(chuàng)造歷史，保護(hù)自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強(qiáng)大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業(yè)就是很好的例子。

10、保持憂患的意識(shí)

企業(yè)越是高速成長(zhǎng)、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問(wèn)題。如任正非所說(shuō)：“失敗這一天總會(huì)來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

我們應(yīng)該在平時(shí)大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，著意培養(yǎng)員工的危機(jī)感。

在企業(yè)管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們?！安坏阶詈螅牟涣T休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。

最后以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉?！皠?chuàng)業(yè)難，守成難。知難不難。”

第二篇：華為管理模式

華為管理模式優(yōu)劣剖析

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開(kāi)始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場(chǎng)環(huán)境（地利）是一方面中國(guó)通信市場(chǎng)正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際巨頭如朗訊,愛(ài)立信,西門子,都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國(guó)公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個(gè)無(wú)人知道的小民營(yíng)企業(yè)，來(lái)打敗這些國(guó)際巨頭，占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的呢？在華為的成長(zhǎng)歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來(lái)管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問(wèn)題？

第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段

任正非帶領(lǐng)華為以弱勝?gòu)?qiáng)，打敗了跨國(guó)企業(yè)，占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)，華為發(fā)展為一個(gè)中型企業(yè)（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現(xiàn)了任正非對(duì)中國(guó)國(guó)情的熟悉，以及他在中國(guó)傳統(tǒng)文化上的過(guò)人的悟性。

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術(shù)”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導(dǎo)的兒女上大學(xué)、愛(ài)人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了，這是典型的只有在中國(guó)文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。

任正非之所以對(duì)中國(guó)國(guó)情如此熟悉，以及對(duì)中國(guó)文化領(lǐng)悟如此之深，完全是由于他在青少年時(shí)代經(jīng)歷了中國(guó)的苦難。任正非念高中時(shí)，趕上了中國(guó)由于大躍進(jìn)的失誤造成的三年自然災(zāi)害，是一家人（特別是父母親）的互相關(guān)心，相依為命，使這個(gè)家庭度過(guò)了難關(guān)，中國(guó)文化就是從家庭開(kāi)始的（孝悌是為人之本），由此，他體會(huì)到了中國(guó)文化中最獨(dú)特的親情，中國(guó)文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長(zhǎng)。

讀大學(xué)時(shí)遇上了文化大革命，開(kāi)始使他洞察社會(huì)的復(fù)雜，人性的復(fù)雜，“文革使我政治上成熟起來(lái)，不再是單純的一個(gè)書(shū)呆子”（《我的父親母親》），探究復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式（儒學(xué)思維）開(kāi)始形成。

任正非大學(xué)在重慶郵電大學(xué)學(xué)的是自然科學(xué)，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學(xué)等書(shū)籍，使他在掌握了西方的科技知識(shí)的同時(shí)，也接受了西方的不變式還原法的思維，后來(lái)進(jìn)入軍隊(duì)，任正非在軍隊(duì)中搞的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)過(guò)國(guó)家空白，說(shuō)明他對(duì)西學(xué)學(xué)的是非常好的，拿現(xiàn)在的話說(shuō)，是一個(gè)優(yōu)秀的科技型人才；他所領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說(shuō)明任正非不僅是一個(gè)技術(shù)型人才，而且是一個(gè)有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊(duì)，他在軍隊(duì)中學(xué)到了如何管理一個(gè)高效組織的經(jīng)驗(yàn)。很多人認(rèn)為任正非帶領(lǐng)著華為，就象帶領(lǐng)著一支軍隊(duì).“天將降大任于斯人也，必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚”,孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗(yàn)證。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標(biāo)：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開(kāi)發(fā)，緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，與國(guó)外同行抗衡。

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動(dòng)高效率、高壓力的核心動(dòng)力。有很多人不理解為什么很多老板對(duì)員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實(shí)，這是由于任正非對(duì)人性深刻了解的結(jié)果，“有錢能使鬼推磨”，當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信市場(chǎng)有著巨大的空間，任正非

需要他的員工去奮斗，去拼命地?fù)屨歼@個(gè)空間，憑什么？錢。對(duì)那個(gè)年代的中國(guó)人來(lái)說(shuō)，高工資確實(shí)有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴(kuò)張的任務(wù)。我給你2萬(wàn)，然后你給我把放在那里的200萬(wàn)拿回來(lái)。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠(yuǎn)，所以他的成就也超出了其他人。

天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐。與高工資伴隨而來(lái)的當(dāng)然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)?！比握峭ㄟ^(guò)寓言式的擬人化比喻，給員工樹(shù)立了一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下起到了較好的效果。中國(guó)在文化大革命結(jié)束后，改革開(kāi)放，走上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)人對(duì)如何管理好一個(gè)企業(yè)，怎么樣才算是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)員工等問(wèn)題，認(rèn)識(shí)還很膚淺。其實(shí)就算到今天，中國(guó)人也未見(jiàn)得把這些問(wèn)題弄明白了?？扇握鞘且粋€(gè)注重實(shí)際的人，要帶領(lǐng)員工們?nèi)プ鲬?zhàn)，不可能等把這些問(wèn)題都搞明白了再行動(dòng)，于是他用這種淺顯易懂的方式來(lái)打造他的隊(duì)伍，好處很明顯：直觀，簡(jiǎn)單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學(xué)呢？狼子野心，在中國(guó)人的心目中可是個(gè)不好的東西。從復(fù)雜系統(tǒng)的等級(jí)來(lái)看，人類社會(huì)比狼群社會(huì)更為復(fù)雜得多，人類的文明也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學(xué)習(xí)，豈不是好比要求一個(gè)大學(xué)生去向小學(xué)生學(xué)習(xí)？華為的副總裁李玉琢離開(kāi)華為，有一個(gè)重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實(shí)任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規(guī)定市場(chǎng)部的一線員工不能超過(guò)三年。為什么任正非喜歡用新來(lái)的大學(xué)生？因?yàn)榇髮W(xué)生在沒(méi)踏入社會(huì)以前，頭腦還比較簡(jiǎn)單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。反過(guò)來(lái)看，如果一個(gè)員工接觸社會(huì)現(xiàn)實(shí)幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經(jīng)很難在他們身上發(fā)揮作用了。為什么？因?yàn)椴荒敲春妹闪?，他已?jīng)學(xué)會(huì)在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽(tīng)；不劃算，我當(dāng)然不聽(tīng)了。

這種管理模式帶來(lái)的后果是華為的人員開(kāi)支成本，管理成本一直居高不下，更危險(xiǎn)的是如果一旦市場(chǎng)環(huán)境惡化，例如通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴(kuò)張速度減速或停滯（這一天是必然到來(lái)的，因?yàn)槿澜鐩](méi)有任何一家企業(yè)可以永遠(yuǎn)地?cái)U(kuò)張），華為將無(wú)法支撐依靠高工資來(lái)凝聚員工的模式，從而導(dǎo)致效率低下，管理問(wèn)題叢生。

第二階段（1995—1998）基本法階段

隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問(wèn)題越來(lái)越多,也越來(lái)越復(fù)雜, 光靠狼文化這樣簡(jiǎn)單的概念已經(jīng)無(wú)法解決華為面臨的問(wèn)題,更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴(kuò)大,例如,華為的快速擴(kuò)張,導(dǎo)致成熟的管理干部奇缺.象原來(lái)的辦事處人手少，辦事處主任從機(jī)器組裝、銷售、檢測(cè)、維護(hù),什么都要干,干的是一個(gè)工程師的腳色.現(xiàn)在人員擴(kuò)張很快，辦事處主任必須領(lǐng)導(dǎo)大批手下人去干，干的是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的腳色.狼文化僅僅提出一個(gè)群體奮斗的意識(shí),顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊(duì)伍,也就是如何才能當(dāng)好一匹頭狼.再如,華為擴(kuò)大后,上下級(jí)之間的沖突,部門之間的沖突,員工之間的沖突,都越來(lái)越多,如何來(lái)協(xié)調(diào)他們的矛盾,如何來(lái)統(tǒng)一他們的認(rèn)識(shí),拿現(xiàn)在的流行術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō),就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景,使命,價(jià)值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。

以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺(tái)。《華為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對(duì)任正非個(gè)人的價(jià)值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)。

《華為基本法》曾經(jīng)一度風(fēng)靡全國(guó)，很多企業(yè)家都爭(zhēng)相學(xué)習(xí)。其實(shí)，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認(rèn)《基本法》沒(méi)起到很大的作用。什么原因？根據(jù)復(fù)雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個(gè)中國(guó)社會(huì)的動(dòng)態(tài)核心（孝、悌、仁愛(ài)）都是缺位的，作為生存于中國(guó)社會(huì)當(dāng)中的華為公司（微觀粒子），當(dāng)然很難建立起被中國(guó)人認(rèn)同的核心價(jià)值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。作為華為的老板,任正非宣布華為的愿景,使命是一件容易的事情,可問(wèn)題是這樣的愿景和使命,會(huì)在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說(shuō),華為的員工會(huì)打心眼里相信它嗎?事實(shí)上,目前中國(guó)企業(yè)的大部分員工會(huì)這樣想：“這個(gè)愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想，跟我的愿望有什么關(guān)系？我的愿望可不是這個(gè)?！比绻窃谖鞣降钠髽I(yè),這種同樣的愿景和使命, 為什么西方人能夠接受，中國(guó)人就不行呢? 那是因?yàn)槲鞣饺说侥壳盀橹挂矝](méi)有拋棄掉自己的文化核心—基督教,去過(guò)美國(guó)的人就知道,美國(guó)的教堂多過(guò)銀行和米鋪,很多美國(guó)人從小就被父母帶去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易從西方的動(dòng)態(tài)核心（悔罪、愛(ài)人）出發(fā)，去理解并接受 “實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想”，就是愛(ài)人的一種方式。同理，中國(guó)人必須要從中國(guó)的動(dòng)態(tài)核心（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人——仁愛(ài)的一種表現(xiàn)）出發(fā)，才能夠接受及認(rèn)同實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想，也是仁愛(ài)的一種方式。可問(wèn)題是目前中國(guó)的教育體制里,從小學(xué),中學(xué),到大學(xué),都沒(méi)有教育和熏陶中國(guó)文化的核心價(jià)值觀的內(nèi)容,也沒(méi)有西方文化核心價(jià)值觀的內(nèi)容,我們只是學(xué)習(xí)了一些西方的科學(xué)技術(shù)知識(shí),從表四看,目前的中國(guó)社會(huì)這個(gè)最大的復(fù)雜系統(tǒng)的陰陽(yáng)五行,缺了其中的一行—火(動(dòng)態(tài)核心),才會(huì)導(dǎo)致其他的四行出問(wèn)題.再舉一例，華為要求員工忠誠(chéng)公司。現(xiàn)在很多企業(yè)老板抱怨難找到忠誠(chéng)的員工，殊不知員工會(huì)這樣想：“憑什么要我忠誠(chéng)于你的企業(yè)？我首先得忠于我自己啊，先忠誠(chéng)企業(yè)，那不是傻瓜一個(gè)？”這同樣是由于中國(guó)的核心價(jià)值觀缺位引起的。有句古話說(shuō)“忠臣必出于孝子之門”，意思是說(shuō)大凡對(duì)上級(jí)忠誠(chéng)的人，在家里一定是個(gè)孝敬父母的人。孝道在今天的中國(guó)已經(jīng)隨風(fēng)遠(yuǎn)去了，今天的中國(guó)人在精神發(fā)育、人格培養(yǎng)的青少年時(shí)代，大都沒(méi)有體會(huì)到什么是孝、悌、仁愛(ài)，拿現(xiàn)代術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會(huì)以后忠于企業(yè)，忠于上級(jí)，忠于顧客呢？

在基本法的定稿過(guò)程中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對(duì)中國(guó)文化精髓領(lǐng)悟之深。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民是我們凝聚力的源泉?！比握怯H自在后來(lái)加上了“愛(ài)公司、愛(ài)自己的親人”。他解釋說(shuō)：“我這個(gè)人的思想是灰色的，我愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民，但我也愛(ài)公司、愛(ài)自己的親人，我對(duì)自己子女的愛(ài)，總還是勝過(guò)對(duì)一般員工的愛(ài)。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國(guó)的前途、民族的前途聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅(jiān)決反對(duì)空洞的理想。要培養(yǎng)員工從小事開(kāi)始關(guān)心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對(duì)親人負(fù)責(zé)……實(shí)事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?！?/p>

首先是要學(xué)會(huì)愛(ài)自己的親人,包括子女,然后把這種愛(ài)推廣擴(kuò)大到公司中的員工,然后再擴(kuò)大到祖國(guó)和人民,這是典型的儒學(xué)的思維方式—推己及人(齊家---治國(guó)---平天下),這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的,基督教強(qiáng)調(diào)的愛(ài)人是要對(duì)所有的人無(wú)等差的愛(ài)，這種愛(ài)不是來(lái)源于家庭，不是父母之愛(ài)，兄弟之愛(ài)，子女之愛(ài)，而是直接聽(tīng)命于上帝或耶穌的教誨。實(shí)事求是就是儒學(xué)中強(qiáng)調(diào)的誠(chéng)意精神（科學(xué)精神）.反對(duì)空洞的理想，就是反對(duì)那些無(wú)法被中國(guó)人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學(xué)中的“孝悌”。

為什么任正非悟到的儒學(xué)的精華,無(wú)法傳遞給他的員工呢?因?yàn)槿握鞘强克麄€(gè)人的聰明及悟性,以及他過(guò)去的特殊的經(jīng)歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒(méi)有類似他那樣的經(jīng)歷,再加上從小學(xué)習(xí)的都是西方文化,當(dāng)然總覺(jué)得任正非在講 “鳥(niǎo)語(yǔ)”,聽(tīng)不懂,而任正非呢,總覺(jué)得員工笨得象豬一樣.任正非在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應(yīng)起的作用后，被逼無(wú)奈,只好帶領(lǐng)華為進(jìn)入第三階段.第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西化階段

一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z(yǔ)）；另一方面華為開(kāi)始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場(chǎng)，試圖成為一家國(guó)際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國(guó)的管理咨詢顧問(wèn)幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費(fèi)巨資，先后通過(guò)與包括IBM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財(cái)物管理方面）、德國(guó)FHG（在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作，學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方企業(yè)管理模式。所謂西方企業(yè)管理的先進(jìn)到底在哪里？我們中國(guó)人能不能學(xué)到手？學(xué)出來(lái)的效果又如何？讓我們以IBM輔導(dǎo)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）為例來(lái)分析一下。

1998年，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。

理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場(chǎng)后才會(huì)暴露的重大問(wèn)題。以前華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))來(lái)承擔(dān)。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開(kāi)始，對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程，從而真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)的同步進(jìn)行。華為實(shí)施IPD的效果任何呢?

一位參與華為IPD變革的華為員工說(shuō)：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒(méi)有完全認(rèn)同IPD，或者是為了維護(hù)小集體利益，造成縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無(wú)所適從?！?/p>

5年時(shí)間過(guò)去了?！叭A為聘請(qǐng)IBM的專家給自己的各個(gè)部門做管理評(píng)分（TPM），以滿分5分計(jì)，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達(dá)到2.3，而2004年的目標(biāo)是2.7。按照IBM的意見(jiàn)，一家真正管理高效規(guī)范的跨國(guó)公司，其TPM分值應(yīng)達(dá)到3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評(píng)測(cè)，華為人均工作效率只有國(guó)際一流公司的1/2.5?！比A為副總徐直軍對(duì)此結(jié)果并不滿意。

有熟悉任正非的人說(shuō)：對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，IPD是旗幟，不會(huì)影響華為的核心優(yōu)勢(shì)。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個(gè)常常將手下煽動(dòng)得無(wú)比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會(huì)把一個(gè)事物看得很有用，也不會(huì)輕易判斷為沒(méi)用；不會(huì)被美好理想沖昏頭腦，也不會(huì)固步自封。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒(méi)到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會(huì)堅(jiān)持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動(dòng)的，不會(huì)是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會(huì)在另一只腳還沒(méi)踩穩(wěn)之前，挪動(dòng)現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。

在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實(shí)意地做著IPD。但在市場(chǎng)上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問(wèn)說(shuō)要追求效率，控制成本，但華為今年的市場(chǎng)投入依然是不計(jì)成本；后方的產(chǎn)品線改來(lái)改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問(wèn)說(shuō)產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時(shí)間內(nèi)鋪向市場(chǎng)。讀到這里，讀者一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)疑惑：任正非花了那么多的錢請(qǐng)那些大名鼎鼎的外國(guó)公司來(lái)幫華為提升管理水平，為什么在關(guān)鍵的部門，在關(guān)鍵的時(shí)刻，還是要按自己的打法來(lái)打？如果說(shuō)外國(guó)公司的方法沒(méi)有用的話，他又為什么要花那么多錢請(qǐng)他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。

讓我們先來(lái)分析一下IPD能否解決華為的問(wèn)題.華為遇到的問(wèn)題是:中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場(chǎng)部門就賣什么,所以導(dǎo)致中研部做的產(chǎn)品和市場(chǎng)脫節(jié),或者產(chǎn)生很多售后服務(wù)的問(wèn)題.這個(gè)問(wèn)題很好解決,就是在中研部做新產(chǎn)品的決策的時(shí)候,讓市場(chǎng)部,售后服務(wù)部,或其他相關(guān)部門的人加入進(jìn)來(lái)討論,一起決策就行了.可這個(gè)看起來(lái)很容易的事情,為什么難做到呢?

因?yàn)槠髽I(yè)都是按直線職能制設(shè)置部門,企業(yè)的決策必然帶來(lái)各部門的立場(chǎng)、利益沖突，所以往往由企業(yè)的最高管理層（總經(jīng)理層）協(xié)調(diào)解決。當(dāng)企業(yè)變大以后，每個(gè)職能部門的層級(jí)增多，從下往上信息傳遞效率越來(lái)越低，使得最高層的決策越來(lái)越慢，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化、客戶的需求反應(yīng)遲鈍。

IPD的設(shè)計(jì)思想在于，通過(guò)一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來(lái)由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）來(lái)決策。可現(xiàn)實(shí)情況是，無(wú)論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國(guó)的一句俗話：“人算不如天算”(復(fù)雜現(xiàn)象的因素相關(guān)是非線性的,即使對(duì)于已列出的細(xì)節(jié),也不可能人為地算清一切)。當(dāng)這種事先沒(méi)有規(guī)定，或者規(guī)定得不很詳細(xì)的情況發(fā)生時(shí)，就意味著要由PDT中各部門的代表來(lái)協(xié)調(diào)各部門的立場(chǎng)、利益沖突。IBM作為一家美國(guó)公司，所設(shè)計(jì)的流程管理也是建立在美國(guó)

人的溝通協(xié)調(diào)方式之上的。美國(guó)人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)的特點(diǎn)是，雙方各自站在自己的立場(chǎng)，就事論事、直截了當(dāng)、針?shù)h相對(duì)，拒理力爭(zhēng)，所拒的理主要是數(shù)據(jù)或事實(shí)，最終雙方找到一個(gè)平衡點(diǎn)而相互妥協(xié)，這個(gè)平衡點(diǎn)也往往是用金錢來(lái)衡量。而中國(guó)人在溝通協(xié)調(diào)時(shí)往往不像美國(guó)人那樣頭腦簡(jiǎn)單，直率，中國(guó)人會(huì)考慮很多其他的因素，例如，會(huì)考慮我和對(duì)方的關(guān)系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對(duì)的是我的上級(jí)，平級(jí)，還是下級(jí)；他今天的心情是好還是壞；甚至還會(huì)考慮到在溝通現(xiàn)場(chǎng)的旁人是些什么關(guān)系的人。在“組織的內(nèi)外溝通”一章有更詳細(xì)的說(shuō)明?？偠灾袊?guó)人要想達(dá)到良好的溝通，必須掌握更復(fù)雜的方法，即構(gòu)造性整合法，對(duì)各種事實(shí)進(jìn)行整合，再?gòu)恼w到局部，因此必須要從儒學(xué)中去學(xué)習(xí)。由于現(xiàn)代中國(guó)人在西學(xué)教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時(shí)常常出現(xiàn)誤解，導(dǎo)致關(guān)系緊張、惡化。在實(shí)達(dá)公司的案例中，我們也可以看到這點(diǎn)。那么，是不是說(shuō)象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國(guó)的企業(yè)就無(wú)法學(xué)習(xí)和運(yùn)用呢？絕對(duì)不是。西方的流程管理的特點(diǎn)是把一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作分析解剖為一個(gè)個(gè)步驟，每個(gè)步驟都有詳細(xì)的規(guī)定和說(shuō)明，每個(gè)步驟的結(jié)果主要是依據(jù)客觀的數(shù)據(jù)。可以這么說(shuō)，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細(xì)化，然后可以從程序化，明確化中構(gòu)建起龐大的企業(yè)，西方的跨國(guó)大公司都這么來(lái)的，例如麥當(dāng)勞這個(gè)跨國(guó)公司，在全世界這么多店里，規(guī)定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優(yōu)點(diǎn)是這個(gè)，同時(shí)缺點(diǎn)也是這個(gè)，程序化，明確化必然導(dǎo)致靈活性不夠，不能很快適應(yīng)外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。

從儒家管理來(lái)看，中國(guó)企業(yè)完全可以引進(jìn)IPD，學(xué)習(xí)它的程序化，明確化，精細(xì)化，但是，要運(yùn)用好IPD的前提是企業(yè)要培養(yǎng)出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會(huì)只是站在本部門立場(chǎng)考慮問(wèn)題（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業(yè)型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會(huì)站在全局的角度考慮，才能整合及協(xié)調(diào)各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學(xué)恰好是培養(yǎng)通才型人才的學(xué)問(wèn)。

任正非花那么大的價(jià)錢來(lái)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理模式，實(shí)是出于無(wú)奈。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫(xiě)道： “中國(guó)五千年來(lái)就沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)象美國(guó)IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而之?！?任正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上,那么如何提高華為的管理能力和競(jìng)爭(zhēng)能力呢?中國(guó)既然沒(méi)有這樣的管理方法,那只有向西方學(xué)習(xí)了.任先生的這種看法只對(duì)了一半,以前的中國(guó)確實(shí)沒(méi)有能夠支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)的一套中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則.但現(xiàn)在不同了,我們正在整理和創(chuàng)建的儒家管理學(xué),就正是能夠支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)的中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則,同時(shí)也能夠培養(yǎng)適應(yīng)這種管理的人才.儒家管理學(xué)之所以有這么強(qiáng)大的功能,內(nèi)因是中國(guó)文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力,外因是近代以來(lái)西方對(duì)中國(guó)的挑戰(zhàn)使中國(guó)遇到了空前的危機(jī),中國(guó)文化被打入谷底,經(jīng)過(guò)了100多年的調(diào)整, 中國(guó)文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力使它死而復(fù)生,重新煥發(fā)出巨大的生機(jī).華為正在艱難地殺進(jìn)歐美市場(chǎng)，華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀槐热A為強(qiáng)大很多，為著跟國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，為著打造一個(gè)百年華為，為著實(shí)現(xiàn)任正非振興民族工業(yè)的夢(mèng)想計(jì)，任正非應(yīng)當(dāng)像他在創(chuàng)業(yè)的第一階段那樣，再繼續(xù)從儒學(xué)中吸取更多的資源或營(yíng)養(yǎng)，具體做法可以參照上面的TCL案例分析。這里試舉一例來(lái)說(shuō)明。據(jù)說(shuō)任正非喜歡罵人。原因，把自己當(dāng)成華為的大家長(zhǎng)?？捎捎跊](méi)有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個(gè)家的家長(zhǎng)當(dāng)然就是任正非了。而作為一個(gè)家長(zhǎng)—父親，當(dāng)他認(rèn)為兒子犯錯(cuò)誤的時(shí)候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對(duì)，中國(guó)人也是比較容易理解和接受的。當(dāng)然，這不是說(shuō)任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對(duì)構(gòu)造性整合法掌握得不夠，構(gòu)造性整合法的第一步就是對(duì)事實(shí)求同存異，而任正非卻要以自己的水平來(lái)衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，不會(huì)象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對(duì)人的管理一定要求同存異，然后就是“進(jìn)行整合”，對(duì)不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如李玉琢是一個(gè)比較優(yōu)秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒(méi)能留住他，根本原因還是任正非對(duì)李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說(shuō)對(duì)事物的敏銳程度不夠，俗話說(shuō)就是修養(yǎng)(道行)還不夠（構(gòu)造性整合法思維有待加強(qiáng)），因此無(wú)法整合更多，更優(yōu)秀的人才進(jìn)來(lái)，一起打造華為。

第三篇：華為管理模式

華為公司管理時(shí)間的四大法寶

法寶一：以SMART為導(dǎo)向的華為目標(biāo)原則。因?yàn)镾MART過(guò)于普及，在這里只簡(jiǎn)單提一下。

華為人強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)原則不單單是有目標(biāo)，而且是要讓目標(biāo)達(dá)到SMART標(biāo)準(zhǔn)。SMART標(biāo)準(zhǔn)是指：

1、具體的（Specific）。這是指目標(biāo)必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。比如，目標(biāo)“我要成為一個(gè)優(yōu)秀的華為人”不是一個(gè)具體的目標(biāo)，但目標(biāo)“我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)”就算得上是一個(gè)具體的目標(biāo)了。

2、可衡量的（Measurable）。這是指目標(biāo)必須用指標(biāo)量化表達(dá)。比如上面這個(gè)“我要獲得今年的華為最佳員工獎(jiǎng)”目標(biāo)，它就對(duì)應(yīng)著許多量化的指標(biāo)——出勤、業(yè)務(wù)量等。

3、可達(dá)到的（Attainable）。這里“可達(dá)到的”有兩層意思：一是目標(biāo)應(yīng)該在能力范圍內(nèi)；二是目標(biāo)應(yīng)該有一定難度。

一般的公司在這點(diǎn)上往往只注意前者，其實(shí)后者也相當(dāng)重要。目標(biāo)經(jīng)常達(dá)不到的確會(huì)讓人沮喪，但同時(shí)得注意：太容易達(dá)到的目標(biāo)也會(huì)讓人失去斗志。為什么華為人常常加班加點(diǎn)，感覺(jué)到壓力大？就是因?yàn)楣窘o每個(gè)人布置的目標(biāo)不容易實(shí)現(xiàn)，你不拼命都不行。

4、相關(guān)的（Relevant）。這里的“相關(guān)的”是指與現(xiàn)實(shí)工作相關(guān)，通常和崗位的KPI密切相關(guān)。

5、基于時(shí)間的（Time－based）?！盎跁r(shí)間”就更容易理解了，它是指目標(biāo)必須確定完成的日期。在這一點(diǎn)上，華為人強(qiáng)調(diào)，不但要確定最終目標(biāo)的完成時(shí)間，還要設(shè)立多個(gè)小時(shí)間段上的“時(shí)間里程碑”，以便進(jìn)行工作進(jìn)度的監(jiān)控。

時(shí)間管理培訓(xùn)法寶二：關(guān)注第二象限的華為四象限原則。

根據(jù)重要性和緊迫性，我們可以將所有的事件分成四類（即建立一個(gè)二維四象限的指標(biāo)體系），它們分別是：

第一類是“重要且緊迫”的事件，例如：重大危機(jī)、客戶投訴、完成有期限壓力的工作等。

第二類是“重要但不緊迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、技能培訓(xùn)與發(fā)展新機(jī)會(huì)、長(zhǎng)期工作規(guī)劃、有效的休閑。

第三類是“不重要但緊迫”的事件，例如：某些不重要的電話或郵件、不必要的會(huì)議、打斷工作的不速之客。

第四類是“不重要且不緊迫”的事件，更直接來(lái)說(shuō)是“浪費(fèi)時(shí)間”的事件，例如：閱讀令人上癮的無(wú)聊小說(shuō)、收看毫無(wú)價(jià)值的電視節(jié)目等。

華為人強(qiáng)調(diào)，第三象限的收縮和第四象限的舍棄是眾所周知的時(shí)間管理方式，但在第一象限與第二象限的處理上，人們卻往往不那么明智——很多人更關(guān)注于第一象

限的事件，這將會(huì)使人長(zhǎng)期處于高壓力的工作狀態(tài)下，經(jīng)常忙于收拾殘局和處理危機(jī)，這很容易使人精疲力竭，長(zhǎng)此以往既不利于個(gè)人也不利工作。

這主要是因?yàn)榈谝幌笙夼c第二象限的事本來(lái)就是互通的，第二象限的擴(kuò)大會(huì)使第一象限的事件減少。而且處理時(shí)由于時(shí)間比較充足，效果都會(huì)比較好。人也更有自信了。

時(shí)間管理培訓(xùn)法寶三：趕跑時(shí)間第一大盜的華為韻律原則。

日本專業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出：“人們一般每8分鐘會(huì)收到1次打擾，每小時(shí)大約7次，或者說(shuō)每天50～60次。平均每次打擾大約是5分鐘，總共每天大約4小時(shí)，也就是約50％。其中80％（約3小時(shí)）的打擾是沒(méi)有意義或者極少有價(jià)值的。同時(shí)人被打擾后重拾原來(lái)的思路平均需要3分鐘，總共每天大約就是2.5小時(shí)?！?/p>

根據(jù)以上的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，每天因打擾而產(chǎn)生的時(shí)間損失約為5.5小時(shí)，按8小時(shí)工作制算，這占了工作時(shí)間的68.7％。簡(jiǎn)單地說(shuō)，打擾就是第一時(shí)間大盜！誰(shuí)會(huì)來(lái)打擾你？有上司、同事、下屬以及外部的供應(yīng)商、朋友等，相對(duì)普通同事及下屬的打擾，上司的打擾尤其不容易解決。

華為也明顯認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，華為提出了自己的時(shí)間管理培訓(xùn)法則——“韻律原則”，它包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：

一是保持自己的韻律，具體的方法包括：

1、對(duì)于無(wú)意義的打擾電話要學(xué)會(huì)禮貌地掛斷；

2、要多用打擾性不強(qiáng)的溝通方式（如E－mail），減少敲門或者打電話的次數(shù)。

3、要主動(dòng)、定時(shí)與上司溝通，以減少來(lái)自上司的打擾等；

二是要與別人的韻律相協(xié)調(diào)，具體的方法包括：

1、了解同事及其他部門的行為習(xí)慣（會(huì)議制度等），最大程度地不增加額外的溝通時(shí)間。

2、提前做好計(jì)劃，不唐突地拜訪對(duì)方；

2、留意別人的日程安排，不在對(duì)方開(kāi)會(huì)、出差前堵住別人。

時(shí)間管理培訓(xùn)法寶四：執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡(jiǎn)原則。

“崔西定律”是指：“任何工作的困難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比：例如完成一件工作有3個(gè)執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個(gè)執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是25，所以必須要簡(jiǎn)化工作流程?！?/p>

根據(jù)崔西定律，華為人要求部門及個(gè)人，對(duì)于個(gè)人工作的流量以及部門的工作流量，一定要做到“能省就省”。

為了達(dá)到這個(gè)要求，員工必須認(rèn)真分析自己工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖，盡可能做到優(yōu)化、簡(jiǎn)單。如果每一次能去掉一個(gè)多余的環(huán)節(jié)，就少了一個(gè)工作延誤的可能，這里意味著大量時(shí)間的節(jié)省。

有一名忠誠(chéng)于“崔西定律”的華為人說(shuō)，這兩年來(lái)，他去掉的各種多余工作環(huán)節(jié)達(dá)70個(gè)，粗略評(píng)估了一下，這里省下的時(shí)間高達(dá)3000多個(gè)小時(shí)，也就是120多天啊。

第四篇：華為的管理模式

第一章 管理制勝

第一節(jié) 職業(yè)化管理

中國(guó)企業(yè)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)主要依靠?jī)煞N優(yōu)勢(shì)，一是人力資源成本的優(yōu)勢(shì)，二是基于中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的營(yíng)銷能力。但是，這些都是外部環(huán)境所構(gòu)成的外在優(yōu)勢(shì)，隨著時(shí)間的推移，這些優(yōu)勢(shì)正在消失。這種粗放型的管理方式導(dǎo)致企業(yè)只規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的通病。職業(yè)化就是同一時(shí)間內(nèi)、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。

第二節(jié) 均衡管理

“強(qiáng)干弱枝”：重技術(shù)不重管理

“木桶原理”講的是一個(gè)木桶能盛下多少水，不是有組成木桶最長(zhǎng)的一塊木板決定，而是由最短的一塊木板決定，對(duì)企業(yè)而言，“最短的木板”就意味著企業(yè)的劣勢(shì)，因此，劣勢(shì)決定成敗，劣勢(shì)決定生死。

如果我們對(duì)售后服務(wù)體系不給予認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來(lái)組成，不是優(yōu)秀的人來(lái)組織，就是高成本的組織。例如一個(gè)學(xué)管不能準(zhǔn)確理解客戶反饋的意見(jiàn)和想法，做好老師方面的溝通提升教學(xué)質(zhì)量，最終導(dǎo)致客戶投訴，需要投入更大的人力物力進(jìn)行處理。因?yàn)槲覀冄邪l(fā)了很多好的東西就是賣不出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)，我們不重視體系上的建設(shè)，就會(huì)造成資源上的浪費(fèi)。

第三節(jié) 成本控制

管理大師彼得.德魯克曾說(shuō)：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營(yíng)銷，二是削減成本，其他都可以不做”

優(yōu)化管理，要減人，增產(chǎn)，漲工資 用“管理”達(dá)到低成本

一個(gè)公司最大的問(wèn)題，一個(gè)是管理的漏洞，二是官僚主義

策略和措施（采用自助費(fèi)用申報(bào)系統(tǒng)，加強(qiáng)人力預(yù)算的審核，通過(guò)外包業(yè)務(wù)控制成本，加強(qiáng)規(guī)劃和計(jì)劃意識(shí)）

外包業(yè)務(wù)控制成本：將非核心業(yè)務(wù)外包；突然對(duì)新校長(zhǎng)要對(duì)后勤部門進(jìn)行外包多了一份認(rèn)同 加強(qiáng)規(guī)劃和計(jì)劃意識(shí)“謀定而后動(dòng)”：到過(guò)歐洲的華為人，都會(huì)對(duì)它的井然有序深有題會(huì)，他們看上去節(jié)奏很慢但是效率很高。

第四節(jié) 灰色管理

管理不是非黑即白，而是介于黑白之間的平衡力量，即灰色。

我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革的，但是如何極端的變革，都會(huì)對(duì)原有的積累長(zhǎng)生破壞，適得其反。

為了消除變革帶來(lái)的影響，就必須使用灰色管理的方式和態(tài)度處理矛盾，相互協(xié)調(diào)，并獲得最好的平衡點(diǎn)。

第五節(jié) 小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)

小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)的制度。能提大建議的已不是一般員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議我們不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。

我經(jīng)?？吹揭恍﹩T工給公司寫(xiě)的大規(guī)劃，我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理崗位上本身進(jìn)步了，提高自己工作效率的同志，這時(shí)候向我提的建議和批評(píng)我倒是很愿意聽(tīng)的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個(gè)管理環(huán)節(jié)如何是全世界最優(yōu)的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格。

對(duì)于有些員工，領(lǐng)導(dǎo)交給他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不贊成。他認(rèn)為，這種創(chuàng)新不需要，是無(wú)能的表現(xiàn)，是在制造垃圾。他要求每個(gè)人做好自己的本職工作，一層一層夯實(shí)，撒上一層再夯實(shí)，只有這樣華為才能“穩(wěn)坐調(diào)頭船”。不必提出趕超戰(zhàn)略，只要把自己的工作做好，自然會(huì)是水到渠成。

華羅庚的一句話：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”；“治大國(guó)如烹小鮮”，我們做如何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了。發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。在小改進(jìn)過(guò)程中要不斷瞄準(zhǔn)提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)大方向。

第六節(jié) 打開(kāi)開(kāi)放之門

開(kāi)放之一：面向媒體

做媒體關(guān)系的人要敢說(shuō)話，要敢說(shuō)錯(cuò)話，一句錯(cuò)話都沒(méi)有說(shuō)的人不能做媒體關(guān)系。別人對(duì)公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動(dòng)與別人溝通，甚至連被動(dòng)的溝通我們都害怕，還把這當(dāng)成了低調(diào)（高調(diào)做事，低調(diào)做人）開(kāi)放之二：面向產(chǎn)業(yè) 開(kāi)放之三：面向用戶 開(kāi)放之四：面向員工 開(kāi)放之五：商業(yè)模式的開(kāi)放

第2章 流程管理

“為什么很多中國(guó)企業(yè)也有管理制度但是確沒(méi)有成功，因?yàn)樗鼈兇蠖际菫榱恕敖鉀Q問(wèn)題”而生，是不成體系的，管理制度之間沒(méi)有有機(jī)的聯(lián)系”

第一節(jié) 流程管理

有很大的市場(chǎng)覆蓋率，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來(lái)。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。

要改革一切不合理的流程，使重復(fù)性的管理制度化、操作簡(jiǎn)單化、重復(fù)的勞動(dòng)自動(dòng)化。

第二節(jié) 對(duì)事負(fù)責(zé)制

不斷把例外的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槔械墓芾?，流程中設(shè)立若干監(jiān)控點(diǎn)，由上級(jí)部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣公司才能做到無(wú)為而治。

已經(jīng)有規(guī)定或者成為慣例的東西不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它過(guò)去，事事請(qǐng)示就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的系統(tǒng)。

對(duì)事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效的監(jiān)控，使最明白的人具有處理問(wèn)題的權(quán)利，是一種擴(kuò)張的管理體系。

第二節(jié) 提高人均效能

企業(yè)的三個(gè)命題：企業(yè)有前途，個(gè)人有成就，工作有效率。

“大企業(yè)病”華為的機(jī)關(guān)設(shè)置越來(lái)越多，人員編制急速膨脹，一些就不需要設(shè)立的部門，每天在例行工作中制造著大量不必要的文件。

在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對(duì)于明哲保身的人一定要清徐。在過(guò)去一年里，如果沒(méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒(méi)提高，他這個(gè)科長(zhǎng)就不能當(dāng)了。他說(shuō)他沒(méi)犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。華為效率提升的目標(biāo)是什么？人均銷售收入的提升，客戶滿意度的提升，交付周期縮短，無(wú)效軟硬件版本降低等（人均課消收入的提升、客戶滿意度的提升、續(xù)費(fèi)轉(zhuǎn)介紹比率提升，投替退降低）

第3章 變革管理

第一節(jié) 改良主義

我們要的是革命不是變革，我們的變革是退一步進(jìn)兩步?！安粍?chuàng)新是最大的風(fēng)險(xiǎn)”,華為的發(fā)展，無(wú)論是制度上，流程上還是文化上都是創(chuàng)新的勝利；但是當(dāng)人們紛紛以華為作為創(chuàng)新的學(xué)習(xí)楷模的時(shí)候，往往忽略了任正非另一個(gè)鮮明的概念——“改良主義”。

任正非表示:在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷的進(jìn)步。一個(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不能因?yàn)橛幸稽c(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，否則改變的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益；已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非我們?cè)谡w設(shè)計(jì)或者大流程設(shè)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷，而且這個(gè)缺陷非改不可，其他時(shí)候就不要改了。（戴莉和我說(shuō)的只能一財(cái)年一次略微修改完善KPI，改好后大體方向兩三年不動(dòng)）

管理者在處理矛盾的過(guò)程中要變得更加成熟。成熟的重要標(biāo)志就是不走極端，多一些未雨綢繆和循序漸進(jìn)的持續(xù)變革。（胡立學(xué)和沈斌蘇州會(huì)議上有些極端，想一下子變革；而朱路生項(xiàng)玲他們則思考改變一點(diǎn)循序漸進(jìn)）

改革一是成本問(wèn)題1.人力成本2.資金成本3.間接成本；

二是條件不成熟，一次成功的創(chuàng)新要求企業(yè)內(nèi)外部條件必須是成熟的。（錯(cuò)題本整理我們內(nèi)部條件是不成熟的，學(xué)管精力有限，做此項(xiàng)工作效益不明顯）

我們從來(lái)不主張較大幅度的變革，而主張不斷地改良，我們現(xiàn)在仍然要耐得住性子，謀定而后動(dòng)。

公司的考核制度不是僵化的固定的，必須保持一個(gè)合理的動(dòng)蕩范圍，而授權(quán)和分權(quán)是否有效，最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。

第二節(jié) 僵化，優(yōu)化，固化（從IBM引進(jìn)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD）

其思想與魯迅的“拿來(lái)主義”頗為相似，魯迅在文章中提到過(guò)“占有，挑選”?！罢加小奔础安还苋叨?‘拿來(lái)’，！“沒(méi)有拿來(lái)的，人不能成為新人；沒(méi)有拿來(lái)的，文藝不能成為新文藝””。他的拿是有選擇的拿，為我所用的拿，不卑不亢的拿。很多國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)都是借鑒國(guó)外的先進(jìn)理念，再結(jié)合我們國(guó)家的文化和特點(diǎn)創(chuàng)造一條屬于自己的道路。

先僵化

“削足適履”，切忌產(chǎn)生中國(guó)版本，華為版本的幻想；5年內(nèi)即使不合理也不許動(dòng)；我們讓大家去穿“美國(guó)鞋”，讓美國(guó)顧問(wèn)告訴我們美國(guó)鞋是什么樣子的，鞋是不是可以變一點(diǎn)只有美國(guó)顧問(wèn)有權(quán)利變；創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變革小組中請(qǐng)出去。

任正非：我最痛恨“聰明人”，認(rèn)為自己多讀了兩本書(shū)就了不起，有些人還不了解流程是什么就去開(kāi)“流程處分”，結(jié)果流程七瘡八孔老出問(wèn)題。

在華為公司，很多方面不是在創(chuàng)新，而是在規(guī)范，這就是我們向西方學(xué)習(xí)一個(gè)很痛苦的過(guò)程。正像一個(gè)小孩，在小的時(shí)候，為生存而勞碌，腰都?jí)簭澚碎L(zhǎng)大后骨骼定型后改起來(lái)很困難；在學(xué)習(xí)的過(guò)程中要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。變革會(huì)遇到各種各樣的阻力，變革一定會(huì)觸及一部分人的利益，戳痛個(gè)別人，這些人在變革的時(shí)候，自然會(huì)千方百計(jì)的找出各種理由，堅(jiān)持不懈的抵觸，越民主，越容易形成重重阻力，最后導(dǎo)致新管理的流產(chǎn)。變革的領(lǐng)導(dǎo)者就必須能夠正確機(jī)敏地應(yīng)對(duì)和頂住各方的壓力和困難，針對(duì)企業(yè)制定合適的變革策略。（薪酬制度由加分累積一次漲5元，變成半年升薪一次漲3元涉及到很多老師的利益有些老師當(dāng)時(shí)那次的加薪要退回去他們不理解，領(lǐng)導(dǎo)者就要頂住各種壓力；推行錯(cuò)題活動(dòng)時(shí)胡立學(xué)就說(shuō)，不要問(wèn)她們意見(jiàn)，確定好就這么做了先，過(guò)程肯定有人做的好有人做的不好，后面再修改）。

推行IT的障礙主要來(lái)自公司內(nèi)部，來(lái)自中高級(jí)干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。是否可以不推行電子商務(wù)。這關(guān)鍵是，我們得說(shuō)服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上，大家都手工勞動(dòng)？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，我們不前進(jìn)必定死路一條。（新東方和學(xué)而思的低價(jià)班級(jí)打的火熱，我們可以不推行低價(jià)班嗎？不行，學(xué)而思會(huì)極力推行我們不推行必定死路一條；線上課程及視頻課也是一樣，必須開(kāi)始嘗試，如果我們不做學(xué)而思做成功了我們也是死路一條；學(xué)習(xí)鍵盤打字的有個(gè)潛伏期，是用手指一個(gè)一個(gè)按的比手寫(xiě)來(lái)得慢，但是熟練之后比手寫(xiě)快很多）

危機(jī)的到來(lái)是不知不覺(jué)的，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場(chǎng)想問(wèn)題，在變革過(guò)程中，一方面要努力提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。很多變革會(huì)觸及某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說(shuō)怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架為什么是這樣的體系，剛才知道一點(diǎn)就發(fā)表議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)的，曾經(jīng)有一個(gè)偉大的企業(yè)家說(shuō)過(guò)他成功的經(jīng)驗(yàn)就是聆聽(tīng)。

任何一個(gè)新的主管上任的時(shí)候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過(guò)一定的限度時(shí)，他就會(huì)被彈劾。

后優(yōu)化

我們看到沿用過(guò)去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(zhǎng)時(shí)間，它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路。這就是我們先僵化和機(jī)械引入HAY系統(tǒng)的唯一理由，換句話說(shuō)，我們要活下去。

再固化（例行化，規(guī)范化）

制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任。

第五篇：華為讀后感

讀《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》有感

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。

通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。

華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、解決危機(jī)的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。

華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末

位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺(jué)地樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。