第一篇：閑扯外部薪酬調(diào)研

過年期間回老家，見到很多親戚朋友，因為一年大概只見一次，見面又是如此匆匆，所以彼此交談的問題也是比較直接和尖銳，蓋因本人恪守基本國策，踐行晚婚晚育，所以第一個問題總是婚姻狀況，第二個則是最近在做什么工作，第三個便是薪酬了。薪酬這個話題是彼此都要問的，所以高的人會不禁自豪，但又不便太過高調(diào)，多會補充幾句工作如何忙、壓力如何大，低的人呢，則是連聲抱怨。再回顧目前這個咨詢項目的進程，能夠發(fā)現(xiàn)一些有意思的事情。

近幾年國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展是突飛猛進的，從之前簡單的人事管理到現(xiàn)在各個模塊逐漸成熟、形成體系，再加之新興行業(yè)、企業(yè)不斷涌現(xiàn)，整個國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理成長到一個人的十五六歲階段，企業(yè)中員工的人力資源管理意識也在提升，人人談績效，人人談培訓(xùn)，對應(yīng)的咨詢業(yè)務(wù)更是不斷細化，甚至細化程度要超出人力資源六大模塊的邊界。但是，對于薪酬，員工還是一貫的不滿，不過變了的是員工關(guān)注薪酬的角度，員工開始愈發(fā)關(guān)注行業(yè)、地區(qū)薪酬水平的差異。企業(yè)在薪酬設(shè)計中，考慮的因素主要有：崗位價值、員工技能、員工業(yè)績、企業(yè)業(yè)績、行業(yè)水平、地區(qū)水平等，而有關(guān)行業(yè)水平、地區(qū)水平的外部薪酬調(diào)研在其中的地位逐漸被提高，筆者大膽預(yù)測，未來薪酬設(shè)計的主要咨詢內(nèi)容會變?yōu)樾匠晖獠空{(diào)研，既然這樣，那么我們就有必要探討下如何進行外部薪酬調(diào)研。

第一，最簡單也是最直接的，購買外部薪酬調(diào)研報告。不過弊端是，一套調(diào)研報告的花費還是不菲的，另外畢竟是別人做的，總是會有點懷疑其專業(yè)水平和盡職程度；再有就是有些外部薪酬調(diào)研需要是特殊的，外部調(diào)研公司或是咨詢機構(gòu)還是需要一定的時間才能將報告呈現(xiàn)出來。

第二，搜集同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)招聘信息，不過隨著企業(yè)招聘中薪酬定級政策越來越靈活，更多的招聘信息上是寫著“薪酬面議”四個字，對于這種情況，企業(yè)不妨派出幾個機靈點、忠誠度高的去應(yīng)聘，進而探清虛實，不過風(fēng)險也很大，要充分信任派出的員工不會對對方的薪酬和美眉動心；

第三，根據(jù)公司人力資源需求狀況，優(yōu)先從同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)中招聘人員，在面試和入職后，可以深入了解員工原單位薪酬情況，不過這個方法的前提是本公司確實是有人才需求，并且該員工確實可以人盡其才。當(dāng)然，第二條實際上和第三條是對應(yīng)的，要做好偵查和反偵查；

第四，這條是比較猥瑣，可以扮作獵頭公司，電話約談同行業(yè)、同地區(qū)企業(yè)相關(guān)崗位人員。這條的難度也是最大的，對演技的要求很高，此法不易常用。

第五，從行業(yè)協(xié)會或是一些公共信息平臺獲取薪酬信息。

通過一系列方式進行外部薪酬調(diào)研后，就是如何運用調(diào)研結(jié)果事情了，在這時候，就需要企業(yè)家要有人才投資的理念，把人才的獲取作為企業(yè)發(fā)展的一項長期投資看待。

第二篇：閑扯績效考核

胡亂扯績效管理

績效管理不好扯，所以不適宜閑扯，得慢慢扯，但自己又沒那份耐心勁，所以就胡亂扯了。

人力資源管理六模塊中，招聘和薪酬管理是最早被企業(yè)制度化和流程化的，績效管理的被應(yīng)用則是在其后，那具體是什么時候企業(yè)產(chǎn)生績效管理應(yīng)用的呢？依我看來，是當(dāng)企業(yè)有了較為清晰的戰(zhàn)略時，或更為準確地描述為是當(dāng)企業(yè)有了較為清晰的經(jīng)營計劃時，績效管理便產(chǎn)生了。我的意思是說，績效管理是為戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃服務(wù)的，是保證其落實落地的，并且自打它一登上大雅之堂，就成為了人力資源管理的核心和中樞。所以，如果你所在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)老是感覺人力資源體系建設(shè)不完整，那么你可以建議先審視下企業(yè)的績效管理；如果領(lǐng)導(dǎo)感覺績效管理不得法、比較混亂，那么你可以建議再往根上捋捋，看看公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃怎么樣。

我的職業(yè)生涯從一開始到現(xiàn)在，共接觸過三個企業(yè)。第一個是一家老國企（國企有新鮮的嗎？好像沒），管理人員和一線人員不成比例，定崗定編是擺設(shè)，使得招聘計劃缺乏依據(jù)；培訓(xùn)一開始是介紹企業(yè)發(fā)展歷程和產(chǎn)品，再就是到車間、部門走一遍，每個車間、部門一個星期，不好的習(xí)慣在那時就開始形成；管理人員無績效考核，一線銷售人員的考核指標(biāo)只有任務(wù)量完成情況，指標(biāo)短視不利于市場長期開拓，銷量好一個月壞一個月、為了沖量忽悠經(jīng)銷商、不注重網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等，造成市場根基不穩(wěn)；薪酬就不談了，最后我想說的是，在那企業(yè)勞動關(guān)系的管理是相比最好的。上述是無力的描寫，其實很多企業(yè)都是這樣，該怎么樣解決這樣的問題，依我的看法就是，先把問題聚焦在績效考核上，同時把其他問題僵化、凍結(jié)，再由績效考核這一個點的解決到面，從而循序漸進解決所有問題。

如第二段所述，要解決績效考核，先看戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。那個老國企是有戰(zhàn)略的，不過戰(zhàn)略是按照上級單位的XX五年規(guī)劃要求制定的，是做給上級看的。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，我的建議是可以按照既定的一些流程、模塊去開展、推進，但關(guān)鍵是做好切實的調(diào)研，并且不能帶著慣性思維去看問題，在充分的內(nèi)外部環(huán)境分析后，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有個長遠的判斷。在這里還需要注意一個問題，就是“上頭不亂、方向搞對、組織有效、人員有勁”，即戰(zhàn)略的前提是要有穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子，中國人普遍有喜歡否定前任、標(biāo)新立異的毛病，戰(zhàn)略需要有公司治理的上層保障。

接下來是關(guān)于戰(zhàn)略路線圖的設(shè)計，就涉及到經(jīng)營計劃的概念，經(jīng)營計劃里是根據(jù)戰(zhàn)略分解出來各項重點工作、目標(biāo)及保障措施，之前有很多企業(yè)或咨詢公司是先從經(jīng)營計劃中提煉指標(biāo)，再明確指標(biāo)目標(biāo)值、計算公式、評分規(guī)則等，這種操作方式我認為是相對間接的，提煉出的指標(biāo)缺乏靈活性，企業(yè)績效管理的更好方式是直接依據(jù)經(jīng)營計劃分解成半、季度、月度計劃，并配套績效考核制度。未來作為企業(yè)的員工，你的部門的經(jīng)營計劃是從企業(yè)整體經(jīng)營計劃中分解的，你所處崗位的工作計劃是從部門經(jīng)營計劃中分解的，用計劃分解和完成情況考核代替指標(biāo)提煉、指標(biāo)選定和指標(biāo)打分考核，應(yīng)該是更直接、有效。

上世紀八九十年代，日本企業(yè)憑借卓越的質(zhì)量管理體系在汽車、電子等制造業(yè)領(lǐng)域取得了世人矚目的成績，美國后來派了很多專家到日本去研究日本企業(yè)的管理模式，當(dāng)時得出的一個重要結(jié)論是日本企業(yè)擁有著強有力的組織文化，這種組織文化使得員工與企業(yè)同呼吸、共命運，竭盡全心去保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。其實還有個重要結(jié)論被海爾后來運用并傳播開來了，那就是嚴格的計劃性和“日清日畢”。總體來說，組織文化+運營計劃的模式締造了日本制造業(yè)的輝煌，但是后來豐田在與美國企業(yè)的交流過程中，也看到了績效考核的科學(xué)性，于是在其企業(yè)內(nèi)部推行績效考核，但效果不佳，豐田后來總結(jié)認為采用績效考核是豐田的一

項重大敗筆，績效考核破壞了豐田的組織文化，讓員工變得焦慮和協(xié)同性降低。

美國企業(yè)管理強調(diào)績效考核，日本企業(yè)管理強調(diào)組織文化+運營計劃，中國企業(yè)應(yīng)該怎么辦？中國企業(yè)的企業(yè)文化普遍沒有形成，單純學(xué)習(xí)、借鑒日本的管理模式條件不成熟，同時中國企業(yè)還未能捕捉到績效考核的靈魂，績效考核往往陷于僵化，在這種客觀前提下，采用以運營計劃為載體的績效考核就顯得博采眾長了。

我待過的第一家企業(yè)，也就是上文提到的國企，嚴格意義上說也是有運營計劃的，但那種運營計劃的形成缺乏體系保障，那么真正的運營計劃體系應(yīng)如何建立？

第一步，本經(jīng)營總結(jié)。應(yīng)該總結(jié)什么？總結(jié)內(nèi)容可以分為四大方面：財務(wù)指標(biāo)、市場指標(biāo)、運營指標(biāo)、人力指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)無非就是營業(yè)收入、毛利率、凈利潤額、管理費用等；市場指標(biāo)包括：主營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品及其規(guī)模、客戶情況、供應(yīng)商情況；運營指標(biāo)包括：成本控制、資金保障、風(fēng)險管理等；人力指標(biāo)包括：人員引進、能力提升、勞動生產(chǎn)率等。總結(jié)的內(nèi)容要包括各指標(biāo)完成狀況描述、原因分析、改進思路，這三部分內(nèi)容一定要填寫地細致、真實、可行。

第二步，下內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境則可從價值鏈各環(huán)節(jié)的角度來進行著手。內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測要有描述和結(jié)論，同時要明確應(yīng)對思路。

第三步，下總體思路。結(jié)合本年經(jīng)營總結(jié)和下內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測，將下總體思路分業(yè)務(wù)層面、職能層面兩部分進行歸納。

第四步，設(shè)定下總體經(jīng)營目標(biāo)。在設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)時，要逐項與本實際完成情況進行對比，并說明目標(biāo)設(shè)定原因。

第五步，根據(jù)下總體經(jīng)營目標(biāo)來分解下經(jīng)營計劃。分解過程中要分為三個維度：市場維度、運營維度、人力維度，各個維度都要有若干項工作策略及目標(biāo)，同時明確推進計劃、責(zé)任部門、完成時間；責(zé)任部門可根據(jù)工作目標(biāo)，提出所需支持。

第六步，根據(jù)經(jīng)營計劃分解月度工作計劃，并明確考核內(nèi)容。在分解過程中，仍通過市場維度、運營維度、人力維度進行工作計劃設(shè)定，并做為當(dāng)月考核內(nèi)容。

第七步，在本月底或下月初對部門月度工作計劃完成情況進行總結(jié)，進而明確考核成績，對未完成工作要說明原因和改進措施，同時要分解下月工作計劃。

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以上七步就是以經(jīng)營計劃為載體的績效考核模式，需要特別強調(diào)的是，上述七步的每一步都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與部門進行面對面徹底溝通，并將所涉及的目標(biāo)、措施、思路等盡可能明確，這是保證經(jīng)營計劃發(fā)揮效力的關(guān)鍵，也就是說，上述七條僅是劇本，關(guān)鍵是主角能夠動作到位、及時。

第三篇：閑扯崗位評價

閑扯內(nèi)部薪酬患不均意識為何減弱

在閑扯外部薪酬調(diào)研篇中，有提到現(xiàn)在的員工更關(guān)注自身崗位薪酬在行業(yè)、地區(qū)范圍內(nèi)所處水平，原因有哪些，為什么員工內(nèi)部患不均的意識有所減弱，我分析有以下幾個原因：

1、密薪制的實行。越來越多的企業(yè)開始將薪酬變成一種“不能說的秘密”，禁止員工互相打聽，否則處以XX處罰，這樣就使得在公司中人人都是有秘密的人了，那怎么還能做到推心置腹、無話不談呢，所以也就可以在一定程度上遏制住非正式組織的形成；

2、外部矛盾的尖銳。房價和CPI總是如夢靨般隔幾天就會出現(xiàn)在你的面前或是進入你的耳朵，并且上漲的壞消息總是居多，房價和CPI的豐滿與薪水的骨感所形成的落差感充斥著你的腦海，那怎么還有心談內(nèi)部薪酬的不公呢，畢竟大家都是患難與共，還是抱在一起哭吧。這就好比通過戰(zhàn)爭，運用敵我矛盾轉(zhuǎn)移內(nèi)部矛盾一樣，我們的內(nèi)部薪酬不公平感是被一定程度上轉(zhuǎn)移了；

3、企業(yè)管理水平的提升及流程的優(yōu)化。管理提升及流程優(yōu)化使得崗位與崗位間業(yè)務(wù)關(guān)系更加順暢，崗位間交流增加，某崗位從業(yè)人員對其他崗位的工作有了更清晰的認識，將心比心，別人工資高點，但那活確實不是人干的或是不是我能干的，所以大家開始認為內(nèi)部薪酬即便是存在不公平也是有一定道理的；

4、崗位評價工具的運用。崗位評價即是對公司內(nèi)崗位重要性的排序，排序的依據(jù)無非是崗位的任職資格、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作責(zé)任等要素，咨詢公司都有多套崗位評價工具和方法，如排序法、分類法、因素比較法等，當(dāng)然，這些是系統(tǒng)的崗位評價方法，實際企業(yè)中是運用單個因素進行有意無意的分類或者排序的，如基于崗位所需學(xué)歷和技能水平的差異來判斷崗位重要性、基于相同工作內(nèi)容但工作環(huán)境的不同判斷崗位價值、基于工作所承擔(dān)責(zé)任大小判斷崗位重要性等，也就是說雖然企業(yè)不能像咨詢公司一樣掌握并運用有這么系統(tǒng)的工具，但完全可以通過單個要素的對比判斷，得出崗位重要性的排序，并根據(jù)崗位評價設(shè)定薪酬水平，這也可以增加員工的公平感。

第四篇：閑扯企業(yè)培訓(xùn)

閑扯企業(yè)培訓(xùn)

對于培訓(xùn)，企業(yè)都是十分重視的，在招聘環(huán)節(jié)，良好、完善的培訓(xùn)體系往往是企業(yè)吸引人才的一個法寶，但培訓(xùn)在企業(yè)中實際開展情況到底如何？依我看，絕大多數(shù)的企業(yè)培訓(xùn)都是只有形在，缺乏“精神氣”。

企業(yè)培訓(xùn)按照組織開展方式可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)兩種，內(nèi)部培訓(xùn)是指培訓(xùn)師為企業(yè)內(nèi)員工、培訓(xùn)內(nèi)容為內(nèi)部知識積累，外部培訓(xùn)或是外包培訓(xùn)則是指培訓(xùn)師、培訓(xùn)內(nèi)容都來自外部（我廢話依舊太多），相比而言，內(nèi)部培訓(xùn)更能貼近企業(yè)實際，而外部培訓(xùn)則是可以讓企業(yè)開拓視野。

近些年，企業(yè)在培訓(xùn)方面的認識是越來越透徹，將培訓(xùn)視為提升員工能力重要手段的認識不斷強化，但遺憾的是，企業(yè)培訓(xùn)在組織形式上還沒能突破那種培訓(xùn)師臺上講、員工下邊聽的局面。SD管理學(xué)院有個副院長曾深刻總結(jié)了不同年齡段員工聽培訓(xùn)講座睡覺的情形，很形象，但是這個段子在該院長橫跨數(shù)年略干次講話中都有提到，而且講的都是眉飛色舞，在這里，除了感嘆這個段子還不錯外，我還是要悄悄地吐槽下老師們知識更新是多么地慢啊，還有些老師上課的課件都是好幾年前的，這幾年你就沒點新的知識積累嗎？從這個角度說當(dāng)老師、教書育人其實是很容易的，和企業(yè)中每天機械地做重復(fù)性工作的員工沒什么兩樣。注意，對于以上吐槽純屬信口開河，本人蓋不負責(zé)。

那么，企業(yè)的培訓(xùn)形式應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變呢，也就是如何改變培訓(xùn)師臺上講、員工下邊聽的局面？我認為一共分四步。

第一步，把講臺去掉。不要簡單從字面意思上理解這五個字，其實我是想說要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)師的職能，培訓(xùn)師不再須是簡單的知識傳播者和布道者，其職能應(yīng)更多地是培訓(xùn)現(xiàn)場的組織者，即圍繞某項工作或是某個模塊，通過組織大家共同研討的形式來代替授課。為什么要這樣做呢，這里想談下我對老師的感覺，不知道是不是我比較“逆反”（我好像早就過了那個時代），我總覺得老師講的內(nèi)容總有些夸張，不切實際，可能天生就是想跟他唱反調(diào)，相信不少人和我一樣。那如果老師就是身邊同事的話，是不是我們更不服氣了？當(dāng)然，可能是我輩覺悟不夠，不過人的意識總是這樣的，不服氣是正常的，把講臺去掉后，就可以拉近彼此的距離，在心理上大家也是平等的。

第二步，把桌子擺成圈。讓大家面對面，這是為了研討的需要，當(dāng)然也可以彼此監(jiān)督參加培訓(xùn)的態(tài)度，有利于形成適于研討的氛圍。

第三步，開聊。培訓(xùn)師也就是組織者圍繞某項工作或模塊，結(jié)合實際，分享自己的經(jīng)驗，并組織大家進行研討、論證，同時呼吁大家發(fā)表自己的認識，形成頭腦風(fēng)暴，并不時進行小結(jié)，引起更深層次研討。

第四步，達成共識。在充分研討后，培訓(xùn)師要集合研討內(nèi)容，總結(jié)出某項工作的最佳工作方法，并需經(jīng)參加研討人員認同，之后這種工作方法會被放入工作手冊中推廣執(zhí)行。

這就是我想說的更有效培訓(xùn)方式，變培訓(xùn)為共同研討，我想肯定會比傳統(tǒng)形式更有效。

第五篇：淺析零售藥店的薪酬外部競爭力

淺析零售藥店的薪酬外部競爭力

摘要：2009年新醫(yī)改方案出臺后，零售藥店受到了很大的沖擊。本文闡述了經(jīng)營環(huán)境改變后，薪酬的外部競爭力對零售藥店吸引、留用和激勵人才，降低成本和適應(yīng)外部市場的作用，論證了零售藥店的薪酬外部競爭力的現(xiàn)狀，提出了零售藥店建立薪酬外部競爭力的幾個建議，供零售藥店經(jīng)營者參考。

關(guān)鍵字：零售藥店；薪酬；外部競爭力；新醫(yī)改

一、引言

新醫(yī)改給零售藥店帶來了前所未有的壓力，其市場份額的下降導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)利潤的減少，最終會對零售藥店的薪酬水平產(chǎn)生影響。而且，在新醫(yī)改建立國家基本藥物目錄的思路下，零售行業(yè)也會迎來一次洗牌，淘汰一批不適應(yīng)的藥店，發(fā)展一批適應(yīng)能力強的藥店。想要在競爭激烈的行業(yè)中爭得一席之位，就要加強薪酬的外部競爭力建設(shè)，而薪酬的外部競爭力就是指一個企業(yè)或行業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)或行業(yè)在勞動力市場上競爭能力的大小。外部競爭力是一個相對的概念，需要與競爭對手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準。競爭力并非一定要比對手高，更多的是指一種策略，可以比對手高，也可以相同，甚至更低，綜合地體現(xiàn)競爭力?？傊闶鬯幍瓯仨毧焖偬嵘幍曜陨硭刭|(zhì)，提高競爭力，拓展盈利空間。

二、建立薪酬外部競爭力的作用

（一）控制勞動力成本

由于零售藥店的薪酬水平的高低會直接影響到藥店在勞動力市場上的競爭能力，因此，零售藥店保持一種相對較高的薪酬水平有利于藥店吸引和保留員工，但是，較高的薪酬水平又會對藥店產(chǎn)生成本上的壓力，從而對企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭產(chǎn)生不利影響。因此，一方面，藥店為了獲得和保留經(jīng)營過程中不可或缺的人力資源不得不付出一定的代價，另一方面，藥店出于產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭壓力又不能不注意控制薪酬成本。對于零售藥店來說，控制勞動力成本是第一目標(biāo)，吸納和留住員工是第二目標(biāo)，應(yīng)該讓薪酬水平保持在藥店可接受的范圍之內(nèi)，又要讓員工滿意。

（二）塑造企業(yè)文化，提升企業(yè)形象

薪酬會對員工的工作行為和態(tài)度發(fā)生很強的引導(dǎo)作用，因此，合理的和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。但是，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值觀之間存在沖突，那么它則對企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀產(chǎn)生嚴重的消極影陶，甚至是導(dǎo)致原有的企業(yè)文化土崩瓦解。因此，建立外部競爭力強的薪酬體系能對企業(yè)文化起到塑造作用。另外，較高的薪酬支付能力能使顧客對藥店以及產(chǎn)品產(chǎn)生信任感，這也是企業(yè)自我宣傳的一張名片。

（三）吸引、培養(yǎng)、挖掘和留住人才

一般來說，如果藥店的薪酬水平比較高，不僅可以吸收較多的優(yōu)秀員工，為組織形成人才數(shù)據(jù)庫，還有利于員工流動率的下降，這對于零售藥店保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢是非常必要的。同時，較高的薪酬水平提高了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效，從而降低員工的離職率以及減少對員工的工作過程進行監(jiān)督而產(chǎn)生的費用。

三、零售藥店的經(jīng)營現(xiàn)狀

（一）行業(yè)內(nèi)的零售藥店盲目進行價格比拼

通常情況下，薪酬總額在大多數(shù)企業(yè)的總成本中要占到40％-90％的比重。零售藥店的收益越高，可以投入的總成本和薪酬成本就會相對較高，相對于行業(yè)內(nèi)的競爭者就會越有優(yōu)勢，薪酬的外部競爭力就越強。就當(dāng)前而言，在醫(yī)院占了藥品銷售市場80%的份額，零售藥店只占有20%藥品銷售市場份額的格局中，低價是原始的，也是有效的。為了更好地搶占市場，不少藥店打出平價銷售的旗幟，行業(yè)內(nèi)的藥店就會跟風(fēng)降價，眨眼間，平價風(fēng)暴席卷全國。雖然低價格能增加銷量，薄利多銷，但是隨著市場的競爭，零售藥店的藥價已普遍走低價路線，轟動效應(yīng)日益減弱，周邊藥店為爭奪市場份額，除降價外，還采取多種經(jīng)營措施，例如會員制、贈送禮品等活動。低層次的價格競爭，使很多藥店到了舉步維艱的地步。從長遠上看，低價格并不能為零售藥店帶來更大的利潤和更廣闊的市場，更不能提高零售藥店的薪酬外部競爭力。

（二）利潤下降的同時，藥店的經(jīng)營成本卻在上升

當(dāng)眾多藥店陷入平價競爭的泥潭，利潤下降時，為了藥品質(zhì)量安全，國家加大了對藥品的監(jiān)管力度，出臺了一系列管理規(guī)范和措施，比如藥品實行分類管理，藥店要通過GSP（《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》）認證，抗生素要憑處方銷售等，這些政策的實施從另一方面來說提高了藥店的經(jīng)營成本。利潤的下降和經(jīng)營成本的提高對于零售藥店來說簡直是雪上加霜。為了保持藥店的正常運轉(zhuǎn)，很多零售藥店不得不減少薪酬成本的支出，在保證基本工資不變的情況下削減福利保障的支出，這就導(dǎo)致藥店的薪酬外部競爭力下降，人才流失。

（三）零售藥店的人員流動率高

零售藥店的發(fā)展需要專業(yè)的人才, 但藥店在涉及這部分員工的薪酬時, 往往只考慮了內(nèi)部的按勞取酬的公平性, 而忽略了對外部競爭力的分析, 從而容易導(dǎo)致核心人員跳槽。A藥店是國內(nèi)一間有名的零售藥店，該藥店的薪酬水平處于行業(yè)內(nèi)中上的位置，但是人員流動率非常高。該藥店的人力資源部經(jīng)理說，幾乎每幾天就有一個員工離開，一個員工入職。在這些離職的員工當(dāng)中，大部分是藥店的一線門店員工。這些員工直接面對顧客，銷售技巧和銷售方法靈活，已經(jīng)擁有固定的客戶和豐富的經(jīng)驗，他們對薪酬的期望值也會提高。如果這時藥店的薪酬不具備競爭力，那最容易流動的正是這些核心人才和關(guān)鍵人才。

四、提高零售藥店薪酬外部競爭力的對策

（一）成立小聯(lián)盟，提升競爭力

藥店的發(fā)展，在經(jīng)歷限制開辦到放開開辦的過程中，吸引了大量的民間資本進入，一時間，各地藥店紛紛開業(yè)，甚至出現(xiàn)了“藥店多過米店”的局面，并且出現(xiàn)了扎堆經(jīng)營的現(xiàn)象，有時在一條街上并排開著多家藥店。為了打破這種局面，那些臨近的零售藥店可以組成小聯(lián)盟，模仿一些連鎖大藥店的經(jīng)營方法，形成信息流、物流和資金流的優(yōu)勢，降低成本，提升盈利空間。結(jié)成聯(lián)盟的藥店可以統(tǒng)一藥價，避免了盲目的價格比拼。另外，也可以適當(dāng)加盟大型連鎖藥店，所謂“大樹底下好乘涼”，由于連鎖藥店在價格、服務(wù)、整體形象等方面的優(yōu)勢，現(xiàn)在很多單體藥店紛紛加盟連鎖藥店。結(jié)盟后可以共同研究交流在市場定位、經(jīng)營方向、經(jīng)營范圍和服務(wù)對象等方面如何提高藥店的競爭水平，把大型連鎖藥店的經(jīng)營經(jīng)驗和自身情況相結(jié)合，形成具有特色的經(jīng)營方式。

（二）多元化經(jīng)營

在當(dāng)今的大環(huán)境中，多元化是大勢所趨，并且，很多連鎖藥店的經(jīng)驗證明了多元化經(jīng)營道路是可行的。海王星辰是最早開展多元化經(jīng)營，而且經(jīng)營效果不錯的零售藥店之一。深圳海王星辰CEO吳新華說，由于海王星辰大部分門店都是社區(qū)門店，是一個貼近老百姓生活的地方，他們自然根據(jù)社區(qū)老百姓家庭生活的一些基本需求，開始了多元化經(jīng)營。據(jù)了解，深圳海王星辰率先在藥店中銷售化妝品以及沐浴、洗頭、洗面等洗滌用品，并在部分門店開設(shè)了柯達沖洗店。另外，新醫(yī)改方案將帶來零售藥店商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。一旦藥品銷售受到?jīng)_擊過大，連鎖藥店可以通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)彌補損失，擴大非藥品類商品的銷售。目前保健品、化妝品、醫(yī)療器械所占的銷售比重在日益上升，這也將在一定程度上緩解零加價給藥店帶來的沖擊。在藥店總體銷售增長乏力的情況下，通過品種、結(jié)構(gòu)的調(diào)整來獲取內(nèi)生式利潤增長，是應(yīng)對環(huán)境變化的有效策略。但是，在多元化經(jīng)營的同時還要注意保證藥店的專業(yè)性以及決定好多元化經(jīng)營要經(jīng)營什么。

（三）重視員工的偏好和需求，并做好員工的期望管理

零售藥店在進行薪酬制度設(shè)計時要充分了解和把握員工的需求，要換位思考和加強交流與溝通以增強薪酬的外部競爭力。在零售藥店管理中，有一種“胡蘿卜政策”，它特指福利和激勵制度。它是使人力資源運作強而有力的工具，是保住人才必不可少的一項機制。在現(xiàn)代藥品零售企業(yè)中，員工特別是一線門店人員不僅需要較高的工資，他們還需要長遠的獲利可能、繼續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，還要有良好的工作環(huán)境。藥店只有提供上述條件，他們才可能將自己的技能、時間和精力用于藥店上。另外，由于市場信息的不對稱性以及滯后性，員工對于零售藥店和自身的了解都有所偏差，因此他們對薪酬的期望有時過高有時過低。零售藥店要創(chuàng)造合適的條件和培訓(xùn)去幫助員工實現(xiàn)他的預(yù)期并給予相當(dāng)?shù)墓膭睿欢鴮τ趩T工過高的預(yù)期，藥店可以以實際工作作為檢測員工實力的工具，讓其看到其薄弱的能力方面，對自己有一個較清醒的認識，降低其“跳槽”欲望，提高組織競爭力。

五、結(jié)論

綜上所述，零售藥店想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就要時刻留意當(dāng)今變化的局勢和國家頒布的法律法規(guī)，分析當(dāng)前所處的環(huán)境，結(jié)合藥店自身的經(jīng)營發(fā)展特點，設(shè)計出對外具有競爭力，對內(nèi)激勵員工的薪酬體系。與此同時，還應(yīng)提高零售藥店的服務(wù)水平，留住顧客。

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