第一篇：HR學(xué)習(xí)大綱

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行的一種總結(jié)。具體是指：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理。

人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來被國內(nèi)外的許多專家學(xué)者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是緊密聯(lián)系的，就像生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡，所以，HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

人力資源規(guī)劃

（HR工作的航標(biāo)兼指南）

1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；

2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析；

3、企業(yè)人員供給需求分析；

4、企業(yè)人力資源制度的制定；

5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行。

（在國際人力資源管理中，將人力資源規(guī)劃又細(xì)致的分為

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論；

2、組織內(nèi)部評估；

3、組織發(fā)展與變革；

4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述；

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃；

7、工作中的績效因素；

8、員工授權(quán)與監(jiān)管。）

招聘與配置（“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)。）

1、招聘需求分析；

2、工作分析和勝任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析與選擇；

5、招聘實(shí)施；

6、特殊政策與應(yīng)變方案；

7、離職面談；

8、降低員工流失的措施。

培訓(xùn)和開發(fā)

（幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能。）

1、理論學(xué)習(xí)；

2、項(xiàng)目評估；

3、調(diào)查與評估；

4、培訓(xùn)與發(fā)展；

5、需求評估與培訓(xùn)；

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成；

7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育；

8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法；

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)自己和他人；

10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例。

績效管理

（不同的視角，不同的結(jié)局）

1、績效管理準(zhǔn)備階段；

2、實(shí)施階段；

3、考評階段；

4、總結(jié)階段；

5、應(yīng)用開發(fā)階段；

6、績效管理的面談；

7、績效改進(jìn)的方法；

8、行為導(dǎo)向型考評方法；

9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。

薪酬福利管理

（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益員工激勵(lì)的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價(jià)與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）；

4、評估績效和提供反饋。

員工關(guān)系

（實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。）

1、就業(yè)法；

2、勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法

3、勞動(dòng)關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系；

4、企業(yè)激勵(lì)和協(xié)調(diào)；

5、勞資談判和調(diào)解；

6、工會(huì)化和集體談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目、安全和健康的工作環(huán)境、促進(jìn)工作場所的安全和健康、管理執(zhí)業(yè)健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢；

2、人力資源管理的法令以及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產(chǎn)力方案。

人力資源管理六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點(diǎn)，主要通過規(guī)劃幫助組織預(yù)測預(yù)計(jì)未來的人員需求數(shù)量及基本素質(zhì)構(gòu)成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，相當(dāng)于組織的血液，為組織提供營養(yǎng)，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓(xùn)與開發(fā)，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵(lì)人，解決企業(yè)留人的問題；最終，勞動(dòng)關(guān)系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)。

人力資源規(guī)劃 人力資源管理規(guī)劃就像航行出海的船，在出行前要找到適合的、明確的目標(biāo)與方向，即最適合本部門公司的制度，這就需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個(gè)定位目標(biāo)和把握路線的作用。

人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。其中：

一、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：

1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。

2、充分利用現(xiàn)有人力資源。

3、能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪?/p>

4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。

5、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。

二、人力資源的核查：是指核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。

三、人力資源信息包括：個(gè)人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷史資料等。

四、人力資源需求預(yù)測的方法有：直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)預(yù)測方法（定量預(yù)測）。

五、工作分析，又叫職務(wù)分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項(xiàng)重要的常規(guī)性技術(shù)，是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、要求等基本因素的活動(dòng)。

（一）工作分析的程序：準(zhǔn)備階段、計(jì)劃階段、分析階段、描述階段、運(yùn)用階段、運(yùn)行控制。

（二）工作分析的信息包括：

1、工作名稱

2、工作數(shù)目

3、工作單位

4、職責(zé)

5、工作知識

6、智力要求

7、熟練及精確度

8、經(jīng)驗(yàn)

9、教育與訓(xùn)練

10、身體要求

11、工作環(huán)境

12、與其他工作的關(guān)系

13、工作時(shí)間與輪班

14、工作人員特性

15、選任方法

（三）工作分析所獲信息的整理方式有：

1、文字說明

2、工作列表及問卷

3、活動(dòng)分析

4、決定因素法

（四）工作分析的作用：

1、選拔和任用合格人員；

2、制定有效的人事預(yù)測方案和人事計(jì)劃；

3、設(shè)計(jì)積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案；

4、提供考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；

5、提高工作和生產(chǎn)效率；

6、建立先進(jìn)、合理的工作定額和報(bào)酬制度；

7、改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境；

8、加強(qiáng)職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。

招聘與配置

員工招聘：按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進(jìn)企業(yè)，放在合適的崗位。工作內(nèi)容包括：需求分析、預(yù)算制定、招聘方案的制定；發(fā)布和管理招聘信息；篩選簡歷、面試通知、面試的準(zhǔn)備和組織協(xié)調(diào)；面試過程的實(shí)施，分析和評價(jià)面試結(jié)果；確定最終人選以及通知錄用；面試資料存檔備案，儲(chǔ)備檔案管理并及時(shí)更新；招聘渠道的開拓與維護(hù)，招聘會(huì)的聯(lián)系及相關(guān)物料的準(zhǔn)備；不斷完善招聘制度、流程和體系。其中：

一、常用的招聘方法有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、群體決策法、招聘面試情景模擬、心理測試、勞動(dòng)技能測試。

二、員工招聘中必須符合的要求：

1、符合國家有關(guān)法律、政策和本國利益；

2、公平原則；

3、在招聘中應(yīng)堅(jiān)持平等就業(yè)。

4、要確保錄用人員的質(zhì)量；

5、要根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務(wù)說明書中應(yīng)職人員的任職資格要求，運(yùn)用科學(xué)的方法和程序開展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

三、招聘成本包括：新聘成本；重置費(fèi)用；機(jī)會(huì)成本。

四、人員調(diào)配措施：

1、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施；

2、進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)；

3、從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)配的人事政策；

4、實(shí)行公開競爭的人事政策。

五、人力需求診斷的步驟：

1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門根據(jù)長期或短期的實(shí)際工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。

3、人力資源部審核。

六、人員需求表包括：

1、所需人員的部門、職位；

2、工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限；

3、所需人數(shù)以及何種錄用方式；

4、人員基本情況（年齡性別）；

5、要求的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)；

6、希望的技能、專長；

7、其他需要說明的內(nèi)容。

七、制定招聘計(jì)劃的內(nèi)容：

1、錄用人數(shù)以及達(dá)到規(guī)定錄用率所需要的人員。

2、從候選人應(yīng)聘到雇用之間的時(shí)間間隔。

3、錄用基準(zhǔn)。

4、錄用來源。

5、招聘錄用成本計(jì)算。

八、招聘錄用成本計(jì)算：

1、人事費(fèi)用，2、業(yè)務(wù)費(fèi)用。

3、企業(yè)一般管理費(fèi)。

九、招聘方法的分類：

1、委托各種勞動(dòng)就業(yè)機(jī)構(gòu)，2、自行招聘錄用。

十、招聘測試與面試的過程：

1、組織各種形式的考試和測驗(yàn)。

2、最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備工作。

3、面試過程的實(shí)施。

4、分析和評價(jià)面試結(jié)果。

5、確定人員錄用的最后結(jié)果，如有必要進(jìn)行體檢。

6、面試結(jié)果的反饋。

7、面試資料存檔備案。

十一、錄用人員崗前培訓(xùn)的內(nèi)容：

1、熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。

2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。

3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)與開發(fā)：組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)行促進(jìn)員工的工作績效的提高。其中：

一、定義：培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理工作績效的活動(dòng)。

二、培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的：

1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。

2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。

3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對組織的認(rèn)同和歸屬。

三、企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性：

1、培訓(xùn)的經(jīng)常性。

2、培訓(xùn)的超前性。

3、培訓(xùn)效果的后延性

四、培訓(xùn)需求分析：長期目標(biāo)與短期目標(biāo)。包括：

1、組織的人力資源需求分析。

2、組織的效率分析。

3、組織文化的分析。

五、人員培訓(xùn)需求分析包括：

1、人員的能力、素質(zhì)和技能分析。

2、針對工作績效的評價(jià)。

六、培訓(xùn)的方法：

1、講授法。

2、操作示范法。

3、案例研討法等。

績效考評

績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對人的工作結(jié)果，通過評價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)。其中：

一、績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)和評價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。

二、績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

三、績效考評的作用：

（一）對公司來說

1、績效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

（二）對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

（三）對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：

1、年度考核。

2、平時(shí)考核。

3、專項(xiàng)考核

五、績效考評工作程序：封閉式考評和開放式考評

六、短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率。

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案。

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量。

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效。

2、員工的素質(zhì)。

3、員工的離職率。

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的。

2、樂于傾聽。

3、具體化。

4、尊重下級。

5、全面地反饋。

6、建設(shè)性的。

7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

薪酬福利管理

一、定義：是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和。其中：

二、薪酬福利制度制訂的步驟：

1、制定薪酬策略。

2、工作分析。

3、薪酬調(diào)查。

4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

5、薪酬分級和定薪。

6、薪酬制度的控制和管理。

三、薪酬結(jié)構(gòu)：是指一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)職位相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持著什么樣的關(guān)系。

四、影響薪酬設(shè)定的因素：

（一）內(nèi)部因素：

1、企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。

2、企業(yè)的組織文化。

3、企業(yè)的支付能力。

4、員工崗位。

（二）外部因素：

1、社會(huì)意識。

2、當(dāng)?shù)厣钏健?/p>

3、國家政策法規(guī)。

4、人力資源市場狀況。

五、崗位評價(jià)：崗位評價(jià)是一種系統(tǒng)地評議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的方法手段。

六、崗位評價(jià)的原則：

1、系統(tǒng)原則。

2、實(shí)用性原則。

3、標(biāo)準(zhǔn)化原則。

4、能級對應(yīng)原則。

5、優(yōu)化原則。

七、崗位評價(jià)五要素：

1、勞動(dòng)責(zé)任。

2、勞動(dòng)技能。

3、勞動(dòng)心理。

4、勞動(dòng)強(qiáng)度。

5、勞動(dòng)環(huán)境。

八、崗位評價(jià)的指標(biāo)及其分類：崗位評價(jià)共分24個(gè)指標(biāo)，按照指標(biāo)的性質(zhì)和評價(jià)方法的不同，可分為：

1、評定指標(biāo)，即勞動(dòng)技能和勞動(dòng)責(zé)任及勞動(dòng)心理共14個(gè)指標(biāo)。

2、測定指標(biāo)，即勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境共10個(gè)指標(biāo)。

九、崗位評價(jià)的方法主要有：

1、排列法。

2、分類法。

3、評分法。

4、因素比較法。

十、崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的定義：是指有關(guān)部門對崗位評價(jià)的方法、指標(biāo)及指標(biāo)體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。

勞動(dòng)關(guān)系

一、定義：勞動(dòng)者和用人單位（包括各類企業(yè)、個(gè)體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動(dòng)過程中建立的社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系。其中：

二、勞動(dòng)合同：是勞動(dòng)者與用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。

三、勞動(dòng)合同訂立的原則：平等自愿，協(xié)商一致。

四、無效勞動(dòng)合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動(dòng)合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動(dòng)合同屬無效的勞動(dòng)合同。

五、試用期的定義：是指用人單位和勞動(dòng)者為互相了解、選擇而約定得不超過六個(gè)月的考察期。

六、勞動(dòng)合同具備的條款：

1、勞動(dòng)合同期限

2、工作內(nèi)容

3、勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件

4、勞動(dòng)報(bào)酬

5、勞動(dòng)紀(jì)律

6、勞動(dòng)合同終止的條件

7、違反勞動(dòng)合同的責(zé)任。

七、勞動(dòng)合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。

八、勞動(dòng)合同的變更：履行勞動(dòng)合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經(jīng)雙方當(dāng)事人協(xié)商一致，可以對勞動(dòng)合同部分條款進(jìn)行修改、補(bǔ)充。未變更部分繼續(xù)有效。

九、勞動(dòng)合同的終止的定義：勞動(dòng)合同期滿或勞動(dòng)合同的終止條件出現(xiàn)勞動(dòng)合同即終止。

十、勞動(dòng)合同的續(xù)訂：勞動(dòng)合同期限屆滿，經(jīng)雙方協(xié)商一致，可以續(xù)訂勞動(dòng)合同。

十一、勞動(dòng)合同的解除：是指勞動(dòng)訂立后尚未全部履行前，由于某種原因?qū)е聞趧?dòng)合同一方或雙方當(dāng)事人提前中斷勞動(dòng)關(guān)系的法律行為。

十二、集體合同的定義：集體合同是工會(huì)(或職工代表)代表職工與企業(yè)就勞動(dòng)報(bào)酬，工作條件等問題，經(jīng)協(xié)商談判訂立的書面協(xié)議。

（一）集體合同的內(nèi)容：

1、勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。

2、過渡性規(guī)定。

3、集體合同文本本身的規(guī)定。

（二）集體合同生效：勞動(dòng)行政部門自收到勞動(dòng)合同文本十五日內(nèi)未提出異議的，集體合同即生效。

（三）集體合同爭議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭議，雙方當(dāng)事人不能自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人可以向勞動(dòng)行政部門的勞動(dòng)爭議協(xié)調(diào)處理機(jī)構(gòu)書面提出協(xié)商處理申請；未提出申請的，勞動(dòng)行政部門認(rèn)為必要時(shí)可視情況進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

十三、勞動(dòng)爭議的定義：是指勞動(dòng)關(guān)系雙方當(dāng)事人因?qū)嵭袆趧?dòng)權(quán)利和履行勞動(dòng)義務(wù)而發(fā)生的糾紛。

（一）勞動(dòng)爭議的范圍：

1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動(dòng)離職發(fā)生的爭議。

2、因執(zhí)行國家有關(guān)工資、社會(huì)保險(xiǎn)和福利、培訓(xùn)、勞動(dòng)保護(hù)的規(guī)定而發(fā)生的爭議。

3、因履行勞動(dòng)合同發(fā)生的爭議。

4、國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體與本單位建立勞動(dòng)合同關(guān)系的職工之間、個(gè)體工商戶與幫工、學(xué)徒之間發(fā)生的爭議。

5、法律法規(guī)規(guī)定的應(yīng)依照《企業(yè)勞動(dòng)爭議處理?xiàng)l例》處理的其他勞動(dòng)爭議。

（二）勞動(dòng)爭議處理機(jī)構(gòu)有：

1、企業(yè)勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)。

2、勞動(dòng)仲裁委員會(huì)。

3、人民法院。

（三）勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)：是用人單位根據(jù)《勞動(dòng)法》和《企業(yè)勞動(dòng)爭議處理?xiàng)l例》的規(guī)定在本單位內(nèi)部設(shè)立的機(jī)構(gòu)，是專門處理與本單位勞動(dòng)者之間的勞動(dòng)爭議的群眾性組織。

（四）勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)的組成：

1、職工代表。

2、用人單位代表。

3、用人單位工會(huì)代表。

（五）勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)：是處理勞動(dòng)爭議的專門機(jī)構(gòu)。

（六）人民法院：是國家審判機(jī)關(guān)，也擔(dān)負(fù)著處理勞動(dòng)爭議的任務(wù)。

招聘配置 編輯

“引”和“用”的藝術(shù) 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方才能算是完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實(shí)施－后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會(huì)簡化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。

基本原則

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個(gè)重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：

1.能級對應(yīng)原則

合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，就是說每一個(gè)人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。

2.優(yōu)勢定位原則

人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)，也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

3.動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則

動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識的過程，由于種種原因，使得能級不對應(yīng)，用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會(huì)影響工作又不利于人的成長。能級對應(yīng)，優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。

4.內(nèi)部為主原則

一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時(shí)，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制，使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開發(fā)機(jī)制，而沒有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā)展的動(dòng)力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫地為牢”，死死地扣住企業(yè)內(nèi)部。

形式

人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從實(shí)際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：

1.人崗關(guān)系型

這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時(shí)，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。

2.移動(dòng)配置型

這是一種從員工相對崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。

3.流動(dòng)配置型

這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。

企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置

1.合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊(duì)伍始終保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。

2.要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。

3.對地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。

4.要公開、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實(shí)行三級動(dòng)態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員的實(shí)際工作業(yè)績，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個(gè)上崗人員既有動(dòng)力，又有壓力。

5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也應(yīng)打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實(shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷，以促進(jìn)相關(guān)崗位的技術(shù)進(jìn)步。

6．在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)(工作)人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。

配置模型

有以下三種人力資源配置形式：

人崗關(guān)系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。

移動(dòng)配置型

這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。流動(dòng)配置型

這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。

結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人——崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對企業(yè)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人—崗位動(dòng)態(tài)匹配模型”：

這個(gè)個(gè)人——崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 人力資源規(guī)劃

企業(yè)目標(biāo)只能通過配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。其目的是預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

職位空缺申請與審批

人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，如果沒有比較嚴(yán)格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。因此，嚴(yán)格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。

工作分析

確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來進(jìn)行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。

人才測評 有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設(shè)計(jì)人才測評的指標(biāo)，并選用相應(yīng)的測量工具。對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。

招聘與合理配置

進(jìn)行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動(dòng)力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè)職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人——崗位匹配照樣無法實(shí)現(xiàn)。

動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置

把人員招進(jìn)來并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測評，對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。

產(chǎn)出

企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達(dá)到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。

配置分析

人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。

在分析出當(dāng)期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：

首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。

其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。

二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析

人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。

正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi)的可能性。

根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。

三、人與事質(zhì)量配置分析

人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應(yīng)根據(jù)每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具備相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳細(xì)的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的，而各個(gè)人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。

人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更高的崗位擔(dān)任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。

許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時(shí)，過分追求學(xué)歷條件，盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：

—是高才低用的浪費(fèi)；

二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本； 四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等。

可見，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

四、人與工作負(fù)荷狀況分析

人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴、前后銜接的有機(jī)整體，每個(gè)部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。

比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。

在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負(fù)荷過重，還是工作負(fù)荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎(chǔ)，績效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。

區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 區(qū)間D為能力低，績效差的情況。

在實(shí)操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。

首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；

其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；

再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們是否還有可能改善崗位實(shí)績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)，就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結(jié)果。

如何實(shí)現(xiàn)

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力

人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務(wù)操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務(wù)滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。

在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。

首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正、薪酬的計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí)提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。

其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽訂過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預(yù)警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。

最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了?業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)類似的電話，要是天天如此，月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時(shí)間。真正實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。

2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化

人才進(jìn)出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來?在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去?企業(yè)假設(shè)要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個(gè)員工50萬的年薪確實(shí)帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。怎么辦?這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來評估到底應(yīng)該裁誰，什么樣的人應(yīng)該退出。

首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》，對員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才成本分析。

3、運(yùn)用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正

傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實(shí)現(xiàn)量化、多角度的衡量評價(jià)，過低的考核頻率必然帶來“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。

運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺(tái)，員工還可以在線查詢個(gè)人的績效考核結(jié)果，員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進(jìn)行反饋，使員工及時(shí)了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。

信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標(biāo)時(shí)，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當(dāng)中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時(shí)在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時(shí)，就會(huì)有充分的評估依據(jù)。

4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略

人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。

對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動(dòng)趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。

綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。

通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：

1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;

2、通過共享服務(wù)中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿意度;

3、充分挖掘企業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。

培訓(xùn)開發(fā)

－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能

對于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個(gè)方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會(huì)讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。

薪資福利管理

－員工激勵(lì)的最有效手段之一

薪酬與福利的作用有兩點(diǎn)：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個(gè)有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會(huì)使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會(huì)讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會(huì)激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。

績效管理 編輯 簡介

不同的視角，不同的結(jié)局

績效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！

實(shí)施

第一，尋求高層支持

HR在一個(gè)公司想成功實(shí)施績效管理，要充分了解各部門的工作內(nèi)容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。

HR必須將自己的規(guī)劃、想法與公司高層領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，在方向、目標(biāo)和策略上達(dá)成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，這個(gè)高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動(dòng)的各個(gè)階段以實(shí)際行動(dòng)支持，有了高層在執(zhí)行上的支持，其他各部門的主管一般不會(huì)太跟你唱反調(diào)。

第二，提交考核思路

整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動(dòng)思路，包括績效體系大體架構(gòu)，以什么方式為主導(dǎo)的考核方式來進(jìn)行績效考核，績效考核指標(biāo)怎么設(shè)定，績效結(jié)果怎么應(yīng)用，以及其他部門在整個(gè)考核周期內(nèi)需要做的工作（公司領(lǐng)導(dǎo)、HR、各部門主管、員工本人）等等。這個(gè)里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）將大體思路成文后先提交公司領(lǐng)導(dǎo)審核。

第三，制定績效考核指標(biāo)

公司領(lǐng)導(dǎo)修改和通過后，再拿著這個(gè)大體思路與各部門主管和員工一起探討各個(gè)崗位的考核指標(biāo)，當(dāng)然首先HR要有自己的想法，因?yàn)閱T工包括一些主管對HR的績效管理并沒有經(jīng)驗(yàn)，是沒有什么想法的，要想做好績效管理，這個(gè)過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使后續(xù)出來的體系和方案得到盡可能的認(rèn)同，實(shí)施也就容易一些。

績效考核指標(biāo)的設(shè)定是難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業(yè)發(fā)展等等掛鉤。設(shè)定KPI指標(biāo)時(shí)有幾種評分辦法可以建議HR靈活應(yīng)用：經(jīng)驗(yàn)增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化。

第四，要各崗位員工簽字確認(rèn)

一是方便以后很好的實(shí)施和執(zhí)行——都是經(jīng)得大家確認(rèn)同意才實(shí)施的。二是新的勞動(dòng)合同法要求一旦出現(xiàn)勞資糾紛，公司有舉證的義務(wù)和責(zé)任，這個(gè)簽字的確認(rèn)書就是證據(jù)。

第五，執(zhí)行績效考核周期

最好是考核周期能縮短到一個(gè)季度內(nèi)為佳（季度、月度），一來方便主管及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，過程控制，而是不要把問題都積到最后，很難收拾，每個(gè)月或者季度要求員工對考核結(jié)果進(jìn)行簽字確認(rèn)。HR存檔，作為半年或者年度績效考核的依據(jù)，這樣會(huì)大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個(gè)簡單的動(dòng)作，至少會(huì)讓員工覺得，公司不會(huì)暗箱操作。

《老板》雜志表示在執(zhí)行的過程中，主管或者員工會(huì)有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明。當(dāng)然也有很多不合理的地方，需要不斷完善?？冃Ч芾磉^程本來就是個(gè)PDCA循環(huán)過程，作為HR推動(dòng)績效管理工作也是個(gè)PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發(fā)展的一套績效管理模式。

勞動(dòng)關(guān)系

實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏

員工關(guān)系的處理在于以國家相關(guān)法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系之初，明確勞動(dòng)者和用人單位的權(quán)利和義務(wù)，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動(dòng)者與用人單位之間權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。對于勞動(dòng)者來說，需要借助勞動(dòng)合同來確保自己的利益得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)對企業(yè)盡到應(yīng)盡的義務(wù)。對于用人單位來說，勞動(dòng)合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護(hù)勞動(dòng)者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動(dòng)者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動(dòng)者，以及合法規(guī)避勞動(dòng)法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等。總之，員工關(guān)系管理的目的在于明確雙方權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)業(yè)務(wù)開展提供一個(gè)穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！

職能聯(lián)系

招聘是一個(gè)比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓(xùn)可以少投入，少花時(shí)間，甚至他可以作為母體來培訓(xùn)影響其他人，考核方面會(huì)減少博弈成本，使復(fù)雜問題簡單化；薪酬方面會(huì)有高性價(jià)比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會(huì)有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴(kuò)張和復(fù)制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進(jìn)人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進(jìn)鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨(dú)大，就要引進(jìn)制衡者。

培訓(xùn)的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機(jī)器，教授新的流程及其知識、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機(jī)器；三是造人，即改造人，這是從個(gè)體而言，個(gè)人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓(xùn)來配合，個(gè)體的改造也使其獲得成就感。培訓(xùn)做的好，可以省去高層次人才的招聘費(fèi)用，降低高層次人才的聘用費(fèi)用，增強(qiáng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，降低運(yùn)營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓(xùn)提升?？己烁嘤?xùn)有關(guān)系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強(qiáng)，還用得上對那些低級指標(biāo)進(jìn)行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個(gè)層次，可以說培訓(xùn)對考核亦有所貢獻(xiàn)，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。

考核是另一重要環(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎(jiǎng)懲?？己吮砻嫔鲜橇⒁?guī)矩、看結(jié)果、行獎(jiǎng)懲。其實(shí)這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效?？己说搅丝冃Ш玫娜?，可以總結(jié)模型，招聘和培訓(xùn)的要點(diǎn)和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓(xùn)的需求也因此出現(xiàn)了。當(dāng)然最直接的是兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，責(zé)權(quán)利匹配，充分調(diào)動(dòng)積極性。

薪酬管理是事關(guān)公平和激勵(lì)的基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會(huì)形成官僚和門檻，人人都不愿做有責(zé)任的事情，怕丟飯碗，而且會(huì)武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會(huì)引導(dǎo)員工短視，盯住眼前指標(biāo)，使長遠(yuǎn)績效偏離。需要長、中、短期激勵(lì)合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。

專業(yè)學(xué)科 編輯

發(fā)展歷史

第一代人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代末期，除了能自動(dòng)計(jì)算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報(bào)表生成和數(shù)據(jù)分析等功能，也不保留任何歷史信息。

第二代人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代末，對非財(cái)務(wù)人力資源信息和薪資的歷史信息都進(jìn)行設(shè)計(jì)，也有了初級的報(bào)表生成和數(shù)據(jù)分析功能。

第三代人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代末，這一代HRMS的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)都進(jìn)行了收集與管理，更有強(qiáng)力報(bào)表生成工具、數(shù)據(jù)分析工具和信息共享的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)采用人力資源管理系統(tǒng)最主要的原因是，期望借由人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源運(yùn)用到最佳經(jīng)濟(jì)效益，也由于知識經(jīng)濟(jì)的來臨，所謂人力資本的觀念已經(jīng)形成，人力資本的重要性更不下于土地、廠房、設(shè)備與資金等，甚至超越，除此之外，人是知識的載體，為了有效運(yùn)用知識，將知識發(fā)揮最大的效用，便需要妥善的人力資源管理，才能夠發(fā)揮人力資源的最佳效用。

主干學(xué)科

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、薪酬管理、工作分析與評價(jià)、福利管理、勞動(dòng)關(guān)系、戰(zhàn)略管理、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、雇員流動(dòng)管理、國際人力資源管理、人力資源規(guī)劃等。

主要課程

《管理學(xué)》、《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》、《宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》、《管理信息系統(tǒng)》，《統(tǒng)計(jì)學(xué)》、會(huì)計(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)管理、市場營銷、經(jīng)濟(jì)法、人力資源管理、組織行為學(xué)、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、績效管理、薪酬與福利、培訓(xùn)與開發(fā)、招聘與配置、人力資源規(guī)劃、勞動(dòng)法、人力資源管理軟件、專業(yè)英語

就業(yè)方向

企事業(yè)單位及其咨詢機(jī)構(gòu)人力資源管理相關(guān)崗位，從事招聘、人力資源開發(fā)、考核、薪酬管理、員工培訓(xùn)、辦公室文秘等工作。

第二篇：HR培訓(xùn)大綱

課程大綱： 課程大綱： 第一講：激勵(lì)的原點(diǎn)： 第一講：激勵(lì)的原點(diǎn)：人是有需求的 1．走近“人性”：人的特質(zhì)點(diǎn)研究；管子“趨利避害”人性觀的分析 2．著名的激勵(lì)理論及其管理實(shí)踐運(yùn)用 早期的激勵(lì)理論--需求層次理論新解及其管理實(shí)踐運(yùn)用--XY 理論及其管理實(shí)踐運(yùn)用--雙因素理論及其管理實(shí)踐運(yùn) 用；當(dāng)代激勵(lì)理論--三種需要理論及其管理實(shí)踐運(yùn)用--公平理論及其管理實(shí)踐運(yùn)用--期望理論及其管理實(shí)踐運(yùn)用；現(xiàn) 代組織理論及其管理實(shí)踐運(yùn)用 3．什么是激勵(lì)（對激勵(lì)的定義、目的、意義、作用與影響的新的解讀）激勵(lì)產(chǎn)生的“硬效果”——員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化；激勵(lì)產(chǎn)生的“軟力量”—是一種激發(fā)人類付 諸行動(dòng)的潛能力量—是組織能使員工發(fā)揮創(chuàng)造性和自發(fā)性貢獻(xiàn)的方法—激勵(lì)的目的是提高員工的工作情緒（通常稱 為“士氣”）—生產(chǎn)力和士氣有密切聯(lián)系—對組織目的的合作意愿—對組織及領(lǐng)導(dǎo)者的忠貞—良好的紀(jì)律及志愿遵守 規(guī)章—強(qiáng)烈的歸屬感與敬業(yè)精神—員工之間的和諧—主動(dòng)積極與榮譽(yù)心—?jiǎng)?chuàng)造高績效的團(tuán)隊(duì)

第二講： 第二講：激勵(lì)的基本方法 1．物質(zhì)激勵(lì)方法：提供員工職業(yè)發(fā)展平臺(tái)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)；具有競爭力的薪酬福利；建立科學(xué)、公正、合理的績效考評 體系 2．精神激勵(lì)方法：培育良性的企業(yè)文化，形成企業(yè)與員工共同的價(jià)值觀（目標(biāo)）；營造寬松、和諧的工作“軟環(huán)境”― 激發(fā)員工的內(nèi)在報(bào)酬。

第三講： 第三講：激勵(lì)的基本定律 1．正向激勵(lì)方法 探求員工的需求；滿足關(guān)鍵與合理的需求；這種探求和滿足循環(huán)往復(fù) 2．反向激勵(lì)方法 人才評價(jià),形成差距壓力；建立人才梯隊(duì)，形成競爭壓力；建立利益共同體，提高員工“跳槽”壁壘

第四講： 第四講：激勵(lì)下屬的原則及技巧 1.激勵(lì)的基本原則：欣賞原則；信任原則；授權(quán)分權(quán)原則；肯定多于否定原則；激揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)泯滅缺點(diǎn)原則。2．激勵(lì)下屬的技巧 主動(dòng)的傾聽；讓部屬覺得自己很重要；幫助部屬成功；制定工作目標(biāo)；肯定獎(jiǎng)賞工作杰出者；讓部屬了解競爭的真 義；創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成長；清楚的溝通管道；言出必行；從小事做起

第五講： 第五講：懲罰的制度與藝術(shù) 1．處罰的制度 績效考核評價(jià)；任職資格標(biāo)準(zhǔn)的能力評價(jià)；“不晉則退” 2．懲罰的藝術(shù) 幫他進(jìn)行自我評估分析，明確指出他對在哪，錯(cuò)在哪；自尊心的維護(hù)；指導(dǎo)把事情做完；通過懲罰自己來警示下屬； 立功贖罪的機(jī)會(huì)；一次性罰足。

第三篇：hr系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

人力資源系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

本文檔僅用于前期需求溝通

項(xiàng)目組：XXX項(xiàng)目組

時(shí)間：2015年11月

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

1． 公司整體調(diào)研

1.1 公司領(lǐng)導(dǎo)對hr軟件了解程度

1.2公司領(lǐng)導(dǎo)采用hr軟件最需要解決的問題是什么 1.3公司領(lǐng)導(dǎo)對hr軟件主要期望是什么 1.4 公司人力資源管理現(xiàn)狀簡介 1.5公司組織架構(gòu)基本情況 1.6公司人力資源管理主要困惑

2人力資源規(guī)劃調(diào)研

2.1 功能調(diào)研

2.1.1 公司人力資源供給來源有哪些

2.1.2 公司人力資源需求項(xiàng)目有哪些

2.1.3 公司人力資源成本項(xiàng)目有哪些

2.1.4 人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)查對象有哪些

2.1.5 公司人力資源戰(zhàn)略描述及具體表現(xiàn)，如專業(yè)比例，學(xué)歷比例，薪酬比例等。

2.1.6 公司人力資源規(guī)劃實(shí)施的主要策略

2.1.7 公司人力資源規(guī)劃分類標(biāo)準(zhǔn)

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

2.2 流程調(diào)研

2.2.1 公司人力資源規(guī)劃實(shí)施流程

2.2.2 公司人力資源供給分析流程

2.2.3 公司人力資源需求采集流程

2.2.4公司規(guī)劃數(shù)據(jù)采集流程

2.2.5 公司人力成本分析流程

2.2.6 公司人力資源計(jì)劃審批流程

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

2.3 資料準(zhǔn)備

2.3.1 公司規(guī)劃數(shù)據(jù)采集調(diào)查表

2.3.2 公司人力資源規(guī)劃管理文件

2.3.3 公司人力資源計(jì)劃表

2.4 其他事項(xiàng)

2.4.1規(guī)劃數(shù)據(jù)的查詢及報(bào)表需求

2.4.2 規(guī)劃數(shù)據(jù)與其他模塊的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

2.4.3規(guī)劃數(shù)據(jù)是否需要預(yù)警設(shè)置或提示信息

2.4.4 規(guī)劃數(shù)據(jù)的權(quán)限分配有何特殊要求 員工信息管理調(diào)研

3.1 功能調(diào)研

3.1.1公司員工分類主要包含哪些類型

3.1.2需要通過哪些信息子集來描述員工的詳細(xì)信息

3.1.3信息子集是否需要通過全息分配由不同的人管理

3.1.4 員工信息管理有哪些必須描述的字段

3.1.5員工編號的規(guī)則

3.1.6員工和崗位之間的對應(yīng)關(guān)系

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

3.1.7 員工具有哪些勝任能力特征

3.1.8 員工具有哪些變動(dòng)類型

3.2 流程調(diào)研

3.2.1 員工信息采集的審核流程

3.2.2 員工信息變動(dòng)的審核流程

3.3 資料準(zhǔn)備

3.3.1 員工管理制度及相關(guān)表格

3.3.2 員工花名冊

3.3.3 員工卡片

3.3.4 員工信息采集表

3.4 其他事項(xiàng)

3.4.1 員工信息預(yù)警類型和條件

3.4.2 員工信息統(tǒng)計(jì)結(jié)果的輸出類型

3.4.3 數(shù)據(jù)導(dǎo)出的特殊要求

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

4職能職務(wù)管理調(diào)研

4.1功能調(diào)研

4.1.1 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4.1.2 公司職務(wù)簇體系描述

4.1.3 職位描述的具體內(nèi)容

4.1.4 崗位和人員之間的對應(yīng)關(guān)系

4.1.5 公司是否存在虛擬組織管理（項(xiàng)目管理）

4.1.6 公司是否有任職管理，為關(guān)鍵崗位預(yù)備人選

4.1.7 公司組織變動(dòng)是否頻繁，是否經(jīng)常進(jìn)行組織合并與拆分

4.2 流程調(diào)研

4.2.1 組織內(nèi)容的采集及審批流程

4.2.2 職務(wù)/崗位內(nèi)容的采集及審批流程

4.3 資料準(zhǔn)備

4.4.1組織結(jié)構(gòu)圖的生成方式

4.4.2 崗位信息的查詢及報(bào)表需求

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

5薪資管理調(diào)研

5.1 功能調(diào)研

5.1.1 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

5.1.2 薪資賬套與發(fā)放期間

5.1.3 薪資類別及項(xiàng)目的具體內(nèi)容

5.1.4 薪資管理和職務(wù)職能體系的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

5.1.5 個(gè)人所得稅的計(jì)算方式

5.1.6 公司薪資計(jì)算有哪些規(guī)則表可以提供

5.1.7 公司是否有代發(fā)銀行

5.1.8 工資分?jǐn)傤愋偷闹饕獌?nèi)容

5.1.9 工資是否需要到其他系統(tǒng)采集數(shù)據(jù)

5.1.10 工資管理的保密要求

5.2 流程調(diào)研

5.2.1 薪資計(jì)算的操作流程

5.2.2 薪資發(fā)放的操作流程

5.2.3 薪資調(diào)整的流程

5.2.4 薪資補(bǔ)發(fā)流程

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

5.2.5 薪資定調(diào)級管理流程

5.3 資料準(zhǔn)備

5.3.1 公司薪資結(jié)構(gòu)表

5.3.2 職位評價(jià)體系

5.3.3 薪資發(fā)放表樣本

5.3.4 薪資管理制度及表格

5.4 其他事項(xiàng)

5.4.1 薪資查詢及統(tǒng)計(jì)報(bào)表需求

5.4.2 薪資數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出要求

5.4.3 薪資特殊項(xiàng)目描述

6績效管理調(diào)研

6.1 功能調(diào)研

6.1.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置及等級劃分

6.1.2 考核方案具有哪些類型（考核周期、考核對象等

6.1.3 考核者選擇范圍

6.1.4 定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的轉(zhuǎn)換關(guān)系

6.1.5 考核溝通的管理方式

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

6.1.6 考核數(shù)據(jù)的來源

6.1.7 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

6.1.8 考核結(jié)果使用模型

6.1.9 考核體系與其他體系之間的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

6.1.10 績效考核管理的保密要求

6.2 流程調(diào)研

6.2.1考核管理操作流程

6.2.2 考核反饋流程

6.2.3 考核結(jié)果調(diào)整流程

6.3 資料準(zhǔn)備

6.3.1 公司考核管理體系及相關(guān)表格

6.3.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫

6.3.3 考核量表的設(shè)置及計(jì)算邏輯

6.4 其他事項(xiàng)

6.4.1 考核結(jié)果查詢及統(tǒng)計(jì)報(bào)表需求

6.4.2 考核數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出要求

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱 培訓(xùn)管理調(diào)研

7.1 功能調(diào)研

7.1.1 公司存在哪些培訓(xùn)類型

7.1.2 培訓(xùn)需求是如何進(jìn)行采集的

7.1.3 培訓(xùn)效果評估如何進(jìn)行

7.1.4 公司有哪些培訓(xùn)項(xiàng)目

7.1.5 公司培訓(xùn)資源如何進(jìn)行管理

7.1.6 培訓(xùn)管理與他模塊的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

7.1.7培訓(xùn)檔案管理的詳細(xì)需求

7.2 流程調(diào)研

7.2.1 培訓(xùn)管理的操作流程

7.2.2 培訓(xùn)計(jì)劃制定流程

7.2.3 培訓(xùn)需求采集流程

7.2.4 培訓(xùn)效果評估流程

7.3 資料準(zhǔn)備

7.3.1 培訓(xùn)管理制度

7.3.2 培訓(xùn)需求采集表

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

7.3.3 培訓(xùn)效果評估表

7.3.4 培訓(xùn)檔案記錄表

7.4 其他事項(xiàng)

7.4.1 培訓(xùn)報(bào)表的主要需求

7.4.2 特殊培訓(xùn)形式的需求描述

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

8招聘管理調(diào)研

8.1功能調(diào)研

8.1.1 公司主要擁有哪些招聘渠道

8.1.2 不同累心員工的招聘要求是什么

8.1.3 如何采集招聘需求

8.1.4 如何進(jìn)行招聘效果評估

8.1.5 公司是否要求已建立自己的人才庫

8.1.6 招聘面試及人才測評如何進(jìn)行

8.2 流程調(diào)研

8.2.1 應(yīng)聘流程

8.2.2 招聘需求采集流程

8.2.3 招聘計(jì)劃制定流程

8.2.4 招聘效果評估流程

8.3 資料準(zhǔn)備

8.3.1 招聘管理規(guī)定及相關(guān)表格

8.3.2 招聘測評方案

8.4 其他事項(xiàng)

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

8.4.1 招聘信息的查詢及報(bào)表需求

8.4.2 是否存在黑名單管理，對特定應(yīng)聘人員進(jìn)行系統(tǒng)自動(dòng)排查

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

9保險(xiǎn)管理調(diào)研

9.1 功能調(diào)研

9.1.1 公司福利保險(xiǎn)的主要類型

9.1.2 各種保險(xiǎn)的繳費(fèi)比例、基數(shù)設(shè)置等

9.1.3 保險(xiǎn)管理和其他模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

9.1.4 保險(xiǎn)管理是否需要進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，一級數(shù)據(jù)傳輸?shù)闹饕问?/p>

9.1.5 保險(xiǎn)管理是否在銀行代發(fā)

9.2 流程調(diào)研

9.2.1 各種保險(xiǎn)的管理流程

9.2.2 保險(xiǎn)變動(dòng)的審批流程

9.3 資料準(zhǔn)備

9.3.1 各類保險(xiǎn)的管理規(guī)定及相關(guān)表格

9.3.2 保險(xiǎn)檔案清單

9.4 其他事項(xiàng)

9.4.1 保險(xiǎn)信息的查詢及報(bào)表需求

9.4.2 是否存在比較特殊的保險(xiǎn)項(xiàng)目

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱 勞動(dòng)合同管理調(diào)研

10.1 功能調(diào)研

10.1.1 公司主要有哪些勞動(dòng)合同類型

10.1.2 勞動(dòng)爭議管理主要有哪些內(nèi)容

10.1.3 勞動(dòng)合同解除主要哪些因素

10.2 流程調(diào)研

10.2.1 勞動(dòng)合同訂立流程

10.2.2 勞動(dòng)合同解除流程

10.2.3 勞動(dòng)合同續(xù)簽流程

10.2.4 勞動(dòng)爭議處理流程

10.3 資料準(zhǔn)備

10.3.1 勞動(dòng)合同管理規(guī)定及相關(guān)表格

10.3.2 各種勞動(dòng)合同文書樣板

10.3.3 勞動(dòng)合同管理臺(tái)賬

10.3.4 勞動(dòng)爭議管理規(guī)定

10.4其他事項(xiàng)

10.4.1 勞動(dòng)合同信息的查詢及報(bào)表需求

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

10.4.2 勞動(dòng)合同預(yù)警提示

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱 考勤管理調(diào)研

11.1 功能調(diào)研

11.1.1 公司考勤規(guī)則的主要內(nèi)容及班別定義

11.1.2 公司輪休的主要規(guī)定

11.1.3公司的休假類別

11.1.4 公司出差管理內(nèi)容

11.1.5 公司加班管理內(nèi)容

11.2 流程調(diào)研

11.2.1 考勤管理流程

11.2.2 休假管理流程

11.2.3 加班管理流程

11.2.4 出差管理流程

11.2.5 調(diào)班管理流程

11.3 資料準(zhǔn)備

11.3.1 考勤管理規(guī)定及相關(guān)表格

11.3.2 休假管理規(guī)定及相關(guān)表格

11.3.3加班管理規(guī)定及相關(guān)表格

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

11.3.4 出差管理規(guī)定及相關(guān)表格

11.4 其他事項(xiàng)

11.4.1 考勤信息的查詢及報(bào)表需求

11.4.2 考勤信息的預(yù)警提示

11.4.3 考勤管理中的特殊事項(xiàng)

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱 調(diào)配離職競聘管理調(diào)研

12.1 功能調(diào)研

12.1.1 公司主要有哪些調(diào)配、競聘類型

12.1.2 公司主要有哪些離職類型

12.1.3 調(diào)配、競聘與其他模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

12.1.4 離職與其他模塊之間的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

12.1.5調(diào)配中調(diào)出和調(diào)入的交接程序

12.1.6 調(diào)配計(jì)劃如何制定

12.1.7離職計(jì)劃如何制定

12.2 流程調(diào)研

12.2.1 調(diào)配審批流程

12.2.2 競聘審批流程

12.2.3 離職審批流程

12.3 資料準(zhǔn)備

12.3.1 調(diào)配管理規(guī)定及相關(guān)表格

12.3.2 競聘管理規(guī)定及相關(guān)表格

12.3.3 離職管理規(guī)定及相關(guān)表格

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

12.4 其他事項(xiàng)

12.4.1 調(diào)配離職的查詢及報(bào)表需求

12.4.2 調(diào)配離職查詢的預(yù)警提示

12.4.3 調(diào)配離職的特殊管理要求

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱 人才素質(zhì)測評調(diào)研

13.1功能調(diào)研

13.1.1 公司人才素質(zhì)測評的主要目的是什么

13.1.2 公司關(guān)注人才素質(zhì)測評的哪些指標(biāo)（職業(yè)興趣、管理能力、性格特征等）

13.1.3 公司員工職業(yè)規(guī)劃的主要途徑

13.1.4 招聘中如何對應(yīng)招聘人員實(shí)施評測

13.1.5 公司團(tuán)隊(duì)診斷與優(yōu)化需求

13.1.6 公司希望通過員工調(diào)查關(guān)注哪些內(nèi)容

13.1.7 高級人員測評與普通人員測評有什么區(qū)別

13.1.8 人才素質(zhì)測評系統(tǒng)與其他模塊的數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系

13.2 流程調(diào)研

13.2.1 人才素質(zhì)測評管理流程

13.2.2 招聘測試管理流程

13.3 資料準(zhǔn)備

13.3.1 公司人員素質(zhì)狀況報(bào)告

13.3.2 公司已使用的測評試題及相關(guān)材料

13.4 其他事項(xiàng)

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱

13.4.1 測評報(bào)告的使用要求

13.4.2 人才素質(zhì)測評的并發(fā)需求

13.4.3 人才素質(zhì)測評中的特殊管理要求 自助服務(wù)系統(tǒng)調(diào)研

14.1 客戶最需要哪些信息進(jìn)入自助服務(wù)系統(tǒng) 14.2 公司決策層關(guān)注的自助信息服務(wù) 14.3 員工層關(guān)注的自助服務(wù)信息 13.4 自助服務(wù)系統(tǒng)的特殊要求

xxx-----------HR系統(tǒng)需求調(diào)研大綱 其他

15.1 公司的硬件配置 15.2 公司的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境

15.3 公司員工能整體軟件操作水平

15.4 公司員工對人力資源管理軟件的期望及建議 14.5 公司是否有使用過其他公司的人力資源管理軟件

第四篇：學(xué)習(xí)HR心得

通過在南開大學(xué)成人高等教育中對《人力資源管理》課程的學(xué)習(xí)，不管是在HR的專業(yè)理論知識還是在企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展等相關(guān)知識方面，自己都收獲很多。而且，我對HR的工作有了更深的認(rèn)識：人力資源管理，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上對人的管理即人事管理，而是已逐步上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展有著密切的關(guān)系，即對人才的管理。

21世紀(jì)企業(yè)的核心競爭力是什么？毫無疑問，就是人才。不論是高科技企業(yè)，還是制造業(yè)、服務(wù)業(yè)，一位高技術(shù)人才都會(huì)對企業(yè)的發(fā)展起到很大的作用。尤其是對于人力成本不斷上漲的制造業(yè)，熟練工的重要性更是不言而喻。而企業(yè)如何才能招入員工，將他們培養(yǎng)成才，并將他們留下來，這就成為了HR工作最重要的一部分。

通過學(xué)習(xí)，我對這方面有了更加深入的了解。結(jié)合我們?nèi)肆Y源管理的部分理論知識以及自己的理解，我個(gè)人認(rèn)為要做好以上工作，就要充分了解以下幾個(gè)方面。

一、培養(yǎng)人才的重要性。

課程中有學(xué)習(xí)過過一個(gè)原則：大榮法則——企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。

人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司重視對人才的培養(yǎng)，由初創(chuàng)時(shí)的一家小百貨店擴(kuò)展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨。大榮公司提出的“企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才”，被人們稱為“大榮法則”。

這告訴我們一家企業(yè)不但需要用好人才，更要培養(yǎng)好人才。因?yàn)楝F(xiàn)有人才更熟悉企業(yè)歷史，深知企業(yè)所需，并有著為企業(yè)奮斗的信念，他們的成長給企業(yè)帶來無限的生機(jī)和活力。

員工的培訓(xùn)和開發(fā)是戰(zhàn)略性人力資源管理中的核心內(nèi)容，知識經(jīng)濟(jì)趨勢下的培訓(xùn)理念更強(qiáng)調(diào)了育人的重要性。最近看到一個(gè)企業(yè)人力資源管理的案例，運(yùn)用到了著名的“木桶理論”還將其引申到了“漏桶理論”，一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結(jié)合形成一個(gè)強(qiáng)大的整體?！奥┩袄碚摗睆?qiáng)調(diào)了企業(yè)在育人時(shí)不僅要培養(yǎng)個(gè)體優(yōu)秀的能力，更要著眼于高績效團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建。這也為我們培養(yǎng)人才提出了更大的挑戰(zhàn)。

二、如何培養(yǎng)人才

人才不是天生的，是通過不斷的磨練，才會(huì)出現(xiàn)人才。從以下幾個(gè)方面，我們可以助力企業(yè)更好更快的培養(yǎng)出人才。

1、提供優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)通道

為使招聘來的員工更好的適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，更快的適應(yīng)新的崗位，我們必須要對員工進(jìn)行培訓(xùn)以補(bǔ)充專業(yè)知識，發(fā)展員工能力，轉(zhuǎn)變觀念以及交流信息等。

首先，我們應(yīng)改變對員工的態(tài)度。你怎樣對待員工，員工便怎樣對待客戶。贏得員工的心與贏得客戶的心同樣重要，也是企業(yè)共同面臨的問題。有一則故事講：蘇東坡善辯但不敵經(jīng)常與其辯論的道僧。某日，蘇問：你看我象何？僧答：象佛。僧問：你看我象何？蘇答：象牛屎。蘇竊喜并轉(zhuǎn)告蘇小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均為佛。你心中有何？

回到企業(yè)如何對待員工的問題上，可依員工在企業(yè)“心”中為何而（比較極端的）分類：一種是將員工當(dāng)作“手”、“干活的工具”。這種“作坊”式的企業(yè)對待員工的方法是“管、卡、壓”，有時(shí)甚至置國家法律而不顧，存在對員工實(shí)施體罰、污辱人格的現(xiàn)象。屬“原始沒落”的企業(yè)文化。

第二是將員工作為“腦”、“高智商工具”。特征之一是企業(yè)的系統(tǒng)和制度非常完善。特征之二是在招聘中的“精英策略”，和注重技能培訓(xùn)，希望將員工“武裝到牙齒”，成為大機(jī)器的一部分。系統(tǒng)的各個(gè)部件是可替換的，而部件對系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生依賴感，缺乏適應(yīng)性。屬于“溫室文化”。

第三種是將員工作為“人”--具有個(gè)性情感的人。在招聘、培訓(xùn)中注重技能的同時(shí)更加重視“心靈”的要求和培育。

所以，首先我們應(yīng)該端正對員工的心態(tài)。

其次，在培訓(xùn)內(nèi)容上，我們可以分文化與戰(zhàn)略、職業(yè)技能、專業(yè)技能和管理技能四個(gè)部分實(shí)施。在培訓(xùn)層次上可分為三類：包括高層培訓(xùn)、中層培訓(xùn)、職員培訓(xùn)。在培訓(xùn)性質(zhì)上又可分為入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和晉升培訓(xùn)。在培訓(xùn)渠道上分為崗位實(shí)習(xí)、業(yè)余自學(xué)、課堂培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、參觀考察、企業(yè)交流、外請講師等等。并通過人才測評、個(gè)人培訓(xùn)需求調(diào)查、公司對崗位的要求等方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關(guān)培訓(xùn)，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。

這樣才能有優(yōu)質(zhì)的人才培養(yǎng)通道。

績效考核

績效評估為企業(yè)的決策提供依據(jù)，是員工的對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業(yè)的貢獻(xiàn)結(jié)合起來，提供薪酬依據(jù)，發(fā)現(xiàn)員工潛力及作出相關(guān)人事調(diào)動(dòng)。

員工激勵(lì)與實(shí)踐

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報(bào)和尊重。我曾看到的一篇案例中提到“績效+獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”——低標(biāo)和高標(biāo)的工資標(biāo)準(zhǔn)制定，在保證基礎(chǔ)物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，對優(yōu)秀員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，形成競爭PK模式，在對抗中成長。這個(gè)機(jī)制能夠發(fā)揮其有效激勵(lì)的原因在于它把激勵(lì)與績效有機(jī)地結(jié)合起來，為每個(gè)員工提供施展才能的舞臺(tái)，創(chuàng)造學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷的機(jī)會(huì)。

薪酬與福利

作為對團(tuán)隊(duì)所有員工績效的認(rèn)可形式，薪酬首先在設(shè)計(jì)上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點(diǎn)。掌握的水準(zhǔn)是，薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平。同時(shí)，在福利制度上，體現(xiàn)留人的做法和愿望。如“配股制度”留人，給優(yōu)秀的員工適當(dāng)配股，同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展。無論是金錢報(bào)酬或非金錢報(bào)酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。

晉升機(jī)制

三、怎樣降低人才流失率

隨著當(dāng)今社會(huì)物質(zhì)生活的極大豐富，用工資和福利已經(jīng)很難留住高層次的人才。

課程中，我們有學(xué)習(xí)過這樣一種效應(yīng)：雷尼爾效應(yīng)，即以親和的文化氛圍吸引和留住人才。這是說，在一段時(shí)間內(nèi)，華盛頓大學(xué)教授們的工資，與當(dāng)時(shí)美國平均工資水平相比，要低20%左右。教授們在沒有流動(dòng)障礙的前提下，寧愿留在華盛頓大學(xué)，而犧牲獲得更高收入的機(jī)會(huì)，就是因?yàn)榱魬傥餮艌D的湖光山色。這種偏好，后來被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。

這就告訴我們，要留住團(tuán)隊(duì)的人才，人事工作者必須知曉這些人才的真正需求。單純靠薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，我們也可以試著用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”是指一個(gè)良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。

由這個(gè)案例從“環(huán)境留人”，我們還可以拓展到企業(yè)體制留人、情感留人、事業(yè)留人等等諸多企業(yè)留住人才的策略，充分說明了HR工作的挑戰(zhàn)性。而從情感出發(fā)，給員工帶來一種歸屬感，在公司給予員工一種家的溫暖，不失為一種很好的方法。

四、總結(jié)：

人力資源管理作為企業(yè)管理的重要部分一直是企業(yè)管理的重中之重，很多企業(yè)的倒閉也就是因?yàn)闆]有良好的人力資源體系無法為企業(yè)發(fā)展提后備力量，在21世界人才當(dāng)頭的今天，好的HR對一家公司更是有著很大的作用。通過學(xué)習(xí)，我體會(huì)到了HR的重要性，學(xué)到了很多實(shí)用的知識，也找到了自己未來的發(fā)展方向，更希望用自己的努力為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

很喜歡袁淵老師不唯書、唯真唯實(shí)的授課方式，用幽默風(fēng)趣的語言給我們呈現(xiàn)的是一個(gè)個(gè)生動(dòng)真實(shí)的案例，幫助我們更深地理解了專業(yè)知識。在未來的兩年的大學(xué)學(xué)習(xí)中，我會(huì)努力要求自己向上述那些優(yōu)質(zhì)高效的人力資源工作者的優(yōu)秀品質(zhì)特征靠近，加強(qiáng)自己人力資源管理專業(yè)的理論學(xué)習(xí)，為日后走上人力資源管理的崗位打下基礎(chǔ)。

第五篇：HR學(xué)習(xí)案例精華匯總(上)

HR學(xué)習(xí)案例精華匯總

案例1：研發(fā)部門推行績效考核，為什么效果不佳？

某高新技術(shù)IT公司，公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，為激勵(lì)研發(fā)人員的工作積極性，提高產(chǎn)品研發(fā)的效率，在研發(fā)部門試行了績效考核?？己说膶ο笾饕獮椴块T經(jīng)理以下人員，包括：項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)技術(shù)人員等?？己酥芷跒榧径?，績效獎(jiǎng)金每發(fā)放1次。考核內(nèi)容為：工作目標(biāo)的達(dá)成情況，項(xiàng)目進(jìn)度，產(chǎn)品功能領(lǐng)先性，團(tuán)隊(duì)配合度等。經(jīng)過半年的考核試運(yùn)行，但是績效效果不佳，請結(jié)合本案例分析。

案例分析：本案例中，IT公司績效考核實(shí)施效果不佳的原因，主要有以下幾點(diǎn)原因：

1、考核目的不夠明確。公司鼓勵(lì)創(chuàng)新，可以轉(zhuǎn)化成考核要求，比如：產(chǎn)品功能的領(lǐng)先性，市場占有率等，項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)成率等，通過明確考核目的做好績效的導(dǎo)向作用。

2、考核的內(nèi)容應(yīng)該細(xì)化。針對不同的考核對象，考核內(nèi)容應(yīng)盡量具體，考核指標(biāo)來源于個(gè)人的工作職責(zé)和工作業(yè)績輸出，研發(fā)人員應(yīng)有工作職責(zé)，工作結(jié)果方面的具體考核指標(biāo)。

3、考核的激勵(lì)及時(shí)性不夠?？己藨?yīng)該及時(shí)激勵(lì)，IT公司研發(fā)部在按月度做考核，獎(jiǎng)金也應(yīng)該按月度或者季度發(fā)。只有做到了及時(shí)激勵(lì)才可能保證績效考核的有效性。

案例2： 員工合同到期，公司提前通知不續(xù)簽，是否不用經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償？

員工王某入職深圳某公司M，任研發(fā)工程師。雙方簽訂了3年的勞動(dòng)合同，合同期為：2010年5月1日到2013年4月30日，到了2013年3月底，公司考慮到王某的工作能力一般，也沒有發(fā)展?jié)摿?，不能夠滿足公司發(fā)展的需要。因此，準(zhǔn)備在王某合同到期后不再續(xù)約，公司人力資源部提前一個(gè)月提出不再續(xù)約。王某離職后，提起仲裁申請，要求公司支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。王某的申請會(huì)得到仲裁委員會(huì)的支持嗎？知識點(diǎn)：勞動(dòng)合同終止，是指勞動(dòng)合同關(guān)系自然失效，雙方不再履行。《勞動(dòng)法》第23條規(guī)定，勞動(dòng)合同期滿或者當(dāng)事人約定的勞動(dòng)合同終止條件出現(xiàn)，勞動(dòng)合同即行終止。

案例解析：本案例中，王某的申請會(huì)得到仲裁委員會(huì)的支持。勞動(dòng)合同到期，用人單位不續(xù)簽合同的，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，按照勞動(dòng)者2008.1.1后的本單位工齡，每滿一年補(bǔ)償一個(gè)工資，不滿半年補(bǔ)償半個(gè)月工資，滿半年不滿一年補(bǔ)償一個(gè)月工資。提前通知與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金無關(guān)，而是與代通知金有關(guān)。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金只與是否續(xù)簽合同的情況直接相關(guān)，是否提前通知不影響經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付。另外，勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法都沒有規(guī)定勞動(dòng)合同到期，用人單位必須提前通知是否續(xù)簽，所以如果勞動(dòng)合同中沒

有約定單位必須提前通知，或者地方性勞動(dòng)法規(guī)規(guī)定單位必須提前通知，那么單位就不需要提前通知。相關(guān)法律條款：《勞動(dòng)合同法》第四十四條有下列情形之一的，勞動(dòng)合同終止：

（一）勞動(dòng)合同期滿的；

（二）勞動(dòng)者開始依法享受基本養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的；

（三）勞動(dòng)者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失蹤的；

（四）用人單位被依法宣告破產(chǎn)的；

（五）用人單位被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉、撤銷或者用人單位決定提前解散的；

（六）法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。

案例3：生產(chǎn)線普工調(diào)薪怎么做，提高員工的滿意度？

某高新技術(shù)產(chǎn)銷研一體化公司A，由于人員的流動(dòng)性大，公司生產(chǎn)管理比較薄弱。生產(chǎn)線的普工人工資較低，主要靠加班增加收入。最近，由于公司的訂單多，公司安排加班多。員工經(jīng)常以加班時(shí)間長，工作強(qiáng)度大為由，要求公司調(diào)薪?？蛻舻挠唵谓桓吨保镜馁Y金鏈緊張，于是公司答應(yīng)并落實(shí)了普工的調(diào)薪要求。然而，當(dāng)員工拿到4月份調(diào)薪后的工資后，大家還是普遍不滿意。經(jīng)過人力資源部了解，普工對調(diào)薪后的工資不滿意，主要有4個(gè)方面的原因：

1、薪酬調(diào)整的幅度太小。

2、調(diào)薪的人員比例太少。

3、員工升職不調(diào)薪。

4、普工的績效工資很少，無法調(diào)動(dòng)積極性。請結(jié)合本案例分析，普工如何調(diào)薪能夠提高滿意度？

案例分析：本案例中，普工在薪酬調(diào)整后，仍然對薪酬不滿意，主要的原因在于：

1、調(diào)薪應(yīng)以核心骨干員工，能力強(qiáng)的員工為優(yōu)先考慮對象。

2、調(diào)薪的幅度根據(jù)崗位的價(jià)值不同，拉開調(diào)薪幅度。在調(diào)薪的時(shí)候，調(diào)動(dòng)的是基本工資，應(yīng)該評估員工個(gè)人的能力，崗位的價(jià)值，作為調(diào)薪的主要考慮因素。具體而言，根據(jù)員工的崗位層級（班長、組長、線長、員工），可調(diào)配性（多個(gè)崗位操作），工作的熟練程度（工作經(jīng)驗(yàn)）來作為員工薪酬調(diào)整幅度的參考。員工能力強(qiáng)，可調(diào)配性越大，經(jīng)驗(yàn)越豐富，調(diào)薪的幅度要大。一般而言，普工的工資由：基本工資，加班工資，績效工資組成?；竟べY往往由學(xué)歷，崗位，能力決定，加班工資由加班的時(shí)間長短決定，績效工資由個(gè)人的工作表現(xiàn)，工作業(yè)績決定。普工的工資，基本工資占了最大比例，是最重要的，它是加班工資核算的基礎(chǔ)。

案例4：核心骨干員工離職，如何做好離職面談？

由于經(jīng)濟(jì)形勢變好，市場上出現(xiàn)不少機(jī)會(huì)，很多員工準(zhǔn)備換工作。某公司技術(shù)部門，有5名核心員工都想離職，經(jīng)過中高層的努力，最后花了很大氣力，終于留下了1位骨干技術(shù)人員。核心員工離職，公司領(lǐng)導(dǎo)都簡單簽字，甚至都不問一下離職原因。總經(jīng)理總覺得，核心員工應(yīng)該做好溝通，應(yīng)該把對公司的意見留下來。人力資源部不應(yīng)該只是一個(gè)“跑腿”的角色。請結(jié)合本案例分析，核心員工離職，如何做好離職面談？

知識點(diǎn)：離職面談是指在員工離開公司前與其進(jìn)行的面談。從雇主的角度來說，離職面談的最主要目的是了解員工離職的具體原因，以促進(jìn)公司不斷改進(jìn)。企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個(gè)方面進(jìn)行評估和改進(jìn)。人力資源部應(yīng)做好面試溝通和離職分析。

案例解析：公司的核心骨干員工流失，應(yīng)做好員工的離職面談。核心員工有了離職的傾向，應(yīng)該進(jìn)行溝通，了解其想法和心理預(yù)期，幫助員工解決工作和生活上的問題。通過離職溝通，了解員工離職的真實(shí)原因。幫助員工分析離職的利弊，了解員工的實(shí)際需求，對能夠滿足核心骨干員工要求的盡量滿足，盡量慰留核心骨干員工。另外，對核心員工離職面談所反映共性問題，應(yīng)引起重視，解決問題。