第一篇：構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系的思考

隨著中國(guó)日益融入世界經(jīng)濟(jì)大潮，“人才戰(zhàn)”不可避免，如不增加薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)導(dǎo)致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。因此，重新審視企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度，明晰薪酬戰(zhàn)略，在企業(yè)支付能力范圍內(nèi)調(diào)整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵(lì)性，顯得非常緊迫和必要。

一、薪酬體系設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動(dòng)的報(bào)酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，當(dāng)薪酬作為激勵(lì)員工的手段，成為員工職業(yè)行為的推動(dòng)力時(shí)，就被當(dāng)成一種資產(chǎn)。

企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績(jī)。反映在薪酬體系設(shè)計(jì)中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識(shí)及其實(shí)際付出與薪酬掛鉤，以促進(jìn)、激勵(lì)員工不斷拓展相關(guān)知識(shí)和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。

就石化企業(yè)這類經(jīng)營(yíng)多年的傳統(tǒng)行業(yè)而言，面臨著跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，“大鍋飯”機(jī)制已很難留住真正有能力的員工，在實(shí)施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點(diǎn)。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標(biāo)應(yīng)該是：第一，吸引和留住對(duì)企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的員工；第二，激勵(lì)員工不斷開(kāi)發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對(duì)內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵(lì)作用，對(duì)外具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、構(gòu)建薪酬體系需要考慮的主要因素

構(gòu)建薪酬體系，首先要對(duì)薪酬的內(nèi)外均衡進(jìn)行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級(jí)別和按績(jī)效付酬；薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，則可以 通過(guò)薪酬調(diào)查資料來(lái)判斷。通常在確定薪酬水平時(shí)要考慮三項(xiàng)因素：市場(chǎng)、企業(yè)、員工的崗位及其績(jī)效。

1、市場(chǎng)因素。企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平定在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之上，就能增強(qiáng)企業(yè)在吸引員工方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動(dòng)力，一般也不要低于平均水準(zhǔn)“開(kāi)價(jià)”。一個(gè)企業(yè)，不論其財(cái)務(wù)狀況如何，如果低于市場(chǎng)平均價(jià)支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，吸引 和留住優(yōu)秀人才，提高員工對(duì)企業(yè)的信任度和安全感。

2、企業(yè)因素。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，不能不考慮自身的負(fù)擔(dān)能力。也就是說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益決定著企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)成本，降低利潤(rùn)，如果超過(guò)企業(yè)的支付限度，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化；而過(guò)低的薪酬水平，雖然能減少成本費(fèi)用，但又會(huì)降低企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟(jì)效益方面，需認(rèn)真權(quán)衡，作出最有利的選擇。

3、崗位和業(yè)績(jī)因素。員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績(jī)，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計(jì)最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵(lì)所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價(jià)值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報(bào)酬；另一方面，每個(gè)員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績(jī)，給企業(yè)帶來(lái)不同的價(jià)值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。

三、激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建

一般來(lái)說(shuō)，在薪酬體系構(gòu)架中，基本薪、業(yè)績(jī)薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、五項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)是大多數(shù)企業(yè)共有的，在此基礎(chǔ)上，還有一些企業(yè)的自有福利。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作特點(diǎn)以及收益狀況，在國(guó)家法律、法規(guī)的規(guī)定內(nèi)，設(shè)計(jì)一個(gè)以基本薪酬為中心，業(yè)績(jī)薪（獎(jiǎng)金）、津補(bǔ)貼、保險(xiǎn)、福利等并用，金錢報(bào)酬和非金錢報(bào)酬并行，具有激勵(lì)性、可操作性的薪酬體系。

企業(yè)的薪酬制度從來(lái)都不是一成不變的，必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)策略的改變，以及員工工作崗位、業(yè)績(jī)的變化，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以此來(lái)調(diào)整員工的職業(yè)行為和心態(tài)，有效地激勵(lì)員工。首先，應(yīng)著力完善以崗位技能工資制為基礎(chǔ)的基本薪酬體系，以員工完成崗位工作投入的知識(shí)、技能和能力等作為測(cè)量的依據(jù)，設(shè)計(jì)一套體現(xiàn)崗位價(jià)值的等級(jí)制度，使各級(jí)不同崗位之間的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛疽罁?jù)的業(yè)績(jī)薪（獎(jiǎng)金）分配體系，通過(guò)績(jī)效考核，鼓勵(lì)員工勤勉工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)。同時(shí)，要逐步建立富有企業(yè)個(gè)性的福利制度。至于薪酬各組成部分所占的份額大小，則應(yīng)因企業(yè)的具體情況及崗位的特點(diǎn)而異，不求整齊劃一。

在構(gòu)建薪酬體系時(shí)，要注意把員工的短期利益和長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，在注重員工的短期利益的同時(shí)，應(yīng)對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及企業(yè)的長(zhǎng)期吸引力予以關(guān)注，不能助長(zhǎng)員工“炒短線”?？梢钥紤]通過(guò)期權(quán)、期股、企業(yè)年金計(jì)劃、住房現(xiàn)金補(bǔ)貼計(jì)劃等，為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益提供保障，并通過(guò)這些方式吸引員工留下來(lái)。此外，還應(yīng)考慮 與員工個(gè)人發(fā)展有關(guān)的福利項(xiàng)目以及非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，如員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、繼續(xù)教育計(jì)劃、帶薪假期等，這種福利對(duì)企業(yè)和員工雙方都十分有益?？紤]到企業(yè)的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵(lì)的同時(shí)，還可以采取有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，設(shè)置“薪酬特區(qū)”，鼓勵(lì)重要崗位上的關(guān)鍵員工多作貢獻(xiàn)，更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

四、激勵(lì)性薪酬體系的配套支持

1、崗位評(píng)估。崗位評(píng)估是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位的相對(duì)價(jià)值，一般要包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、活動(dòng)范圍、決策責(zé)任、內(nèi)外聯(lián)系、督導(dǎo)責(zé)任、管轄人數(shù)、分析研究能力要求等多種因素。通過(guò)崗位評(píng)估，明確崗位職責(zé)，明確每個(gè)崗位的指揮、監(jiān)督、考核和被指揮、被監(jiān)督、被考核的關(guān)系，明確每一項(xiàng)工作任務(wù)在不同層次崗位的操作內(nèi)容，同時(shí)明確包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、相關(guān)知識(shí)、個(gè)性要求等在內(nèi)的崗位任職資格，形成崗位說(shuō)明書。通過(guò)科學(xué)的崗位評(píng)估，比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，聚集相似崗位進(jìn)行薪酬等級(jí)劃分，得出崗位等級(jí)序列，從而為運(yùn)用薪資曲線對(duì)每一薪酬等級(jí)進(jìn)行定價(jià)提供標(biāo)準(zhǔn)，也為薪酬支付的內(nèi)部公平性提供支撐。

2、薪酬調(diào)查。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，了解市場(chǎng)上同類崗位的薪酬支付情況。開(kāi)展薪酬調(diào)查，目的在于為確定薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力提供依據(jù)。企業(yè)可以把市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位作為重要的參考依據(jù)，確定和調(diào)整內(nèi)部各崗位的薪酬關(guān)系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以克服內(nèi)部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場(chǎng)價(jià)位尚不統(tǒng)一的情況下，薪酬調(diào)查必須從地域、行業(yè)、崗位等多個(gè)方面進(jìn)行細(xì)分和研究，確保結(jié)果的可比性，防止無(wú)謂付出。

3、績(jī)效評(píng)價(jià)體系。員工工作績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)。為正確評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，企業(yè)還要建立一套有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，針對(duì)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。其實(shí)質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)調(diào)多勞多得，刺激員工以更多的知識(shí)儲(chǔ)備，更高的勞動(dòng)技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)，從而取得更多的報(bào)酬。

綜上所述，確定崗位工資需要以崗位進(jìn)行評(píng)估，確定績(jī)效工資需要對(duì)工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，確定企業(yè)的薪酬水平需要對(duì)市場(chǎng)狀況及企業(yè)的支付能力進(jìn)行評(píng)估，而每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法，所以，薪酬體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一系列管理上及技術(shù)上的配套支持。良好的具有激勵(lì)性的薪酬體系的建立、實(shí)施和完善，已不僅僅是企業(yè)和人力資源部一個(gè)部門的工作，它需要高層管理者的正確決策，更需要眾多一線管理者乃至廣大員工的參與和支持。

第二篇：中小學(xué)激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建研究

中小學(xué)激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建研究

隨著科技的進(jìn)步，時(shí)代的發(fā)展，薪酬已不僅是傳統(tǒng)理論觀點(diǎn)所認(rèn)為的只是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào),而是組織戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案,它包含了更廣泛的內(nèi)容。薪酬體系作為學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分,在吸引、留住、激勵(lì)優(yōu)秀人才方面起到了重要的作用。薪酬體系是學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的關(guān)鍵和難點(diǎn),做好學(xué)校分配制度改革關(guān)系到學(xué)校教師隊(duì)伍的建設(shè),關(guān)系到提高人才培養(yǎng)、學(xué)校的發(fā)展與穩(wěn)定。我國(guó)各所學(xué)校都在尋找突破口,試圖改變固有傳統(tǒng)的薪酬體系。特別是從1999年以來(lái),普遍實(shí)行的崗位津貼制度優(yōu)化了薪酬結(jié)構(gòu),取得了很大的成效,但同其他國(guó)家高校薪酬體系相比,尤其是在激勵(lì)性方面,我國(guó)的薪酬體系還比較落后，同時(shí)我國(guó)的薪酬體系還存在較多的問(wèn)題。主要表現(xiàn)在：

1）重物質(zhì)輕精神，重精神輕物質(zhì)

傳統(tǒng)體制過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視物質(zhì)激勵(lì)。原有的教育管理體制不承認(rèn)教師的“經(jīng)濟(jì)人”特征，排斥人的“自利”行為。由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益、局部利益服從整體利益，提倡自我犧牲精神、集體主義精神，結(jié)果人們的“經(jīng)濟(jì)人”性質(zhì)被扭曲。改革開(kāi)放特別是校內(nèi)分配制度改革以來(lái)，物質(zhì)激勵(lì)滿足了人們的“自利”，無(wú)疑是受歡迎的，也是具有激勵(lì)作用的。但是如同只有精神激勵(lì)的激勵(lì)體制存在很大的缺陷一樣。只有物質(zhì)激勵(lì)同樣存在缺陷。重視給教職工發(fā)放津貼，獎(jiǎng)金，提供住房及其他福利等物質(zhì)激勵(lì)，忽視了人文精神，奉獻(xiàn)精神，職業(yè)發(fā)展，環(huán)境建設(shè)等因素的精神激勵(lì)作用，這種情況使得學(xué)校教師急功近利，各種不利于學(xué)生發(fā)展的問(wèn)題相繼出現(xiàn)，引發(fā)了眾多社會(huì)矛盾。因此學(xué)校要實(shí)施有效的激勵(lì)，就必須結(jié)合教師職業(yè)的特點(diǎn)，完善績(jī)效考核體系，物質(zhì)與精神激勵(lì)，自勵(lì)與他勵(lì)并重。

2）缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

學(xué)校教育的改革和發(fā)展一直滯后于經(jīng)濟(jì)的改革與發(fā)展。盡管學(xué)校內(nèi)部管理體制改革已推行了多年，各學(xué)校也進(jìn)行了人事分配制度改革，競(jìng)爭(zhēng)上崗，按崗取酬，多勞多得。這些制度在一定程度上對(duì)傳統(tǒng)的用人制度有所觸及，初步調(diào)動(dòng)了教師的積極性，但是沒(méi)有從根本上解決人員能進(jìn)不能出，職務(wù)能升不能降，待遇能高不能低的鐵飯碗主義弊端，還沒(méi)有真正建立起有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)體制。學(xué)校教師職務(wù)終身制，職業(yè)的超穩(wěn)定狀態(tài)，不僅使教師的進(jìn)取心大打折扣，而且使學(xué)校容納了不少平庸和懶惰的人。鑒于這樣的現(xiàn)實(shí)情況，所以對(duì)我國(guó)學(xué)校校教師激勵(lì)型薪酬體系的構(gòu)建研究成為了迫切的需要。為了制定出更好的激勵(lì)性薪酬體系，我們需要從更深層次了解薪酬的功能。薪酬主要有：

1）保障功能薪酬的保障功能又稱為社會(huì)功能，是指勞動(dòng)者勞動(dòng)后獲得報(bào)酬以滿足其再生產(chǎn)需要的作用。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，大多數(shù)勞動(dòng)者創(chuàng)造的價(jià)值主要以報(bào)酬的形式得到回報(bào)，可以說(shuō)薪酬是個(gè)人人力資本使用的報(bào)償，是個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入和經(jīng)濟(jì)安全的主要來(lái)源，也是維持個(gè)人生活和家庭生活的重要因素之一。

2）激勵(lì)功能激勵(lì)功能是指通過(guò)滿足人的某種需要而激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一種動(dòng)力，并由此而產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的某種行為。可以說(shuō)，激勵(lì)是一種精神狀態(tài)，它起加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)或引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。從心理學(xué)的角度來(lái)看，薪酬對(duì)于調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性具有極為重要的作用。

第三篇：電信企業(yè)營(yíng)業(yè)員激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)

電信企業(yè)營(yíng)業(yè)員激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)摘 要 在電信業(yè)改革深化的今天，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。本文以A公司案例為背景，對(duì)電信企業(yè)營(yíng)業(yè)員的薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行探討和設(shè)計(jì)，構(gòu)建一套符合企業(yè)實(shí)際、具有長(zhǎng)短期激勵(lì)效果的薪酬激勵(lì)體系。

關(guān)鍵詞 A公司 激勵(lì) 薪酬體系

電信行業(yè)進(jìn)行了新一輪改革，3G牌照的發(fā)放及全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)新市場(chǎng)格局的形成進(jìn)一步加劇了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。營(yíng)業(yè)員作為電信企業(yè)直接面向客戶的一線工作人員，肩負(fù)服務(wù)與銷售兩大職責(zé)，他們的工作績(jī)效直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和品牌形象。本文以A公司為例，從現(xiàn)存問(wèn)題、薪酬結(jié)構(gòu)、崗級(jí)評(píng)定、績(jī)效配合、激勵(lì)項(xiàng)目設(shè)置幾個(gè)方面對(duì)A公司進(jìn)行激勵(lì)性薪酬體系的設(shè)計(jì)。

一、現(xiàn)有營(yíng)業(yè)員薪酬體系分析

A公司是一家地市級(jí)電信行業(yè)企業(yè)，主營(yíng)固定通信業(yè)務(wù)、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)和各類電信增值業(yè)務(wù)，與通信信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)等。公司營(yíng)業(yè)員110余人，平均年齡在26.4歲，教育層次集中在中專和大專學(xué)歷，專業(yè)無(wú)集中性，平均工作年限2.8年。營(yíng)業(yè)員主要為室內(nèi)工作，工作時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，主要職責(zé)為完成月度銷售任務(wù)，遵照服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)做好客戶接待和服務(wù)。工作流程規(guī)范，但涉及業(yè)務(wù)種類多，業(yè)務(wù)操作較復(fù)雜。營(yíng)業(yè)廳所處地段不同，營(yíng)業(yè)員間的工作量和銷售量差異較大。經(jīng)實(shí)地調(diào)研，A公司營(yíng)業(yè)員薪酬體系存在以下問(wèn)題：

1.固定工資水平較低，穩(wěn)定收入少，保障性和員工感知度較低。

2.營(yíng)業(yè)員崗位等級(jí)沒(méi)有區(qū)分，崗位工資均為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，崗位工資沒(méi)有體現(xiàn)員工的業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平以及貢獻(xiàn)的差異，缺少內(nèi)部公平性。

3.崗位工資固化，沒(méi)有崗位等級(jí)和工資晉升機(jī)制，員工無(wú)成長(zhǎng)空間和動(dòng)力。

4.以銷售量為完全決定因素的提成制績(jī)效工資削弱了服務(wù)職責(zé)對(duì)薪酬的影響，且隨政策變化起伏較大，薪酬水平不是員工全面、真實(shí)績(jī)效的體現(xiàn)。

5.核算銷售提成時(shí)沒(méi)有設(shè)定基本任務(wù)量，忽略了營(yíng)業(yè)廳地理位置對(duì)營(yíng)業(yè)員業(yè)績(jī)的客觀影響，沒(méi)有建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工工資的關(guān)聯(lián)關(guān)系，造成員工利益與組織利益脫離，薪酬成本缺乏合理控制。

6.除月度薪酬外，缺乏其他的激勵(lì)措施，營(yíng)業(yè)員工作積極性不高，流動(dòng)性較大。

二、薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)

根據(jù)A公司的薪酬實(shí)際，對(duì)原有的營(yíng)業(yè)員薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，實(shí)行“以技能為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的技能績(jī)效工資制，營(yíng)業(yè)員的薪酬組成確定為四部分：基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、社保福利。工資結(jié)構(gòu)比例如表1所示。

1.基本工資。結(jié)合工作分析評(píng)定員工崗位等級(jí)，對(duì)應(yīng)套入公司現(xiàn)有崗位工資體系，確定每個(gè)員工的工資級(jí)別和固定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.績(jī)效工資?？?jī)效工資定位為個(gè)人月度發(fā)放薪酬，分為服務(wù)績(jī)效和銷售提成兩個(gè)部分，實(shí)際發(fā)放水平與個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，與績(jī)效考核辦法緊密結(jié)合。

3.激勵(lì)工資。激勵(lì)工資定位為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)季度或階段性獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，激勵(lì)薪酬主要是給予個(gè)人和團(tuán)隊(duì)完成關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)或階段性業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的獎(jiǎng)勵(lì)。

4.社保福利。社會(huì)保險(xiǎn)和公積金繳納政策按照國(guó)家法規(guī)執(zhí)行。其他福利結(jié)合公司實(shí)際制定相關(guān)制度，體現(xiàn)保健與激勵(lì)。見(jiàn)表1。

三、實(shí)施營(yíng)業(yè)員崗級(jí)評(píng)定，建立內(nèi)部公平和晉升通道

為全面、真實(shí)、科學(xué)的建立營(yíng)業(yè)員技能、價(jià)值、貢獻(xiàn)與工資的關(guān)聯(lián)關(guān)系，根據(jù)A公司薪酬戰(zhàn)略和營(yíng)業(yè)員工作分析結(jié)果，采用計(jì)分法，成立由人力資源部、專業(yè)部門、區(qū)域營(yíng)銷中心熟悉營(yíng)業(yè)廳運(yùn)營(yíng)的相關(guān)人員組成的崗級(jí)評(píng)價(jià)小組，確定將“知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境”作為三大崗級(jí)評(píng)定要素，并將三大評(píng)價(jià)要素分解成14個(gè)子要素，由崗級(jí)評(píng)價(jià)小組的成員通過(guò)研討方式對(duì)各評(píng)價(jià)子要素進(jìn)行明確定義、分級(jí)并賦予分值，如表2所示。

評(píng)價(jià)小組成員按評(píng)價(jià)要素對(duì)全體營(yíng)業(yè)員進(jìn)行打分，打分完成后根據(jù)分值區(qū)間將營(yíng)業(yè)員崗位劃分為四個(gè)崗位級(jí)別與公司現(xiàn)有的薪資體系等級(jí)進(jìn)行對(duì)應(yīng)（如表3所示），建立崗位等級(jí)與工資等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，確定各級(jí)別的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)以為周期，每年對(duì)全體營(yíng)業(yè)員重新進(jìn)行崗級(jí)評(píng)價(jià)打分，依據(jù)得分變動(dòng)情況調(diào)整員工崗位等級(jí)和基本工資標(biāo)準(zhǔn)。將員工的基本工資與員工的實(shí)際技能和貢獻(xiàn)掛鉤起來(lái)，拉開(kāi)級(jí)別差異，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，建立起能上能下的晉升與調(diào)整通道，正負(fù)向激勵(lì)并用。

表3 崗級(jí)薪資對(duì)應(yīng)關(guān)系

四、完善績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資與個(gè)人業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)同時(shí)掛鉤

績(jī)效工資根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)分為服務(wù)績(jī)效和銷售量提成兩個(gè)部分。服務(wù)績(jī)效工資的基數(shù)與基本工資標(biāo)準(zhǔn)相同，進(jìn)一步將員工崗級(jí)評(píng)定結(jié)果投射在績(jī)效工資的運(yùn)用上。員工實(shí)得服務(wù)績(jī)效工資=基數(shù)×服務(wù)考核得分/100

服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)由公司、客戶、社會(huì)監(jiān)督三個(gè)考核維度的指標(biāo)組成（如表4所示）。服務(wù)績(jī)效工資的設(shè)置一方面可體現(xiàn)營(yíng)業(yè)員服務(wù)職責(zé)的重要性，促使?fàn)I業(yè)員提高對(duì)服務(wù)質(zhì)量的重視，提升服務(wù)能力和水平；另一方面以績(jī)效的形式加大固定薪酬的相對(duì)比例，在提高薪酬穩(wěn)定性的同時(shí)也能產(chǎn)生業(yè)績(jī)激勵(lì)導(dǎo)向作用。

根據(jù)薪酬管理經(jīng)濟(jì)性原則和公平理論，在人工成本總額控制范圍內(nèi)，將績(jī)效工資銷售提成部分由原有的個(gè)人業(yè)務(wù)量核算提成方式改變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)提成總量核算方式。

團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)提成=∑（各業(yè)務(wù)實(shí)際完成量-計(jì)劃任務(wù)量）×提成標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)廳在完成整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上獲得超額業(yè)務(wù)提成。由營(yíng)業(yè)廳主任根據(jù)營(yíng)業(yè)員個(gè)人銷售量情況和支撐貢獻(xiàn)情況進(jìn)行二次分配，多勞多得。營(yíng)業(yè)員參與分配過(guò)程，營(yíng)業(yè)廳主任詳細(xì)說(shuō)明報(bào)酬與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤的辦法，清楚地宣傳分配辦法，保證薪酬分配的公開(kāi)、公正?？?jī)效考核中引入團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)既保障了公司與員工利益的一致性，又在一定程度上平衡了營(yíng)業(yè)廳地理位置對(duì)員工業(yè)績(jī)的影響。

五、設(shè)置激勵(lì)工資項(xiàng)目，在全方位激勵(lì)的基礎(chǔ)上激發(fā)員工前進(jìn)動(dòng)力

結(jié)合A公司實(shí)際，激勵(lì)工資設(shè)計(jì)為按季度發(fā)放的排名獎(jiǎng)和按年發(fā)放的專家獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)。

1.排名獎(jiǎng)。是對(duì)營(yíng)業(yè)員階段性績(jī)效項(xiàng)目達(dá)標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，如階段性的服務(wù)、銷量提升，突出對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)設(shè)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)排名，按人數(shù)設(shè)定一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)比例和懲罰比例，排名進(jìn)入獎(jiǎng)勵(lì)范圍的員工可獲得現(xiàn)金、旅游、培訓(xùn)等不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)。排名在后幾位進(jìn)入懲罰范圍的員工則需受到現(xiàn)金扣罰并參加離崗返培。

2.專家獎(jiǎng)。是根據(jù)公司全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需要，對(duì)營(yíng)業(yè)員崗位高技能、高素質(zhì)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)建立評(píng)審機(jī)構(gòu)和評(píng)審辦法，評(píng)選出營(yíng)業(yè)員崗位專家型人才并給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到保留和激勵(lì)骨干員工的目的。同時(shí)激發(fā)其他員工緊隨終端產(chǎn)品和業(yè)務(wù)變化，通過(guò)學(xué)習(xí)提高全業(yè)務(wù)操作和營(yíng)銷能力，成為專家型人才，延伸成長(zhǎng)空間。

3.年終獎(jiǎng)。是對(duì)營(yíng)業(yè)廳團(tuán)隊(duì)全年績(jī)效完成情況的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)員工薪酬的影響。

營(yíng)業(yè)廳實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額=出賬收入×計(jì)提比例×績(jī)效綜合考核得分年終獎(jiǎng)金由營(yíng)業(yè)廳主任

進(jìn)行二次分配，通過(guò)權(quán)力下放，平衡好團(tuán)隊(duì)與員工利益關(guān)系。

參考文獻(xiàn)

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第四篇：4P薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)——使薪酬的投資回報(bào)更高

薪酬診斷與測(cè)量工具：先進(jìn)的薪酬測(cè)量工具，可從多個(gè)方面診斷薪酬體系；根據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對(duì)具體城市和特定行業(yè)趨勢(shì)的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法：系統(tǒng)地設(shè)計(jì)薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的杠桿激勵(lì)作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據(jù)崗位要求，制定薪酬級(jí)別

pay for personality– 根據(jù)個(gè)人能力付薪

pay for performance– 根據(jù)個(gè)人績(jī)效付薪

pay for price– 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價(jià)位

適用于中國(guó)企事業(yè)單位的薪酬管理模式及其相應(yīng)的評(píng)估方法、分析工具，對(duì)于解決各類薪酬問(wèn)題具有普遍的實(shí)用價(jià)值。

P1：以戰(zhàn)略定位——Price【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價(jià)位】

P2：以崗位定級(jí)——Position【根據(jù)崗位要求，制定級(jí)別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據(jù)個(gè)人能力，確定薪酬】

P4：以績(jī)效定獎(jiǎng)——Performance【根據(jù)個(gè)人績(jī)效，發(fā)放獎(jiǎng)金】

一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設(shè)計(jì)中的難與易

2、“4P”薪酬設(shè)計(jì)的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過(guò)職位評(píng)估（重點(diǎn)介紹點(diǎn)因素評(píng)估系統(tǒng)）正確反映職位的價(jià)值

三、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P2：——為市場(chǎng)（Price）付薪5、09年主要行業(yè)薪酬?duì)顩r及熱點(diǎn)演示

6、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)

7、如何設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬方案

8、如何通過(guò)對(duì)不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案

9、薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定

10、寬帶結(jié)構(gòu)

11、薪酬定位與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設(shè)計(jì)薪酬以吸引和激勵(lì)知識(shí)型員工

五、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P4： ——為績(jī)效（Performance）付薪

14、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)模式的選擇

15、如何通過(guò)薪酬加強(qiáng)銷售力

六、管理人員的薪酬激勵(lì)

17、管理人員的薪酬戰(zhàn)略

18、管理人員的短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

19、聘用協(xié)議與績(jī)效評(píng)估

七、福利與非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)

八、企業(yè)文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略

21、如何將績(jī)效與調(diào)薪掛鉤

薪酬運(yùn)作模式薪酬的運(yùn)作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。

在企業(yè)的成長(zhǎng)期要采用高彈薪酬運(yùn)作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎(jiǎng)金與津貼會(huì)極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn)力，迅速發(fā)展的需要。

在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)水平。在本階段加大投入促進(jìn)生產(chǎn)效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產(chǎn)品市場(chǎng)份額獲得高利潤(rùn)。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)。

在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)急需收取可獲得的利潤(rùn)并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過(guò)逐步降低彈性薪酬的比例而達(dá)到此目的。折中的薪酬運(yùn)作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

這種方式員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差；折中模式強(qiáng)調(diào)差異性和剛性的適中，對(duì)基本薪金和獎(jiǎng)金的比例均衡，重視對(duì)福利、津貼和保險(xiǎn)的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的激勵(lì)性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時(shí)有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒(méi)有價(jià)值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)。通過(guò)對(duì)這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)的時(shí)候有一個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)，從而減少員工的不公平感。

第二、通過(guò)公開(kāi)的職位評(píng)價(jià)手段增加員工對(duì)自身崗位的價(jià)值認(rèn)識(shí)

職位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)的培訓(xùn)讓員工了解崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性，通過(guò)公開(kāi)、嚴(yán)肅的崗位評(píng)價(jià)讓員工感受到評(píng)價(jià)過(guò)程的公平性，通過(guò)選擇企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)有能力的專家作為評(píng)價(jià)主體，讓員工感受到評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，從而從心底認(rèn)同并接

受崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，將崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評(píng)價(jià)的時(shí)候，常常把它看做是高層或者管理團(tuán)隊(duì)的事情，往往只是將結(jié)論通知基層員工，其實(shí)這僅僅只發(fā)揮了崗位評(píng)價(jià)的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來(lái)參與對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同至關(guān)重要。

第三、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度

不僅僅是績(jī)效工資必須嚴(yán)格基于績(jī)效，其他的一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象，同時(shí)在整個(gè)考核過(guò)程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績(jī)效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進(jìn)而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬?cái)啾容^也是一種方法，不過(guò)，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感，所以對(duì)秘密薪酬的使用還需要針對(duì)企業(yè)的不同情況進(jìn)行選擇使用。

集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過(guò)渡到集團(tuán)化的企業(yè)與單體企業(yè)在運(yùn)營(yíng)與管理上都將面對(duì)很多不同的問(wèn)題，在薪酬給付上也是如此。那么集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點(diǎn)需要注意？集團(tuán)化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上有何不同？怎樣設(shè)計(jì)才能滿足集團(tuán)化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來(lái)的管理問(wèn)題？

以下是咨詢團(tuán)隊(duì)給出的幾點(diǎn)解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團(tuán)管控模式的延伸和細(xì)化，而不能獨(dú)立于集團(tuán)管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團(tuán)管控模式，清晰化集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點(diǎn)有三個(gè)：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。集團(tuán)管控模式按照分權(quán)程度可以粗略的分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種，而集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權(quán)程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標(biāo)準(zhǔn)控制型三種。

正如集團(tuán)管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會(huì)出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎(chǔ)上也會(huì)衍生出許多不同的變化。在實(shí)際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來(lái)決定最終的管控模式。

影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團(tuán)管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是確定集團(tuán)公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵(lì)策略三種策略。集團(tuán)公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時(shí)與單體企業(yè)類似，也需要考慮如下因素：

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)不同的薪酬策略：

2、企業(yè)發(fā)展階段

處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)當(dāng)采取不同薪酬策略：

初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應(yīng)當(dāng)注重薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因而對(duì)于核心骨干人才要采用適當(dāng)高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，而同時(shí)初創(chuàng)期的公司資金需要重點(diǎn)投向生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)，因此對(duì)一般員工應(yīng)當(dāng)采用市場(chǎng)一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開(kāi)拓市場(chǎng)為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當(dāng)加大浮動(dòng)比例，并與公司業(yè)績(jī)緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會(huì)增加固定薪酬與福利，另一方面會(huì)加大個(gè)人業(yè)績(jī)與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場(chǎng)已經(jīng)形成規(guī)模，利潤(rùn)大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步加大固定薪酬與福利占比，而會(huì)減少績(jī)效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績(jī)更多依靠團(tuán)隊(duì)的共同努力，因此績(jī)效薪酬會(huì)主要與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場(chǎng)同步的薪酬水平。同時(shí)由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績(jī)提升，所以固定薪酬占比會(huì)進(jìn)一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時(shí)企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來(lái)嚴(yán)格控制人工成本占比。

3、企業(yè)文化

不同的企業(yè)文化會(huì)決定激勵(lì)的重點(diǎn)和方向，因此也會(huì)影響薪酬策略。例如，在國(guó)有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過(guò)大。而在一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的企業(yè)中，薪酬等級(jí)不宜太多，應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)員工技能的提升。

集團(tuán)企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)除了上述因素之外，仍有與單體企業(yè)不同的獨(dú)特之處：

1、如何保持內(nèi)部公平性，尤其是同類型、同層級(jí)、可互換的崗位之間的公平性？當(dāng)這些崗位處于不同地區(qū)、不同各行業(yè)的子公司時(shí)，集團(tuán)公司必須做出決定是否需要及如何保持內(nèi)部的公平性。

2、如何保持外部競(jìng)爭(zhēng)性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性？對(duì)于多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)公司而言，必須給出明確的、有針對(duì)性的薪酬策略以吸引、保留和激勵(lì)這些行業(yè)人才。

3、如何建立可持續(xù)的薪酬支付理念，包括員工累計(jì)的歷史貢獻(xiàn)如何體現(xiàn)？員工的能力成長(zhǎng)如何激勵(lì)？個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金是與子公司整體業(yè)績(jī)掛鉤更緊密還是應(yīng)該和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤更緊密，或者是和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤？集團(tuán)公司是鼓勵(lì)創(chuàng)新，還是鼓勵(lì)為客戶創(chuàng)造良好體現(xiàn)，或者是鼓勵(lì)節(jié)省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無(wú)論管控力度如何，集團(tuán)公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對(duì)薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團(tuán)化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵(lì)與約束的平衡問(wèn)題。集團(tuán)公司不僅要防止下屬企業(yè)利用各種名義發(fā)放薪酬，從而導(dǎo)致人工成本過(guò)高，蠶食公司凈利潤(rùn)。還要激勵(lì)真正努力的下屬企業(yè)，使他們?cè)敢鈩?chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

1、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)

對(duì)下屬企業(yè)所處行業(yè)相同、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬企業(yè)薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：集團(tuán)公司與下屬企業(yè)在相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)上如何達(dá)成一致，或者說(shuō)，如何設(shè)置決定薪酬總量的指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到約束與激勵(lì)的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時(shí)，下屬企業(yè)總是傾向于設(shè)定較低的標(biāo)準(zhǔn)，而集團(tuán)公司則傾向于設(shè)定較高的標(biāo)準(zhǔn)。所以需要通過(guò)一定的方式，引導(dǎo)下屬企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)符合實(shí)際，在完成目標(biāo)時(shí)充分發(fā)揮自身能力。

2、多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)

對(duì)多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何設(shè)定決定薪酬總量的指標(biāo)。由于下屬企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，運(yùn)營(yíng)模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤(rùn)（或收入）的絕對(duì)值或完成率來(lái)核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應(yīng)該以絕對(duì)值、增長(zhǎng)率、相對(duì)值和人均勞效四類指標(biāo)相結(jié)合來(lái)確定。

絕對(duì)值指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)值、EVA等或上述指標(biāo)的計(jì)劃完成率；

增長(zhǎng)率指標(biāo)：收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率等；

相對(duì)值指標(biāo)：投資回報(bào)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率等；

人均勞效指標(biāo)：如人均收入、人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)值、百元人工成本利潤(rùn)等。

四、關(guān)注薪酬管控中的細(xì)節(jié)

在具體操作中，有一些細(xì)節(jié)問(wèn)題容易產(chǎn)生漏洞，需要集團(tuán)化企業(yè)特別關(guān)注：

1、規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項(xiàng)目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團(tuán)還需要注意規(guī)范下屬公司的薪酬福利項(xiàng)目，以防止下屬公司通過(guò)設(shè)置各類不規(guī)范的薪酬福利項(xiàng)目來(lái)改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關(guān)鍵的是一些以費(fèi)用或福利形式出現(xiàn)的項(xiàng)目。

2、規(guī)范集團(tuán)公司派出的董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬

在采取關(guān)鍵人員派出制的集團(tuán)化企業(yè)，還必須關(guān)注集團(tuán)公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬。因?yàn)檫@些人是代表集團(tuán)工作以保障股東權(quán)益的關(guān)鍵，如果在其薪酬設(shè)置和給付上失控，則極有可能會(huì)導(dǎo)致股東權(quán)益得不到應(yīng)有的保障，集團(tuán)的管控也會(huì)出現(xiàn)失控。

強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制：

吸引、激勵(lì)和留用最好的人才是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。那些高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家正面臨挑戰(zhàn)，如何使企業(yè)既能從薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)投資中獲得最大的回報(bào)率，又能保持人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)只有制定基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)方案，才能使薪酬投資的價(jià)值最大化，同時(shí)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工的發(fā)展方向和行為結(jié)合起來(lái)。

制訂針對(duì)不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的咨詢服務(wù)，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構(gòu)建更為完善的制度平臺(tái)和文化平臺(tái)。

高管薪酬

我們還為客戶提供針對(duì)高層管理人員的薪酬及激勵(lì)方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問(wèn)結(jié)合技術(shù)專長(zhǎng)為不同行業(yè)的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)。

德翰咨詢幫助客戶根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術(shù)中心將提供最新的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、社會(huì)保障和勞動(dòng)法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識(shí)型員工的增加，使許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，結(jié)合基于績(jī)效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個(gè)好的方案不能達(dá)到預(yù)期效果，往往因?yàn)閳?zhí)行或者溝通的問(wèn)題。因此，為了確保薪酬計(jì)劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問(wèn)首先會(huì)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)到整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)所處行業(yè)的薪酬水平。然后根據(jù)我們?yōu)樯习偌移髽I(yè)咨詢獲得的經(jīng)驗(yàn)，制訂最有效的實(shí)施計(jì)劃。當(dāng)新方案實(shí)施時(shí)，我們的專家還會(huì)幫助客戶制訂一個(gè)實(shí)施和溝通方案，讓方案獲得大多數(shù)員工理解并支持。

醫(yī)療、養(yǎng)老等補(bǔ)充福利

以專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、咨詢方法和工具幫助企業(yè)設(shè)計(jì)醫(yī)療、養(yǎng)老計(jì)劃和其它福利。設(shè)計(jì)范圍從策略設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)安排到福利支付和員工溝通。通過(guò)上述設(shè)計(jì)，保障企業(yè)的福利計(jì)劃支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并獲得特定員工群體的滿意度與歸屬感。

策略設(shè)計(jì)和制定：正確的計(jì)劃設(shè)計(jì)模式是保證福利計(jì)劃向可控方向發(fā)展的關(guān)鍵因素。德

翰咨詢使用科學(xué)的步驟方法來(lái)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。首先，我們幫助你：收集信息、設(shè)定目標(biāo)、分析方案設(shè)計(jì)的方法和模式；然后德翰咨詢和企業(yè)一起：建立運(yùn)營(yíng)機(jī)制、制定過(guò)渡策略、溝通并實(shí)施新方案。

基準(zhǔn)：德翰咨詢建立了包含數(shù)百家公司的綜合性福利及醫(yī)療、養(yǎng)老計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)，企業(yè)可將福利計(jì)劃與這些公司進(jìn)行全方位的對(duì)比。員工影響度分析按照年齡和服務(wù)年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測(cè)算

福利方案的評(píng)估：德翰咨詢幫助企業(yè)對(duì)直接影響它們經(jīng)營(yíng)結(jié)果的因素進(jìn)行監(jiān)控。我們的顧問(wèn)：基于專家趨勢(shì)分析，制定基金和財(cái)務(wù)策略。對(duì)退休金方案進(jìn)行必要的評(píng)估，以便企業(yè)高層能了解和更好地應(yīng)對(duì)。

定制測(cè)算服務(wù)：德翰咨詢根據(jù)企業(yè)的特定要求，定制測(cè)算服務(wù)，包括預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)等。我們也提供企業(yè)并購(gòu)和執(zhí)行退休方案等服務(wù)。

第五篇：企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南

課程考試已完成，現(xiàn)在進(jìn)入下一步制訂改進(jìn)計(jì)劃！本次考試你獲得6.0學(xué)分！得分: 80 學(xué)習(xí)課程：企業(yè)激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)指南

單選題 1.對(duì)于薪酬管理中遇見(jiàn)的沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題的應(yīng)對(duì)辦法是：（）回答：正確 1.2.3.ABC崗位傾斜 崗位評(píng)價(jià) 策略分析 4.D調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 2.崗位工資和技能工資、技術(shù)工資之間的最大差別是崗位工資是付給：（）回答：正確 1.2.3.ABC工程師的，跟學(xué)歷掛鉤 師父的，跟能力掛鉤 崗位的，跟崗位掛鉤 4.D管理人員的，跟崗位掛鉤 3.分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。所以，一般來(lái)說(shuō)高技術(shù)類的企業(yè)是：（）回答：正確 1.2.3.ABC骨干分紅 全員分紅 領(lǐng)導(dǎo)分紅 4.D一線員工分紅 4.職能等級(jí)工資的管理與：（）回答：正確 1.2.3.ABC心理測(cè)評(píng)掛鉤 激勵(lì)福利掛鉤 績(jī)效考核掛鉤 4.D內(nèi)部分配掛鉤 5.薪酬到底是該給高一點(diǎn)還是按平均水平，還是給低一點(diǎn)，取決于決策者的：（）回答：正確 1.2.3.ABC薪酬方案以及薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬定位以及薪酬設(shè)計(jì) 薪酬定位以及薪酬結(jié)構(gòu) 4.D定價(jià)控制以及薪酬方案 6.第一單提成的比例和后續(xù)定單提成的比例相比較：（）回答：錯(cuò)誤 1.2.3.ABC根據(jù)我們的需求情況來(lái)決定的 第一單提成的定單比例高 后續(xù)定單提成的比例高 4.D兩者應(yīng)保持一致 7.薪酬管理的職能中最核心職能是：（）回答：正確 1.2.3.ABC留住人才 吸引人才 激勵(lì)員工 4.D協(xié)調(diào)職能價(jià) 8.對(duì)于薪酬管理中遇見(jiàn)的勞資平衡性問(wèn)題的應(yīng)對(duì)辦法是：（）回答：正確 1.2.3.4.ABCD崗位傾斜 崗位評(píng)價(jià) 策略分析 考慮勞資雙方效益

9.設(shè)學(xué)歷工資的前提是在特定的學(xué)歷階層和崗位能力之間有一個(gè)：（）回答：正確

1.2.3.ABC學(xué)歷高于能力時(shí)才有必要設(shè) 相當(dāng)好的匹配關(guān)系時(shí)才有必要設(shè) 能力高于學(xué)力時(shí)才有必要設(shè)

4.D能力高于學(xué)力時(shí)才有必要設(shè)

10.銷售總監(jiān)的獎(jiǎng)金應(yīng)該和：（）回答：錯(cuò)誤

1.2.3.ABC公司的利潤(rùn)掛鉤 銷售收入掛鉤 公司的純利潤(rùn)掛鉤

4.D銷售指標(biāo)掛鉤

11.薪酬要受到一個(gè)人和崗位匹配度的影響，也叫：（）回答：正確

1.2.3.ABC崗位評(píng)價(jià) 薪酬要素 人崗匹配度

4.D研發(fā)要素

12.管理崗位評(píng)價(jià)委員會(huì)也叫常務(wù)委員會(huì)或工作小組、績(jī)效小組、薪酬小組，人員組成一般由：（）回答：正確

1.2.3.ABC9個(gè)到11個(gè)為好 3個(gè)到5個(gè)為好 5個(gè)到7個(gè)為好 4.D15個(gè)到17個(gè)為好

13.歸類分級(jí)工資制度的使用前提是：（）回答：正確

1.2.3.ABC進(jìn)行工資總額的管理 加大激勵(lì)效果 嚴(yán)格控制職能等級(jí)

4.D建立績(jī)效考核體系

14.薪酬調(diào)查的對(duì)象是：（）回答：錯(cuò)誤

1.2.3.ABC市場(chǎng)上的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和某些不可替代的工作人員 人才市場(chǎng)上的所有求職人員和勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 某些不可替代的工作人員和人才市場(chǎng)上的所有求職人員

4.D市場(chǎng)上的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

15.一般來(lái)講，制造業(yè)一般是：（）回答：正確

1.2.3.4.ABCD全員持股 骨干持股 管理持股 雇員持股