第一篇：順豐總案例分析報(bào)告

順風(fēng)總案例分析報(bào)告

一、人力資源的合理優(yōu)化問題 員工是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)需要員工的操作才能正常運(yùn)營(yíng)，員工的頻繁流動(dòng)會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。同時(shí)，招聘、培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘、培訓(xùn)、離職、再招聘、再培訓(xùn)?如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無(wú)效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF 在人員管理做的不夠，建設(shè)完善規(guī)劃 人力資源管理體系。

二、DDS失敗原因？怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？ 根本原因：高層決策失誤

直接原因：盲目擴(kuò)張帶來(lái)的用人不當(dāng)

要根據(jù)地區(qū)差異制定符合各地區(qū)的快遞模式，不可盲目求成；要注重員工培訓(xùn)，保證服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)DDS的企業(yè)決策缺乏民主性

三、倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF 公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，DDS 是否應(yīng)該主動(dòng)站出來(lái)承擔(dān)其巨大的社會(huì)責(zé)任？SF 應(yīng)該怎么做？

作為國(guó)內(nèi)有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在 DDS 倒閉后應(yīng)該像 EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解 DDS 倒閉帶來(lái)的惡劣的社會(huì)影響，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維持社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。

順豐可以根 據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。順豐接收 DDS 遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路

四、全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手 段。通過預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF 該采取什么樣的預(yù)算管理方案？

1、完善公司預(yù)算體系

2、規(guī)范預(yù)算管理機(jī)制

3、建立預(yù)算分析系統(tǒng)

4、建立預(yù)算考評(píng)體系

五、成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF 速運(yùn)（集團(tuán)）經(jīng)過多年的實(shí)踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的成本管理模式。SF 在 進(jìn)行成本管理時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的方法？

順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤(rùn) 為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。

六、目前國(guó)家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境，對(duì)于 SF 來(lái)說，“低碳”的標(biāo)桿 顯然越來(lái)越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？ 低碳在未來(lái)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力和引擎。實(shí)施低碳戰(zhàn)略，有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會(huì)，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。順豐實(shí)施低碳戰(zhàn)略雖然會(huì)增加一定的成本，如信息化系統(tǒng)的建立、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)和運(yùn)輸系統(tǒng)的改進(jìn)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)足的利益。面對(duì)低碳的國(guó)家規(guī)定，SF 企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動(dòng)工作會(huì)，對(duì)碳 稅的背景及對(duì) SF 未來(lái)的影響進(jìn)行討論。首先了解國(guó)家對(duì)低碳的要求和規(guī)劃，之后結(jié)合自身 企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７?TNT，聯(lián)邦等大型公司的做法，和環(huán)境保護(hù)協(xié)會(huì)等合作，制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。但是根據(jù) SF 公司具體狀況，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì) 有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問題，還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措 施，盡量達(dá)到全面低碳。

七、如何建立強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力？

企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工之間，上下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。

首先，企業(yè)可以多組 織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解； 其次，上下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)行交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)

最后我想說的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不管是上級(jí)還是下屬，都應(yīng)該尊重對(duì)方。我相信這樣一定會(huì)提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

八、如何解決需求的預(yù)計(jì)存在的局限性？ 采用集中采購(gòu)后調(diào)撥的采購(gòu)模式為：通過價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu) 1000 臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的 50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消 300 臺(tái)*50%=150 臺(tái)，取消訂單提前 2 個(gè)星期知會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購(gòu)合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購(gòu)模式對(duì)集中采購(gòu)的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫(kù)存積壓。我公司采購(gòu)物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計(jì)劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫(kù)存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無(wú)法及時(shí)共享?！?/p>

九、如何規(guī)劃分撥中心？

分撥中心是配送中心的重要組成部分。

分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來(lái)說，它是集加工、理貨、送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。

SF存在的問題是，分撥中心內(nèi)部流程不夠科學(xué)完善，需進(jìn)行流程的優(yōu)化。人工 分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，差錯(cuò)率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有 明顯的滯后性。

十、對(duì)調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈的理解。

干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障，因此，調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為 SF 速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門的一項(xiàng)重要職能。

首先，樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念，堅(jiān)持“速度與質(zhì)量兼顧”的理念。

其次，合理規(guī)劃運(yùn)輸 路線，設(shè)計(jì)配送線路，車輛調(diào)度與配載計(jì)劃，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，圖論，運(yùn)籌，統(tǒng)計(jì)，GIS 等 方面的技術(shù)，選出一個(gè)最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內(nèi)容。

規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要 配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需 要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)。在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先 制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。

十一、制定一個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩，SF 的這個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案 究竟應(yīng)該包含哪幾個(gè)層面，尤其是從哪里開始呢？

制定一個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩我覺得應(yīng)該從以下幾方面開始行動(dòng)：

1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司內(nèi)部加強(qiáng)低碳理念的宣傳，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng) 對(duì)司機(jī)的管理，因?yàn)樗緳C(jī)的駕駛行為和習(xí)慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公 司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標(biāo)準(zhǔn)，使之與低碳作業(yè)相符合。同時(shí)企業(yè)必須積極參加社會(huì) 公益活動(dòng)，注重公共關(guān)系，突出企業(yè)自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立電子貨運(yùn)計(jì)劃?？蛻舻挠唵?、填單、交單等項(xiàng)目，可以通過網(wǎng)絡(luò)自助下單，網(wǎng)上付 款，進(jìn)行無(wú)紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節(jié)約成本，保護(hù)環(huán)境。而且可以簡(jiǎn)化快 遞業(yè)務(wù)操作流程，縮短單位快件消耗的時(shí)間，提高企業(yè)效率。

3、包裝是快遞的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費(fèi)，又對(duì)環(huán)境造成極大的污染。順豐速遞應(yīng)該采用低碳化包裝。實(shí)行簡(jiǎn)易包裝、安全包裝、綠色 包裝，使用可循環(huán)的綠色材料。同時(shí)，在包裝過程中要做到包裝模數(shù)化、包裝集裝化。對(duì)于 使用過的包裝，可以與用戶協(xié)議進(jìn)行回收，提高使用次數(shù)，循環(huán)使用。

4、運(yùn)輸是快遞的核心，但是也是對(duì)環(huán)境造成最大污染的來(lái)源。順豐公司應(yīng)該提倡低碳運(yùn)輸。對(duì)運(yùn)輸資源進(jìn)行優(yōu)化利用，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)行合理規(guī)劃，避免空駛、重復(fù)或多次 運(yùn)輸，提高單次運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載率。有效運(yùn)用各種運(yùn)輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機(jī)等運(yùn)輸 方式有機(jī)結(jié)合。在不影響運(yùn)輸效率的情況下多采用低排量的運(yùn)輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設(shè)計(jì)合理的配送路線，進(jìn)行共同配送，既提高了資源利用率，也能提高 快遞效率，同時(shí)也能降低對(duì)環(huán)境的影響。

5、另外對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，倉(cāng)庫(kù)選址要合理，盡量遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，倉(cāng)儲(chǔ)布局要合理，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)面 積利用的最大化，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，同時(shí)也可以節(jié)約運(yùn)輸成本。對(duì)于廢棄的資源，可以實(shí)現(xiàn)資 源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業(yè)節(jié)約成本，建立資源節(jié)約型 企業(yè)。其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)行改革。

第二篇：順豐總案例分析報(bào)告

順豐快遞案例分析報(bào)告

摘要

順豐速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱順豐）于1993年成立，總部設(shè)在深圳，是一家主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)、國(guó)際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)性企業(yè)。自成立以來(lái)，順豐始終專注于服務(wù)質(zhì)量的提升，不斷滿足市場(chǎng)的需求，在國(guó)內(nèi)（包括港、澳、臺(tái)地區(qū)）建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，建立服務(wù)客戶的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，也積極拓展國(guó)際件服務(wù)，目前已開通韓國(guó)及新加坡業(yè)務(wù)。長(zhǎng)期以來(lái)，順豐不斷投入資金加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，積極研發(fā)和引進(jìn)具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備，不斷提升作業(yè)自動(dòng)化水平，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進(jìn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶服務(wù)滿意度的領(lǐng)先地位。

順豐積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場(chǎng)的變化而做出反應(yīng)；縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展以及服務(wù)不斷完善的需要。

總案例分析報(bào)告...............................................................................................1 案例1 合肥呼叫中心的驚艷蛻變.................................................................5 案例2 調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈..........................................................8 案例3 理想與現(xiàn)實(shí)的差距.............................................................................9 案例4 高效網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作 統(tǒng)領(lǐng)高新科技園......................................................10 案例5 航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化.........................................11 案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)...............................................................11 案例7 采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)...................................................................12 案例8 小熊在SF公司的幸福生活.............................................................13 案例9 大客戶營(yíng)銷：任重道遠(yuǎn).....................................................................13 案例10 DDS倒閉的“余震”會(huì)有破壞性嗎？..............................................14 案例11 有待進(jìn)一步挖掘的“利潤(rùn)源泉”......................................................15 案例12 SF的預(yù)算管理怎樣才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化?...........................................16 案例13 做“低碳”的追隨者 制定引領(lǐng)行業(yè)的行動(dòng)方案.............................17 案例14 信息流領(lǐng)先實(shí)物流——永不停息的奔跑.......................................18 總案例分析報(bào)告

重點(diǎn)問題

1、人力資源的的合理優(yōu)化問題? 2、2010年1月22日，全國(guó)各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有“低價(jià)殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面的難以為繼。DDS為什么會(huì)失敗？他當(dāng)初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？

3、DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動(dòng)站出來(lái)承擔(dān)其巨大的社會(huì)責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？

4、全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？

5、成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)（集團(tuán)）經(jīng)過多年的實(shí)踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的成本管理模式。SF在進(jìn)行成本管理時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的方法？

6、目前國(guó)家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境，對(duì)于SF來(lái)說，“低碳”的標(biāo)桿顯然越來(lái)越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？

7、如何建立強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力？

8、如何解決需求的預(yù)計(jì)存在的局限性？

9、如何規(guī)劃分撥中心？

10、對(duì)調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈的理解。

11、制定一個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩，SF的這個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案究竟應(yīng)該包含哪幾個(gè)層面，尤其是從哪里開始呢？

重點(diǎn)問題分析總結(jié)

人員是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。同時(shí)，招聘，培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘，培訓(xùn)。離職，再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無(wú)效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF在人員管理做的不夠，建設(shè)完善規(guī)劃人力資源管理體系。

DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時(shí)深圳實(shí)際，取得了一點(diǎn)成效，但是由此郜偉就簡(jiǎn)單的想推廣到全國(guó)迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國(guó)各地區(qū)都能成功，每個(gè)地區(qū)都有自身的實(shí)際情況，對(duì)待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時(shí)一味的低價(jià)雖然能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在深圳取得成功后，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印向其他地區(qū)擴(kuò)張，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際保證服務(wù)質(zhì)量，適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r(jià)策略，逐步向全國(guó)擴(kuò)張。

2、高層的錯(cuò)誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴(kuò)張帶來(lái)的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時(shí)，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬(wàn)的資金缺口。迅速的擴(kuò)張使DDS員工達(dá)到12000人并有迅速上漲趨勢(shì)，其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場(chǎng)，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單、不交款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時(shí)馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會(huì)帶來(lái)員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進(jìn)員工的同時(shí)不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因?yàn)閱T工是企業(yè)的做基層，只有基礎(chǔ)打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，即使有時(shí)企業(yè)策略有錯(cuò)誤，只要有堅(jiān)實(shí)的員工基礎(chǔ)，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。但解來(lái)起來(lái)還是存在一定的難度，快速擴(kuò)張給當(dāng)權(quán)者帶來(lái)的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來(lái)提出反對(duì)方案的管理者，企業(yè)決策不民主。

作為國(guó)內(nèi)有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來(lái)的惡劣的社會(huì)影響，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維持社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國(guó)業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會(huì)給順豐員工帶來(lái)一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時(shí)可以有吸收部分DDS原來(lái)的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時(shí)可以給順豐帶來(lái)新鮮的血液，促進(jìn)企業(yè)員工的良性競(jìng)爭(zhēng)；順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)有利的市場(chǎng)份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)全部自營(yíng)，絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運(yùn)為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對(duì)部分人力、物力進(jìn)行資源整合，開發(fā)新的部門，擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益；在代收款業(yè)務(wù)這一塊，代收貨款業(yè)務(wù)是市場(chǎng)中的一塊大蛋糕，一些原來(lái)沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司，都有意在今年開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當(dāng)然這些代收款是免費(fèi)的，給客戶提供高質(zhì)量的快遞服務(wù)，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對(duì)代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣，在3%左右。但是接受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)成本，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間內(nèi)還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。但是接受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)成本，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間內(nèi)還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。

我認(rèn)為SF應(yīng)該采取以下預(yù)算管理方案：

1、完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下達(dá)到各預(yù)算責(zé)任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。

2、規(guī)范預(yù)算管理機(jī)制。規(guī)范預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程，規(guī)范各級(jí)預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目控制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過預(yù)算預(yù)警報(bào)告預(yù)報(bào)預(yù)算執(zhí)行的異常情況。

3、建立預(yù)算分析系統(tǒng)。從相關(guān)系統(tǒng)中獲取各級(jí)預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行數(shù)據(jù)，支持預(yù)算的分析過程并輔助形成分析報(bào)告，支持預(yù)算分析報(bào)告的匯總,審批,存檔和查詢，支持依據(jù)預(yù)算分析報(bào)告,進(jìn)行預(yù)算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。

4、建立預(yù)算考評(píng)體系。依據(jù)預(yù)算考評(píng)原則,考評(píng)制度細(xì)則及考評(píng)結(jié)果,建立預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，支持各級(jí)考評(píng)過程及結(jié)果的上報(bào)匯總。

順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤(rùn)為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對(duì)象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計(jì)入成品成本。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本發(fā)生。其分配的基礎(chǔ)是成本動(dòng)因。但是增加了成本計(jì)算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動(dòng)因無(wú)直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準(zhǔn)確性。

低碳在未來(lái)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力和引擎。實(shí)施低碳戰(zhàn)略，有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會(huì)，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。順豐實(shí)施低碳戰(zhàn)略雖然會(huì)增加一定的成本，如信息化系統(tǒng)的建立、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)和運(yùn)輸系統(tǒng)的改進(jìn)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)足的利益。面對(duì)低碳的國(guó)家規(guī)定，SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動(dòng)工作會(huì)，對(duì)碳稅的背景及對(duì)SF 未來(lái)的影響進(jìn)行討論。首先了解國(guó)家對(duì)低碳的要求和規(guī)劃，之后結(jié)合自身企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７耇NT，聯(lián)邦等大型公司的做法，和環(huán)境保護(hù)協(xié)會(huì)等合作，制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。但是根據(jù)SF公司具體狀況，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì)有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問題，還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措施，盡量達(dá)到全面低碳。企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)行交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)。最后我想說的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不管是上級(jí)還是下屬，都應(yīng)該尊重對(duì)方。我相信這樣一定會(huì)提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

采用集中采購(gòu)后調(diào)撥的采購(gòu)模式為：通過價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu)1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購(gòu)合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購(gòu)模式對(duì)集中采購(gòu)的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫(kù)存積壓。我公司采購(gòu)物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計(jì)劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫(kù)存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無(wú)法及時(shí)共享?！?/p>

分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來(lái)說，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是，分撥中心內(nèi)部流程不夠科學(xué)完善，需進(jìn)行流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，差錯(cuò)率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。

干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障，因此，調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門的一項(xiàng)重要職能。

首先，樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念，堅(jiān)持“速度與質(zhì)量兼顧”的理念。其次，合理規(guī)劃運(yùn)輸路線，設(shè)計(jì)配送線路，車輛調(diào)度與配載計(jì)劃，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，圖論，運(yùn)籌，統(tǒng)計(jì)，GIS等方面的技術(shù)，選出一個(gè)最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內(nèi)容。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)。

在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。

制定一個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩我覺得應(yīng)該從以下幾方面開始行動(dòng)：

1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司內(nèi)部加強(qiáng)低碳理念的宣傳，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)司機(jī)的管理，因?yàn)樗緳C(jī)的駕駛行為和習(xí)慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標(biāo)準(zhǔn)，使之與低碳作業(yè)相符合。同時(shí)企業(yè)必須積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，注重公共關(guān)系，突出企業(yè)自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立電子貨運(yùn)計(jì)劃?？蛻舻挠唵巍⑻顔巍⒔粏蔚软?xiàng)目，可以通過網(wǎng)絡(luò)自助下單，網(wǎng)上付款，進(jìn)行無(wú)紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節(jié)約成本，保護(hù)環(huán)境。而且可以簡(jiǎn)化快遞業(yè)務(wù)操作流程，縮短單位快件消耗的時(shí)間，提高企業(yè)效率。

3、包裝是快遞的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費(fèi)，又對(duì)環(huán)境造成極大的污染。順豐速遞應(yīng)該采用低碳化包裝。實(shí)行簡(jiǎn)易包裝、安全包裝、綠色包裝，使用可循環(huán)的綠色材料。同時(shí)，在包裝過程中要做到包裝模數(shù)化、包裝集裝化。對(duì)于使用過的包裝，可以與用戶協(xié)議進(jìn)行回收，提高使用次數(shù)，循環(huán)使用。

4、運(yùn)輸是快遞的核心，但是也是對(duì)環(huán)境造成最大污染的來(lái)源。順豐公司應(yīng)該提倡低碳運(yùn)輸。對(duì)運(yùn)輸資源進(jìn)行優(yōu)化利用，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)行合理規(guī)劃，避免空駛、重復(fù)或多次運(yùn)輸，提高單次運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載率。有效運(yùn)用各種運(yùn)輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機(jī)等運(yùn)輸方式有機(jī)結(jié)合。在不影響運(yùn)輸效率的情況下多采用低排量的運(yùn)輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設(shè)計(jì)合理的配送路線，進(jìn)行共同配送，既提高了資源利用率，也能提高快遞效率，同時(shí)也能降低對(duì)環(huán)境的影響。

5、另外對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，倉(cāng)庫(kù)選址要合理，盡量遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，倉(cāng)儲(chǔ)布局要合理，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)面積利用的最大化，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，同時(shí)也可以節(jié)約運(yùn)輸成本。對(duì)于廢棄的資源，可以實(shí)現(xiàn)資源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業(yè)節(jié)約成本，建立資源節(jié)約型企業(yè)。

其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)行改革。

案例分析

案例1 合肥呼叫中心的驚艷蛻變

順豐合肥呼叫中心面臨的問題：

（1）呼叫中心建設(shè)。

(2)呼叫中心的增值服務(wù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與可行性分析。

（3）人力資源合理優(yōu)化。

.1）關(guān)于呼叫中心建設(shè)的方案：針對(duì)中大型呼叫中心項(xiàng)目的建設(shè)需求：支持大話務(wù)量呼叫、平臺(tái)靈活可靠性，可根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行靈活定制等特點(diǎn)，simperfect推薦采用basicCall呼叫中心中間件來(lái)構(gòu)建中大型的呼叫中心項(xiàng)目，可根據(jù)項(xiàng)目需求靈活選擇硬件交換機(jī)、IVR和錄音的組網(wǎng)方案。baiscCall提供呼叫中心平臺(tái)各種基礎(chǔ)功能，包括CTI、ACD、IVR、錄音、統(tǒng)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等模塊，豐富了運(yùn)營(yíng)輔助功能，簡(jiǎn)化了維護(hù)工作。

系統(tǒng)設(shè)備組成說明：

?

CTI交換機(jī)：作為全網(wǎng)的語(yǔ)音呼叫接入控制設(shè)備，提供全網(wǎng)呼叫處理和信令接續(xù)，共同完成系統(tǒng)話務(wù)的接續(xù)、控制等；并提供相應(yīng)的線路與PSTN、IVR服務(wù)器和座席連接。BasicCall支持avaya、阿爾卡特等主流交換機(jī)。

?

CTI/ACD服務(wù)器：是呼叫中心平臺(tái)的核心，不僅通過CTI Link控制交換機(jī)話路接續(xù)，而且還兼顧系統(tǒng)其他設(shè)備的管理監(jiān)控等功能。

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IVR/IFR服務(wù)器：實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的語(yǔ)音引導(dǎo)和自動(dòng)信息服務(wù)等功能，為客戶提供自動(dòng)語(yǔ)音導(dǎo)航、自動(dòng)語(yǔ)音查詢、按鍵選擇等功能。同時(shí)實(shí)現(xiàn)智能傳真的接收發(fā)送功能。?

數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)（包括話單、歷史記錄等）、座席資料、座席操作信息、客戶操作信息的存儲(chǔ)與管理。業(yè)務(wù)少時(shí)可與CTI服務(wù)器共用一臺(tái)機(jī)器。

2）呼叫中心，一個(gè)和人民群眾生活息息相關(guān)的運(yùn)營(yíng)中心，信息化社會(huì)的今天，信息的更新和完善的服務(wù)已經(jīng)成為每個(gè)人都關(guān)注的“增值服務(wù)”。呼叫中心，發(fā)展才是硬道理。過去，中國(guó)的呼叫中心，起始于電信運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)中心，撥入式的主要業(yè)務(wù)模式、話務(wù)員簡(jiǎn)單和機(jī)械的操作、單調(diào)但嘈雜的工作環(huán)境，初創(chuàng)的呼叫中心，僅僅是為一些運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)提供解決問題的渠道。如今，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，呼叫中心產(chǎn)業(yè)已被打造成客戶關(guān)懷和服務(wù)中的核心產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)呼叫中心的功能也隨著客戶管理理念的發(fā)展而上升到新的境界： 查詢功能、咨詢功能、業(yè)務(wù)辦理、電話營(yíng)銷。不難看出，呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應(yīng)用于客戶關(guān)懷和服務(wù)，從亞太呼叫中心的發(fā)展歷程，我們能很清晰地看到，“服務(wù)”對(duì)于呼叫中心建設(shè)的影響正在擴(kuò)散不難看出，呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應(yīng)用于客戶關(guān)懷和服務(wù)，從亞太呼叫中心的發(fā)展歷程，我們能很清晰地看到，“服務(wù)”對(duì)于呼叫中心建設(shè)的影響正在擴(kuò)散：

呼叫中心績(jī)效管理：成熟的呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理體系，對(duì)企業(yè)自身而言：1）帶動(dòng)企業(yè)自身服務(wù)管理水平的提高2）提升企業(yè)客戶服務(wù)的水平3）提升企業(yè)形象4）降低運(yùn)營(yíng)成本5）提高運(yùn)營(yíng)效率6）提高員工忠誠(chéng)度7）為企業(yè)制定戰(zhàn)略提出第一手的數(shù)據(jù)支持

對(duì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任而言：1）帶動(dòng)企業(yè)周邊經(jīng)濟(jì)發(fā)展2）提供就業(yè)崗位3）提供完善的服務(wù)窗口4）建立社會(huì)對(duì)企業(yè)的信心度。

各大呼叫中心設(shè)備商也意識(shí)到運(yùn)營(yíng)管理對(duì)呼叫中心應(yīng)用的重要性和建設(shè)性，對(duì)服務(wù)水平提升的決定性，在研發(fā)技術(shù)的同時(shí)，投入了大量的資金和財(cái)力隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)是大勢(shì)所趨，服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的軟性必要條件，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理水平，無(wú)疑是產(chǎn)出最佳服務(wù)的奠基石。

3）人力資源資源合理優(yōu)化。人員是一個(gè)企業(yè)的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定。同時(shí)，招聘，培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的成本，招聘，培訓(xùn)。離職，再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無(wú)效成本的增加，留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低成本，SF在人員管理做的不夠，建設(shè)完善規(guī)劃人力資源管理體系。

案例2 調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò)，打通任督二脈

干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排，是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障，因此，調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營(yíng)運(yùn)部門的一項(xiàng)重要職能。

首先，樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念，堅(jiān)持“速度與質(zhì)量兼顧”的理念。其次，合理規(guī)劃運(yùn)輸路線，設(shè)計(jì)配送線路，車輛調(diào)度與配載計(jì)劃，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)，圖論，運(yùn)籌，統(tǒng)計(jì)，GIS等方面的技術(shù)，選出一個(gè)最佳的配送方案，包括配送路線，使用車輛，裝載的貨品等內(nèi)容。規(guī)劃配送路線有兩種模式，一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線，一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來(lái)說是最優(yōu)的解決方案，因?yàn)橄到y(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點(diǎn)，數(shù)量來(lái)決定配送行車的路線，裝車的計(jì)劃以及先后順序等等，但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時(shí)間比較長(zhǎng)。

在配送中心的客戶中，根據(jù)客戶的分布，道路的交通狀況，配送中心的本身位置等因素，先制定出一條或者幾條固定路線，配送時(shí)按照不在同一線路的客戶，其貨物不能組成一輛車的原則，將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則，線路最少的原則，與線路最短的原則。

案例3 理想與現(xiàn)實(shí)的差距

如何規(guī)劃分撥中心？

分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)組織，換個(gè)角度來(lái)說，它是集加工，理貨，送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點(diǎn)，分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是，分撥中心內(nèi)部流程不夠科學(xué)完善，需進(jìn)行流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出，如效率不高，易疲勞，差錯(cuò)率高，易漏揀，信息滯后，手工輸入信息，具有明顯的滯后性。

傳統(tǒng)的作業(yè)流程如圖：

優(yōu)化后的分撥中心作業(yè)流程

（1）進(jìn)入分撥中心之前階段優(yōu)化

（2）進(jìn)入分揀大廳階段優(yōu)化

（3）分揀完畢后，再進(jìn)行一次掃描，將收件人員具體地址和快件速運(yùn)的具體路線進(jìn)行匹配，避免較高的出錯(cuò)率，這時(shí)每個(gè)路段的投遞件數(shù)，裝發(fā)的運(yùn)輸工具和發(fā)運(yùn)的路向就已經(jīng)確定了。

優(yōu)化后的流程：

案例4 高效網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作 統(tǒng)領(lǐng)高新科技園

物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是優(yōu)化供應(yīng)鏈中各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)和各種物流路徑的過程。供應(yīng)鏈圍繞核心企業(yè)，對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，在此過程中將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式即供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的發(fā)展大至經(jīng)歷了三個(gè)階段：企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。物流是供應(yīng)鏈運(yùn)作的一部分，是以滿足客戶要求為目的，對(duì)貨物、服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和消費(fèi)地之間實(shí)現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的正向或反向的流動(dòng)和儲(chǔ)存所進(jìn)行的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過程。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新，有效的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流正取而代之成為公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。以前的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以后的競(jìng)爭(zhēng)將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)就是在維持或優(yōu)化客戶服務(wù)水平的前提下。盡可能的降低運(yùn)營(yíng)成本。既對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式建模，同時(shí)建立規(guī)劃未來(lái)的供應(yīng)鏈模型，并對(duì)每種情景的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行評(píng)估，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是用于衡量部分或全部的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略研究。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高，物流業(yè)的發(fā)展越來(lái)越受到人們的重視，物流企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，企業(yè)必須提高自掙的競(jìng)爭(zhēng)力，從內(nèi)部管理入手，降低運(yùn)營(yíng)成本，合理優(yōu)化人力資源配置，開展合理運(yùn)輸，節(jié)能降耗。降低SF公司的運(yùn)營(yíng)成本，具體通過采購(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，人力資源優(yōu)化設(shè)計(jì)，運(yùn)輸優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。在“節(jié)流”的基礎(chǔ)上SF公司也要注重“開源”，不斷提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。案例5 航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化

物流航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃首先要從客戶的需求開始，對(duì)于服務(wù)提供的目的，到歷史數(shù)據(jù)的分析，了解及驗(yàn)證需求的明確性，以及各種相關(guān)因素的收集分析，以便做正確的規(guī)劃。

網(wǎng)點(diǎn)的的確定要考慮的固定成本有:土地，庫(kù)房，設(shè)備等，變動(dòng)成本有：人員，運(yùn)輸，租金，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等。損益平衡點(diǎn)取決與營(yíng)業(yè)規(guī)模的大小，即足夠的營(yíng)業(yè)規(guī)模是獲利的關(guān)鍵。正如案例中所說的航線的覆蓋面小，部分航段的裝載率過低，往返流向上貨量極不均衡，在現(xiàn)有的飛行模式下無(wú)法繼續(xù)投入全貨機(jī)資源，但單流向上的貨量大，不投入全機(jī)資源已經(jīng)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這都是sf公司所急于解決的問題，業(yè)務(wù)量不僅影響著sf的盈與虧，同時(shí)還影響中網(wǎng)點(diǎn)大小的設(shè)計(jì)，物流作業(yè)量的波動(dòng)影響著網(wǎng)點(diǎn)的使用效率。在快遞業(yè)務(wù)中由于快遞時(shí)效性的限制，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有其最大的服務(wù)半徑。例如在深圳對(duì)客戶承諾1小時(shí)內(nèi)上門取件，其網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的最大服務(wù)半徑以7公里為服務(wù)上線，位于城市中心的最大服務(wù)半徑較小，而位于城郊網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)半徑相對(duì)較大，則需要使用重心法來(lái)選擇定址。其他干線運(yùn)輸資源則是全貨機(jī)航空網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的重要補(bǔ)充與完善。在一定條件下，高速鐵路和高速公路的速度與效率已經(jīng)不亞于航空，所以在具體情況下還有進(jìn)行權(quán)衡與篩選。實(shí)踐是檢驗(yàn)規(guī)劃的最好方式，所有的快遞產(chǎn)品需要生產(chǎn)出來(lái)后才知道品質(zhì)的好壞。對(duì)于整個(gè)快件的生命狀況出現(xiàn)的斷層，即某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常情況的處理，sf公司應(yīng)該擬定應(yīng)急預(yù)案，例如美國(guó)聯(lián)邦快遞公司，每次飛行都擬定了應(yīng)急預(yù)案，因此不會(huì)受到任何突發(fā)狀況的影響，譬如2001年美國(guó)911事件后全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)禁空令，但是聯(lián)邦快遞卻在12小時(shí)內(nèi)，租用800量卡車?yán)^續(xù)開展快遞業(yè)務(wù)，結(jié)果大部分貨物交貨時(shí)間僅比規(guī)定晚一天，贏得了廣大用戶的滿意與信任，化危機(jī)為機(jī)遇，取得了良好的口碑。

案例6 快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)

對(duì)案例6的一些看法：

sf公司的流程設(shè)計(jì)，是根據(jù)sf公司目前的技術(shù)狀況及技術(shù)狀況及運(yùn)營(yíng)條件確定的，公司目前的流程缺點(diǎn)在于分揀方式的滯后，現(xiàn)在仍采用人工分揀方式，自動(dòng)化程度較低，而隨著中國(guó)物流快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展，快件數(shù)量的不斷加大，各配送中心的分揀任務(wù)將十分艱巨，分揀作業(yè)以成為一項(xiàng)重要的工作環(huán)節(jié)，隨著分揀量的增加，分送點(diǎn)的增多，配貨相應(yīng)時(shí)間的縮短，服務(wù)質(zhì)量的提高，人工分揀方式，將無(wú)法滿足大規(guī)模快件數(shù)量的需要，所以sf公司的分揀系統(tǒng)的升級(jí)與改造，勢(shì)在必行。即由人工分揀，半自動(dòng)分揀過渡到自動(dòng)分揀系統(tǒng)。自動(dòng)分揀系統(tǒng)具有很高的分揀效率，通常每小時(shí)可分揀物品6000-12000件。它是先進(jìn)配送中心所必需的設(shè)施條件之一。

自動(dòng)分揀系統(tǒng)的作業(yè)流程應(yīng)該如下：物流中心每天接收成百上千家供應(yīng)商或貨主通過各種運(yùn)輸工具送來(lái)的成千上萬(wàn)種商品，在最短的時(shí)間內(nèi)將這些商品卸下并按商品品種、貨主、儲(chǔ)位或發(fā)送地點(diǎn)進(jìn)行快速準(zhǔn)確的分類，將這些商品運(yùn)送到指定地點(diǎn)（如指定的貨架、加工區(qū)域、出貨站臺(tái)等），同時(shí)，當(dāng)供應(yīng)商或貨主通知物流中心按配送指示發(fā)貨時(shí)，自動(dòng)分揀系統(tǒng)在最短的時(shí)間內(nèi)從龐大的高層貨存架儲(chǔ)存系統(tǒng)中準(zhǔn)確找到要出庫(kù)的商品所在位置，并按所需數(shù)量出庫(kù)，將從不同儲(chǔ)位上取出的不同數(shù)量的商品按配送地點(diǎn)的不同運(yùn)送到不同的理貨區(qū)域或配送站臺(tái)集中，以便裝車配送。

自動(dòng)分揀機(jī)是自動(dòng)分揀系統(tǒng)的一個(gè)主要設(shè)備。它本身需要建設(shè)短則40-50米，長(zhǎng)則150-200米的機(jī)械傳輸線，還有配套的機(jī)電一體化控制系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及通信系統(tǒng)等，這一系統(tǒng)不僅占地面積大，（動(dòng)輒20000平方米以上），而且還要建3-4層樓高的立體倉(cāng)庫(kù)和各種自動(dòng)化的搬運(yùn)設(shè)施（如叉車）與之相匹配，這項(xiàng)巨額的先期投入通常需要花10-20年才能收回。

自動(dòng)分揀系統(tǒng)的適用條件是：1.一次性投入巨大。對(duì)于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資，對(duì)sf公司的融資能力提出極大的挑戰(zhàn)，這點(diǎn)可效法美國(guó)聯(lián)邦快遞公司引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資的辦法。2.對(duì)包裝要求高。這對(duì)sf公司而言應(yīng)該不是什么問題。

自動(dòng)分揀系統(tǒng)構(gòu)建完成后，能連續(xù)、大批量地分揀貨物，把分揀誤差率下降到極低的水平，使分揀作業(yè)基本實(shí)現(xiàn)無(wú)人化，這些將大大提高快件處理的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

案例7 采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)

問題1：如何解決采購(gòu)中心人員不足，工作量很大，因此有的采購(gòu)物品缺乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢，只能由供應(yīng)商報(bào)技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供應(yīng)商選擇參考的問題？

分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實(shí)施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關(guān)條款；第三步有計(jì)劃地約談各供應(yīng)商，談定方案及確定人員；第四步簽訂框架合同；第五步對(duì)駐廠QC人員進(jìn)行管理及考核；第六步對(duì)質(zhì)量問題進(jìn)行改進(jìn)和回顧，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。

問題2：如何解決在操作過程中，對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購(gòu)，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？

分析解決：可以要求供應(yīng)商對(duì)我們這部分的需求進(jìn)行特殊對(duì)待。一旦我們有特殊需求，我們的供應(yīng)商就能快速響應(yīng)我們的需求。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了我們的設(shè)計(jì)部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度。

問題3：如何完善我們對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核? 分析解決：目前主要考核的指標(biāo)值有：駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反饋的及時(shí)性；每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性；出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況。針對(duì)這幾個(gè)指標(biāo)值，企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反饋的及時(shí)性、每月出廠檢驗(yàn)報(bào)告提交的及時(shí)性、出廠報(bào)告與我司實(shí)際收貨驗(yàn)收的吻合情況來(lái)建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對(duì)駐廠QC人員的管理及績(jī)效考核。問題4：我公司需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)存在哪些局限性？ 分析解決：地區(qū)申購(gòu)部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無(wú)法對(duì)未來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購(gòu)、備貨又會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

問題5：如何解決需求的預(yù)計(jì)存在的局限性？

分析解決：采用集中采購(gòu)后調(diào)撥的采購(gòu)模式為：通過價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu)1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購(gòu)合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購(gòu)模式對(duì)集中采購(gòu)的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫(kù)存積壓。我公司采購(gòu)物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計(jì)劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫(kù)存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無(wú)法及時(shí)共享?！?案例8 小熊在SF公司的幸福生活

問題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增，出現(xiàn)了人手不夠的情況，但小張為了自己的收入不愿再加人，最終由于忙不過來(lái)導(dǎo)致在工作中不斷出現(xiàn)錯(cuò)誤，受到了很多客戶投訴，在分部綜合排名里也排在了最后一名。

分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區(qū)域，公司的區(qū)域劃分管理辦法規(guī)定：如果負(fù)責(zé)的區(qū)域績(jī)效考核中連續(xù)兩次排名最后，就必須要亮起黃燈，可能招致劃分區(qū)域或者調(diào)整區(qū)域的懲罰。也正因?yàn)榇?，小張和小熊雖然對(duì)這兩位新同事心存不滿，然而迫于績(jī)效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時(shí)間的推移，四個(gè)人也慢慢的熟悉了起來(lái)，配合也越來(lái)越默契，效率也不斷的提高。到了月底績(jī)效考核居然排名點(diǎn)部第二，而且由于服務(wù)質(zhì)量上去了，四個(gè)人負(fù)責(zé)的大樓里的業(yè)務(wù)量也就增加了，而且還有進(jìn)一步增加的趨勢(shì)。也正是由于出色的工作表現(xiàn)，小熊得到了升職機(jī)會(huì)。

問題2：如何解決由于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張很快，為了能夠有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大，SF公司近期以來(lái)的人員招聘、培訓(xùn)過于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導(dǎo)致了公司的人力資源情況比較混亂，從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營(yíng)運(yùn)過程處于輕度失控狀態(tài)？ 分析解決：要想解決在運(yùn)營(yíng)過程中的人力資源不穩(wěn)定問題，可能還需要營(yíng)運(yùn)部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學(xué)的合作與溝通機(jī)制，這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)。當(dāng)然，這也不是小熊這個(gè)部門可以解決的，只是這個(gè)問題的最大后果承受者還是營(yíng)運(yùn)部門。因此我認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套選拔人才的機(jī)制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營(yíng)運(yùn)過程出現(xiàn)輕度時(shí)空狀態(tài)。問題3：人才流失嚴(yán)重問題如何讓解決？

分析解決：建立完善的升職機(jī)制，能者多得，以績(jī)效來(lái)決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并保證員工的基本福利，對(duì)員工的晉升問題要公平對(duì)待，尊重員工，關(guān)心員工的生活問題，使員工感受到公司對(duì)員工的情誼。

問題4：如何建立強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力？ 分析解決：企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對(duì)企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級(jí)與下級(jí)之間如果能建立良好的關(guān)系將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級(jí)與下級(jí)之間應(yīng)該多進(jìn)行交流，上級(jí)要多關(guān)心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個(gè)有能力，有人格的好上司，多對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)。最后我想說的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不管是上級(jí)還是下屬，都應(yīng)該尊重對(duì)方。我相信這樣一定會(huì)提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。

案例9 大客戶營(yíng)銷：任重道遠(yuǎn)

基于案例9的一些看法: 正如案例的開頭所說，聯(lián)合包裹，聯(lián)邦快遞，德國(guó)郵政，荷蘭tnt,四大國(guó)際快遞巨頭已進(jìn)入國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)，中國(guó)快遞市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，激烈殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)馬上就要到來(lái)，面對(duì)這樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞企業(yè)必須苦練內(nèi)功，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的能力，才能在市場(chǎng)中有自己的一席之地，獲得生存與發(fā)展。

客戶關(guān)系管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要的一環(huán)，而大客戶營(yíng)銷則是重中之重，案例中sf公司對(duì)這一點(diǎn)也有了深刻的認(rèn)識(shí)。sf公司要求各級(jí)員工迅速數(shù)量大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)的差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升客戶的忠誠(chéng)度。

首先便進(jìn)行了客戶細(xì)分，企業(yè)要最大化地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利潤(rùn)，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得每一位客戶，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠(chéng)后才能得到補(bǔ)償?？蛻艏?xì)分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評(píng)估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)?？蛻艏?xì)分的目的，就是要更精確地回答誰(shuí)是我們的客戶，客戶到底有哪些實(shí)際需要，企業(yè)應(yīng)該去吸引哪些客戶，應(yīng)該重點(diǎn)保持哪些客戶，應(yīng)該如何迎合重點(diǎn)客戶的需求等重要問題，進(jìn)而使客戶關(guān)系管理真正成為業(yè)務(wù)獲得成功、擴(kuò)大銷量的助推器。對(duì)客戶進(jìn)行有效細(xì)分的基礎(chǔ)是通過公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結(jié)的寧波地區(qū)客戶月均運(yùn)費(fèi)統(tǒng)計(jì)表，找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了大客戶的營(yíng)銷對(duì)象。

然后便是大客戶的營(yíng)銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來(lái)源。根據(jù)20/80法則，企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)源于20%的重要客戶。在競(jìng)爭(zhēng)銷售環(huán)境中，尋找新客戶的代價(jià)越來(lái)越高，而維持一個(gè)老關(guān)系的重要客戶的花費(fèi)要低得多。而且在長(zhǎng)期的合作過程中，和客戶形成盟友關(guān)系，客戶對(duì)企業(yè)形成忠誠(chéng)，將是企業(yè)不斷涌流的利潤(rùn)源泉。通過小杜的一系列的營(yíng)銷活動(dòng)的過程與結(jié)果，了解到大客戶營(yíng)銷任重而道遠(yuǎn)，對(duì)客戶提出的意見應(yīng)該給予及時(shí)的處理和解決，對(duì)客戶的訴求要反應(yīng)迅速，對(duì)大客戶應(yīng)保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系，協(xié)助顧客成功，讓顧客感到有尊嚴(yán)有地位，最終形成客戶忠誠(chéng)，應(yīng)該是sf公司孜孜不倦追求的目標(biāo)。

案例10 DDS倒閉的“余震”會(huì)有破壞性嗎？

問題1: 2010年1月22日，全國(guó)各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有“低價(jià)殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)局面的難以為繼。DDS為什么會(huì)失??？他當(dāng)初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？

解決方案：

1、DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時(shí)深圳實(shí)際，取得了一點(diǎn)成效，但是由此郜偉就簡(jiǎn)單的想推廣到全國(guó)迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國(guó)各地區(qū)都能成功，每個(gè)地區(qū)都有自身的實(shí)際情況，對(duì)待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時(shí)一味的低價(jià)雖然能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在深圳取得成功后，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印向其他地區(qū)擴(kuò)張，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際保證服務(wù)質(zhì)量，適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r(jià)策略，逐步向全國(guó)擴(kuò)張。

2、高層的錯(cuò)誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴(kuò)張帶來(lái)的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時(shí)，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬(wàn)的資金缺口。迅速的擴(kuò)張使DDS員工達(dá)到12000人并有迅速上漲趨勢(shì)，其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場(chǎng)，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單、不交款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時(shí)馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會(huì)帶來(lái)員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進(jìn)員工的同時(shí)不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因?yàn)閱T工是企業(yè)的做基層，只有基礎(chǔ)打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，即使有時(shí)企業(yè)策略有錯(cuò)誤，只要有堅(jiān)實(shí)的員工基礎(chǔ)，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。解決問題的困難性：快速擴(kuò)張給當(dāng)權(quán)者帶來(lái)的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來(lái)提出反對(duì)方案的管理者，企業(yè)決策不民主。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動(dòng)站出來(lái)承擔(dān)其巨大的社會(huì)責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？ 解決方案：我認(rèn)為順豐可以接收DDS遺留下來(lái)的業(yè)務(wù)。

1、作為國(guó)內(nèi)有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來(lái)的惡劣的社會(huì)影響，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維持社會(huì)穩(wěn)定。同時(shí)還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國(guó)業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實(shí)際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會(huì)給順豐員工帶來(lái)一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時(shí)可以有吸收部分DDS原來(lái)的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時(shí)可以給順豐帶來(lái)新鮮的血液，促進(jìn)企業(yè)員工的良性競(jìng)爭(zhēng)。

2、順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)有利的市場(chǎng)份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)全部自營(yíng)，絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運(yùn)為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對(duì)部分人力、物力進(jìn)行資源整合，開發(fā)新的部門，擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益。

3、在代收款業(yè)務(wù)這一塊，代收貨款業(yè)務(wù)是市場(chǎng)中的一塊大蛋糕，一些原來(lái)沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司，都有意在今年開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當(dāng)然這些代收款是免費(fèi)的，給客戶提供高質(zhì)量的快遞服務(wù)，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對(duì)代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣，在3%左右。

解決問題的困難性：接受其業(yè)務(wù)必然會(huì)增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)成本，而且這些費(fèi)用在短時(shí)間內(nèi)還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對(duì)現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會(huì)造成影響。

案例11 有待進(jìn)一步挖掘的“利潤(rùn)源泉”

問題1：成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)（集團(tuán)）經(jīng)過多年的實(shí)踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的成本管理模式。SF在進(jìn)行成本管理時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的方法？

解決方案：順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤(rùn)為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對(duì)象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計(jì)入成品成本。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本發(fā)生。其分配的基礎(chǔ)是成本動(dòng)因。

解決問題的困難性：增加了成本計(jì)算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動(dòng)因無(wú)直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準(zhǔn)確性。

問題2：B分部的車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于A分部，是因?yàn)锽區(qū)營(yíng)運(yùn)車輛多于A區(qū)，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布較為分散，因此車均裝載率相對(duì)A區(qū)較低，票均車輛成本相對(duì)A區(qū)較高，且由于B區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時(shí)間更長(zhǎng)，導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。

解決方案：車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)都屬于主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，可在營(yíng)業(yè)地點(diǎn)劃分區(qū)域設(shè)置配送中心，將分散的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)集中，貨物先到達(dá)配送中心然后直接分發(fā)，減少營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同時(shí)設(shè)計(jì)合理的配送路線，去除重復(fù)迂回線路，提高車均裝載率，降低車輛，從而降低運(yùn)輸成本。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的減少自然收派員數(shù)量減少，可在配送中心設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，全程跟蹤關(guān)注貨物的配送情況，一定程度上降低配送人員的工作量，縮短單票收派所需時(shí)間，降低人工成本。解決問題的困難性：有些營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)過于分散，且數(shù)量較少，設(shè)置配送中心的成本高于營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，需要具體分析。設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)也要耗費(fèi)一定的成本，同時(shí)需要培訓(xùn)收派員。

問題3：產(chǎn)品價(jià)格、目標(biāo)利潤(rùn)和產(chǎn)品成本之間存在著必然聯(lián)系。用于定價(jià)的產(chǎn)品成本是過去若干經(jīng)營(yíng)內(nèi)形成的歷史數(shù)據(jù)，隨著時(shí)間的推移將不斷發(fā)生變化，而產(chǎn)品價(jià)格則需要在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)維持其穩(wěn)定性。因此需要考慮產(chǎn)品成本的變動(dòng)和價(jià)格穩(wěn)定性之間的協(xié)調(diào)。解決方案：構(gòu)建一個(gè)具有可操作性的產(chǎn)品定價(jià)模型，集團(tuán)對(duì)分部的業(yè)績(jī)考核主要以收件收入為基礎(chǔ)。如果各分部的收派比均為1，則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔(dān)的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對(duì)應(yīng)的。

解決問題的困難性：事實(shí)上，這種情形幾乎并不存在，“苦樂不均”成為一種必然。反對(duì)者認(rèn)為，制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的，也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。

案例12 SF的預(yù)算管理怎樣才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化? 問題1: 全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁，是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？

解決方案：

1、完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系，支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下達(dá)到各預(yù)算責(zé)任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。

2、規(guī)范預(yù)算管理機(jī)制。規(guī)范預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程，規(guī)范各級(jí)預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程，建立統(tǒng)一的預(yù)算項(xiàng)目控制機(jī)制,實(shí)現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制，建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過預(yù)算預(yù)警報(bào)告預(yù)報(bào)預(yù)算執(zhí)行的異常情況。

3、建立預(yù)算分析系統(tǒng)。從相關(guān)系統(tǒng)中獲取各級(jí)預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行數(shù)據(jù)，支持預(yù)算的分析過程并輔助形成分析報(bào)告，支持預(yù)算分析報(bào)告的匯總,審批,存檔和查詢，支持依據(jù)預(yù)算分析報(bào)告,進(jìn)行預(yù)算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。

4、建立預(yù)算考評(píng)體系。依據(jù)預(yù)算考評(píng)原則,考評(píng)制度細(xì)則及考評(píng)結(jié)果,建立預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，支持各級(jí)考評(píng)過程及結(jié)果的上報(bào)匯總。

解決問題的困難性：實(shí)行嚴(yán)格預(yù)算管理額前提是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理非常規(guī)范，企業(yè)的財(cái)務(wù)上的信息必須都是客觀全面。由于一些原因這不是很容易做到的，如果財(cái)務(wù)處理不夠規(guī)范，要進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，需要財(cái)務(wù)人員投入大量的精力進(jìn)行一些細(xì)節(jié)的分析調(diào)整。增加工作難度。問題2：C分部本年收入860萬(wàn)元，預(yù)算達(dá)成率96%，未達(dá)成本年收入預(yù)算目標(biāo)；同比增長(zhǎng)5.6%，未達(dá)到10%的收入預(yù)算增長(zhǎng)目標(biāo)。雖然收件量達(dá)成率接近預(yù)算，但因航空件的預(yù)算達(dá)成率較差，且航空件價(jià)格高于陸運(yùn)件，所以拉低了收入額。因此如何增加航空方面的收入問題成為提高總收入的關(guān)鍵。

解決方案：增加航空收件量，適時(shí)降低航空運(yùn)輸價(jià)格，鼓勵(lì)航空運(yùn)輸，同時(shí)擴(kuò)大陸運(yùn)件運(yùn)輸量，拉動(dòng)航空件收入，使得總收入得到提高。再者進(jìn)行自上而下，自下而上的具體分析討論，合理制定航空方面預(yù)算。解決問題的困難性：航空運(yùn)輸成本費(fèi)用原本就較高，降低價(jià)格有可能會(huì)導(dǎo)致收入低于費(fèi)用支出，使得航空運(yùn)輸方面的收入量更低，從而更加拉低總收入。問題3：C分部本年成本費(fèi)用831萬(wàn)元，預(yù)算達(dá)成率97.61%，雖未超出預(yù)算，但從收入達(dá)成情況分析，成本費(fèi)用率超出預(yù)算1.6%。其中空運(yùn)中專機(jī)運(yùn)費(fèi)超出預(yù)算10.6%，同時(shí)由于增加兩條支線，使車輛成本增加，并且油價(jià)上漲，使車輛成本也相應(yīng)比預(yù)算增加7.89%。因此要考慮如何解決成本超出預(yù)算。

解決方案：適時(shí)提高專機(jī)運(yùn)輸價(jià)格，用提高收入彌補(bǔ)支出。同時(shí)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理規(guī)劃陸運(yùn)線路，避免出現(xiàn)重復(fù)迂回線路，節(jié)約車輛的耗油度，從而降低成本支出。

解決問題的困難性：提高運(yùn)輸價(jià)格可能會(huì)導(dǎo)致收件量的減少，使總收入依然不高，同時(shí)專門設(shè)置機(jī)構(gòu)規(guī)劃路線需要耗費(fèi)一定的成本。

問題4：盡管C分部大部分收入和成本項(xiàng)目的預(yù)算達(dá)成率都比較高，而利潤(rùn)的預(yù)算達(dá)成率卻非常低，相比之下，D分部的整體預(yù)算達(dá)成水平極高。解決方案：C分部屬于高速成長(zhǎng)型分部，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)關(guān)注高速成長(zhǎng)型分部在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)面臨的各種問題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。財(cái)務(wù)部在分析報(bào)告中總結(jié)指出，SF（集團(tuán)）預(yù)算管理的下一步目標(biāo)，是逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)體系和與之對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化。解決問題的困難性：C分部作為一個(gè)高速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)區(qū)域，以業(yè)務(wù)相當(dāng)穩(wěn)定的D分部作為參照是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

案例13 做“低碳”的追隨者 制定引領(lǐng)行業(yè)的行動(dòng)方案

問題1：目前國(guó)家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境，對(duì)于SF來(lái)說，“低碳”的標(biāo)桿顯然越來(lái)越具體了，是等待觸桿，還是輕松跨越？

解決方案：低碳在未來(lái)將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)力和引擎。實(shí)施低碳戰(zhàn)略，有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會(huì)，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。順豐實(shí)施低碳戰(zhàn)略雖然會(huì)增加一定的成本，如信息化系統(tǒng)的建立、倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)和運(yùn)輸系統(tǒng)的改進(jìn)。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)足的利益。面對(duì)低碳的國(guó)家規(guī)定，SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動(dòng)工作會(huì)，對(duì)碳稅的背景及對(duì)SF 未來(lái)的影響進(jìn)行討論。首先了解國(guó)家對(duì)低碳的要求和規(guī)劃，之后結(jié)合自身企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７耇NT，聯(lián)邦等大型公司的做法，和環(huán)境保護(hù)協(xié)會(huì)等合作，制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。

解決問題的困難性：根據(jù)SF公司具體狀況，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì)有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問題，還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措施，盡量達(dá)到全面低碳。

問題2：制定一個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案已經(jīng)刻不容緩，SF的這個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案究竟應(yīng)該包含哪幾個(gè)層面，尤其是從哪里開始呢？

解決方案：答：

1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司內(nèi)部加強(qiáng)低碳理念的宣傳，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)司機(jī)的管理，因?yàn)樗緳C(jī)的駕駛行為和習(xí)慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標(biāo)準(zhǔn)，使之與低碳作業(yè)相符合。同時(shí)企業(yè)必須積極參加社會(huì)公益活動(dòng)，注重公共關(guān)系，突出企業(yè)自身品牌和低碳管理的理念。

2、建立電子貨運(yùn)計(jì)劃?？蛻舻挠唵巍⑻顔?、交單等項(xiàng)目，可以通過網(wǎng)絡(luò)自助下單，網(wǎng)上付款，進(jìn)行無(wú)紙化辦公方式，從而減少紙資源的使用，節(jié)約成本，保護(hù)環(huán)境。而且可以簡(jiǎn)化快遞業(yè)務(wù)操作流程，縮短單位快件消耗的時(shí)間，提高企業(yè)效率。

3、包裝是快遞的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有的包裝大都是塑料包裝，這種包裝既造成許多浪費(fèi)，又對(duì)環(huán)境造成極大的污染。順豐速遞應(yīng)該采用低碳化包裝。實(shí)行簡(jiǎn)易包裝、安全包裝、綠色包裝，使用可循環(huán)的綠色材料。同時(shí)，在包裝過程中要做到包裝模數(shù)化、包裝集裝化。對(duì)于使用過的包裝，可以與用戶協(xié)議進(jìn)行回收，提高使用次數(shù)，循環(huán)使用。

4、運(yùn)輸是快遞的核心，但是也是對(duì)環(huán)境造成最大污染的來(lái)源。順豐公司應(yīng)該提倡低碳運(yùn)輸。對(duì)運(yùn)輸資源進(jìn)行優(yōu)化利用，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)行合理規(guī)劃，避免空駛、重復(fù)或多次運(yùn)輸，提高單次運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載率。有效運(yùn)用各種運(yùn)輸工具，把火車、汽車、船舶、飛機(jī)等運(yùn)輸方式有機(jī)結(jié)合。在不影響運(yùn)輸效率的情況下多采用低排量的運(yùn)輸工具，如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送，設(shè)計(jì)合理的配送路線，進(jìn)行共同配送，既提高了資源利用率，也能提高快遞效率，同時(shí)也能降低對(duì)環(huán)境的影響。

5、另外對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，倉(cāng)庫(kù)選址要合理，盡量遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，倉(cāng)儲(chǔ)布局要合理，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)面積利用的最大化，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本，同時(shí)也可以節(jié)約運(yùn)輸成本。對(duì)于廢棄的資源，可以實(shí)現(xiàn)資源的回收利用，一方面提高廢棄資源的利用率，另一方面為企業(yè)節(jié)約成本，建立資源節(jié)約型企業(yè)。

其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)行改革。解決問題的困難性：實(shí)施低碳方案并不是一朝一夕的事，從研究國(guó)家規(guī)定到具體討論方案再到與相關(guān)機(jī)構(gòu)合作勢(shì)必要花費(fèi)很多時(shí)間，而且低碳的其實(shí)不只是一個(gè)方案，而是一個(gè)理念一種思想，這種理想思想的形成需要一定的時(shí)間。再者，因?yàn)槭撬龠f公司，在運(yùn)輸方面難免會(huì)有影響環(huán)保的行為，就算和環(huán)保協(xié)會(huì)合作也只能解決部分污染問題。

案例14 信息流領(lǐng)先實(shí)物流——永不停息的奔跑

問題1：SF信息系統(tǒng)體系的本身是不斷演進(jìn)發(fā)展的，目前還存在著諸多要待完善、待改進(jìn)之處，其中可擴(kuò)展性較差，表現(xiàn)在：通常對(duì)系統(tǒng)一個(gè)普通的需求或一個(gè)業(yè)務(wù)功能的變更會(huì)引起數(shù)個(gè)信息系統(tǒng)或某些信息系統(tǒng)較大范圍的修改。因此需要考慮系統(tǒng)的擴(kuò)展性問題。

解決方案：信息系統(tǒng)本身是需要不斷完善的，出現(xiàn)問題在所難免。對(duì)于擴(kuò)展性差，需要SF速運(yùn)在信息系統(tǒng)構(gòu)建時(shí)提高前瞻性，從全局考慮架構(gòu)設(shè)計(jì)，同時(shí)因?yàn)镾F速運(yùn)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展給信息系統(tǒng)建設(shè)周期提出了近似苛的要求，這樣就需要提高建設(shè)效率，縮短系統(tǒng)建設(shè)周期。解決問題的困難性：因?yàn)镾F公司的信息系統(tǒng)是與IBM合作研發(fā)建成，提高建設(shè)效率縮短周期，就需要兩公司合同協(xié)作完成，勢(shì)必會(huì)耽誤一些時(shí)間。

問題2：SF有幾十個(gè)功能不同的系統(tǒng)在同時(shí)運(yùn)行，某一系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可能是另一系統(tǒng)所需要的，而當(dāng)該數(shù)據(jù)需要流向另一系統(tǒng)時(shí)，往往需要開發(fā)復(fù)雜的接口。這樣對(duì)系統(tǒng)建設(shè)容易造成信息孤島，對(duì)開發(fā)維護(hù)這些系統(tǒng)同事都造成了視覺上的孤島，系統(tǒng)間的協(xié)同性自然就比較差。隨著業(yè)務(wù)不斷拓展和數(shù)據(jù)量的遞增，需要有更寬闊的廣度和融合度來(lái)滿足企業(yè)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同發(fā)展。因此如何建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，消除信息壁壘成為關(guān)鍵。

解決方案：在于IBM合作的基礎(chǔ)上加強(qiáng)本企業(yè)的自主研發(fā)團(tuán)隊(duì)，組成了戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)合小組，根據(jù)企業(yè)自身狀況設(shè)置信息系統(tǒng)，將分散的各系統(tǒng)整合，以靜態(tài)系統(tǒng)向動(dòng)態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，將EMAP系統(tǒng)與RMS系統(tǒng)做為試點(diǎn)模型，提出了融合系統(tǒng)平臺(tái)后的架構(gòu)發(fā)展思路。

解決問題的困難性：系統(tǒng)自主研發(fā)整合自然要設(shè)立專門的研發(fā)公職小組，增加人力和財(cái)力，并且在系統(tǒng)不完全成熟的情況下整合，會(huì)引起更多實(shí)施中的具體問題需要再設(shè)立預(yù)警規(guī)則。問題3：總部信息系統(tǒng)的統(tǒng)一管控是保持SF運(yùn)營(yíng)一致性和派件時(shí)效的重要手段。但對(duì)各地分部而言，也確實(shí)有根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況所應(yīng)對(duì)而生的個(gè)性化管理需求存在。那么如何應(yīng)對(duì)處理跨地區(qū)、跨部門的多樣化需求，打造通用數(shù)據(jù)交換接口，構(gòu)建統(tǒng)一的柔性信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)綜合管控與服務(wù)中心需要關(guān)注的問題。解決方案：不同分地區(qū)會(huì)存在不同的具體情況，可允許不同分地區(qū)在使用總部信息系統(tǒng)的同時(shí)根據(jù)自身狀況有所差異，但總體系統(tǒng)與總部保持一致。

解決問題的困難性：因?yàn)榈目偛康男畔⑾到y(tǒng)是SF與IBM合作設(shè)立，雖有自主部分研發(fā)，也是花費(fèi)很多精力，對(duì)于各分部就要花費(fèi)更多的人力物力財(cái)力才可能在更改總部系統(tǒng)的同時(shí)再與總系統(tǒng)保持一致。問題4：像許多企業(yè)的IT部門一樣，SF的信息系統(tǒng)綜合管控與服務(wù)中心也存在“被業(yè)務(wù)部門推著走”這樣的情況。那么如何可以做到超前預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，即時(shí)隨著業(yè)務(wù)部門的需求變化和數(shù)據(jù)量的增長(zhǎng)而改變系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，成為企業(yè)需要重視的問題。

解決方案：將EMAP與RMS系統(tǒng)相結(jié)合使用。EMAP系統(tǒng)將實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同步傳輸至RMS系統(tǒng)，RMS根據(jù)預(yù)警規(guī)則與對(duì)策對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析，進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控和預(yù)警，并提供問題分析和優(yōu)化配置方案。通過較為成熟的運(yùn)營(yíng)模型對(duì)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)不同的結(jié)果對(duì)應(yīng)配置不同的優(yōu)化規(guī)則，可以即時(shí)設(shè)置實(shí)時(shí)期望，并對(duì)不利信息做到即時(shí)預(yù)警 解決問題的困難性：將兩個(gè)系統(tǒng)結(jié)合使用必然要設(shè)立專門的研究小組，進(jìn)行具體研究可實(shí)施性，需要耗費(fèi)許多人力物力和時(shí)間，并且在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題還需要具體解決。

第三篇：順豐快遞分析

順豐速運(yùn)運(yùn)作模式分析

順豐簡(jiǎn)介

自從我國(guó)物流市場(chǎng)全面開放以來(lái),國(guó)際快遞巨頭紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),同時(shí),民營(yíng)快遞公司也在迅速的發(fā)展,與外資公司一較高下。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀的民營(yíng)快遞,比如申通快遞、宅急送、順豐速運(yùn)、中通速遞,然而,在眾多公司進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí),順豐速運(yùn)卻像是民營(yíng)快遞中的一個(gè)另類般,一直沒有降低自己的價(jià)格,反而堅(jiān)持自己相對(duì)較高的價(jià)格,即使如此,它仍然是許多人的首選 ,可謂是國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞的領(lǐng)軍人物。

順豐速運(yùn)成立于1993 年,初期只是進(jìn)行廣東與香港之間的快遞業(yè)務(wù)。1996 年,順豐才開始涉足國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)。以順德作為起點(diǎn),順豐將自己的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到廣東省外,先是在珠三角站穩(wěn)腳步,隨后開始向長(zhǎng)三角發(fā)展,進(jìn)一步進(jìn)入華東、華中、華北。到目前為止,順豐已在全國(guó)范圍內(nèi)建有3 個(gè)分撥中心、近100 個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)以及2000 多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),覆蓋了國(guó)內(nèi)31 個(gè)省(青海省、西藏自治區(qū)暫未開通)近200 個(gè)大中城市及900多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。不僅如此,順豐還在逐漸把自己的觸角擴(kuò)展到更多的地區(qū),2007 年順豐在臺(tái)灣省設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),它覆蓋了臺(tái)灣省主要的大城市,比如臺(tái)北、桃園、新竹、臺(tái)中、彰化、嘉義、臺(tái)南、高雄;2008 年通過與俄羅斯順豐公司的合作,國(guó)內(nèi)一些城市如北京、天津、濟(jì)南、青島、煙臺(tái)、河北及東北部分城市已經(jīng)可以發(fā)送至俄羅斯的快件。運(yùn)作模式分析

一、順豐快遞企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)

(1)快捷的速度：順豐快遞對(duì)寄件封裝、重量。尺寸等速遞要求沒有過多的限制，卻主要以經(jīng)營(yíng)區(qū)域業(yè)務(wù)為主，與國(guó)外快遞公司相比，對(duì)線路很熟悉。無(wú)論是同城快遞，還是城際快遞，順豐快遞企業(yè)都比相關(guān)EMS約快50％。

(2)靈活性高：從服務(wù)上看，民營(yíng)快遞實(shí)行門到門服務(wù)。手對(duì)手交接，上門收件送件及收款，對(duì)大客戶還可派駐專人到客戶處提供收發(fā)快件服務(wù)。國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)充分發(fā)揮企業(yè)機(jī)制優(yōu)勢(shì)和本土化優(yōu)勢(shì)，大力推進(jìn)全國(guó)門到門小件業(yè)務(wù)，在2005年年底國(guó)內(nèi)小包裹市場(chǎng)全面放開之前，搶得了市場(chǎng)先機(jī)。/

5（3）專線包機(jī)

順豐一共有8條專線包機(jī)，往返于北京、上海、深圳。這三地是順豐快件的分撥中心，即華北分撥中心、華東分撥中心、華南分撥中心，分別輻射東北、西北、華東、華中、華南、西南方向?？旒?jīng)由這些分撥中心進(jìn)行初次分撥后，會(huì)根據(jù)貨物目的地的遠(yuǎn)近決定是否轉(zhuǎn)飛或參加干線車的中轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在順豐的專線包機(jī)增加到了13條，并且順豐購(gòu)買了自己的飛機(jī)，成立了“泓圖航空公司”，其學(xué)員（從快遞員中提拔了6名）已經(jīng)在民航學(xué)院進(jìn)行飛行員的培訓(xùn)。

（4）安全

順豐的貨物損壞率是十萬(wàn)分之一，這在同行業(yè)是最低的。每家快遞公司都有可能造成給客戶帶來(lái)不便，但是我們還是認(rèn)真考慮使用哪家公司的服務(wù)。價(jià)值決定價(jià)格，順豐的價(jià)格高是公認(rèn)的，順豐的速度快、貨物安全、服務(wù)好這也是大家公認(rèn)的。我們只有理性的消費(fèi)，才能得到良好的收益。

1、系統(tǒng)追蹤

順豐的客戶在致電4008111111下單之后，順豐的收派員的手機(jī)和HHT掌上電腦終端都會(huì)收到一條發(fā)件短信。收派員會(huì)按照短信上的內(nèi)容和客戶聯(lián)系上門收件。自收到短信的那一刻起，他必須在1一個(gè)小時(shí)內(nèi)把此票快件收回，否則就會(huì)造成“逾限”。在派件時(shí)，收派員收到點(diǎn)部管理人出倉(cāng)后的快件時(shí)，必須把這些快件在2小時(shí)內(nèi)派送完畢，否則也會(huì)造成“逾限”。這就是順豐的“收一派二”規(guī)定。每一票快件逾限，收派員就會(huì)被扣分，而收派員一年只有20分，如果20分扣完，此人必須離開順豐。這也就是為什么收派員很急的原因。目的是在有限的時(shí)間內(nèi)給客戶提供無(wú)限的價(jià)值。客戶的快件除了可以在順豐網(wǎng)站

http://進(jìn)行跟蹤之外，還可以通過4008111111客服查詢?？旒谟煞贮c(diǎn)部運(yùn)往分撥場(chǎng)、飛機(jī)場(chǎng)的途中，也是可以監(jiān)控的。因?yàn)檫@些運(yùn)輸車輛上都裝著GPS全球定位系統(tǒng)，車輛必須按照指定時(shí)間、指定路線運(yùn)行，否則就會(huì)報(bào)警，管理人員就會(huì)質(zhì)問。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

快捷的實(shí)效服務(wù)，從客戶預(yù)定下單，到順豐收派員上門收取快件，一小時(shí)內(nèi)完成，快件到達(dá)順豐營(yíng)運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)至收派員上門的客戶派送二小時(shí)內(nèi)完成。

3、安全的運(yùn)輸服務(wù)：

自營(yíng)的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)：提供標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)安全的服務(wù)。自有專機(jī)和400余條航線的強(qiáng)大航空資源以及龐大的地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，保障各環(huán)節(jié)以最快路由發(fā)運(yùn)，實(shí)現(xiàn)快件“今天收，明天到”（偏遠(yuǎn)區(qū)域?qū)⒃黾酉鄳?yīng)工作日）。

4、先進(jìn)的信息技術(shù)。順豐采用信息監(jiān)控系統(tǒng)hht手持終端設(shè)備和GPRS技術(shù)全程監(jiān)控快件運(yùn)送過程，保證快件準(zhǔn)時(shí)安全送達(dá)。

先進(jìn)的呼叫中心：采用CTI綜合信息服務(wù)系統(tǒng)，客戶可以通過呼叫中心快速實(shí)現(xiàn)人工、自助式下單、快件查詢等功能。

方便快捷的網(wǎng)上自助服務(wù)：客戶可以隨時(shí)登錄順豐網(wǎng)站，享受網(wǎng)上自助下單和查詢服務(wù)。

靈活的支付結(jié)算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付、現(xiàn)金結(jié)算、月度結(jié)算、轉(zhuǎn)賬結(jié)算、支票結(jié)算

二、順豐關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)

（1）快遞服務(wù)不規(guī)范、業(yè)務(wù)范圍比較狹窄、服務(wù)態(tài)度方面不夠好、推托責(zé)任、快遞質(zhì)量不保證、甚至丟失和損毀委托快件。

（2）物流信息技術(shù)。在技術(shù)水平方面，順豐速運(yùn)已經(jīng)研發(fā)了一套具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過程，全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控，跟蹤，查詢及資源調(diào)度．但是還是存在著諸多的問題，比如由于信息不能實(shí)現(xiàn)即時(shí)有效的在各個(gè)部門之間共享，導(dǎo)致業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏緊密銜接，各個(gè)部門之間反應(yīng)比較遲鈍，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)查詢答復(fù)不及時(shí)、投遞延誤及郵件丟失的現(xiàn)象，影響其服務(wù)質(zhì)量。

（3）對(duì)于一些突發(fā)緊急的事情不能實(shí)現(xiàn)即時(shí)解決，系統(tǒng)柔性不強(qiáng)，靈敏性較差，客戶端反應(yīng)不夠迅速。

（4）順豐快遞的業(yè)務(wù)流程大致為：客戶投寄快件------公司安排投遞部配合取貨------公司內(nèi)部數(shù)據(jù)處理-----投遞部接單后安排投遞------配送。這種竄行流程作業(yè)，使得公司業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏有效的銜接，環(huán)節(jié)之間耽誤了太多的時(shí)間，而且也造成成本的上升。

（5）目前順豐包括網(wǎng)購(gòu)在內(nèi)的個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)只占總體業(yè)務(wù)的10%左右。不利于其在電子商務(wù)方面的發(fā)展，并且可能會(huì)導(dǎo)致人才的匱乏以及將來(lái)的業(yè)務(wù)拓展。

（6）快遞業(yè)的發(fā)展在中國(guó)剛剛起步，所以國(guó)內(nèi)快遞公司（順豐）的營(yíng)銷水平不高，沒有像樣的市場(chǎng)部，沒有出色的營(yíng)銷人員，產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、價(jià)格偏高但服務(wù)質(zhì)量與價(jià)格并不匹配。

（7）信息化水平滯后，各快遞系統(tǒng)之間兼容性、協(xié)調(diào)性較差，缺乏統(tǒng)一的快遞物流信息平臺(tái)，系統(tǒng)的可視化水平較低，嚴(yán)重制約了我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)運(yùn)行效率和服務(wù)質(zhì)量的提高。作為我國(guó)民營(yíng)快遞的順風(fēng)企業(yè)，這一問題依然不可避免。

三、順豐快遞企業(yè)發(fā)展面臨的重要外部機(jī)遇

(1)經(jīng)濟(jì)方面。

目前國(guó)際上50家最大零售商業(yè)跨國(guó)采購(gòu)集團(tuán)當(dāng)中，有三分之二已進(jìn)入我國(guó)，在我國(guó)的采購(gòu)金額已達(dá)到200多億美元；到2010年，中國(guó)物流市場(chǎng)將達(dá)到11972億元，每年保持20%的增長(zhǎng)速度；速遞市場(chǎng)目前的規(guī)模是200億元，每年的增長(zhǎng)在30%以上；而且中國(guó)的物流業(yè)也在2005年底向外資全面開放。

(2)我國(guó)物流發(fā)展。

物流規(guī)模的發(fā)展速度與快遞市場(chǎng)規(guī)模的發(fā)展速度呈線性正向關(guān)系。2006年全國(guó)社會(huì)物流總額達(dá)59．6萬(wàn)億元，按現(xiàn)價(jià)計(jì)算同比增長(zhǎng)24％，仍保持快速增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)。物流行業(yè)是和我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行緊密吻合的，隨著全球制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移，工業(yè)生產(chǎn)在我國(guó)呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大趨勢(shì)。

(3)電子商務(wù)的快速發(fā)展。

近幾年來(lái)，B2C、C2C是快遞市場(chǎng)的保持高速增長(zhǎng)的重要因素之一。“網(wǎng)購(gòu)”交易額的不斷攀升與交易次數(shù)的日趨增加給快遞配送提供了可持續(xù)地發(fā)展空間。據(jù)CNNIC2008年6月統(tǒng)計(jì)結(jié)果，全國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物人數(shù)總規(guī)模為4 641萬(wàn)人。2009年中國(guó)將超越美國(guó)成為世界上網(wǎng)民最多的國(guó)家。“網(wǎng)購(gòu)”逐漸成為消費(fèi)者特別是年輕“一族”(“70后、80后、90后”)日常購(gòu)物的主流方式，預(yù)計(jì)“網(wǎng)購(gòu)”將給電子商務(wù)快件提供25000件至30000萬(wàn)件的市場(chǎng)空間。

(4)交通運(yùn)輸條件的改善。

由鐵路、道路、水路、民航和管道組成的綜合運(yùn)輸體系互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充，形成了更加完善的交通運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)體系，在促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展以及滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求等方面做出了新的貢獻(xiàn)。

四、順豐快遞企業(yè)目前面臨的重要外部威脅

（1）對(duì)外開放引來(lái)的國(guó)際快遞企業(yè)。國(guó)際快遞企業(yè)年登陸中國(guó)，依據(jù)國(guó)務(wù)院規(guī)定和中國(guó)加入WTO的承諾，享受到一些優(yōu)惠政策，這也為他們?cè)谥袊?guó)的快

速發(fā)展提供條件，對(duì)本國(guó)的民營(yíng)快遞企業(yè)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，尤其是對(duì)經(jīng)營(yíng)國(guó)際業(yè)務(wù)這一方面。同時(shí)國(guó)際快遞企業(yè)還一直憑借其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，在我國(guó)的國(guó)際快遞市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。

（2）郵政專營(yíng)。郵政速遞(EMS)附屬于中國(guó)郵政，經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)外快遞業(yè)務(wù)能享受到與郵政同等的國(guó)家優(yōu)惠政策?，F(xiàn)行法律法規(guī)對(duì)郵政專營(yíng)業(yè)務(wù)的過于原則，導(dǎo)致了郵政部門從企業(yè)的利益出發(fā)，利用法律賦予的解釋權(quán)和委托權(quán)，借維護(hù)通信安全和承擔(dān)普遍服務(wù)之名，擴(kuò)張行政壟斷能力，將專營(yíng)權(quán)延伸到了快遞市場(chǎng)。這在很大程度上阻礙了我國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)的健康發(fā)展，使民營(yíng)企業(yè)失去了很多公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

（3）運(yùn)輸體系的不完善。中國(guó)的快遞業(yè)已經(jīng)進(jìn)入規(guī)模發(fā)展的階段，但快遞企業(yè)僅靠自己的能力難以完成全程全網(wǎng)的所有遞送服務(wù)，這就要依靠其他社會(huì)運(yùn)輸體系和服務(wù)體系，從而極大地影響快件寄送效率和質(zhì)量的提高，降低了民營(yíng)企業(yè)的信譽(yù)度。

（4）同行競(jìng)爭(zhēng)。作為同行業(yè)的不同快遞企業(yè)，肯定在業(yè)務(wù)上面是有競(jìng)爭(zhēng)的，各個(gè)民營(yíng)企業(yè)的公司規(guī)模、關(guān)系網(wǎng)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面肯定存在著差異性，還不時(shí)出現(xiàn)互挖墻腳搶客戶、低價(jià)搶客戶等不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。

（5）來(lái)自外資快遞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)快遞市場(chǎng)的全面開放。以DHL、FedEx、UPS和TNT為首的國(guó)際快遞巨頭帶著雄厚的資本、豐富的經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)秀的人才進(jìn)軍中國(guó)快遞市場(chǎng)，在中國(guó)快遞業(yè)國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)了80％的市場(chǎng)份額，給有經(jīng)營(yíng)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的EMS重大的壓力，民營(yíng)快遞企業(yè)想與他們分一杯羹更不容易。近幾年又紛紛將觸角伸向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過合資、并購(gòu)快速發(fā)展國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，為盡快搶占中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作好充分準(zhǔn)備。

第四篇：順豐物流分析

前幾天，哥們兒介紹了一個(gè)朋友咨詢配送的相關(guān)問題。我把這位朋友叫做Y生好了。在聊天的過程中，他提了很多問題，對(duì)我啟發(fā)很大。今天剛好看了這篇文章，http:///NewsView.aspx?Id=3823，該文是討論直營(yíng)還是加盟的問題，其中談到順豐兵敗電商的事情，很有意思。直營(yíng)還是加盟暫且不談，咱們分析一下快遞企業(yè)如何介入電商配送的事情。

文中寫到：

王衛(wèi)明知電商物流是塊大市場(chǎng)，而且在一段時(shí)間內(nèi)挺進(jìn)過這一領(lǐng)域，但最終草草收?qǐng)觥ｍ権S在快遞行業(yè)做得那么好，憑什么就不能完整對(duì)接電子商務(wù)？事實(shí)上整個(gè)系統(tǒng)流程都是顛覆性的變化。先說攬收，現(xiàn)在是客戶給順豐電話，順豐派人取件，上午收的貨下午走，下午收的貨晚上走，貨車、飛機(jī)班次的節(jié)奏和運(yùn)力都是因此而固定的。電商則是把包裹打好了，晚上五點(diǎn)快遞取貨，沒有批次，而且不同電商發(fā)貨時(shí)間不同，這樣一來(lái)把順豐原有的攬收、發(fā)貨的流程打亂了，運(yùn)力的匹配也會(huì)出問題。

其二，和電商對(duì)接在結(jié)款上也不同，做散客，一手收錢一手取貨，今天收多少款，就知道明天錢要怎么花。電商是月底結(jié)賬，這也沖擊了原有的財(cái)務(wù)流程，又要涉及監(jiān)控應(yīng)收賬款周期，另外還有資金周轉(zhuǎn)問題，電商付款周期可能要三個(gè)月，這期間資金如何周轉(zhuǎn)？需不需要從銀行貸款？

其三還要沖擊IT系統(tǒng)?，F(xiàn)在順豐都是電話服務(wù)，統(tǒng)一培訓(xùn)好就能上崗，對(duì)接電子商務(wù)要成立專門的項(xiàng)目組，要派人進(jìn)駐對(duì)方庫(kù)房，客服人員要重新培訓(xùn)，簽收體系也不一樣。順豐現(xiàn)有的IT系統(tǒng)花了幾千萬(wàn)，近20年來(lái)陸續(xù)完善的，現(xiàn)在要改，可能不僅新的沒改好，舊的也亂了。

另外，電商快遞對(duì)時(shí)效性要求不高，但是要求準(zhǔn)，比如可以兩三天，甚至三四天之內(nèi)送到貨，但是客戶說周末不在家，就絕對(duì)不能周末送，這也會(huì)打亂順豐已有的節(jié)奏。同時(shí)，如果提供的不是次日達(dá)，而是兩日達(dá)的服務(wù)，價(jià)格是不是應(yīng)該更便宜，這是不是會(huì)反過來(lái)沖擊現(xiàn)有的價(jià)格體系？這就是為什么王衛(wèi)說，“順豐現(xiàn)在做電商物流是個(gè)死，不做電商物流，將來(lái)可能也是個(gè)死”。

引文到此結(jié)束。最后那句話我給改成王衛(wèi)的原話了。據(jù)說廣為流傳。

首先要界定一個(gè)范圍，我們只就技術(shù)和公司本身的范圍內(nèi)來(lái)談。至于需要保鏢出馬或者和政客們打交道的那一部分，不再分析范圍之內(nèi)。

在和Y聊天的過程中，他提出說快遞的分類為兩類，一類是順豐為代表的純快遞C2C企業(yè)，一類是電商旗下的做B2C的快遞企業(yè)。我認(rèn)為這個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)不是很清晰，因?yàn)閮烧呖梢曰ハ嗵娲?，快遞可以做電商，電商的網(wǎng)絡(luò)齊全了也可以做快遞。再有就是B2C和C2C的界定是不準(zhǔn)確的。

我的分類是：一類是SF這些以小件包裹為派送對(duì)象以空運(yùn)為主要運(yùn)輸方式的快遞，一類是類似德邦這種以大件貨物為派送對(duì)象以陸運(yùn)為主要運(yùn)輸方式的次快遞，一類是專做同城派送的同城快遞企業(yè)（快遞的末端部分不涵蓋在內(nèi)）。

為什么Y分類我不同意呢？不管是電商也好，SF也好。如果從物流的角度上來(lái)說，首端--干線-中轉(zhuǎn)-干線-末端，這是各種夸區(qū)域門到門運(yùn)輸都適用的模式，SF、如風(fēng)達(dá)等和德邦皆如此。同區(qū)域的則是首端-中轉(zhuǎn)-末端，同城快遞大多是這樣的。當(dāng)SF把電商客戶的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)成一個(gè)首端，當(dāng)如風(fēng)達(dá)們的配送員們同時(shí)俱備收件功能的時(shí)候（不考慮自己的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)操作），他們的區(qū)別在哪里呢？從運(yùn)作流程看上去，一樣。而現(xiàn)在電商自己的配送公司，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講自己做自己的業(yè)務(wù)是不經(jīng)濟(jì)的，而且我相信他們中間有不少管理者也在覬覦快遞市場(chǎng)吧，只不過現(xiàn)在還在成長(zhǎng)期吧。

另外，德邦和SF，遲早會(huì)互相涉及對(duì)方的領(lǐng)域的。你看看FedEx和UPS就知道了。

如果幾件事情模式一致的話，其相互替代也就是可想而知了。

文章中提到的SF不做電商的幾點(diǎn)理由，在我看來(lái)都是站不住腳的，并未指出其真正的原因。

首先第一條，流程出現(xiàn)顛覆性變化。換個(gè)角度，這不是顛覆流程的問題。順豐已經(jīng)搭建了一個(gè)快速運(yùn)輸中轉(zhuǎn)分撥派送的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)能跑快件，也可以跑電商的包裹。其區(qū)別在于快件和包裹注入這個(gè)平臺(tái)的方式不同而已?？旒怯墒占T從一個(gè)個(gè)包裹寄送者手里取到，拿回市內(nèi)收貨點(diǎn)；而電商的包裹是從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)取貨。快件的寄送信息是快遞員或者收貨點(diǎn)錄入到系統(tǒng)里的；而電商的包裹寄送信息，甚至可以直接從電商的WMS里導(dǎo)入系統(tǒng)，這個(gè)非常快，出錯(cuò)的機(jī)率也小。SF們把自己的標(biāo)簽、信息處理工作前移到電

商的倉(cāng)庫(kù)里，即可。這種方式，在UPS等看來(lái)，是再平常不過了。SF們總有企業(yè)客戶吧，如果企業(yè)的前臺(tái)一次把10個(gè)包裹交給SF，一次把100個(gè)，1000個(gè)包裹交給SF，這個(gè)和在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里提貨有什么區(qū)別？電商業(yè)務(wù)，應(yīng)該是給順豐搭建好的平臺(tái)增加了一個(gè)輸入接口。況且電商也算個(gè)新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的流程，是融合到舊的流程里還是打破顛覆原有流程？

真正的原因應(yīng)該是快遞網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、內(nèi)部管理優(yōu)化、機(jī)隊(duì)這些事情都沒弄利落呢，暫時(shí)顧不上。擴(kuò)張優(yōu)先，況且電商的利潤(rùn)，SF現(xiàn)在未必看到眼力了。特別是淘寶，低端的客戶，低端的服務(wù)，和順豐現(xiàn)在的思路應(yīng)該是背道而馳的。

第二條，結(jié)款的問題，太過牽強(qiáng)附會(huì)了。SF們肯定是有月結(jié)的企業(yè)客戶的，是如何處理的？月結(jié)不管在系統(tǒng)上還是操作上，現(xiàn)在如果還是一個(gè)問題的話，我只能慨嘆其系統(tǒng)和管理能力不怎么樣了。墊資的事情，運(yùn)輸企業(yè)本來(lái)就是要墊子的，貨代還不是一樣？沒去考證，但是以順豐們的收款速度，自身現(xiàn)金流充裕應(yīng)該沒錯(cuò)。何況很多客戶還都是收件人付款？真正的原因不是結(jié)款問題，還是優(yōu)先級(jí)的問題。不細(xì)說。第三，沖擊IT系統(tǒng)。和第一個(gè)問題類似，不是對(duì)原有系統(tǒng)的沖擊。做電商客戶，只是錄入系統(tǒng)的方式發(fā)生了一些變化。順豐的系統(tǒng)應(yīng)該可以堪稱一個(gè)TMS類似的系統(tǒng)，電商的WMS輸出端和現(xiàn)有系統(tǒng)不能夠融合，應(yīng)該不是技術(shù)的問題。如果技術(shù)上有問題，這么設(shè)想一下是否可以：我們把電商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)成快遞的一個(gè)集貨點(diǎn)，快遞可以把自己的電腦和系統(tǒng)建立起來(lái)，倉(cāng)庫(kù)給一件包裹，就由駐場(chǎng)快遞員錄入系統(tǒng)同時(shí)分揀。在不改變系統(tǒng)的情況下，也是可以實(shí)現(xiàn)的。

最后一個(gè)原因，服務(wù)水平的問題。我寄所有的快遞，都是選順豐的，即使是自己付錢。順豐確實(shí)是快，但是價(jià)錢也貴，可靠性高。我認(rèn)為服務(wù)穩(wěn)定，可靠性高是我選順豐的理由。至于周末不在家這個(gè)問題，送快件的時(shí)候客戶不在家應(yīng)該也是不能送的。這個(gè)和電商與否，好像關(guān)系不是非常密切。提到這個(gè)價(jià)格體系的沖擊，順豐如果只提供次日達(dá)業(yè)務(wù)的話，那是還沒精力開發(fā)其它產(chǎn)品呢。做個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，現(xiàn)在有些機(jī)場(chǎng)沒有二級(jí)監(jiān)管庫(kù)，只是因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)貨站還沒有滿負(fù)荷呢。有的時(shí)候我的快件需要3天到北京就好了，但是我希望便宜個(gè)幾塊，SF告訴我說對(duì)不起，本公司只提供次日達(dá)，那真是很煞風(fēng)景的事情了。隨著市場(chǎng)的飽和，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，SF們開發(fā)不同服務(wù)水平的產(chǎn)品只是時(shí)間問題。而電商的客戶加入，客觀上不但增加了其業(yè)務(wù)量，還能同時(shí)推動(dòng)快遞企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的速度。;

像有一些肯于和順豐合作的電商，我認(rèn)為順豐有必要組建專門的團(tuán)隊(duì)，開發(fā)相應(yīng)的系統(tǒng)接口去合作的。無(wú)法得知其真正原因是什么，以上都是分析、猜測(cè)。我比較確定的是，王衛(wèi)說出來(lái)的原因，應(yīng)該不是真正的原因。我在和Y聊天的時(shí)候，談到快遞企業(yè)是否適合管理倉(cāng)庫(kù)。我認(rèn)為是可以的。只是需要的人員、技術(shù)、流程和管理體系與現(xiàn)在的快遞不同。為什么不呢？總結(jié)猜測(cè)：

優(yōu)先級(jí)的問題：順豐一向以高端為主，在自己的體系、能力、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等建設(shè)完整之前，對(duì)電商可能放到后面再說。我覺得王衛(wèi)那句話并未代表其真意。

電商的利潤(rùn)：現(xiàn)在電商都在燒錢，毛利不高，也不可能給配送公司多少利潤(rùn)的。自己成立的配送還好說，可以和網(wǎng)站一起燒錢，但是給別人燒，不如自己燒來(lái)好玩吧。特別是淘寶，你買個(gè)東西才40塊，順豐再來(lái)個(gè)20塊，一下子就沒優(yōu)勢(shì)了。在20塊都沒掙完的時(shí)候，干嘛要掙那個(gè)10塊的？

精力的問題：猜測(cè)一下，有可能真的是顧不過來(lái)。這個(gè)原因分為兩方面，打好基礎(chǔ)，做好專業(yè)是對(duì)的；另外一方面，也可能錯(cuò)失機(jī)會(huì)。話說回來(lái)，電商現(xiàn)在都還沒開始洗牌呢，如此風(fēng)起云涌之時(shí)，也未必是個(gè)好時(shí)機(jī)。等到你們殺的差不多的時(shí)候，順豐攜優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)大系統(tǒng)能力和健全的網(wǎng)絡(luò)振臂一呼，再加點(diǎn)資本助力，一躍而成為最大的電子商務(wù)配送企業(yè)，也未可知。

第五篇：順豐速運(yùn)案例

順豐速運(yùn)案例

順豐速運(yùn)成立于1993 年，初期只是進(jìn)行廣東與香港之間的快遞業(yè)務(wù)。1996 年，順豐才開始涉足國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)。到目前為止,順豐已在全國(guó)范圍內(nèi)建有3 個(gè)分撥中心、近100 個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)以及2000 多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),覆蓋了國(guó)內(nèi)31 個(gè)省，近200 個(gè)大中城市及900多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。不僅如此,順豐還在逐漸把自己的觸角擴(kuò)展到更多的地區(qū),2007 年順豐在臺(tái)灣省設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),它覆蓋了臺(tái)灣省主要的大城市。2008 年通過與俄羅斯順豐公司的合作,國(guó)內(nèi)一些城市已經(jīng)可以發(fā)送至俄羅斯的快件。順豐作為一家主要經(jīng)營(yíng)國(guó)際、國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快遞企業(yè)，已經(jīng)成為中國(guó)速遞行業(yè)中民族品牌的佼佼者之一。

一、商業(yè)模式

1、價(jià)值主張

速度是快遞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素，也是順豐的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。據(jù)了解，無(wú)論是同城快遞還是城際快遞，民營(yíng)快遞企業(yè)都比EMS快約50%，而順豐則依然比其他民營(yíng)快遞快約20%。統(tǒng)一全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)，大力推行工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量;打造民族速遞品牌。以客戶需求為核心，提升員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)，謹(jǐn)守服務(wù)承諾，建設(shè)快速反應(yīng)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，努力為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。盡量縮短客戶的貿(mào)易周期，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。不斷推出新的服務(wù)項(xiàng)目，幫助客戶更快更好地根據(jù)市場(chǎng)的變化而做出反應(yīng)。

2、消費(fèi)者目標(biāo)群體

順豐的價(jià)格與其他家快遞公司相比相對(duì)較高，標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格是19元，而EMS是12，其他的幾家都差不多在10元左右，有的甚至更低。它的價(jià)格也就決定了它的目標(biāo)客戶主要是企業(yè)。順豐可以按照寄件方客戶（賣方）與收件方客戶（買方）達(dá)成交易協(xié)議的要求，為寄件方客戶提供快捷的貨物（商品）專遞，并代寄件方客戶向收件方客戶收取貨款；同時(shí)，可以提供次周、隔周返還貨款的服務(wù)。

3、客戶關(guān)系

在客戶關(guān)系管理這一方面，順豐做得最多的是它的公共關(guān)系。由于順豐自身業(yè)務(wù)的性質(zhì)，即為一個(gè)傳遞方。它在傳遞貨物、服務(wù)的過程中，也在傳遞著作為一個(gè)行業(yè)巨頭的風(fēng)范從2002年到2010年，順豐先后為希望工程、各大慈善基金、為地震災(zāi)區(qū)，各大貧困山區(qū)捐贈(zèng)現(xiàn)金和物質(zhì)，助養(yǎng)地震災(zāi)區(qū)兒童，為少數(shù)民族村落水電站建設(shè)項(xiàng)目等。并在2009年正式成立廣東省順豐慈善基金會(huì)。

二、技術(shù)模式

長(zhǎng)期以來(lái)，順豐不斷投入資金加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，先后與IBM、ORACLE等國(guó)際知名企業(yè)合作，積極研發(fā)和引進(jìn)具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備，建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，建立服務(wù)客戶的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，不斷提升作業(yè)自動(dòng)化水平、信息處理系統(tǒng)的科技含量，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進(jìn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶服務(wù)滿意度的領(lǐng)先地位。

三、經(jīng)營(yíng)模式

1、明確的戰(zhàn)略定位

扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。中高端的企業(yè)品牌，既對(duì)現(xiàn)有中高端客戶產(chǎn)生拉動(dòng)作用，也與未來(lái)的中高端客戶的需求相匹配。順豐在致力于提供質(zhì)量穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/服務(wù)來(lái)滿足目標(biāo)客戶基本需求的同時(shí)，研究開發(fā)各種增值服務(wù)，構(gòu)建合理的產(chǎn)品體系，以滿足更廣泛類型的中高端客戶的差異化需求，來(lái)打造中高端的企業(yè)品牌提供給客戶超值的感受。

2、未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展方向

立足核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化支持手段、穩(wěn)步拓展多元化業(yè)務(wù)。順豐將堅(jiān)持以速遞業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，通過整合航空和地面關(guān)鍵資源、發(fā)展強(qiáng)大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；以相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)主要延伸方向，積極探索倉(cāng)儲(chǔ)配送服務(wù)、電子商務(wù)等與速遞業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，并作為種子業(yè)務(wù)加以培育，儲(chǔ)備未來(lái)業(yè)務(wù)新興增長(zhǎng)點(diǎn)。

3、主要措施

① 自建網(wǎng)點(diǎn)、兩級(jí)中轉(zhuǎn)。順豐堅(jiān)持以自建網(wǎng)點(diǎn)的形式拓展業(yè)務(wù)，確保對(duì)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的控制，從而保證快遞產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程中的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和信息透明化。② 廣泛的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。順豐集團(tuán)分別從空中和地面兩個(gè)緯度構(gòu)建快速高效、覆蓋廣泛的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。③ 直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)自主化管理。順豐為提升服務(wù)質(zhì)量和快件安全，公司按照網(wǎng)點(diǎn)自營(yíng)方式進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)管理自主化、人員管理自主化、車輛管理自主化，但同時(shí)分區(qū)管理，每一級(jí)組織、每一個(gè)收派人員負(fù)責(zé)某個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展，職責(zé)明確。④ 服務(wù)模式。順豐竭力構(gòu)建一個(gè)專業(yè)、安全、快捷的服務(wù)模式。⑤跨界經(jīng)營(yíng)。順豐開通網(wǎng)上商城順豐E商圈，同時(shí)其還推出了配套的支付工具——順豐E商圈寶。但是目前仍處于起步階段，難以和現(xiàn)在一些有名的B2C網(wǎng)站抗衡，并且仍存在一些問題。

四、管理模式

1、產(chǎn)品管理

① 按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)產(chǎn)品價(jià)格體系，不做與四大國(guó)際快遞重疊的高端，鎖定中端客戶，堅(jiān)持只做快遞，只做小件，不做重貨同時(shí)用提高價(jià)格來(lái)控制發(fā)展速度。② 積極探索客戶需求，強(qiáng)大的后臺(tái)支持系統(tǒng)，不斷提升送貨速度，推出新的服務(wù)項(xiàng)目，為客戶的產(chǎn)品提供快速、安全的流通渠道。③ 提高設(shè)備和系統(tǒng)的科技含量，大力推行工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，不斷調(diào)整策略，縮短貿(mào)易周期。

2、人員管理

① 以客戶需求為核心，采用承包方式，建設(shè)快速反應(yīng)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，不斷提升員工的業(yè)務(wù)技能、自身素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，除了在公司內(nèi)部培養(yǎng)一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展以及服務(wù)不斷完善的需要，如招聘高學(xué)歷管理人員，請(qǐng)IBM做咨詢。② 采用能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的分配體系，給業(yè)務(wù)員劃片、劃區(qū)，靠自發(fā)加盟，與其他快遞公司的按業(yè)績(jī)發(fā)工資不同，順豐速運(yùn)人員工資采取按件計(jì)酬；建有效獎(jiǎng)的人員獎(jiǎng)罰機(jī)制，建立名為“罰點(diǎn)”的嚴(yán)格考評(píng)制度管理基層員工。

3、成本管理

利用直營(yíng)模式及迅速增長(zhǎng)的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，抵銷了采用新技術(shù)增加的成本，從而降低經(jīng)營(yíng)成本，促進(jìn)客戶競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

4、市場(chǎng)管理

從之前的個(gè)人承包、掛靠與直營(yíng)等方式并存到目前自建網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行直營(yíng)。

四、資本模式

在資本運(yùn)作上，經(jīng)營(yíng)快遞業(yè)務(wù)要依賴一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)不是短時(shí)間可以建立起來(lái)的，因此通過收購(gòu)的方式，可以有效地提高市場(chǎng)開發(fā)的速度、降低難度，甚至可以降低開發(fā)成本。當(dāng)前我國(guó)的民營(yíng)快遞企業(yè)多走兩種發(fā)展道路。一是尋求戰(zhàn)略投資者，甚至被外資收購(gòu)。二是堅(jiān)持獨(dú)立的發(fā)展道路。但民營(yíng)快遞業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較大。

包括順豐速運(yùn)在內(nèi)的民營(yíng)快遞企業(yè)前期都通過承包、加盟等形式，來(lái)擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，然后通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等手段擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但經(jīng)過初期的發(fā)展階段后，企業(yè)后續(xù)發(fā)展遇到了機(jī)制、人才、資金、技術(shù)等方方面面因素的制約，僅僅依靠企業(yè)自己的力量，或從內(nèi)部尋求改變的力量對(duì)有些企業(yè)來(lái)說比較困難，因此引入戰(zhàn)略投資者是一些企業(yè)的解困之道。近年來(lái)，興起的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)為快遞業(yè)提供了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，使得快遞業(yè)更加吸引投資人的眼光。當(dāng)今順風(fēng)速運(yùn)的融資問題就是一個(gè)難題，其融資主要受兩方面的制約：郵政的管制及直營(yíng)模式的影響。

融資的主要障礙其實(shí)來(lái)自郵政：從2001年開始，郵政與快遞之間的矛盾激化，郵政部門開始大肆查抄快遞公司的非法貨件。郵政與四大跨國(guó)快遞巨頭在國(guó)際線路上無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)，所以這項(xiàng)舉措實(shí)際上是要從民營(yíng)快遞奪走的市場(chǎng)中搶回市場(chǎng)份額。順豐在創(chuàng)業(yè)初期常常挨罰，但已經(jīng)算是和郵政碰撞最少的快遞企業(yè)。

伴隨2005年7月國(guó)務(wù)院原則上批準(zhǔn)了國(guó)家郵政改革方案，中國(guó)郵政這一壟斷行業(yè)的改革已拉開了序幕。根據(jù)這一方案，我國(guó)郵政傳統(tǒng)的政企合一的管理體制將被打破，企業(yè)建立獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，政府依法監(jiān)管的郵政體制。希望這會(huì)為包括順豐速運(yùn)在內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)作提供法律保障。思考題

1、分析順豐速運(yùn)與其他快遞公司相比的優(yōu)劣勢(shì)。

2、順豐速運(yùn)想要成為快遞行業(yè)的巨頭，還需要哪些方面的努力？