第一篇：寬帶薪酬調(diào)研總結(jié)

實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒(méi)有職位的晉升。

第二篇：寬帶薪酬學(xué)習(xí)總結(jié)

寬帶薪酬學(xué)習(xí)總結(jié)

一、寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬也可叫寬波段型薪酬結(jié)構(gòu)體系，是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)：

1、壓縮級(jí)別

將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

2、級(jí)別薪酬范圍變動(dòng)率較大，上下級(jí)有較大交疊。

每個(gè)等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到100％－300％，而且上下層級(jí)之間有一定交疊。而傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)通常超過(guò)20個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率可能只有40％－50％。

三、寬帶薪酬的優(yōu)劣勢(shì)：

1、優(yōu)勢(shì)：①有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展；②有利于創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，關(guān)注員工技能和能力的提高；③有利于推動(dòng)工作績(jī)效；④有利于適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整的需要。

2劣勢(shì)：①晉升困難：在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來(lái)說(shuō)更是如此；②成本增加：在寬帶結(jié)構(gòu)下、薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。

四、寬帶薪酬的設(shè)計(jì)：

1、確定寬帶的數(shù)量；

2、根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。

3、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍

4、寬帶內(nèi)橫向職位輪換

5、做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作

五、個(gè)人總結(jié)

一位出色的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位頂級(jí)銷(xiāo)售員可能比一位銷(xiāo)售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要。決定員工在企業(yè)中的角色的不是職位而是員工創(chuàng)造的績(jī)效和所擁有的技能。

寬帶薪酬與我們公司先行的雙軌制有一定的異曲同工之處，在傳統(tǒng)薪酬制度中，人和薪酬是通過(guò)職位聯(lián)系起來(lái)的，職位的級(jí)別決定了薪酬的級(jí)別，而且每一個(gè)級(jí)別內(nèi)部變化是很小的甚至沒(méi)有變化。員工要想突破原先的薪酬級(jí)別，唯一的途徑就是在職位上的提升，但更高級(jí)別的職位總是有限的，而且隨著組織結(jié)構(gòu)的變革，高級(jí)職位還會(huì)越來(lái)越少。這樣帶來(lái)的直接弊端就是員工被固定在某一職位上，而被固定在某一職位上員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。員工個(gè)人薪酬水平的長(zhǎng)期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)徹底失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用。寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)就是從原來(lái)注重職位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。

實(shí)施寬帶薪酬體系需要注意的工作：①完善組織結(jié)構(gòu)：組織架構(gòu)要實(shí)現(xiàn)員工在不晉升的情況下也可以加薪；②加強(qiáng)培訓(xùn)和宣傳溝通：鼓勵(lì)員工，樹(shù)立積極工作的信心，③合理確定工資帶，區(qū)別級(jí)別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬，完善績(jī)效考核體系和薪資管理體系：實(shí)施寬帶薪酬體系，要求績(jī)效考核必須非常完善且執(zhí)行到位，因此，必須針對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，完善績(jī)效考核體系，要做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作，同時(shí)注意及時(shí)的調(diào)整，適應(yīng)環(huán)境的變化。

第三篇：薪酬調(diào)研報(bào)告

薪酬調(diào)研報(bào)告

一、調(diào)研的目的為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，調(diào)整符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求的薪酬體系，吸引更多優(yōu)秀人家加盟，人力資源部自年月日著手展開(kāi)薪酬調(diào)研工作，并于年月日全面完成薪酬調(diào)研任務(wù)。

二、調(diào)研對(duì)象

1、公司內(nèi)部員工

2、同行業(yè)500強(qiáng)列表中前100家企業(yè)

3、同行業(yè)與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的10 家企業(yè)

三、調(diào)研方式、渠道

1、收集、查看政府部門(mén)發(fā)布的薪酬調(diào)查資料。

2、委托咨詢(xún)公司調(diào)查。

3、對(duì)本公司流動(dòng)人員進(jìn)行調(diào)查了解

4、開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查

四、調(diào)研結(jié)果分析

1、整體情況分析

（1）本企業(yè)所屬的行業(yè)總體薪酬水平較上一增長(zhǎng)%，縱觀最近幾年的薪酬

調(diào)查結(jié)果，整體薪酬水平呈穩(wěn)步增長(zhǎng)趨勢(shì)。

（2）本企業(yè)所屬行業(yè)上一平均薪酬水平為元，本企業(yè)平均薪酬水平為元，高出市場(chǎng)的平均薪酬水平。

（3）本企業(yè)關(guān)鍵崗位或核心人才的薪酬管理上還存在不足之處，主要表現(xiàn)在薪酬結(jié)

構(gòu)設(shè)計(jì)不太合理。

2、重點(diǎn)調(diào)查對(duì)象薪酬?duì)顩r分析

根據(jù)薪酬調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)果，將調(diào)查的同一類(lèi)薪酬數(shù)據(jù)由高至低排列，再計(jì)算出數(shù)據(jù)排列中中間位置的數(shù)據(jù)，即25%點(diǎn)處（一家）、50%點(diǎn)處（六家）、90%（三家）點(diǎn)處。

五、下一階段工作任務(wù)

通過(guò)以上薪酬調(diào)研與公司目前薪酬?duì)顩r比較，本公司應(yīng)從如下兩方面進(jìn)行薪酬薪酬管理工作的改進(jìn)。

1、根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益適時(shí)地調(diào)整本企業(yè)的整體薪酬水平。

2、結(jié)合外部薪酬水平狀況及本企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)關(guān)鍵或重要的崗位部門(mén)的薪酬水平與

結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

第四篇：薪酬調(diào)研提綱

薪酬調(diào)研提綱

一、目的為了解周邊地區(qū)煤礦企業(yè)薪酬水平，合理確定公司薪酬水平，特開(kāi)展此次調(diào)研。

二、參加人員

*****

三、調(diào)研對(duì)象

*****

四、調(diào)研的主要內(nèi)容

（一）薪酬福利

1.薪酬構(gòu)成2.獎(jiǎng)金構(gòu)成3.各項(xiàng)福利

4.隱形收入

5.是否實(shí)行年薪，有無(wú)股權(quán)

6.各類(lèi)人員薪酬水平：

（二）組織結(jié)構(gòu)

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況；

2.定員情況

3.五職礦長(zhǎng)配置情況

（三）休息休假情況

第五篇：IT企業(yè)基于勝任力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)

IT企業(yè)基于勝任力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)

A民營(yíng)軟件企業(yè)主要業(yè)務(wù)是企業(yè)管理軟件的開(kāi)發(fā)，員工總數(shù)200余人，全部具有本科以上學(xué)位，一半以上員工具有碩士或博士學(xué)位。2004年公司建立了規(guī)范的人力資源管理體系，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、工作崗位、績(jī)效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步確定了以崗定薪的薪酬體系，同時(shí)將薪酬水平與市場(chǎng)水平進(jìn)行了對(duì)接，薪酬總額上升了30%。但通過(guò)3年多的實(shí)施卻發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)作用并不明顯，核心員工流失率并未因?yàn)樾匠晁降奶嵘档?，反而?5年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司決定重新進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。

確定薪酬設(shè)計(jì)目標(biāo)及策略

A公司此次薪酬體系改革的目標(biāo)非常明確：第一，核心員工的薪酬水平要更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，將核心員工的流失率控制在10%以?xún)?nèi)；第二，能切實(shí)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升。要達(dá)到以上兩個(gè)目標(biāo)，就必須選擇一個(gè)能適應(yīng)A公司特點(diǎn)的薪酬體系。

首先，A公司從事的軟件開(kāi)發(fā)采取的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式，很難準(zhǔn)確衡量每個(gè)員工貢獻(xiàn)值的大小，無(wú)法獲取個(gè)人成就感；其次，每次開(kāi)發(fā)都必須根據(jù)項(xiàng)目的具體情況來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員工作職責(zé)的切分，員工的工作職責(zé)經(jīng)常變化。最后，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺乏職業(yè)發(fā)展的通道。因此，單純的以崗定薪，以工作為中心，相對(duì)穩(wěn)定，體現(xiàn)崗位價(jià)值的薪酬體系并不適用于A公司。只有基于勝任力這種以人為中心，靈活應(yīng)變，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的寬帶薪酬體系才能滿(mǎn)足以知識(shí)員工為主體、無(wú)邊界工作特點(diǎn)突出的A公司的需求。

勝任力模型的搭建

勝任力模型的搭建是基于勝任力薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，是順利展開(kāi)基于勝任力的寬帶薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵所在。A公司在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，為期3個(gè)月，對(duì)全體186名員工進(jìn)行了勝任力分析問(wèn)卷的調(diào)查，并對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理人員和核心員工進(jìn)行了針對(duì)性的訪談，在調(diào)研過(guò)程中召開(kāi)了14次跨層次跨部門(mén)的主題研討會(huì)，獲取了大量的數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過(guò)編碼、統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)處理和研討，最終提煉出A公司的勝任力模型。

企業(yè)核心勝任力（4項(xiàng)）：企業(yè)所有員工都應(yīng)具備的勝任力，不受員工崗位性質(zhì)和職責(zé)的影響，是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本動(dòng)力因素。

表1 企業(yè)核心勝任力表

核心勝任力描述

顧客與服務(wù)導(dǎo)向 關(guān)注顧客需求，而不僅僅是任務(wù)本身，且能在有限的資源內(nèi)盡可能地滿(mǎn)足顧客額外的需求。

團(tuán)隊(duì)合作 愿意幫助工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員解決問(wèn)題，或者將自己掌握的技能傳授給工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員。

主動(dòng)性 個(gè)人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事件發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問(wèn)題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。

人際溝通 通過(guò)書(shū)面或口頭形式表達(dá)、交流思想，協(xié)調(diào)內(nèi)外部關(guān)系，獲得協(xié)作或支持。

專(zhuān)業(yè)勝任力（3-5項(xiàng)）：根據(jù)職能的不同，A公司將員工分為專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、人力資源類(lèi)、財(cái)務(wù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、客戶(hù)服務(wù)類(lèi)6類(lèi)，針對(duì)每類(lèi)人員提煉專(zhuān)業(yè)勝任力。以專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)為例，其專(zhuān)業(yè)勝任力有3項(xiàng)，如下：

核心勝任力描述

編程能力 精通編程工具；具備編碼和撰寫(xiě)技術(shù)文檔的能力；熟悉軟件開(kāi)發(fā)流程、設(shè)計(jì)模式、體系結(jié)構(gòu)；能夠獨(dú)立解決技術(shù)問(wèn)題。

思維能力 能夠發(fā)現(xiàn)事件的多種可能原因和不同行為相應(yīng)的后果，或找出復(fù)雜事物之間的聯(lián)系。

學(xué)習(xí)能力 積極地獲取與工作有關(guān)的信息和知識(shí)，并對(duì)獲取的信息進(jìn)行加工和理解，從而不斷地更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提高自己的工作技能。

勝任力分級(jí)（5級(jí)）：對(duì)各單項(xiàng)勝任力從低到高進(jìn)行程度差異的劃分。以專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)的學(xué)習(xí)能力為例：

級(jí)別定義 在專(zhuān)業(yè)上停滯不前，不愿意更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，工作中不注意向其他人學(xué)習(xí)。對(duì)于他人傳授的專(zhuān)業(yè)知識(shí)/技術(shù)/資訊能夠接納，并消化理解。從事不太熟悉的任務(wù)時(shí)，能夠自己鉆研資料，獲得必備的工作知識(shí)或技能，從而盡快適應(yīng)新的工作要求。深入地了解當(dāng)前最新的知識(shí)和技術(shù)，并能夠意識(shí)到它們?cè)诋a(chǎn)業(yè)界的應(yīng)用?？焖?、準(zhǔn)確掌握最新知識(shí)和技術(shù)的核心，并能夠用于工作實(shí)踐當(dāng)中。

確定勝任力權(quán)重。采取兩兩比較，確定相對(duì)重要程度，由5名A公司領(lǐng)導(dǎo)和兩名外部專(zhuān)家進(jìn)行評(píng)估，最后統(tǒng)計(jì)分析得出權(quán)重如下，企業(yè)核心勝任力占31%，其中，顧客與服務(wù)導(dǎo)向?yàn)?4%；團(tuán)隊(duì)合作為29%，主動(dòng)性為25%，人際溝通12%；專(zhuān)業(yè)勝任力占6

9%，以專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)為例，編程能力在專(zhuān)業(yè)勝任力中占58%，思維能力占27%，學(xué)習(xí)能力占15%。

確定薪酬水平

首先A公司委托咨詢(xún)公司對(duì)公司的核心人才如軟件工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等進(jìn)行市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)查。以軟件工程師為例： 表5 軟件工程師市場(chǎng)薪酬

職

位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)人力資源是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，再加上A公司薪酬支付能力較好，初步確定采取薪酬領(lǐng)先的策略，選擇75分位作為參照點(diǎn)。

確定薪酬寬帶

對(duì)A公司領(lǐng)導(dǎo)和各類(lèi)員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，確定基準(zhǔn)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)。以專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)為例，包括項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)師、軟件工程師、測(cè)試工程師、程序員等5個(gè)職位，其中軟件工程師的基準(zhǔn)勝任力標(biāo)準(zhǔn)如下： 勝任力名稱(chēng) 評(píng)價(jià)等級(jí) 顧客與服務(wù)導(dǎo)向 3 團(tuán)隊(duì)合作 3 主動(dòng)性 2

人際溝通 3 編程能力 4 思維能力 3 學(xué)習(xí)能力 3 根據(jù)勝任力所占權(quán)重，可以計(jì)算出軟件工程師的基準(zhǔn)勝任力分值為：3.33分，對(duì)應(yīng)薪酬水平為6350元，同樣我們可以算出當(dāng)軟件工程師勝任力分值為滿(mǎn)分5分時(shí)薪酬水平為5/3.33*6350=9535元，則軟件工程師的薪酬寬帶為6350元至9535元。

以A公司第三開(kāi)發(fā)小組中3名軟件工程師為例，李某勝任力得分為4.13分，薪酬為7875元；華某勝任力得分為3.46，薪酬為6598元；劉某勝任力得分為2.99，薪酬為5702元，但由于劉某的勝任力低于軟件工程師的基準(zhǔn)勝任力，因此按A公司的規(guī)定，給予劉某半年調(diào)整期，如半年后再達(dá)不到基準(zhǔn)勝任力的要求，就將被淘汰。

A公司在寬帶薪酬設(shè)計(jì)中并未采取常用的等級(jí)制，而是采用了與員工勝任力分值直接對(duì)應(yīng)的方式，首先能夠?qū)T工在勝任力上很細(xì)小的改變和差異直接反饋到薪酬上，增加了薪酬的激勵(lì)作用；其次確定了封頂薪酬，不會(huì)為員工勝任力的增長(zhǎng)無(wú)休止的加薪；第三，明確了勝任力的最低限度，能夠及時(shí)對(duì)不符合基準(zhǔn)勝任力要求的任職者采取培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、辭退等有效措施，保證了崗位績(jī)效的穩(wěn)定性。從實(shí)施效果上看，該方案實(shí)施1年后，公司核心員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度大幅增加，核心人員的流失率明顯下降。此外，員工績(jī)效也有了大幅度的提升，激勵(lì)作用明顯。