第一篇：HR學習視頻

人力資源學習視頻 107.【張文】目標真蹤—績效管理實1.【彭榮?！糠秦泿偶罹糯蠓铰?共務操作-共6集 12集 108.【熊藝卓】KPI的提煉與衡量標2.【楊杰博士】成長型企業(yè)留住和使用準-共3集 人才的策略-共6集 109.【徐沁】目標考核與績效提升 下3.【冉斌】戰(zhàn)略性人力資源管理-共6-共6集 集 110.【羅雙平】現代人力資源管理能4.【徐沁】目標考核與績效提升 上-力模型建立與評價方法-共3集 共5集 111.【劉建】績效溝通及面談-共25.【劉用】打造全面人才招聘體系-共集 6集 112.【黃飛宏】K任職資格與薪酬激6.【姜汝祥】致力于員工態(tài)度轉變的操勵-共3集 作方法-共7集 113.【李力】職業(yè)經理人績效考核-7.【劉世榮】績效管理突破-共3集 共4集

8.【周坤】目標與績效管理教程-共12114.【趙玉平】中國式團隊管理：選集 人用人之道-共4集

9.【楊大筠】門店員工輔導教程-共5115.【艾莫】讓新員工更好工作-共集 4集

10.【樊堅強】企業(yè)文化建設-共6集 116.【董進宇】如何開發(fā)員工潛能-11.【程向陽】辭退員工管理與辭退面共6集 談技巧-共8集 117.【賈長松】銷售組織的績效考核12.【陳云】中國式企業(yè)教練-共6集-共5集

13.寶潔的新晉員工培訓之道-共3集 118.保安物業(yè)管理培訓-共1集 14.【李濤】如何培養(yǎng)一名士兵突擊式119.【謝少華】運用平衡計分卡成功的好員工-共4集 執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略-共5集

15.【張曉彤】績效管理實務-共16集 120.【張曉彤】如何看人不走眼-共16.【黃亨煜】民營企業(yè)的人力資源管3集 理-共4集 121.【徐沁】總經理與人力資源發(fā)展17.【左祥琦】新勞動合同法操作指南-戰(zhàn)略-共4集 共12集 122.【白崇賢】總經理怎樣激勵考核18.【劉昊斌】用新法管人--新勞動合部屬-共6集 同法解密-共8集 123.【左祥琦】企業(yè)應對新《勞動合19.【劉昊斌】控制用工成本-共4集 同法》的12個策略-共6集 20.【梁智】怎樣解除和終止勞動合同-124.【魏浩征】勞動合同法最新權威共3集 解讀-共5集 21.【梁智】怎樣履行和變更勞動合同-125.【李鑫】崗位價值評估及其操作共3集 流程培訓-共4集 22.【張喜亮】中華人民共和國勞動合126.【梁智】如何招工和訂立勞動合同法培訓學習輔導講座-共3集 同-共3集 23.【李強】員工素質培訓-共3集 127.【梁智】怎樣應對勞動爭議的仲24.【步超】企業(yè)如何規(guī)劃員工的職業(yè)裁與訴訟-共3集 生涯-共4集 128.【梁智】怎樣內部解決勞動爭議25.【張子凡】新手上路半月有成-共2-共3集 集 129.【李強】優(yōu)秀員工-共8集 26.【李建立】贏在責任-共4集 130.經典管理培訓游戲500例 27.【曾慶學】培訓需求分析與年度培131.【曹子祥】如何提高績效考評的訓規(guī)劃-共12集 實效-共10集 28.【姜汝祥】戰(zhàn)略HR-共6集 132.【張偉鋼】寶潔的新晉員工培訓29.【葉生】思維決定一切-人力資源篇之道-共3集-共4集 133.【王為】造魂工程-企業(yè)文化建30.【周坤】企業(yè)文化建設-共12集 設之道-共4集 31.【王吉鵬】探尋企業(yè)文化的核心-134.【周坤】中國家族企業(yè)文化和管共2集 理體系的建立-共4集

32.【丁遠峙】第三代管理-企業(yè)文化-135.【岳川博】企業(yè)家的企業(yè)文化-共12集 共2集

33.【張守春】3E薪資設計與管理-共136.【葉生】思維決定一切-企業(yè)文17集 化篇-共4集 34.【尹隆森】房地產企業(yè)薪酬福利體137.【李安】通過企業(yè)文化降低管理系與長期激勵機制的設計-共6集 成本-共3集 35.【朱會友】店面績效考核-共4集 138.【劉再烜】打造企業(yè)內部培訓師36.【鞠強】人才鑒別技術-共10集-共6集 37.【湯永】銷售部門績效考核-共4集 139.【邱明俊】績效面談改進技巧-38.【管政】邁向成熟績效管理的30個共12集 關鍵-共5集 140.【劉啟明】中小企業(yè)穩(wěn)定的關鍵39.【周坤】薪酬管理-共6集-人才-6集

40.【曹子祥】企業(yè)激勵性薪酬方案設141.【梁官龍】職能部門績效考核-計指南-共12集 共4集

41.【李濤】忠誠工作：員工學習篇與142.【梁官龍】金融行業(yè)績效考核-企業(yè)共贏-共6集 共4集

42.【高賢峰】新主人翁精神-共6集 143.【湯永】生產部門績效考核-共43.【步超】企業(yè)實用招聘技巧-共6集 4集 44.【葛貴堂】餐飲酒店人力資源管理144.【文躍然】如何用好薪酬來激勵教程-共12集 員工-共6集 45.【賈長松】營銷基本功2：薪酬-共145.【王志剛】現代企業(yè)薪酬福利體6集 系設計及應用-共5集

46.【賈長松】激活高效人才-共10集 146.【賈長松】智慧薪酬-共5集 47.【洪生】贏在績效-共6集 147.【高賢峰】人本管理與執(zhí)行力打48.【許玉林】人力資源管理的八條圣造-共2集 經-共5集 148.【鞠強】員工敬業(yè)精神-共1149.【羅雙平】工作(崗位)分析技術-集 共2集 149.【步超】工作分析與職位說明書50.【魏慶】命令和獎勵技巧動作分解--共4集 共7集 150.【洪生】如何讓員工為企業(yè)創(chuàng)造51.【魏鈞】企業(yè)選人方法與心理測量更多價值-共6集 技術-傳統(tǒng)鑒人之術與心理測量實 151.【賈長松】在中國做績效-突破52.【魏慶】員工監(jiān)控技巧動作分解-績效管理的瓶頸-共9集 共3集 152.【賈長松】績效制勝-共4集 53.【郭騰尹】團隊的力量-知人善任的153.【姜定維】如何以績效考核促進技巧-共10集 企業(yè)成長-共11集 54.【狄振鵬】中層主管核心管理技能154.【胡斌】做120分員工奮斗在職訓練教-共12集 場-共8集

55.【周坤】人力資源管理實務與熱點155.【張守春】績效考核：設計與管問題-共14集 理-共15集 56.【魏志勇】品績考評之獨門真招-156.【傅浙銘】內部講師的開發(fā)與訓共16集 練-共2集 57.【翟鴻燊】高品質溝通-共6集 157.【魏慶】銷量考核絕招動作分解58.【曾仕強】中道管理：安人之道篇-共2集--以人為本的管理要領-共5集 158.【夏連悅】餐飲酒店人力資源管59.【曾仕強】出色的中層管理-共4集 理的四份契約-共12集 60.【周永亮】如何提升執(zhí)行力-共6集 159.【付亞和】績效管理-共6集 61.【余世維】有效溝通II-共9集 160.【周良文】以業(yè)績?yōu)閷虻娜肆?2.飯店人事培訓管理-共1集 資源管理-共12集

63.【陳安之】超級講師班ra-共5集 161.【許玉林】招聘與面試技巧-共64.【景玉平】管理者如何做好角色定4集 位-共9集 162.【王寒茹】顧客部門的溝通法則65.【陳安之】超級講師班-共5集 與技巧-共2集 66.【祝文欣】金牌加盟商提升店鋪業(yè)163.【周坤】職業(yè)生涯規(guī)劃與自我管績（賣場人員管理）-共7集 理-共8集

67.專家團-二十一世紀的獵頭-共1集 164.【曾仕強】優(yōu)秀的基層干部-共68.時代光華-如何進行有效的激勵-共2集 3集 165.【彭榮?！空衅该嬖嚱浀淞鶈?69.【胡八一】“8+1”績效量化技術-共12集 共12集 166.【張曉彤】如何建立培訓體系與70.【尤登弘】數字管理-共22集 制定年度培訓計劃-共6集

71.【劉敏興】高效職業(yè)人士必備技能-167.【陳方】人力資源風險管理-共時間管理-共20集 12集 72.【李強】自動自發(fā)：員工必修的三168.【崔冰】企業(yè)行政文秘人員職業(yè)堂課-共6集 化訓練教程-共12集

73.【杜繼南】績效評估與面談技巧-169.【胡八一】員工激勵十大工程-共6集 共12集 74.【汪中求】細節(jié)決定成敗-共8集 170.【魏志勇】品績管理與品績考評75.【余世維】有效溝通MP3-共6集 —人力資源管理新技術-共6集 76.【張曉彤】高效會議管理技巧-共171.【專家團】中層經理的激勵菜譜10集-共20集

77.【曾仕強】中層干部如何承上啟下-172.【祝文欣】服飾品牌人員管理-共5集 共4集

78.【曾仕強】孫子兵法與人力自動化-173.管理學院MBA教程-業(yè)績評估與共7集 控制-共1集

79.【曾仕強】分層授權VS分層負責-174.【李踐】有效提升銷售12大黃共5集 金法則之績效管理-共5集 80.【余世維】企業(yè)變革與文化-共6集 175.【崔冰】企業(yè)新晉員工職業(yè)化訓81.【余世維】打造職業(yè)化團隊(慧泉國練教程-共29集 際)-共6集 176.【章義伍】如何打造高績效團隊82.【曾仕強】人力資源管理vs組織人-共22集 員發(fā)展-共6集 177.【姜汝祥】真正執(zhí)行力-共8集 83.【余世維】有效溝通-共6集 178.【張曉彤】招聘與面試技巧-共84.【林正大】人力資源管理整體解決5集 方案-共14集 179.【程社明】職業(yè)生涯的開發(fā)與管85.【段志穎】如何培養(yǎng)身邊領導人-理-共2集 共2集 180.【李強】演講與口才之講師培訓86.【李踐】績效飛輪-共4集-共6集

87.【高建華】跨國公司如何選拔和培181.【胡謝驊】NLP執(zhí)行力-讓員工養(yǎng)職業(yè)經理人-共7集 自動自發(fā)的秘密-共8集

88.【程向陽】辭退員工管理與辭退面182.時代光華-如何與下屬進行溝通談技巧-共4集-共2集 89.【何常明】員工情緒管理-共4集 183.【曾仕強】如何打造堅實的基層90.【祝文欣】讓導購自覺自發(fā)的力量-團隊-共12集 共4集 184.【張錦貴】有效的激勵與領導-91.【張曉彤】如何成為高效人力資源共3集 管理者-共12集 185.【余世維】成功經理人(南京郵92.【陳安之】時間管理-共1集 電版)-共11集 93.【吳維庫】陽光心態(tài)-共5集 186.【余世維】職業(yè)化團隊-基業(yè)長94.【左祥琦】2008年新勞動合同法講青的源動力-共6集 座-共11集 187.歐洲商學院MBA教程完美版-共95.【徐沁】如何進行高效的績效管理 46集

96.【岳晉平】知識員工的激勵與管理188.【余世維】突破人才經營瓶頸-方法 共7集 97.【尹隆森】管理流程設計與管理流189.【專家團】非人力資源經理的人程再造 力資源管理-共12集

98.【倪砥】管理者的傳播技巧-如何成190.【孫永玲】平衡記分卡-共2集 為企業(yè)內部優(yōu)秀的培訓師 191.【狄振鵬】打造高績效銷售團隊99.【魏鈞】績效管理實用工具與方法-共12集

100.【姜汝祥】錫恩4R業(yè)務流程管理192.【李明智】輕松贏在新績效-共方案 2集

101.【何常明】調整員工心態(tài)，改善工193.【陳安之】領導與人才-共4集 作態(tài)度-視頻講座 194.【林濤】OJT寶典-部屬培育與102.【曹子祥】如何制定更具有激勵性工作教導方法(時代光華)-共11集 的薪酬方案 195.【姜洋】中層管理者完成目標的103.【盧俊卿】優(yōu)秀員工的選育用留方五步十九法-共12集 法 196.【彭劍鋒】人力資源管理與實務104.【張聲雄】時代光華管理課程-如全景案例課程-共16集 何創(chuàng)建學習型組織 197.【方永飛】贏在中層：如何打造105.【余世維】如何成為一個成功的職中國企業(yè)新中層-共9集 業(yè)經理人 198.【祝文欣】代理商加盟商如何選106.【孫健敏】MBA全景教程之人力資用育留人-共14集 源管理講座

199.【曾仕強】組織三階層的高效運作-共8集 200.【曾建斌】非財務人員的財務管理-16集 201.【秦毅】如何建設與管理銷售隊伍

202.【王龍】領導行為與團隊建設 203.【柳青】如何搞好企業(yè)培訓管理 204.【魏鈞】基于勝任力的面試技術 205.【魯百年】全面企業(yè)績效管理CPM

206.【章哲】職責管理 207.【崔翔】員工離職原因及解決方案 208.【龍平】如何如何選拔頂尖銷售人才

209.中移動(香港)績效管理系統(tǒng)培訓 210.【張文】《目標管理與績效考核》 211.【余世維】贏在執(zhí)行-共6集 212.【張曉彤】如何選、育、用、留人才

第二篇：HR教學視頻

耐心看完，不成HR專家你罵我，但如果真的好，就別吝惜你的贊美，我也需要鼓勵啊。

張曉彤課程：

《人力資源管理-選育用留》

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《高效人力資源管理者》

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魏均課程：

《績效管理實用工具育方法》

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《勝任力面試技巧》

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《傳統(tǒng)鑒人之術與心理測量實際應用》

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柳青課程:《企業(yè)培訓管理》

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八一課程：《員工激勵十大工程》

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林正大課程：《人力資源管理整體解決方案》

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李強課程：《企業(yè)內部講師培訓講座》

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曹子祥課程：《制定激勵性薪酬方案》

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徐沁課程：《高效績效管理》

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宋新宇課程《控制與激勵的五個系統(tǒng)》

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崔冰課程：《企業(yè)新晉員工職業(yè)化培訓》《商務禮儀》《專業(yè)形象講座》《企業(yè)行政文秘人員職業(yè)化》

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汪中求課程-細節(jié)決定成敗

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李踐課程：《績效飛輪》《財務12把砍刀》《做自己想做的人》

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時間管理-時代光華講座高效職業(yè)人士必備

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CEO課程-高效能人士的7種習慣

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時代光華 領導秘訣

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《非人力資源經理的人力資源講座》

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《歐洲商學院MBA課程》

[/B] 項目與項目管理

[/B] ISO9000質量管理體系內審員培訓教程

[/B] 《國家職業(yè)資格培訓教程-心理咨詢師》

[/B] 老子《道德經》

[/B] 人力資源管理師（二級）完整電子版教材

[/B]人力資源管理師（二級）案例題集錦

[/B]公司寬帶薪酬設計方案

[/B]職位族管理手冊

[/B] KPI “關鍵績效”指引成功

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第三篇：學習HR心得

通過在南開大學成人高等教育中對《人力資源管理》課程的學習，不管是在HR的專業(yè)理論知識還是在企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展等相關知識方面，自己都收獲很多。而且，我對HR的工作有了更深的認識：人力資源管理，已經不再是傳統(tǒng)意義上對人的管理即人事管理，而是已逐步上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展有著密切的關系，即對人才的管理。

21世紀企業(yè)的核心競爭力是什么？毫無疑問，就是人才。不論是高科技企業(yè)，還是制造業(yè)、服務業(yè)，一位高技術人才都會對企業(yè)的發(fā)展起到很大的作用。尤其是對于人力成本不斷上漲的制造業(yè)，熟練工的重要性更是不言而喻。而企業(yè)如何才能招入員工，將他們培養(yǎng)成才，并將他們留下來，這就成為了HR工作最重要的一部分。

通過學習，我對這方面有了更加深入的了解。結合我們人力資源管理的部分理論知識以及自己的理解，我個人認為要做好以上工作，就要充分了解以下幾個方面。

一、培養(yǎng)人才的重要性。

課程中有學習過過一個原則：大榮法則——企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才。

人才的培養(yǎng)是決定企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。號稱日本兩大百貨公司之一的大榮百貨公司重視對人才的培養(yǎng)，由初創(chuàng)時的一家小百貨店擴展到經營糖果、餅干等食品和百貨。大榮公司提出的“企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才”，被人們稱為“大榮法則”。

這告訴我們一家企業(yè)不但需要用好人才，更要培養(yǎng)好人才。因為現有人才更熟悉企業(yè)歷史，深知企業(yè)所需，并有著為企業(yè)奮斗的信念，他們的成長給企業(yè)帶來無限的生機和活力。

員工的培訓和開發(fā)是戰(zhàn)略性人力資源管理中的核心內容，知識經濟趨勢下的培訓理念更強調了育人的重要性。最近看到一個企業(yè)人力資源管理的案例，運用到了著名的“木桶理論”還將其引申到了“漏桶理論”，一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。一個團隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結合形成一個強大的整體?！奥┩袄碚摗睆娬{了企業(yè)在育人時不僅要培養(yǎng)個體優(yōu)秀的能力，更要著眼于高績效團隊的創(chuàng)建。這也為我們培養(yǎng)人才提出了更大的挑戰(zhàn)。

二、如何培養(yǎng)人才

人才不是天生的，是通過不斷的磨練，才會出現人才。從以下幾個方面，我們可以助力企業(yè)更好更快的培養(yǎng)出人才。

1、提供優(yōu)質培訓通道

為使招聘來的員工更好的適應企業(yè)的發(fā)展，更快的適應新的崗位，我們必須要對員工進行培訓以補充專業(yè)知識，發(fā)展員工能力，轉變觀念以及交流信息等。

首先，我們應改變對員工的態(tài)度。你怎樣對待員工，員工便怎樣對待客戶。贏得員工的心與贏得客戶的心同樣重要，也是企業(yè)共同面臨的問題。有一則故事講：蘇東坡善辯但不敵經常與其辯論的道僧。某日，蘇問：你看我象何？僧答：象佛。僧問：你看我象何？蘇答：象牛屎。蘇竊喜并轉告蘇小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均為佛。你心中有何？

回到企業(yè)如何對待員工的問題上，可依員工在企業(yè)“心”中為何而（比較極端的）分類：一種是將員工當作“手”、“干活的工具”。這種“作坊”式的企業(yè)對待員工的方法是“管、卡、壓”，有時甚至置國家法律而不顧，存在對員工實施體罰、污辱人格的現象。屬“原始沒落”的企業(yè)文化。

第二是將員工作為“腦”、“高智商工具”。特征之一是企業(yè)的系統(tǒng)和制度非常完善。特征之二是在招聘中的“精英策略”，和注重技能培訓，希望將員工“武裝到牙齒”，成為大機器的一部分。系統(tǒng)的各個部件是可替換的，而部件對系統(tǒng)會產生依賴感，缺乏適應性。屬于“溫室文化”。

第三種是將員工作為“人”--具有個性情感的人。在招聘、培訓中注重技能的同時更加重視“心靈”的要求和培育。

所以，首先我們應該端正對員工的心態(tài)。

其次，在培訓內容上，我們可以分文化與戰(zhàn)略、職業(yè)技能、專業(yè)技能和管理技能四個部分實施。在培訓層次上可分為三類：包括高層培訓、中層培訓、職員培訓。在培訓性質上又可分為入職培訓、在職培訓和晉升培訓。在培訓渠道上分為崗位實習、業(yè)余自學、課堂培訓、外派培訓、參觀考察、企業(yè)交流、外請講師等等。并通過人才測評、個人培訓需求調查、公司對崗位的要求等方面來幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃、組織相關培訓，保障員工與企業(yè)共同發(fā)展。

這樣才能有優(yōu)質的人才培養(yǎng)通道。

績效考核

績效評估為企業(yè)的決策提供依據，是員工的對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業(yè)的貢獻結合起來，提供薪酬依據，發(fā)現員工潛力及作出相關人事調動。

員工激勵與實踐

激勵機制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機制體現的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。我曾看到的一篇案例中提到“績效+獎勵機制”——低標和高標的工資標準制定，在保證基礎物質需求的基礎上，對優(yōu)秀員工實施獎勵機制，形成競爭PK模式，在對抗中成長。這個機制能夠發(fā)揮其有效激勵的原因在于它把激勵與績效有機地結合起來，為每個員工提供施展才能的舞臺，創(chuàng)造學習、發(fā)展、升遷的機會。

薪酬與福利

作為對團隊所有員工績效的認可形式，薪酬首先在設計上應該表現出“對內具有公平性，對外具有競爭力”的特點。掌握的水準是，薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平。同時，在福利制度上，體現留人的做法和愿望。如“配股制度”留人，給優(yōu)秀的員工適當配股，同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團隊合作精神。

晉升機制

三、怎樣降低人才流失率

隨著當今社會物質生活的極大豐富，用工資和福利已經很難留住高層次的人才。

課程中，我們有學習過這樣一種效應：雷尼爾效應，即以親和的文化氛圍吸引和留住人才。這是說，在一段時間內，華盛頓大學教授們的工資，與當時美國平均工資水平相比，要低20%左右。教授們在沒有流動障礙的前提下，寧愿留在華盛頓大學，而犧牲獲得更高收入的機會，就是因為留戀西雅圖的湖光山色。這種偏好，后來被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。

這就告訴我們，要留住團隊的人才，人事工作者必須知曉這些人才的真正需求。單純靠薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，我們也可以試著用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光”是指一個良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。

由這個案例從“環(huán)境留人”，我們還可以拓展到企業(yè)體制留人、情感留人、事業(yè)留人等等諸多企業(yè)留住人才的策略，充分說明了HR工作的挑戰(zhàn)性。而從情感出發(fā)，給員工帶來一種歸屬感，在公司給予員工一種家的溫暖，不失為一種很好的方法。

四、總結：

人力資源管理作為企業(yè)管理的重要部分一直是企業(yè)管理的重中之重，很多企業(yè)的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法為企業(yè)發(fā)展提后備力量，在21世界人才當頭的今天，好的HR對一家公司更是有著很大的作用。通過學習，我體會到了HR的重要性，學到了很多實用的知識，也找到了自己未來的發(fā)展方向，更希望用自己的努力為公司創(chuàng)造更大的價值。

很喜歡袁淵老師不唯書、唯真唯實的授課方式，用幽默風趣的語言給我們呈現的是一個個生動真實的案例，幫助我們更深地理解了專業(yè)知識。在未來的兩年的大學學習中，我會努力要求自己向上述那些優(yōu)質高效的人力資源工作者的優(yōu)秀品質特征靠近，加強自己人力資源管理專業(yè)的理論學習，為日后走上人力資源管理的崗位打下基礎。

第四篇：學習視頻

第一種方法：導入圖像文件：打開會聲會影，在右邊的“畫廊”里選擇“圖像”，點擊右邊的文件夾，找到你保存圖像的路徑和文件，點“打開”。此時該圖像文件就調入到了圖像素材庫，按住左鍵將該圖像文件拉到視頻軌（或覆疊軌）上，松開左鍵即可。

導入視頻文件：打開會聲會影，在右邊的“畫廊”里選擇“視頻”（默認就是視頻）。點旁邊的文件夾，找到你要導入的視頻文件，點“打開”。此時該視頻文件就調入到了右邊的視頻庫里了。按住左鍵，將該視頻文件拉到視頻軌（或覆疊軌）上，松開左鍵即可。

導入聲音文件：打開會聲會影，在右邊的“畫廊”里選擇“音頻”，點旁邊的文件夾，找到你要導入的音頻文件，點“打開”。此時該視頻文件就調入到了右邊的音頻庫里了。按住左鍵，將該視頻文件拉到音頻軌（或聲音軌）上，松開左鍵即可。第二種方法：右鍵點需要插入的軌道，選擇插入的分類，找到要導入的文件，點擊即可。

將照片導入到繪聲繪影中，按照你需要的順序排列，在每張照片之間加上轉場（即過渡方式）這樣使照片的切換自然一些。然后在音頻軌道假如你想要的音樂，還可以輸入你想要的文字說明或者字幕等。最后轉換成視頻就行了。

點擊影片編輯向導，把照片導入，然后在會聲會影編輯器里，有覆疊軸，標題軸，音樂軸，再導入歌曲，把歌曲直接拉到音樂軸里播放就有了

當然可以。這本來就是繪聲繪影的主要功能之一。在“編輯”下，將圖片導入時間軌，進行一些編輯，如轉場特效、濾鏡、剪輯，再配上音樂，配上文字等，最后用“分享”創(chuàng)建成一個視頻文件。也可以自己接創(chuàng)建刻錄成光盤。這種光盤是可以直接在

第五篇：HR學習大綱

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。

人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業(yè)產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業(yè)所重視。許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是緊密聯系的，就像生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡，所以，HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現。

人力資源規(guī)劃

（HR工作的航標兼指南）

1、組織機構的設置；

2、企業(yè)組織機構的調整與分析；

3、企業(yè)人員供給需求分析；

4、企業(yè)人力資源制度的制定；

5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行。

（在國際人力資源管理中，將人力資源規(guī)劃又細致的分為

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論；

2、組織內部評估；

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述；

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃；

7、工作中的績效因素；

8、員工授權與監(jiān)管。）

招聘與配置（“引”和“用”的結合藝術。）

1、招聘需求分析；

2、工作分析和勝任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析與選擇；

5、招聘實施；

6、特殊政策與應變方案；

7、離職面談；

8、降低員工流失的措施。

培訓和開發(fā)

（幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能。）

1、理論學習；

2、項目評估；

3、調查與評估；

4、培訓與發(fā)展；

5、需求評估與培訓；

6、培訓建議的構成；

7、培訓、發(fā)展與員工教育；

8、培訓的設計、系統(tǒng)方法；

9、開發(fā)管理與企業(yè)領導，開發(fā)自己和他人；

10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

績效管理

（不同的視角，不同的結局）

1、績效管理準備階段；

2、實施階段；

3、考評階段；

4、總結階段；

5、應用開發(fā)階段；

6、績效管理的面談；

7、績效改進的方法；

8、行為導向型考評方法；

9、結果導向型考評方法。

薪酬福利管理

（補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）；

4、評估績效和提供反饋。

員工關系

（實現企業(yè)和員工的共贏。）

1、就業(yè)法；

2、勞動法和勞動合同法

3、勞動關系和勞務關系；

4、企業(yè)激勵和協調；

5、勞資談判和調解；

6、工會化和集體談判（安全、保安和健康、安全和健康項目、安全和健康的工作環(huán)境、促進工作場所的安全和健康、管理執(zhí)業(yè)健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢；

2、人力資源管理的法令以及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓和發(fā)展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產力方案。

人力資源管理六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點，主要通過規(guī)劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，相當于組織的血液，為組織提供營養(yǎng)，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓與開發(fā)，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企業(yè)留人的問題；最終，勞動關系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)。

人力資源規(guī)劃 人力資源管理規(guī)劃就像航行出海的船，在出行前要找到適合的、明確的目標與方向，即最適合本部門公司的制度，這就需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據這些數據和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。

人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。其中：

一、人力資源規(guī)劃的目標：

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。

2、充分利用現有人力資源。

3、能夠預測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應未知環(huán)境的能力。

5、減少企業(yè)在關鍵技術環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。

二、人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。

三、人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務的歷史資料等。

四、人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數學預測方法（定量預測）。

五、工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。

（一）工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制。

（二）工作分析的信息包括：

1、工作名稱

2、工作數目

3、工作單位

4、職責

5、工作知識

6、智力要求

7、熟練及精確度

8、經驗

9、教育與訓練

10、身體要求

11、工作環(huán)境

12、與其他工作的關系

13、工作時間與輪班

14、工作人員特性

15、選任方法

（三）工作分析所獲信息的整理方式有：

1、文字說明

2、工作列表及問卷

3、活動分析

4、決定因素法

（四）工作分析的作用：

1、選拔和任用合格人員；

2、制定有效的人事預測方案和人事計劃；

3、設計積極的人員培訓和開發(fā)方案；

4、提供考核、升職和作業(yè)標準；

5、提高工作和生產效率；

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度；

7、改善工作設計和環(huán)境；

8、加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導。

招聘與配置

員工招聘：按照企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的要求把優(yōu)秀、合適的人招聘進企業(yè)，放在合適的崗位。工作內容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定；發(fā)布和管理招聘信息；篩選簡歷、面試通知、面試的準備和組織協調；面試過程的實施，分析和評價面試結果；確定最終人選以及通知錄用；面試資料存檔備案，儲備檔案管理并及時更新；招聘渠道的開拓與維護，招聘會的聯系及相關物料的準備；不斷完善招聘制度、流程和體系。其中：

一、常用的招聘方法有：無領導小組討論、群體決策法、招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。

二、員工招聘中必須符合的要求：

1、符合國家有關法律、政策和本國利益；

2、公平原則；

3、在招聘中應堅持平等就業(yè)。

4、要確保錄用人員的質量；

5、要根據企業(yè)人力資源規(guī)劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

三、招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。

四、人員調配措施：

1、根據企業(yè)內外人力資源供求狀況的調配措施；

2、進行人才梯隊建設；

3、從企業(yè)內部優(yōu)先調配的人事政策；

4、實行公開競爭的人事政策。

五、人力需求診斷的步驟：

1、由公司統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃或由各部門根據長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。

3、人力資源部審核。

六、人員需求表包括：

1、所需人員的部門、職位；

2、工作內容、責任、權限；

3、所需人數以及何種錄用方式；

4、人員基本情況（年齡性別）；

5、要求的學歷、經驗；

6、希望的技能、專長；

7、其他需要說明的內容。

七、制定招聘計劃的內容：

1、錄用人數以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員。

2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。

3、錄用基準。

4、錄用來源。

5、招聘錄用成本計算。

八、招聘錄用成本計算：

1、人事費用，2、業(yè)務費用。

3、企業(yè)一般管理費。

九、招聘方法的分類：

1、委托各種勞動就業(yè)機構，2、自行招聘錄用。

十、招聘測試與面試的過程：

1、組織各種形式的考試和測驗。

2、最后確定參加面試的人選，發(fā)布面試通知和進行面試前的準備工作。

3、面試過程的實施。

4、分析和評價面試結果。

5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。

6、面試結果的反饋。

7、面試資料存檔備案。

十一、錄用人員崗前培訓的內容：

1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規(guī)范。

2、了解企業(yè)文化、政策及規(guī)章制度。

3、熟悉企業(yè)環(huán)境、崗位環(huán)境、人事環(huán)境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

培訓與開發(fā)

培訓與開發(fā)：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。其中：

一、定義：培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發(fā)主要是指管理開發(fā)，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

二、培訓與開發(fā)的主要目的：

1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。

2、增強組織或個人的應變和適應能力。

3、提高和增強組織企業(yè)員工對組織的認同和歸屬。

三、企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性：

1、培訓的經常性。

2、培訓的超前性。

3、培訓效果的后延性

四、培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：

1、組織的人力資源需求分析。

2、組織的效率分析。

3、組織文化的分析。

五、人員培訓需求分析包括：

1、人員的能力、素質和技能分析。

2、針對工作績效的評價。

六、培訓的方法：

1、講授法。

2、操作示范法。

3、案例研討法等。

績效考評

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：

一、績效考評意義：

1、從企業(yè)經營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經營目標的實現。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

二、績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

三、績效考評的作用：

（一）對公司來說

1、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

（二）對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。

（三）對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：

1、考核。

2、平時考核。

3、專項考核

五、績效考評工作程序：封閉式考評和開放式考評

六、短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率。

2、考核面談所確定的行動方案。

3、考核結果的書面報告的質量。

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效。

2、員工的素質。

3、員工的離職率。

4、員工對企業(yè)認同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的。

2、樂于傾聽。

3、具體化。

4、尊重下級。

5、全面地反饋。

6、建設性的。

7、不要過多地強調員工的缺點。

薪酬福利管理

一、定義：是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中：

二、薪酬福利制度制訂的步驟：

1、制定薪酬策略。

2、工作分析。

3、薪酬調查。

4、薪酬結構設計。

5、薪酬分級和定薪。

6、薪酬制度的控制和管理。

三、薪酬結構：是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。

四、影響薪酬設定的因素：

（一）內部因素：

1、企業(yè)的經營性質與內容。

2、企業(yè)的組織文化。

3、企業(yè)的支付能力。

4、員工崗位。

（二）外部因素：

1、社會意識。

2、當地生活水平。

3、國家政策法規(guī)。

4、人力資源市場狀況。

五、崗位評價：崗位評價是一種系統(tǒng)地評議每一崗位在單位內部工資結構中所占地位的方法手段。

六、崗位評價的原則：

1、系統(tǒng)原則。

2、實用性原則。

3、標準化原則。

4、能級對應原則。

5、優(yōu)化原則。

七、崗位評價五要素：

1、勞動責任。

2、勞動技能。

3、勞動心理。

4、勞動強度。

5、勞動環(huán)境。

八、崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：

1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理共14個指標。

2、測定指標，即勞動強度和勞動環(huán)境共10個指標。

九、崗位評價的方法主要有：

1、排列法。

2、分類法。

3、評分法。

4、因素比較法。

十、崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統(tǒng)一規(guī)定。

勞動關系

一、定義：勞動者和用人單位（包括各類企業(yè)、個體工商戶、事業(yè)單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中：

二、勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。

三、勞動合同訂立的原則：平等自愿，協商一致。

四、無效勞動合同：違反法律、行政法規(guī)的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。

五、試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。

六、勞動合同具備的條款：

1、勞動合同期限

2、工作內容

3、勞動保護和勞動條件

4、勞動報酬

5、勞動紀律

6、勞動合同終止的條件

7、違反勞動合同的責任。

七、勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。

八、勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發(fā)生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續(xù)有效。

九、勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。

十、勞動合同的續(xù)訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續(xù)訂勞動合同。

十一、勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。

十二、集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業(yè)就勞動報酬，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。

（一）集體合同的內容：

1、勞動條件標準規(guī)范部分。

2、過渡性規(guī)定。

3、集體合同文本本身的規(guī)定。

（二）集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。

（三）集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發(fā)生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。

十三、勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而發(fā)生的糾紛。

（一）勞動爭議的范圍：

1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發(fā)生的爭議。

2、因執(zhí)行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規(guī)定而發(fā)生的爭議。

3、因履行勞動合同發(fā)生的爭議。

4、國家機關、事業(yè)單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發(fā)生的爭議。

5、法律法規(guī)規(guī)定的應依照《企業(yè)勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。

（二）勞動爭議處理機構有：

1、企業(yè)勞動爭議調解委員會。

2、勞動仲裁委員會。

3、人民法院。

（三）勞動爭議調解委員會：是用人單位根據《勞動法》和《企業(yè)勞動爭議處理條例》的規(guī)定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。

（四）勞動爭議調解委員會的組成：

1、職工代表。

2、用人單位代表。

3、用人單位工會代表。

（五）勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。

（六）人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。

招聘配置 編輯

“引”和“用”的藝術 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方才能算是完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續(xù)評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

基本原則

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：

1.能級對應原則

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

2.優(yōu)勢定位原則

人的發(fā)展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

3.動態(tài)調節(jié)原則

動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實現。

4.內部為主原則

一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業(yè)內部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死地扣住企業(yè)內部。

形式

人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：

1.人崗關系型

這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內的員工數多于崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。

2.移動配置型

這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。

3.流動配置型

這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內外流動來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。

企業(yè)如何進行人力資源配置

1.合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。

2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。

3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。

4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。

5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。

6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。

配置模型

有以下三種人力資源配置形式：

人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。

移動配置型

這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流動配置型

這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。

結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態(tài)匹配模型”：

這個個人——崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 人力資源規(guī)劃

企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領與協調作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。

職位空缺申請與審批

人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數量以及企業(yè)內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。

工作分析

確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。

人才測評 有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。

招聘與合理配置

進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經理，強調應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現。

動態(tài)優(yōu)化與配置

把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)內外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。

產出

企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。

配置分析

人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管理人員。

在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：

首先，應當考慮在企業(yè)內部調節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。

其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。

二、人與事結構配置分析

人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。

正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業(yè)現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。

根據人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進行人力資源的調節(jié)，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析

人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具備相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。

人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低于現任崗位的要求；第二是現有人員素質高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節(jié)現有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。

許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：

—是高才低用的浪費；

二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本； 四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩(wěn)等。

可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析

人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前后銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。

比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。

在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態(tài)度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。

區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 區(qū)間D為能力低，績效差的情況。

在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。

首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；

其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；

再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

如何實現

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力

人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。

在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。

首先，夯實基礎人事管理?；A人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬的計算與發(fā)放等事務性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。

其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽訂過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。

最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。

2、業(yè)務流程電子化，實現人力資源管理的規(guī)范化

人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在經濟環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。

首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務平臺，可有效地控制一些關鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風險。

最后，規(guī)范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。

3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正

傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。

運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數設置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。

信息化可以幫助企業(yè)更好的實現過程管理。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。

4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略

人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎。

對于總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。

綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。

通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現：

1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;

2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;

3、充分挖掘企業(yè)計算機網絡資源，向信息技術要效益，實現減人增效。

培訓開發(fā)

－幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。

薪資福利管理

－員工激勵的最有效手段之一

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。

績效管理 編輯 簡介

不同的視角，不同的結局

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！

實施

第一，尋求高層支持

HR在一個公司想成功實施績效管理，要充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。

HR必須將自己的規(guī)劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持，有了高層在執(zhí)行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。

第二，提交考核思路

整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動思路，包括績效體系大體架構，以什么方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎么設定，績效結果怎么應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作（公司領導、HR、各部門主管、員工本人）等等。這個里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）將大體思路成文后先提交公司領導審核。

第三，制定績效考核指標

公司領導修改和通過后，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理并沒有經驗，是沒有什么想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使后續(xù)出來的體系和方案得到盡可能的認同，實施也就容易一些。

績效考核指標的設定是難點和關鍵點，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業(yè)發(fā)展等等掛鉤。設定KPI指標時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。

第四，要各崗位員工簽字確認

一是方便以后很好的實施和執(zhí)行——都是經得大家確認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。

第五，執(zhí)行績效考核周期

最好是考核周期能縮短到一個季度內為佳（季度、月度），一來方便主管及時發(fā)現問題，過程控制，而是不要把問題都積到最后，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認。HR存檔，作為半年或者績效考核的依據，這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會暗箱操作。

《老板》雜志表示在執(zhí)行的過程中，主管或者員工會有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明。當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善。績效管理過程本來就是個PDCA循環(huán)過程，作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發(fā)展的一套績效管理模式。

勞動關系

實現企業(yè)和員工的共贏

員工關系的處理在于以國家相關法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據，在發(fā)生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業(yè)盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規(guī)避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業(yè)業(yè)務開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標的達成最終實現企業(yè)和員工的共贏！

職能聯系

招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業(yè)文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內外人力資源的滲析調節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。

培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規(guī)范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升?？己烁嘤栍嘘P系嗎？如果企業(yè)人員素質提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。

考核是另一重要環(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規(guī)矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效?？己说搅丝冃Ш玫娜?，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動積極性。

薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。

專業(yè)學科 編輯

發(fā)展歷史

第一代人力資源管理系統(tǒng)出現于20世紀60年代末期，除了能自動計算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。

第二代人力資源管理系統(tǒng)出現于20世紀70年代末，對非財務人力資源信息和薪資的歷史信息都進行設計，也有了初級的報表生成和數據分析功能。

第三代人力資源管理系統(tǒng)出現于20世紀90年代末，這一代HRMS的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理，更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。

企業(yè)采用人力資源管理系統(tǒng)最主要的原因是，期望借由人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源運用到最佳經濟效益，也由于知識經濟的來臨，所謂人力資本的觀念已經形成，人力資本的重要性更不下于土地、廠房、設備與資金等，甚至超越，除此之外，人是知識的載體，為了有效運用知識，將知識發(fā)揮最大的效用，便需要妥善的人力資源管理，才能夠發(fā)揮人力資源的最佳效用。

主干學科

西方經濟學、統(tǒng)計學、組織行為學、管理學、會計學、薪酬管理、工作分析與評價、福利管理、勞動關系、戰(zhàn)略管理、績效管理、培訓與開發(fā)、雇員流動管理、國際人力資源管理、人力資源規(guī)劃等。

主要課程

《管理學》、《微觀經濟學》、《宏觀經濟學》、《管理信息系統(tǒng)》，《統(tǒng)計學》、會計學、財務管理、市場營銷、經濟法、人力資源管理、組織行為學、勞動經濟學、績效管理、薪酬與福利、培訓與開發(fā)、招聘與配置、人力資源規(guī)劃、勞動法、人力資源管理軟件、專業(yè)英語

就業(yè)方向

企事業(yè)單位及其咨詢機構人力資源管理相關崗位，從事招聘、人力資源開發(fā)、考核、薪酬管理、員工培訓、辦公室文秘等工作。