第一篇：有效導(dǎo)入績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)體系

有效導(dǎo)入績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)體系（咨詢輔導(dǎo)+沙盤模擬式特訓(xùn)營(yíng)）共三頁(yè)

【課程說明】

如何合理評(píng)估公司崗位的價(jià)值，體現(xiàn)薪酬內(nèi)部的公平性？與市場(chǎng)相比，如何建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系？企業(yè)為何人工成本的增長(zhǎng)率超過收入的增長(zhǎng)率？如何合理控制薪酬總額？提到薪酬，就一定要談到績(jī)效考核。為什么績(jī)效考核總是流于形式？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成與否透過什么來體現(xiàn)？如何實(shí)現(xiàn)量化考核，使考核結(jié)果更加有說服力？績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該怎樣使用才能產(chǎn)生正激勵(lì)？談到激勵(lì)，主管首先想到的是物質(zhì)性的激勵(lì)，為何物質(zhì)性的激勵(lì)難以長(zhǎng)久？

做就不會(huì)的弊病，我們特邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理專家朱會(huì)友老師針對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，精心設(shè)計(jì)了一個(gè)3天版的《有效導(dǎo)入績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)體系（咨詢輔導(dǎo)+沙盤模擬式特訓(xùn)營(yíng)）》的課程。本課程以朱老師為10多個(gè)行業(yè)50多家企業(yè)提供績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)咨詢輔導(dǎo)所使用的咨詢工具為核心，以案例和沙盤模擬為載體，運(yùn)用手把手輔導(dǎo)的方式教會(huì)學(xué)員幫助企業(yè)成功設(shè)計(jì)企業(yè)的績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)體系。

【課程特色】

針對(duì)性：針對(duì)性的課程開發(fā)，真正做到講你想聽的，給你所想要的。

實(shí)操性：精選了15個(gè)咨詢案例在課程中深入講解，15個(gè)咨詢案例都是朱老師親身經(jīng)歷的，極具參考性，可模仿或創(chuàng)造性地模仿。

工具性：課程提供10個(gè)只有咨詢客戶才能享用的實(shí)用管理工具，價(jià)值不菲，拿回去就能用。

實(shí)戰(zhàn)性：針對(duì)性設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)沙盤，消化課程知識(shí)，讓學(xué)員把錯(cuò)誤犯在課堂里，只把正確方法帶回去。

【教學(xué)模式】

講解 + 咨詢案例分享 + 現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操 + 工具應(yīng)用 + 疑難問答

【課程對(duì)象】

公司中高層管理者、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、人力資源專員、打算成為人力資源管理顧問之優(yōu)秀人士

【講師介紹】朱會(huì)友先生

國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理專家、企業(yè)內(nèi)部講師專業(yè)訓(xùn)練導(dǎo)師、課程開發(fā)訓(xùn)練導(dǎo)師；原創(chuàng)型、實(shí)戰(zhàn)型、顧問型的培訓(xùn)師，長(zhǎng)期致力于人力資源管理理論、技術(shù)、實(shí)踐的研究.AACTP注冊(cè)培訓(xùn)師；澳大利亞心理學(xué)家協(xié)會(huì)心理測(cè)評(píng)師；舟山市委組織部人才評(píng)價(jià)中心特聘顧問；中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信省、市公司長(zhǎng)期顧問；北京大學(xué)高管研修班特聘講師；美國(guó)弗羅里達(dá)大學(xué)商學(xué)院交流學(xué)者。成功出版《服務(wù)行業(yè)績(jī)效考核》、《店面績(jī)效考核》2套光盤，市場(chǎng)銷量已過萬套；2010年3月《8招輕松搞定素質(zhì)模型》、《人才梯隊(duì)8問管理》即將上市；2010年5月企業(yè)績(jī)效2倍增長(zhǎng)之《總裁績(jī)效管理》、《人力資源經(jīng)理績(jī)效管理》、《中層干部績(jī)效管理》即將上市2010年10月企業(yè)50倍培訓(xùn)投資回報(bào)率之《企業(yè)培訓(xùn)管理流程優(yōu)化》、《內(nèi)部講師體系建設(shè)與優(yōu)化》、《培訓(xùn)學(xué)習(xí)地圖建設(shè)》、《標(biāo)準(zhǔn)課程包開發(fā)》、《案例庫(kù)開發(fā)》即將上市。咨詢方面：項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)結(jié)合國(guó)際先進(jìn)模式、又不與中國(guó)特色和企業(yè)實(shí)際相脫節(jié)，以事實(shí)為依據(jù)、以解決問題為基礎(chǔ)、以發(fā)展為導(dǎo)向；項(xiàng)目方案推動(dòng)以高層為龍頭、以中層為樞紐、以基層為基石；項(xiàng)目中轉(zhuǎn)移顧問技能，持續(xù)提升客戶的核心能力優(yōu)勢(shì)；咨詢客戶續(xù)簽率高達(dá)50%。

培訓(xùn)方面：深厚的理論功底和8年歷經(jīng)10多個(gè)行業(yè)50多家企業(yè)顧問的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，使其講授的課程理論聯(lián)系實(shí)際，以解決實(shí)際工作問題為核心；300多家企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程主要采用的是教練式授課法，采用MBA管理案例教學(xué)的模式, 引用行業(yè)案例，貼近學(xué)員實(shí)際，遵循學(xué)員的學(xué)習(xí)規(guī)律，穿針引線，引導(dǎo)學(xué)員找到答案；授課語言風(fēng)趣幽默，親和力強(qiáng)，是位極具人格魅力的講師，平均培訓(xùn)滿意度高達(dá)98％，人力資源課程授課滿意度在各個(gè)合作培訓(xùn)機(jī)構(gòu)均排第1名。服務(wù)客戶：通信行業(yè)（廣東移動(dòng)、汕頭移動(dòng)、上海移動(dòng)、大連移動(dòng)、阜新移動(dòng)、玉溪移動(dòng)、柳州移動(dòng)、河南移動(dòng)、南寧移動(dòng)、廣東電信、廣州電信、東莞電信、珠海電信、遼寧電信、安徽電信、舟山電信、山東聯(lián)通等）；金融行業(yè)（中國(guó)工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、廣州天河農(nóng)村信用社、廣州市農(nóng)村信用聯(lián)社等）；地產(chǎn)行業(yè)（上海愛家集團(tuán)、南京金鷹國(guó)際集團(tuán)、桃源居、碧桂園等）；電力行業(yè)（南方電網(wǎng)、大亞灣核電運(yùn)營(yíng)公司、深圳紐科利核電工程公司等）；汽車行業(yè)（奇瑞汽車、吉利汽車等）；IT行業(yè)（廣東粵晶高科股份有限公司、廣州賽意信息科技有限公司、深圳聯(lián)友科技有限公司等）；物流貿(mào)易（廣州寶鋼南方貿(mào)易公司、中化廣東公司、中捷通信、新粵瀝青等）；化妝品（麗源資生堂有限公司、自然堂、廣州慧妮等）；生產(chǎn)制造（美的中央空調(diào)事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的空調(diào)事業(yè)部、福建盼盼食品、上海天宇集團(tuán)、翔峰（控股）有限公司、雋思集團(tuán)、琪朗燈飾、廣東德美化工精細(xì)股份有限公司、亭江精細(xì)化工有限公司、安踏（中國(guó)）有限公司、中糧屯河等）。

【課程大綱】

A、課程目標(biāo)（我們要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握績(jī)效考核理念科學(xué)宣導(dǎo)的方法和技巧； 掌握績(jī)效考核模式科學(xué)選擇的方法和技巧； 掌握正激勵(lì)性績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)的方法和技巧； 掌握三級(jí)KPI體系科學(xué)構(gòu)建的方法和工具；

掌握科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核表與簽訂業(yè)績(jī)合同的方法和工具；

6.掌握績(jī)效考核結(jié)果科學(xué)運(yùn)用的方法和工具； 7.掌握內(nèi)部公平性的薪酬職等設(shè)計(jì)的方法和工具； B、課程內(nèi)容（我們能學(xué)什么）

第一部分:有效導(dǎo)入績(jī)效前期診斷分析與實(shí)操技巧 1.企業(yè)職位、績(jī)效、薪酬關(guān)系分析 2.企業(yè)組織架構(gòu)與績(jī)效診斷 3.企業(yè)職位說明書與績(jī)效診斷 4.企業(yè)績(jī)效考核制度診斷 5.企業(yè)目標(biāo)體系診斷 6.企業(yè)績(jī)效考核表診斷

7.企業(yè)績(jī)效推行老板理念診斷 8.企業(yè)績(jī)效推行員工理念診斷 9.企業(yè)績(jī)效推行員工操作技能診斷

第二部分：績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)的方法和技巧 1.績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)的目的 2.績(jī)效考核制度的主要內(nèi)容

3.績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效考核委員會(huì)、人力資源部、直

線經(jīng)理的角色分工

4.如何分析企業(yè)績(jī)效考核制度中存在的問題 5.某學(xué)員企業(yè)績(jī)效考核制分析實(shí)戰(zhàn)模擬 6.績(jī)效考核特殊問題說明技巧 7.如何解決崗位工作不一致、部門人數(shù)少等績(jī)效排名的問題

8.績(jī)效考核制度中如何說明員工不勝任工作

9.如何激勵(lì)員工既關(guān)心個(gè)人績(jī)效同時(shí)也關(guān)注企業(yè)/部門

整體績(jī)效

第二部分：公司三層級(jí)KPI目標(biāo)體系建立的方法和技巧 1.KPI目標(biāo)體系的內(nèi)涵

2.如何建立企業(yè)KPI目標(biāo)體系

3.如何通過KPI矩陣分解圖實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)科學(xué)轉(zhuǎn)化分

解

4.某學(xué)員企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解實(shí)戰(zhàn)模擬 5.職能部門如何構(gòu)建科學(xué)的KPI目標(biāo)體系 6.如何建立崗位KPI的目標(biāo)體系

7.KPI目標(biāo)體系建立關(guān)鍵性問題分析與解決對(duì)策 第三部分：業(yè)績(jī)合同管理技巧

1.某學(xué)員企業(yè)績(jī)效考核表點(diǎn)評(píng)分析 2.如何選擇考核的KPI 3.如何設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)權(quán)重 4.如何設(shè)計(jì)KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

5.如何解決各崗位評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)寬松的問題 6.如何制定合理的KPI目標(biāo)值

7.如何促使評(píng)估人與被評(píng)估人就目標(biāo)值達(dá)成共識(shí) 8.如何與員工簽訂績(jī)效合同 9.業(yè)績(jī)合同簽訂主要注意事項(xiàng) 第四部分：績(jī)效評(píng)估技巧 1.如何統(tǒng)計(jì)KPI績(jī)效數(shù)據(jù)

2.如何收集員工日常的關(guān)鍵行為事件 3.KPI評(píng)估技巧

4.態(tài)度、能力評(píng)估技巧

8.掌握外部有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資市場(chǎng)分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科學(xué)制定的方法和技巧； 10.掌握企業(yè)薪資方案設(shè)計(jì)的方法和工具；

11.掌握人力成本科學(xué)控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊問題處理的方法和技巧； 13.掌握有效分析員工需求的科學(xué)方法和工具；

14.掌握有效運(yùn)用非物質(zhì)性激勵(lì)手段的科學(xué)方法和技巧。

5.為何360°評(píng)估導(dǎo)致員工不關(guān)注業(yè)績(jī) 6.如何用好360°評(píng)估

第五部分：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用技巧 1.如何實(shí)施績(jī)效面談

2.如何運(yùn)用績(jī)效結(jié)果實(shí)施人事配置 3.如何運(yùn)用績(jī)效結(jié)果做好培訓(xùn) 4.如何運(yùn)用績(jī)效結(jié)果做好績(jī)效改善 5.如何運(yùn)用績(jī)效結(jié)果做好動(dòng)態(tài)薪酬管理

第六部分：企業(yè)內(nèi)部公平的薪酬職等設(shè)計(jì)技巧 1.什么是崗位價(jià)值評(píng)估

2.為什么要實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估 3.如何進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估 4.崗位價(jià)值評(píng)估注意事項(xiàng)

5.如何設(shè)計(jì)“H”型的薪酬職等 6.如何進(jìn)行職等劃分 7.職等劃分注意事項(xiàng)

第七部分：外部有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1.如何進(jìn)行外部薪酬調(diào)查

2.如何運(yùn)用外部薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù) 3.如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 4.如何確定企業(yè)的薪酬策略 5.如何設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表 6.薪點(diǎn)表的應(yīng)用技巧

7.如何運(yùn)用薪點(diǎn)表科學(xué)套薪

8.如何明確薪點(diǎn)表與績(jī)效結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整的關(guān)系

9.招聘、升職、崗位異動(dòng)、普遍調(diào)薪等特殊薪酬的處理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何進(jìn)行人力成本預(yù)算

2.如何通過總成本控制人工成本 3.如何通過人員控制人工成本 4.如何通過增幅控制人工成本

5.如何運(yùn)用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何運(yùn)用比較降低法降低人工成本 第九部分:激勵(lì)概述

1.為什么企業(yè)需要建立激勵(lì)體系 2.日常管理工作中激勵(lì)的難點(diǎn) 3.激勵(lì)基本原理

4.企業(yè)激勵(lì)應(yīng)該建立的六大平臺(tái) 5.企業(yè)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的主要注意事項(xiàng) 第十部分：權(quán)力激勵(lì)技巧 1.權(quán)力的激勵(lì)因素 2.人事權(quán)限設(shè)計(jì) 3.財(cái)務(wù)管理權(quán)限設(shè)計(jì) 4.業(yè)務(wù)決策權(quán)限設(shè)計(jì)

5.權(quán)力激勵(lì)運(yùn)用注意事項(xiàng)

第十一部分：晉升、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)技巧 1.如何規(guī)范晉升途經(jīng) 2.如何建立晉升階梯3.如何制定晉升標(biāo)準(zhǔn)

4.如何協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃 5.晉升、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)注意事項(xiàng) C、咨詢案例（聽完就能模仿）

1.咨詢客戶正激勵(lì)性績(jī)效考核制度分享

2.該咨詢客戶是如何讓員工從要他做到他要做的？ 4.該咨詢客戶是如何通過數(shù)據(jù)化目標(biāo)體系而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)

增長(zhǎng)50％的？

5.該咨詢客戶是如何通過績(jī)效目標(biāo)調(diào)整而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

型的？

6.該咨詢客戶是如何有效設(shè)計(jì)銷售人員、研發(fā)人員、生

產(chǎn)人員、職能管理人員的績(jī)效激勵(lì)政策的？

7.該咨詢客戶如何通過控制無效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.該咨詢客戶為何人工成本下降了5％而業(yè)績(jī)卻增長(zhǎng)了

36％？

9.該咨詢客戶如何解決同酬不同崗位的問題？ D、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操（做過不會(huì)忘記）

1.建立、分解企業(yè)數(shù)據(jù)化目標(biāo)體系至某一具體崗位 2.設(shè)計(jì)某一具體崗位的績(jī)效考核表 3.運(yùn)用崗位價(jià)值評(píng)估模型評(píng)估崗位價(jià)值 E、課程工具（回崗位后就能運(yùn)用）1.績(jī)效考核制度

2.企業(yè)KPI庫(kù)參考指標(biāo) 3.KPI目標(biāo)落地分解矩陣圖 4.崗位目標(biāo)設(shè)計(jì)職責(zé)分析法 5.績(jī)效考核表標(biāo)準(zhǔn)模板

第十二部分：情感激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì) 1.80、90后員工關(guān)注什么 2.情感激勵(lì)概述 3.情感激勵(lì)技巧 4.榮譽(yù)激勵(lì)概述 5.榮譽(yù)激勵(lì)技巧

6.情感、榮譽(yù)激勵(lì)注意事項(xiàng)

3.該咨詢客戶是如何讓公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化落地的？

10.該咨詢客戶如何通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)提升回款率？ 11.該咨詢客戶如何通過設(shè)計(jì)H型薪酬結(jié)構(gòu)解決技術(shù)型

員工晉升通路受阻的問題？

12.該咨詢客戶是如何通過設(shè)計(jì)激勵(lì)方案從而使核心員

工流失率為0的？

13.該咨詢客戶是如何通過建立公司授權(quán)體系而使員工

感覺有成就感的？

14.該咨詢客戶是如何通過建立公司晉升、職業(yè)發(fā)展體系

解決人才供應(yīng)不足的？

15.該咨詢客戶是如何通過設(shè)計(jì)情感、榮譽(yù)激勵(lì)而使員工

持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值的？4.設(shè)計(jì)企業(yè)薪點(diǎn)表 5.設(shè)計(jì)企業(yè)授權(quán)體系

6.設(shè)計(jì)晉升、職業(yè)發(fā)展通道 6.1個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估模型 7.H型薪酬架構(gòu)模板 8.企業(yè)薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)模板 9.授權(quán)體系標(biāo)準(zhǔn)模板

10.晉升、職業(yè)發(fā)展通路設(shè)計(jì)模板

客戶評(píng)價(jià)摘錄：

朱老師運(yùn)用通俗易懂的語言和大量的咨詢案例詳細(xì)闡述了人力資源職位、薪酬、績(jī)效、招聘方面的技巧，通過朱老師的培訓(xùn)，學(xué)員的行為發(fā)生了重大的變化，從不敢發(fā)言到后來的搶著發(fā)言，這一切多說明了學(xué)員在能力方面的變化。

－中糧新疆屯河股份有限公司人力資源部何為俠部長(zhǎng)

朱老師通過大量的案例全面闡述人才梯隊(duì)建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理的核心內(nèi)容，課程得到了全體學(xué)員的廣泛任何，本次課程解決了我們公司目前在人才梯隊(duì)建設(shè)方面的困惑，為我們今后工作的展開提供新的思路

－南京金鷹國(guó)際集團(tuán)總裁助理黃玉敏

朱老師的課程非常貼近我們企業(yè)的實(shí)際，本次課程幫我們找到了解決人力資源工作中難點(diǎn)問題的方法。非常感謝朱老師為我們精心設(shè)計(jì)的課程。

－中國(guó)工商銀行廣東省分行人力資源部何總

朱老師的課程是為我們量身定做的課程，朱老師的課程也引進(jìn)了很多新的招聘理念和招聘技巧，通過本次學(xué)習(xí)，讓我們掌握了基于崗位能力素質(zhì)的面試技巧。感謝朱老師！

－廣州寶鋼南方貿(mào)易有限公司招聘主管陳潔曼

朱老師的課程通俗易懂，把復(fù)雜的績(jī)效管理理論通俗化，我們聽的特別過癮，兩天下來沒有一位學(xué)員離席，這已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡。

－新疆醫(yī)科大學(xué)第六附屬醫(yī)院人力資源部汪平部長(zhǎng)

說句實(shí)話，我本來打算來休息兩天的，但是朱老師的授課風(fēng)格以及課程內(nèi)容深深感染了我，讓我全情投入到課程中，從本次課程中我學(xué)習(xí)到了很多績(jī)效管理操作的實(shí)戰(zhàn)技巧。

－東莞電信網(wǎng)絡(luò)部湯滿榮

聽了朱老師兩天《人力資源規(guī)劃與招聘管理》的課程，朱老師給出了人力資源規(guī)劃與招聘具體的操作技巧和實(shí)戰(zhàn)案例，朱老師通過團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽等方式充分調(diào)動(dòng)了學(xué)員學(xué)習(xí)的積極性，通過本課程的學(xué)習(xí)讓我們很受用，可以有效服務(wù)我們?nèi)粘５墓ぷ鳌?/p>

－上海移動(dòng)人力資源部張志強(qiáng)總經(jīng)理

參加《績(jī)效面談技巧》的學(xué)員都是我們生產(chǎn)部門和研發(fā)部門的，我很擔(dān)心課堂氛圍沉悶，課程中發(fā)現(xiàn)我的擔(dān)憂是多余的。朱老師運(yùn)用大量的面談案例充分激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性，課堂氣氛非常活躍，而且課程設(shè)計(jì)結(jié)合了公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀，提供了可操作性的面談方法和工具，我們的中層干部說本次課程非常值得。

－美的廚衛(wèi)事業(yè)部人力資源部曾蔚經(jīng)理

【報(bào)名方法】

報(bào)名方法：請(qǐng)將以下報(bào)名回執(zhí)表填寫完整后傳至我公司，我們?cè)谑盏交貓?zhí)表后會(huì)與您進(jìn)行電話確認(rèn)，并于開課前三天

向您發(fā)出參會(huì)通知，明確具體安排事項(xiàng)等。

主辦單位：上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司 http:// 報(bào)名電話：021-5168884

4時(shí)間地點(diǎn)：2010年6月25-27日廣州廣武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培訓(xùn)費(fèi)用：RMB3900元/人（每報(bào)二人送一人）(包括專家授課費(fèi)、資料費(fèi)、中餐、咖啡茶水等)

有效導(dǎo)入績(jī)效考核、薪酬、激勵(lì)體系（咨詢輔導(dǎo)+沙盤模擬式特訓(xùn)營(yíng)）

報(bào)名回執(zhí)表傳真：021-51688844-800

第二篇：【11-30】年終績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)

年終績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)

【課程背景】

年終到了，考核、總結(jié)、計(jì)劃一樣都不能少，各級(jí)主管最感焦慮的問題之一，就是如何客觀公正評(píng)價(jià)部門和個(gè)人工作績(jī)效、如何合理分配獎(jiǎng)金？激勵(lì)的初衷雖好，然而操作不當(dāng)，卻會(huì)帶來許多負(fù)面影響。

【課程特色】

課程以原華為人力資源副總裁、培訓(xùn)總監(jiān)吳建國(guó)先生十年成功運(yùn)作優(yōu)秀企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從國(guó)內(nèi)企業(yè)所面臨的實(shí)際問題出發(fā)，通過華為等各種典型案例的講解和分析，以及模擬現(xiàn)實(shí)環(huán)境的操作演練，與學(xué)員們一起分享考核與分配問題的解決方案。

【課程大綱】

一、年終績(jī)效考核（6.5小時(shí)）

☆ 年終考核中的普遍苦惱與困惑

→案例：都是考核惹得禍

☆ 影響績(jī)效考核公允性的天然因素

→管理經(jīng)典：考核不是萬能的，但沒有考核卻是萬萬不能的☆ 績(jī)效考核為什么總會(huì)流于形式？

→案例：影響考核制度執(zhí)行的四大因素

→案例：華為如何有效推進(jìn)績(jī)效考核

☆ 績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)考核結(jié)果的影響

→案例：“標(biāo)尺”的不同，產(chǎn)生不同的考核結(jié)果

☆ 年初沒有設(shè)定計(jì)劃和目標(biāo)時(shí)如何進(jìn)行考核

☆ “量化”的神話——二線考核的不解之謎

→案例：可量化與可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式與步驟的選擇

→案例：是否所有企業(yè)都需要360度？

→問題：年終考核與月度、季度考核的基本關(guān)系

☆ 考核的八大誤區(qū)

→案例：韋爾奇“活力曲線”的內(nèi)涵

☆ 如何減小考核中人為因素的負(fù)面影響

二、績(jī)效結(jié)果的反饋

☆ 績(jī)效結(jié)果面談的九個(gè)基本步驟

☆ 績(jī)效面談的六個(gè)要點(diǎn)

→案例：績(jī)效面談應(yīng)該關(guān)注哪三類人？

→案例：績(jī)效面談中的表?yè)P(yáng)與批評(píng)

→案例：績(jī)效面談中爭(zhēng)執(zhí)的處理

三、考核結(jié)果與薪酬分配的對(duì)接

☆ 績(jī)效考核成績(jī)與績(jī)效浮動(dòng)薪酬

→案例：浮動(dòng)薪酬究竟應(yīng)該占多大的比例？

☆ 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效與績(jī)效獎(jiǎng)金的關(guān)系

→案例：解決部門考核尺度不一對(duì)獎(jiǎng)金分配的影響

☆ 由崗位價(jià)值確定獎(jiǎng)金基數(shù)

→演練：根據(jù)獎(jiǎng)金總額和考核成績(jī)確定部門和個(gè)人的獎(jiǎng)金數(shù)額

☆ 根據(jù)考核成績(jī)決定職位晉升和工資調(diào)整

【講師簡(jiǎn)介】吳建國(guó)（Jim Wu）

澳大利亞悉尼大學(xué)MBA，中科院研究員，日本東北大學(xué)客座教授，清華大學(xué)、華為大學(xué)特聘教授，《IT經(jīng)理世界》、中國(guó)企管網(wǎng)資深顧問。留學(xué)回國(guó)之后，曾多次深入通用電氣（中國(guó)）、摩托羅拉（中國(guó)）、中國(guó)聯(lián)通等著名企業(yè)從事人力資源管理的項(xiàng)目研究，研究領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)變革、企業(yè)文化、績(jī)效管理、薪酬與激勵(lì)等。1996年-2002年，任職華為技術(shù)有限公司，歷任人力資源部副總裁兼培訓(xùn)總監(jiān)、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等，主持參與華為薪酬改革項(xiàng)目、績(jī)效管理項(xiàng)目，任職資格管理項(xiàng)目，私募與上市籌備項(xiàng)目等。2002年7月-迄今，專職于企業(yè)人力資源管理咨詢行業(yè)，先后為三一重工、玉柴機(jī)器、魯能電力等數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行薪酬改革方案設(shè)計(jì)、績(jī)效改進(jìn)方案設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)、企業(yè)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)等。接受過吳建國(guó)先生培訓(xùn)客戶包括：IBM（中國(guó)）、西門子（中國(guó)）、華為技術(shù)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中興通訊、美的集團(tuán)、金蝶軟件、長(zhǎng)城電腦、中海油、萬科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、華僑城地產(chǎn)、聯(lián)合證券、清華大學(xué)等。吳建國(guó)以其扎實(shí)的理論功底、生動(dòng)實(shí)用的企業(yè)案例分析、風(fēng)趣幽默的語言風(fēng)格，獲得客戶企業(yè)的高度評(píng)價(jià)。

● 客戶評(píng)價(jià)

“吳老師不僅理論功底扎實(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理所存在的問題也有非常準(zhǔn)確的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過?！薄恢毓た偨?jīng)理助理 寧文偉“技術(shù)和專業(yè)人才的職業(yè)發(fā)展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的崗位激勵(lì)與考評(píng)方案，非常便于操作，我們終于找到了一個(gè)很好的解決辦法?！薄癫駲C(jī)器常務(wù)副總經(jīng)理 梁和平

“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵(lì)效果卻沒有體現(xiàn)，如果早一點(diǎn)請(qǐng)吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路?！薄y佳科技總經(jīng)理鄒立堅(jiān)

著名人力資源專家為國(guó)內(nèi)企業(yè)詳解諾基亞高效選才六步法

【為什么要學(xué)習(xí)本課程】

正如松下幸之助所說：企業(yè)即人，成也在人，敗也在人。商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的幾天，優(yōu)秀的人才無疑是企業(yè)最寶貴的資源。對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國(guó)企業(yè)來說，更為迫切的需要更多更優(yōu)秀員工的加盟。作為負(fù)責(zé)選聘人才的HR人員，承擔(dān)著在數(shù)以百計(jì)的求職簡(jiǎn)歷重挑選最適合人員的重任。因此，HR人員不僅需要掌握有效的甄選與面談技巧，更為關(guān)鍵的是要建立起規(guī)范的企業(yè)招聘與選拔體系，為人才的選、聘、育、留建立科學(xué)的流程，從而達(dá)到發(fā)現(xiàn)人才、引進(jìn)人才、培育人才、發(fā)掘人才潛力的目的，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供有

力的人才保障。

由著名人力資源專家、原諾基亞人力資源經(jīng)理張曉彤女士主講的《高效選才六步法》課程，著眼于中國(guó)企業(yè)人才選聘的現(xiàn)狀，結(jié)合最先進(jìn)的人力資源管理成果和頂級(jí)跨國(guó)公司選聘人才的成功經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地闡述了實(shí)用的招聘理念和操作技巧，從而幫助HR人員解決人才選聘過程的問題，幫助中國(guó)企業(yè)建立起規(guī)范完善的人才招聘選拔體系。

【本課程具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)】

◆ 諾基亞公司以嚴(yán)格的招聘選拔體系為業(yè)界所稱道，其公司內(nèi)部的每一個(gè)重要職位都必須經(jīng)過招聘主管、人力資源經(jīng)理、CHO的層層篩選與嚴(yán)格的心理測(cè)評(píng)。諾基亞的成功，很大程度上可以歸結(jié)于人力資源管理，尤其是招聘選拔體系的規(guī)范與完善。

◆ 作為諾基亞中國(guó)公司的人力資源經(jīng)理，張曉彤女士在長(zhǎng)期的人才選聘中積累了豐富的招聘經(jīng)驗(yàn)與人才選聘體系的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。張曉彤女士在NOKIA任職期間累計(jì)直接面試及測(cè)評(píng)的候選人超過2000名，涉及諾基亞下屬部門的數(shù)十種職位。

◆ 在對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)招聘選拔狀況進(jìn)行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，張曉彤女士結(jié)合在諾基亞就職期間積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立開發(fā)出人才招聘和面試方面的課程。經(jīng)過近十年的講授與不斷完善，該課程已成為業(yè)界公認(rèn)的優(yōu)秀課程之一。

◆ 從95年開始，張曉彤女士為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行人才選聘方面的培訓(xùn)，幫助企業(yè)解決不同類型的選才問題，受訓(xùn)學(xué)員多多達(dá)兩萬余人。張曉彤女士還對(duì)中國(guó)企業(yè)的典型現(xiàn)象進(jìn)行了系統(tǒng)追蹤研究，將諾基亞的人力資源經(jīng)驗(yàn)與中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了完美結(jié)合，有效避免了外企經(jīng)驗(yàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的水土不服現(xiàn)象。

【課程目標(biāo)】

◆ 明晰招聘的科學(xué)流程，制定可行的選才方案

◆ 了解基本崗位的素質(zhì)模型，準(zhǔn)確判斷求職者的適配度

◆ 掌握科學(xué)面試的相關(guān)技能，提高選才判斷的準(zhǔn)確率

◆ 了解行為面試的科學(xué)知識(shí)，洞悉簡(jiǎn)歷背后的信息

◆ 掌握科學(xué)的評(píng)估方法，準(zhǔn)確判斷求職者的綜合素質(zhì)

◆ 學(xué)習(xí)先進(jìn)的人才測(cè)評(píng)工具，考察求職者的發(fā)展?jié)摿?/p>

【講師介紹】

張曉彤女士

著名人力資源管理專家、培訓(xùn)專家，北京大學(xué)心理學(xué)碩士，國(guó)家二級(jí)心理咨詢師。張曉彤女士曾長(zhǎng)期任諾基亞中國(guó)公司人力資源經(jīng)理、諾基亞學(xué)院非技術(shù)課課程經(jīng)理等職務(wù)，后任金蝶軟件（中國(guó)）有限公司北方區(qū)人力資源總監(jiān)，現(xiàn)為專業(yè)培訓(xùn)顧問及管理咨詢顧問，系中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)（）專家團(tuán)成員。

張曉彤女士有著長(zhǎng)期的跨國(guó)公司人力資源管理從業(yè)背景與豐富的人才選聘與培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，其主講的課程既有深厚的理論深度，又有名企經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)總結(jié)，內(nèi)容貼近中國(guó)企業(yè)實(shí)際，深受學(xué)員的好評(píng)。張曉彤女士先后為北大方正集團(tuán)、寧波方太廚具公司、中國(guó)東方通信公司、中國(guó)紡織進(jìn)出口總公司、中國(guó)國(guó)際電子商務(wù)公司等幾十家企業(yè)提供過咨詢和內(nèi)訓(xùn)。

【課程大綱】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德魯克

招聘體系的有效性是怎樣被考核的？

招聘質(zhì)量

招聘數(shù)量

招聘成本

招聘合格率

用平衡計(jì)分卡來管理及考核我們的招聘體系！

二、“集體負(fù)責(zé)=集體免責(zé)”

招聘過程中的職責(zé)分清

三、選材前的招聘體系建立

制定招聘戰(zhàn)略

招聘需要有預(yù)算嗎

招聘錄用程序的制訂思路與原則

彌補(bǔ)工作空缺的技巧

人才招聘錄用、人才面試評(píng)價(jià)的流程

四、“如何看人不走眼”—目標(biāo)選材六部曲

第一步 組織整個(gè)選材過程

全面培訓(xùn)主考官

挑選招聘渠道

挑選面試方法

挑選測(cè)評(píng)方式

第二步 確定勝任某工作崗位所需的預(yù)期業(yè)績(jī)

預(yù)期業(yè)績(jī)的三個(gè)組成成分：目標(biāo)；工作障礙；能力素質(zhì)

素質(zhì)及素質(zhì)模型的介紹（通用素質(zhì)介紹）

確定預(yù)期業(yè)績(jī)時(shí)的問題及克服方法

第三步 準(zhǔn)備與工作崗位相關(guān)的面試問題與回答

如何設(shè)定面試維度

導(dǎo)致無效面試提問的錯(cuò)誤假設(shè)

避免無效提問的方法

第四步 通過行為面試法預(yù)測(cè)應(yīng)聘者是否具備達(dá)到預(yù)期業(yè)績(jī)的能力

如何根據(jù)各個(gè)職位的勝任素質(zhì)模型問問題—STAR行為面試法 ――演練候選人在夸大自己？還是根本在撒謊？--身體語言告訴你的信息會(huì)說話容易還是會(huì)聽話容易？---做個(gè)有效的傾聽者

好記性不如爛筆頭—面試筆記如何做

掌控面試速度

雙贏思維--維護(hù)候選人自尊

如何注意自己的非語言性的信號(hào)

第五步運(yùn)用測(cè)評(píng)中心（Assessment Center，AC）為選材把關(guān)

測(cè)評(píng)中心的組成成分

測(cè)評(píng)中心的設(shè)計(jì)原則簡(jiǎn)要概述

測(cè)評(píng)中心的信度

測(cè)評(píng)中心的效度

現(xiàn)場(chǎng)演練：測(cè)評(píng)中心體驗(yàn)

現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：

面試組織者如何實(shí)施“測(cè)評(píng)中心”

業(yè)務(wù)部門經(jīng)理如何作為觀察者參與“測(cè)評(píng)中心”第六步準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)

如果不會(huì)評(píng)估候選人―整場(chǎng)面試等同于“作秀”

面試過程中常見10大誤區(qū)及避免方法

如何做出公正客觀的評(píng)價(jià)面試報(bào)告

五、完成選材過程后的后續(xù)工作及評(píng)估

錄用/辭謝

對(duì)整個(gè)流程的評(píng)估（樣本）

第三篇：4P薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)——使薪酬的投資回報(bào)更高

薪酬診斷與測(cè)量工具：先進(jìn)的薪酬測(cè)量工具，可從多個(gè)方面診斷薪酬體系；根據(jù)事實(shí)和數(shù)據(jù)分析，提供通用和客戶化的分析和建議，客戶可獲得針對(duì)具體城市和特定行業(yè)趨勢(shì)的薪酬信息，幫助客戶更快、更好地做出管理決策和制訂合理的薪酬方案。

科學(xué)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法：系統(tǒng)地設(shè)計(jì)薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的杠桿激勵(lì)作用。

4P薪酬管理模式

pay for position – 根據(jù)崗位要求，制定薪酬級(jí)別

pay for personality– 根據(jù)個(gè)人能力付薪

pay for performance– 根據(jù)個(gè)人績(jī)效付薪

pay for price– 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價(jià)位

適用于中國(guó)企事業(yè)單位的薪酬管理模式及其相應(yīng)的評(píng)估方法、分析工具，對(duì)于解決各類薪酬問題具有普遍的實(shí)用價(jià)值。

P1：以戰(zhàn)略定位——Price【根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬價(jià)位】

P2：以崗位定級(jí)——Position【根據(jù)崗位要求，制定級(jí)別】

P3：以能力定薪——Personality 【根據(jù)個(gè)人能力，確定薪酬】

P4：以績(jī)效定獎(jiǎng)——Performance【根據(jù)個(gè)人績(jī)效，發(fā)放獎(jiǎng)金】

一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境巨變背景下人力資源管理與薪酬管理

1、薪酬設(shè)計(jì)中的難與易

2、“4P”薪酬設(shè)計(jì)的理念和模式

二、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P1：——為職位（Position）付薪

3、職位分析與梳理

4、如何通過職位評(píng)估（重點(diǎn)介紹點(diǎn)因素評(píng)估系統(tǒng)）正確反映職位的價(jià)值

三、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P2：——為市場(chǎng)（Price）付薪5、09年主要行業(yè)薪酬?duì)顩r及熱點(diǎn)演示

6、如何進(jìn)行薪酬調(diào)查并正確使用獲得數(shù)據(jù)

7、如何設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬方案

8、如何通過對(duì)不同職類職位薪酬的合理定位優(yōu)化薪酬總額方案

9、薪酬結(jié)構(gòu)的選擇與結(jié)構(gòu)參數(shù)的確定

10、寬帶結(jié)構(gòu)

11、薪酬定位與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)案例展示

12、如何將員工能力與薪酬掛鉤

13、如何設(shè)計(jì)薪酬以吸引和激勵(lì)知識(shí)型員工

五、“4P”薪酬管理體系設(shè)計(jì)之P4： ——為績(jī)效（Performance）付薪

14、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)模式的選擇

15、如何通過薪酬加強(qiáng)銷售力

六、管理人員的薪酬激勵(lì)

17、管理人員的薪酬戰(zhàn)略

18、管理人員的短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃

19、聘用協(xié)議與績(jī)效評(píng)估

七、福利與非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)

八、企業(yè)文化與薪酬管理

20、整合薪酬、行為、文化和戰(zhàn)略

21、如何將績(jī)效與調(diào)薪掛鉤

薪酬運(yùn)作模式薪酬的運(yùn)作模式有高彈模式、高穩(wěn)定模式和折中模式。

在企業(yè)的成長(zhǎng)期要采用高彈薪酬運(yùn)作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎(jiǎng)金與津貼會(huì)極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業(yè)在此階段迅速提高生產(chǎn)力，迅速發(fā)展的需要。

在企業(yè)成熟階段要采用高穩(wěn)定薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)要維持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)水平。在本階段加大投入促進(jìn)生產(chǎn)效率提高的潛力是很低的，企業(yè)更加希望穩(wěn)定現(xiàn)有的人力資源，利用其高比例的產(chǎn)品市場(chǎng)份額獲得高利潤(rùn)。而高比例的剛性薪酬是由利于人員的穩(wěn)定，促進(jìn)企業(yè)保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)。

在企業(yè)衰退階段要采用折中薪酬運(yùn)作模式，此時(shí)企業(yè)急需收取可獲得的利潤(rùn)并向別處投資。在本階段，企業(yè)著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達(dá)到此目的。折中的薪酬運(yùn)作模式有利于企業(yè)平穩(wěn)的損失最小地退出市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

這種方式員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差；折中模式強(qiáng)調(diào)差異性和剛性的適中，對(duì)基本薪金和獎(jiǎng)金的比例均衡，重視對(duì)福利、津貼和保險(xiǎn)的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的激勵(lì)性。

如何減少員工薪酬不公平感

第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別

員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時(shí)有差別的，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價(jià)值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量等非物質(zhì)回報(bào)。通過對(duì)這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報(bào)的時(shí)候有一個(gè)科學(xué)的認(rèn)識(shí)，從而減少員工的不公平感。

第二、通過公開的職位評(píng)價(jià)手段增加員工對(duì)自身崗位的價(jià)值認(rèn)識(shí)

職位評(píng)價(jià)是對(duì)企業(yè)中的各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，通過崗位評(píng)價(jià)的培訓(xùn)讓員工了解崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性，通過公開、嚴(yán)肅的崗位評(píng)價(jià)讓員工感受到評(píng)價(jià)過程的公平性，通過選擇企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)有能力的專家作為評(píng)價(jià)主體，讓員工感受到評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，從而從心底認(rèn)同并接

受崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果，將崗位評(píng)價(jià)的價(jià)值差與薪酬差掛鉤，避免了由于薪酬基礎(chǔ)限定模糊引起的員工不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評(píng)價(jià)的時(shí)候，常常把它看做是高層或者管理團(tuán)隊(duì)的事情，往往只是將結(jié)論通知基層員工，其實(shí)這僅僅只發(fā)揮了崗位評(píng)價(jià)的一半作用，更多的讓基層員工了解，甚至選取代表來參與對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同至關(guān)重要。

第三、嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度

不僅僅是績(jī)效工資必須嚴(yán)格基于績(jī)效，其他的一些非強(qiáng)制性福利、培訓(xùn)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、晉升等也與績(jī)效考核緊密掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，避免“干好干壞一個(gè)樣”的不公平現(xiàn)象，同時(shí)在整個(gè)考核過程中應(yīng)讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績(jī)效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進(jìn)而減少不公平感。

第四、秘密薪酬

斬?cái)啾容^也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產(chǎn)生，并不直接導(dǎo)向員工的內(nèi)部公平感和薪酬滿意感，所以對(duì)秘密薪酬的使用還需要針對(duì)企業(yè)的不同情況進(jìn)行選擇使用。

集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團(tuán)化的企業(yè)與單體企業(yè)在運(yùn)營(yíng)與管理上都將面對(duì)很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點(diǎn)需要注意？集團(tuán)化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)上有何不同？怎樣設(shè)計(jì)才能滿足集團(tuán)化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？

以下是咨詢團(tuán)隊(duì)給出的幾點(diǎn)解決辦法：

一、確立薪酬管控模式

薪酬管控模式是集團(tuán)管控模式的延伸和細(xì)化，而不能獨(dú)立于集團(tuán)管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團(tuán)管控模式，清晰化集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的定位和要求。

所謂管控，即管理與控制，其核心要點(diǎn)有三個(gè)：如何分權(quán)、如何制約以及如何協(xié)調(diào)。集團(tuán)管控模式按照分權(quán)程度可以粗略的分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種，而集團(tuán)化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權(quán)程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標(biāo)準(zhǔn)控制型三種。

正如集團(tuán)管控模式雖然可以大致分為三種，但根據(jù)企業(yè)的情況不同會(huì)出現(xiàn)多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎(chǔ)上也會(huì)衍生出許多不同的變化。在實(shí)際操作中，需要根據(jù)不同的影響要素來決定最終的管控模式。

影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素，除了集團(tuán)管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)相關(guān)性、子公司重要程度等。

二、確定下屬公司薪酬策略

在確立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是確定集團(tuán)公司及下屬公司的薪酬策略。

通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結(jié)構(gòu)策略、薪酬激勵(lì)策略三種策略。集團(tuán)公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時(shí)與單體企業(yè)類似，也需要考慮如下因素：

1、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)不同的薪酬策略：

2、企業(yè)發(fā)展階段

處于不同發(fā)展階段的子公司應(yīng)當(dāng)采取不同薪酬策略：

初創(chuàng)期：處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應(yīng)當(dāng)注重薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，因而對(duì)于核心骨干人才要采用適當(dāng)高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，而同時(shí)初創(chuàng)期的公司資金需要重點(diǎn)投向生產(chǎn)經(jīng)

營(yíng)，因此對(duì)一般員工應(yīng)當(dāng)采用市場(chǎng)一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場(chǎng)為主要任務(wù)，因此薪酬應(yīng)當(dāng)加大浮動(dòng)比例，并與公司業(yè)績(jī)緊密掛鉤。

上升期：處于上升期的公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，資金迅速流入，因此一方面企業(yè)會(huì)增加固定薪酬與福利，另一方面會(huì)加大個(gè)人業(yè)績(jī)與薪酬關(guān)聯(lián)的比例。

成熟期：處于成熟期的公司市場(chǎng)已經(jīng)形成規(guī)模，利潤(rùn)大幅增加，企業(yè)管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重內(nèi)部公平性，同時(shí)會(huì)進(jìn)一步加大固定薪酬與福利占比，而會(huì)減少績(jī)效薪酬的比例。處于此階段的公司，創(chuàng)造業(yè)績(jī)更多依靠團(tuán)隊(duì)的共同努力，因此績(jī)效薪酬會(huì)主要與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。

衰退期：處于衰退期的公司銷售額和利潤(rùn)會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，因此往往采取與市場(chǎng)同步的薪酬水平。同時(shí)由于員工努力程度已經(jīng)很難使業(yè)績(jī)提升，所以固定薪酬占比會(huì)進(jìn)一步加大，從而體現(xiàn)薪酬的保障功能，但同時(shí)企業(yè)必須根據(jù)人均勞效來嚴(yán)格控制人工成本占比。

3、企業(yè)文化

不同的企業(yè)文化會(huì)決定激勵(lì)的重點(diǎn)和方向，因此也會(huì)影響薪酬策略。例如，在國(guó)有企業(yè)中高層與基層的薪酬差距就不易過大。而在一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的企業(yè)中，薪酬等級(jí)不宜太多，應(yīng)該重點(diǎn)激勵(lì)員工技能的提升。

集團(tuán)企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)除了上述因素之外，仍有與單體企業(yè)不同的獨(dú)特之處：

1、如何保持內(nèi)部公平性，尤其是同類型、同層級(jí)、可互換的崗位之間的公平性？當(dāng)這些崗位處于不同地區(qū)、不同各行業(yè)的子公司時(shí)，集團(tuán)公司必須做出決定是否需要及如何保持內(nèi)部的公平性。

2、如何保持外部競(jìng)爭(zhēng)性，尤其是在不同行業(yè)中的行業(yè)特征明顯的崗位的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性？對(duì)于多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)公司而言，必須給出明確的、有針對(duì)性的薪酬策略以吸引、保留和激勵(lì)這些行業(yè)人才。

3、如何建立可持續(xù)的薪酬支付理念，包括員工累計(jì)的歷史貢獻(xiàn)如何體現(xiàn)？員工的能力成長(zhǎng)如何激勵(lì)？個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金是與子公司整體業(yè)績(jī)掛鉤更緊密還是應(yīng)該和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤更緊密，或者是和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤？集團(tuán)公司是鼓勵(lì)創(chuàng)新，還是鼓勵(lì)為客戶創(chuàng)造良好體現(xiàn)，或者是鼓勵(lì)節(jié)省成本？

三、核定下屬公司薪酬總量

無論管控力度如何，集團(tuán)公司總是需要核定下屬公司的薪酬總量。

對(duì)薪酬總量的管控，單體企業(yè)主要考慮人工成本控制，而集團(tuán)化企業(yè)更重要的是下屬企業(yè)激勵(lì)與約束的平衡問題。集團(tuán)公司不僅要防止下屬企業(yè)利用各種名義發(fā)放薪酬，從而導(dǎo)致人工成本過高，蠶食公司凈利潤(rùn)。還要激勵(lì)真正努力的下屬企業(yè)，使他們?cè)敢鈩?chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

1、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)

對(duì)下屬企業(yè)所處行業(yè)相同、跨地域運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬企業(yè)薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：集團(tuán)公司與下屬企業(yè)在相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)上如何達(dá)成一致，或者說，如何設(shè)置決定薪酬總量的指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到約束與激勵(lì)的平衡。

一般的，假如核定薪酬總量的方法是單純線性增加方式，即伴隨著完成率的提高薪酬總量也同比例增加時(shí)，下屬企業(yè)總是傾向于設(shè)定較低的標(biāo)準(zhǔn)，而集團(tuán)公司則傾向于設(shè)定較高的標(biāo)準(zhǔn)。所以需要通過一定的方式，引導(dǎo)下屬企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)符合實(shí)際，在完成目標(biāo)時(shí)充分發(fā)揮自身能力。

2、多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)

對(duì)多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)化企業(yè)而言，核定下屬公司薪酬總量的關(guān)鍵點(diǎn)在于：如何設(shè)定決定薪酬總量的指標(biāo)。由于下屬企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，運(yùn)營(yíng)模式和盈利能力也各不相同，因此單純用利潤(rùn)（或收入）的絕對(duì)值或完成率來核定下屬公司的薪酬總量就顯得不盡

合理，而應(yīng)該以絕對(duì)值、增長(zhǎng)率、相對(duì)值和人均勞效四類指標(biāo)相結(jié)合來確定。

絕對(duì)值指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、產(chǎn)值、EVA等或上述指標(biāo)的計(jì)劃完成率；

增長(zhǎng)率指標(biāo)：收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率等；

相對(duì)值指標(biāo)：投資回報(bào)率、利潤(rùn)貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率等；

人均勞效指標(biāo)：如人均收入、人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)值、百元人工成本利潤(rùn)等。

四、關(guān)注薪酬管控中的細(xì)節(jié)

在具體操作中，有一些細(xì)節(jié)問題容易產(chǎn)生漏洞，需要集團(tuán)化企業(yè)特別關(guān)注：

1、規(guī)范下屬公司的薪酬、福利項(xiàng)目

在確定了下屬公司薪酬策略、核定了薪酬總額后，集團(tuán)還需要注意規(guī)范下屬公司的薪酬福利項(xiàng)目，以防止下屬公司通過設(shè)置各類不規(guī)范的薪酬福利項(xiàng)目來改變既定的薪酬策略或突破薪酬總量，其中最關(guān)鍵的是一些以費(fèi)用或福利形式出現(xiàn)的項(xiàng)目。

2、規(guī)范集團(tuán)公司派出的董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬

在采取關(guān)鍵人員派出制的集團(tuán)化企業(yè)，還必須關(guān)注集團(tuán)公司派出人員的薪酬，尤其是董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)層和財(cái)務(wù)人員的薪酬。因?yàn)檫@些人是代表集團(tuán)工作以保障股東權(quán)益的關(guān)鍵，如果在其薪酬設(shè)置和給付上失控，則極有可能會(huì)導(dǎo)致股東權(quán)益得不到應(yīng)有的保障，集團(tuán)的管控也會(huì)出現(xiàn)失控。

強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制：

吸引、激勵(lì)和留用最好的人才是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。那些高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家正面臨挑戰(zhàn)，如何使企業(yè)既能從薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)投資中獲得最大的回報(bào)率，又能保持人才的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)只有制定基于績(jī)效的薪酬激勵(lì)方案，才能使薪酬投資的價(jià)值最大化，同時(shí)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工的發(fā)展方向和行為結(jié)合起來。

制訂針對(duì)不同員工群體的薪酬策略：

我們提供的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的咨詢服務(wù)，幫助客戶保證員工能夠確切地了解整體薪酬政策和做法，構(gòu)建更為完善的制度平臺(tái)和文化平臺(tái)。

高管薪酬

我們還為客戶提供針對(duì)高層管理人員的薪酬及激勵(lì)方案。德翰咨詢的高管薪酬管理咨詢顧問結(jié)合技術(shù)專長(zhǎng)為不同行業(yè)的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)。

德翰咨詢幫助客戶根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制訂高管人員薪酬包，并確保其能平衡管理層和股東之間的利益。為了提高方案的可操作性，德翰咨詢的技術(shù)中心將提供最新的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、社會(huì)保障和勞動(dòng)法律方面的信息。

寬帶薪酬

組織扁平化的變革，知識(shí)型員工的增加，使許多企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，采用更具有彈性做法。采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，結(jié)合基于績(jī)效支付薪酬的方案，可充分利用員工潛能。

我們注意到一個(gè)好的方案不能達(dá)到預(yù)期效果，往往因?yàn)閳?zhí)行或者溝通的問題。因此，為了確保薪酬計(jì)劃能夠成功，德翰咨詢的咨詢顧問首先會(huì)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)到整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)所處行業(yè)的薪酬水平。然后根據(jù)我們?yōu)樯习偌移髽I(yè)咨詢獲得的經(jīng)驗(yàn)，制訂最有效的實(shí)施計(jì)劃。當(dāng)新方案實(shí)施時(shí)，我們的專家還會(huì)幫助客戶制訂一個(gè)實(shí)施和溝通方案，讓方案獲得大多數(shù)員工理解并支持。

醫(yī)療、養(yǎng)老等補(bǔ)充福利

以專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、咨詢方法和工具幫助企業(yè)設(shè)計(jì)醫(yī)療、養(yǎng)老計(jì)劃和其它福利。設(shè)計(jì)范圍從策略設(shè)計(jì)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)安排到福利支付和員工溝通。通過上述設(shè)計(jì)，保障企業(yè)的福利計(jì)劃支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并獲得特定員工群體的滿意度與歸屬感。

策略設(shè)計(jì)和制定：正確的計(jì)劃設(shè)計(jì)模式是保證福利計(jì)劃向可控方向發(fā)展的關(guān)鍵因素。德

翰咨詢使用科學(xué)的步驟方法來進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。首先，我們幫助你：收集信息、設(shè)定目標(biāo)、分析方案設(shè)計(jì)的方法和模式；然后德翰咨詢和企業(yè)一起：建立運(yùn)營(yíng)機(jī)制、制定過渡策略、溝通并實(shí)施新方案。

基準(zhǔn)：德翰咨詢建立了包含數(shù)百家公司的綜合性福利及醫(yī)療、養(yǎng)老計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)，企業(yè)可將福利計(jì)劃與這些公司進(jìn)行全方位的對(duì)比。員工影響度分析按照年齡和服務(wù)年限的變化分析方案變更情況。

薪酬福利測(cè)算

福利方案的評(píng)估：德翰咨詢幫助企業(yè)對(duì)直接影響它們經(jīng)營(yíng)結(jié)果的因素進(jìn)行監(jiān)控。我們的顧問：基于專家趨勢(shì)分析，制定基金和財(cái)務(wù)策略。對(duì)退休金方案進(jìn)行必要的評(píng)估，以便企業(yè)高層能了解和更好地應(yīng)對(duì)。

定制測(cè)算服務(wù)：德翰咨詢根據(jù)企業(yè)的特定要求，定制測(cè)算服務(wù)，包括預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)等。我們也提供企業(yè)并購(gòu)和執(zhí)行退休方案等服務(wù)。

第四篇：創(chuàng)新企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制 建立有效績(jī)效考核體系

創(chuàng)新企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制 建立有效績(jī)效考核體系

在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)者已成為企業(yè)最為稀缺的資源，建立有效的績(jī)效考核，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，成為企業(yè)可持續(xù)快速健康發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)間行業(yè)差異大、部門間工作可比性小的情況下，如何建立一種行之有效的績(jī)效考核體系，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的積極性并約束其行為，成為集團(tuán)公司實(shí)踐中所面臨的重要問題。2004年開始，集團(tuán)在實(shí)施“兩大調(diào)整、五項(xiàng)改革”中，通過以薪酬績(jī)效制度改革為核心，加強(qiáng)了績(jī)效管理和目標(biāo)管理體系的建設(shè)，在實(shí)踐中逐步建立了以“四大責(zé)任制”（所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、部門管理目標(biāo)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)建設(shè)責(zé)任制）為主體的績(jī)效考核體系，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)與約束功能，有效調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)了集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍的成長(zhǎng)。在此，以所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和本級(jí)部門管理目標(biāo)兩大責(zé)任制考核為例，簡(jiǎn)述集團(tuán)在績(jī)效考核體系建設(shè)中的主要做法、成效與體會(huì)。

一、集團(tuán)公司績(jī)效考核的主要做法

（一）所屬企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。集團(tuán)公司與所屬公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，主要是采取以資產(chǎn)收益為主要指標(biāo)的績(jī)效管理體系，實(shí)行考核與任期考核（一般以三年為考核期）相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤，通過集團(tuán)公司與所屬公司簽訂《國(guó)有資產(chǎn)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書》的形式,明確考核指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，實(shí)行契約式管理。一是堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，確定考核指標(biāo)體系。制定科學(xué)、合理的指標(biāo)體系是搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的首要環(huán)節(jié)。面對(duì)前幾年考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確、缺乏針對(duì)性的實(shí)際，集團(tuán)公司按照“因企制宜、重點(diǎn)突出、切實(shí)可行”的原則，逐步修正與完善指標(biāo)體系，探索了一條適合自身、靈活多樣的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中：主指標(biāo)分國(guó)有凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率兩類，上市公司與房地產(chǎn)類企業(yè)采用國(guó)有凈利潤(rùn)指標(biāo)，其他所屬公司適用凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)；輔助指標(biāo)包括國(guó)有股收益上繳情況、經(jīng)營(yíng)班子職責(zé)履行情況、安全生產(chǎn)、廉潔從業(yè)等其他指標(biāo)。通過建立以凈資產(chǎn)收益率為主要指標(biāo)、以資本保值增值為核心的考核指標(biāo)體系，綜合考慮各單位財(cái)務(wù)效益、資本運(yùn)營(yíng)、償債能力、發(fā)展能力等情況，全面評(píng)價(jià)所屬公司的經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)績(jī)，結(jié)合集團(tuán)的資源消耗和節(jié)能型指數(shù)，量化資產(chǎn)占有量、資金占有量和信貸規(guī)模占有量等情況，形成集約型的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)體系。二是堅(jiān)持實(shí)事求是原

則，建立科學(xué)考核方式。目前，集團(tuán)公司主要有鐵路經(jīng)營(yíng)、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)和房地產(chǎn)等多元產(chǎn)業(yè)，針對(duì)所屬企業(yè)行業(yè)跨度大的特點(diǎn)，集團(tuán)公司不僅在考核指標(biāo)上區(qū)別對(duì)待，還獨(dú)創(chuàng)設(shè)立了企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)。經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)是根據(jù)被考核方實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)對(duì)集團(tuán)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度的大小而設(shè)置，所屬企業(yè)目標(biāo)凈利潤(rùn)在800萬元（含）以下的，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)為0.8；目標(biāo)凈利潤(rùn)在800萬元至1500萬元（含）的，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)為1.0；目標(biāo)凈利潤(rùn)在1500萬元至3000萬元（含）的，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)為1.2；目標(biāo)凈利潤(rùn)在3000萬元至5000萬元（含）的，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)為1.4；目標(biāo)凈利潤(rùn)在5000萬元以上的，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)為1.6，經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)在經(jīng)營(yíng)責(zé)任書中予以明確。依據(jù)各所屬企業(yè)確定的考核指標(biāo)體系以及經(jīng)營(yíng)難度系數(shù)，集團(tuán)以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書的形式，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，確保各所屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)的有效銜接、確保各所屬公司發(fā)展方向與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，明確了“一把手”是第一責(zé)任人，其他經(jīng)營(yíng)班子成員是直接責(zé)任人的責(zé)任體系，考核目標(biāo)責(zé)任體系的建立，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值提供強(qiáng)有力的制度保障。三是堅(jiān)持客觀公正原則，規(guī)范考核程序。所屬公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核依據(jù)先審計(jì)后考核的原則進(jìn)行。集團(tuán)公司成立考核小組，以經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)后的財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)表及集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營(yíng)專項(xiàng)審計(jì)報(bào)告為依據(jù)，結(jié)合被考核公司的實(shí)際，公開、公正，實(shí)事求是地進(jìn)行核定，考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批確定。考核中，重點(diǎn)抓住“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”，按照激勵(lì)與約束相統(tǒng)一的原則，把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的基本出發(fā)點(diǎn)和終極目的相統(tǒng)一，作為檢驗(yàn)責(zé)權(quán)利的設(shè)置是否正確得當(dāng)?shù)膶?shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，不斷規(guī)范考核程序，促進(jìn)考核工作科學(xué)化、程序化。四是堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，加大激勵(lì)與約束。對(duì)所屬公司經(jīng)營(yíng)班子實(shí)行年薪制，經(jīng)營(yíng)者的年薪與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤，所屬公司經(jīng)營(yíng)者年薪酬由基本薪金、績(jī)效薪金和獎(jiǎng)勵(lì)薪金組成，各所屬公司主要經(jīng)營(yíng)者的基本年薪由集團(tuán)統(tǒng)一按月發(fā)放和管理，效益年薪和獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書簽訂的指標(biāo)于年終經(jīng)考核并視考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行一次性清算后予以兌現(xiàn)，同時(shí)有選擇地試行了超值獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，進(jìn)一步健全相應(yīng)的約束機(jī)制，對(duì)當(dāng)年未能完成主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者，扣減相應(yīng)的效益年薪，對(duì)經(jīng)營(yíng)者予以黃牌警告，對(duì)第二年再度未能完成的，予以更換經(jīng)營(yíng)者或由經(jīng)營(yíng)者引咎辭職，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)者“薪酬能高能低、職務(wù)能上能下”機(jī)制的初步形成。

（二）本級(jí)部門管理目標(biāo)責(zé)任制考核。集團(tuán)認(rèn)為，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，人力資本在使用過程中只能激勵(lì)而不能壓榨，才能充分發(fā)揮人力資本的潛能，因此，對(duì)人力資本的有效激勵(lì)是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵。針對(duì)本級(jí)部門考核中存在的工作內(nèi)容差異大、可比性小和指標(biāo)難量化等特點(diǎn)，集團(tuán)公司制定了以部門管理目標(biāo)責(zé)任制為內(nèi)容的績(jī)效體系，通過量化考核指標(biāo)，將各職能部門目標(biāo)與集團(tuán)公司績(jī)效保持一致，突出以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的宗旨，把部室業(yè)績(jī)與績(jī)效激勵(lì)捆綁，建立了一套全新的績(jī)效考核體系。在指標(biāo)設(shè)置上，部門考核指標(biāo)的設(shè)置以集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、現(xiàn)有管理流程及管理制度和部門主要職責(zé)等為依據(jù)，確定基礎(chǔ)指標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)考核采用百分制，滿分為100分，其中：基礎(chǔ)指標(biāo)為20分，績(jī)效指標(biāo)為80分?；A(chǔ)指標(biāo)為各部門考核中具有共性內(nèi)容的指標(biāo)，由部門全面預(yù)算管理執(zhí)行情況、辦文質(zhì)量及信息提供情況、培訓(xùn)參與及勞動(dòng)紀(jì)律情況和廉潔從業(yè)情況等構(gòu)成；績(jī)效指標(biāo)為部門所承擔(dān)的職責(zé)和集團(tuán)公司分解到部門的重點(diǎn)工作，是對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有重要影響的為主要指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)數(shù)一般為5-8項(xiàng)。在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，為真實(shí)反映部門考核的實(shí)際情況，考核注重目標(biāo)的分解和落實(shí)，充分體現(xiàn)主聘人為主要考核主體的理念，對(duì)年末部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》測(cè)評(píng)和民主測(cè)評(píng)情況加權(quán)進(jìn)行考核。部門考核分=70%（基礎(chǔ)指標(biāo)考核分+績(jī)效指標(biāo)審定分）+30%民主測(cè)評(píng)平均分。本著實(shí)事求是原則，對(duì)部門某項(xiàng)考核指標(biāo)在實(shí)施過程中難度過大，且有充分理由證明實(shí)施的最終結(jié)果會(huì)影響此項(xiàng)考核指標(biāo)權(quán)重20%以上，經(jīng)集團(tuán)公司考核委員會(huì)批準(zhǔn)的可作適當(dāng)調(diào)整，保證實(shí)際操作的可行性。在考核程序上，集團(tuán)公司專門成立了非常設(shè)的考核工作小組，由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門負(fù)責(zé)人組成，組長(zhǎng)由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。部門考核采用年中檢查督辦和年末考核兩種形式，并設(shè)置相應(yīng)的考核測(cè)評(píng)要素和權(quán)重。年中檢查督辦是根據(jù)半工作的實(shí)際運(yùn)行，由各部門對(duì)照目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評(píng)，將自評(píng)結(jié)果形成書面材料遞交綜合績(jī)效考核小組，由人力資源部整理部門目標(biāo)指標(biāo)半完成進(jìn)度、存在問題及督辦意見等報(bào)送經(jīng)營(yíng)班子審議，作為年末考核的依據(jù)之一；年末考核是依照部門《管理目標(biāo)責(zé)任書》，結(jié)合部門工作總結(jié)，在各部室填寫考評(píng)表并經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)提出考核意見的基礎(chǔ)上，由考核工作小組根據(jù)各部室指標(biāo)完成情況評(píng)出各部室的考核初評(píng)分，報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子研究審定后確定。在結(jié)果應(yīng)用上，將考核結(jié)果直接與部室績(jī)效

薪酬掛鉤，作為提取各部室績(jī)效工資總額的依據(jù)，并建立完善考核結(jié)果的回饋機(jī)制，充分發(fā)了揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。部門考核在前兩位的部室，按集團(tuán)公司上平均績(jī)效薪酬的120%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，考核在最后一位的部室，按上平均績(jī)效薪酬的90%提取，其余按上平均績(jī)效薪酬分配。同時(shí)，根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的提取額，作為對(duì)考核優(yōu)秀部室獎(jiǎng)勵(lì)，加大了對(duì)完成目標(biāo)任務(wù)出色部室的激勵(lì)力度。

與此同時(shí)，為完善績(jī)效管理體系，集團(tuán)公司加大了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核，促進(jìn)員工行為與部門管理目標(biāo)和集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，充分發(fā)揮員工的潛能。集團(tuán)公司堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則，專門制定了《員工績(jī)效考核暫行辦法》、《外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理暫行辦法》、《外派鐵路項(xiàng)目人員管理暫行辦法》等管理辦法，明確了考核原則、考核要素、考核流程和結(jié)果應(yīng)用，通過360度民主測(cè)評(píng)增加了考核的維度，借鑒了美國(guó)GE（通用公司）CEO杰克韋爾奇著名的“活力曲線”理念，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，從改革薪酬分配模式入手，將考核的結(jié)果與薪酬的分配進(jìn)行直接掛鉤，打破員工收入與集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)收入簡(jiǎn)單掛鉤的做法，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，分配向關(guān)鍵崗位和重要崗位傾斜，加大分配和考核的掛鉤力度，拉大分配差距并向考核優(yōu)秀的員工傾斜，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，確保集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司績(jī)效考核的主要成效

集團(tuán)公司對(duì)所屬公司實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核以來，經(jīng)過多年多的探索和實(shí)踐，建立健全了較為系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，激發(fā)了經(jīng)營(yíng)者的積極性，提高了集團(tuán)整體實(shí)力，成效明顯。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是建立了自上而下的責(zé)任制考核體系。集團(tuán)以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，確保了各所屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)的有效銜接，確保了各所屬公司發(fā)展方向與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的制度保障。近年來，在國(guó)有資產(chǎn)考核基數(shù)逐年增長(zhǎng)的情況下，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值率逆向逐年提高，05年為

113.56%，比上一提高了6.16個(gè)百分點(diǎn)，06年又提高了近2個(gè)百分點(diǎn)，07年再提高了2.2個(gè)百分點(diǎn)，二是建立了層層傳遞的硬約束指標(biāo)體系。增強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)者的資本回報(bào)意識(shí)、成本費(fèi)用控制意識(shí)和市場(chǎng)開拓意識(shí)，考核的壓力轉(zhuǎn)化成了改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的動(dòng)力。兩年來，各公司均較好地完成了年初設(shè)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)效益逐年增長(zhǎng)的前提下，各公司嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，成本逐年下降。以近兩年為例，05年集團(tuán)整體管理費(fèi)用同比下降11.6%，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降105.8%，費(fèi)用控制情況居省屬國(guó)有企業(yè)前列（第2位）；06年在集團(tuán)改組為鐵路集團(tuán)，鐵路專項(xiàng)費(fèi)用大大增加的情況下，集團(tuán)管理費(fèi)用仍比上下降5％，財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降6.76倍。

三是發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性。建立責(zé)任制考核體系，激勵(lì)機(jī)制作用顯現(xiàn)，拉動(dòng)了集團(tuán)利潤(rùn)的大幅上揚(yáng)，預(yù)算指標(biāo)和省國(guó)資委下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)全面完成，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連創(chuàng)新高，呈現(xiàn)出持續(xù)攀升、高位增長(zhǎng)的勢(shì)頭。同時(shí)，將經(jīng)營(yíng)層的業(yè)績(jī)考核與收入分配掛鉤，極大地調(diào)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)層工作的積極性和創(chuàng)造性。通過嚴(yán)格兌現(xiàn)考核，拉大了企業(yè)間經(jīng)營(yíng)者的薪酬差距，促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)層“薪酬能高能低”機(jī)制的形成，較好地體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與分配收入的掛鉤，強(qiáng)化了“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)”的機(jī)制，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展注入了生機(jī)和活力。

三、做好績(jī)效考核改革的幾點(diǎn)體會(huì)

通過企業(yè)績(jī)效考核改革，集團(tuán)公司整體業(yè)績(jī)得到較大幅度的提高，績(jī)效考核改革取得巨大成功。在建立企業(yè)績(jī)效考核體系過程中，我們體會(huì)到：

一是注重對(duì)“一把手”的考核?！耙话咽帧笔瞧髽I(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益或部門的整體績(jī)效，特別是長(zhǎng)期以來存在著績(jī)效考核“考民不考官”的現(xiàn)象，采取將“一把手”的績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)或部門績(jī)效相捆綁的方式，可以對(duì)“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外，對(duì)“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊(duì)伍的作用。

二是注重建立科學(xué)、有效的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)體系必須科學(xué)合理，企業(yè)與企業(yè)間、部門與部門間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一、有參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突降低考核的權(quán)威性。有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的，在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照所考核企業(yè)、部室的所承擔(dān)的職能，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。部室應(yīng)參與制定自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，有部室自

己參與的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不僅會(huì)訂得恰當(dāng)，而且也會(huì)受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績(jī)效考核的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。

三是必須堅(jiān)持客觀、公正原則。只有對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行公平、公正的鑒定和評(píng)價(jià)，才能認(rèn)定員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、改善員工的工作方法、激發(fā)員工的創(chuàng)新精神、開發(fā)員工的潛在能力、最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績(jī)效考核體系正是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，將考評(píng)的主體、對(duì)象、要素、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、程序等組成一個(gè)互相聯(lián)系的整體，使之具備有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

四是重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？?jī)效考核的一個(gè)核心就是溝通，而且整個(gè)績(jī)效考核過程就是一個(gè)持續(xù)的溝通過程?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整，績(jī)效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績(jī)效溝通和反饋，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。

第五篇：薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系項(xiàng)目咨詢服務(wù)招標(biāo)文件

新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司 薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系項(xiàng)目

招標(biāo)文件

招標(biāo)人：新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司 地 址：新疆五家渠市青湖南路1025號(hào)新華苑商服務(wù)中心B座8層 聯(lián)系人：齊忠坡 楊建雅

電 話：***（齊忠坡）***（楊建雅）

二O一六年四月

目 錄

第一章 招標(biāo)邀請(qǐng).........................................2 第二章 投標(biāo)須知.........................................3 第三章 招標(biāo)內(nèi)容及相關(guān)要求................................5 第四章 第五章

投標(biāo)文件格式......................................9 合同格式........................................11 1

第一章 招標(biāo)邀請(qǐng)

1、項(xiàng)目全稱：新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系咨詢項(xiàng)目。

2、項(xiàng)目概要：編制集團(tuán)公司薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)薪酬分配公平、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，考核合理的目的，激勵(lì)員工工作積極性，為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施提供充足的人力資源保障。

3、招標(biāo)方式：采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式，邀請(qǐng)合格的投標(biāo)人參加投標(biāo)。

4、投標(biāo)文件提交份數(shù)

（1）紙質(zhì)版正、副本各1份；（2）電子版正本一套。

5、投標(biāo)文件須按兩種方式提交

（1）電子版

①截止時(shí)間： 2016 年5月 10日 18 時(shí) 00分； ②接收郵箱：qizhongpo@qinghugroup.com。

（2）紙質(zhì)版

①截止時(shí)間：2016 年 5 月 10 日 18 時(shí) 00分；

②接收地址：新疆五家渠市青湖南路1025號(hào)新華苑商服中心B座8層（接收人：齊忠坡）。

6、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)：招標(biāo)人自行安排綜合評(píng)審事宜，對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行綜合評(píng)定，最終確定中標(biāo)人。

7、聯(lián)系人： 齊忠坡 *** 楊建雅 ***

新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司

2016年4月22日

第二章 投標(biāo)須知

1、投標(biāo)人資格要求：

（1）具有獨(dú)立法人資格；（2）有極好的從業(yè)誠(chéng)信記錄；

（3）有知名投資類集團(tuán)型企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系咨詢項(xiàng)目記錄，并得到被咨詢企業(yè)高度認(rèn)同；

（4）對(duì)新疆的相關(guān)類大型知名企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系有全面深入的認(rèn)識(shí)、研究；

（5）在管理咨詢界有極大的社會(huì)影響力和極好的美譽(yù)度。

2、招標(biāo)范圍：詳細(xì)內(nèi)容見第三章?招標(biāo)內(nèi)容及相關(guān)要求?。

3、項(xiàng)目咨詢實(shí)施周期： 共2個(gè)月，自2016年5月12日至2016年7月12日。

4、投標(biāo)報(bào)價(jià)：投標(biāo)人應(yīng)考慮各種因素，自行編制報(bào)價(jià)及付款方式。

5、投標(biāo)文件

（1）投標(biāo)文件組成（具體格式見第四章）①企業(yè)法人代表證明書；

②被委托人具有法人簽名、單位蓋章，授予參加本項(xiàng)目投標(biāo)權(quán)限的有效授權(quán)書；

③企業(yè)簡(jiǎn)介、企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證明及相關(guān)資料（復(fù)印件）； ④近三年內(nèi)，國(guó)內(nèi)特別是新疆投資類集團(tuán)企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系咨詢項(xiàng)目業(yè)績(jī)材料；

⑤新疆青投集團(tuán)薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系項(xiàng)目咨詢建議書、實(shí)施程序或方案；

⑥擬投入的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員基本信息（含相關(guān)工作經(jīng)歷、業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)等情況）；

⑦項(xiàng)目咨詢服務(wù)報(bào)價(jià)書及價(jià)格明細(xì)； ⑧投標(biāo)人認(rèn)為需要提供的其它資料。（2）報(bào)送要求

①電子版簽字和蓋章頁(yè)必須為掃描件；

②紙質(zhì)版正、副本不一致時(shí)，以正本為準(zhǔn)；

③招標(biāo)文件應(yīng)有投標(biāo)單位法定代表人或被委托人的簽字（或蓋章），并加蓋單位公章；授權(quán)書以書面形式報(bào)送，作為投標(biāo)書附件；

④投標(biāo)文件逾期報(bào)送的，視為自動(dòng)放棄。（3）其他說明

①投標(biāo)人在收到招標(biāo)文件后，若有疑問需要澄清，應(yīng)于收到招標(biāo)文件后2日內(nèi)以書面形式（包括書面文字、傳真、電子郵件等）向招

標(biāo)人提出，招標(biāo)人將以書面形式予以解答，解答內(nèi)容將送達(dá)給所有投標(biāo)人；

②招標(biāo)文件包括本文件及所有發(fā)出的修改澄清通知，修改澄清與本文件不一致的，以最后發(fā)出的為準(zhǔn)；

③投標(biāo)人應(yīng)認(rèn)真審閱招標(biāo)文件內(nèi)的所有內(nèi)容，如果投標(biāo)人的投標(biāo)文件不能實(shí)質(zhì)性地響應(yīng)招標(biāo)文件要求，責(zé)任由投標(biāo)人自負(fù)。

8、有下列情形之一時(shí)，投標(biāo)文件將被拒絕：（1）逾期送達(dá)的；

（2）紙質(zhì)版少于指定份數(shù)的；

（3）紙質(zhì)版未加蓋單位公章、無法定代表人或被委托人簽字的；（4）經(jīng)評(píng)標(biāo)小組認(rèn)定投標(biāo)人惡意競(jìng)爭(zhēng)等情況的；

（5）經(jīng)評(píng)標(biāo)小組認(rèn)定投標(biāo)人所提供資料存在嚴(yán)重失實(shí)情況的；（6）投標(biāo)文件中提出評(píng)標(biāo)小組不能接受條件的。

9、評(píng)標(biāo)

（1）在遞交投標(biāo)文件截止時(shí)間后，由招標(biāo)單位組成的評(píng)標(biāo)小組進(jìn)行評(píng)審，必要時(shí)可請(qǐng)投標(biāo)人給予書面澄清；（2）評(píng)標(biāo)小組由招標(biāo)單位代表和有關(guān)專家5人或5人以上奇數(shù)組成，在紀(jì)委等部門的監(jiān)督下開展評(píng)審。

10、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)為綜合評(píng)估法，由評(píng)標(biāo)小組根據(jù)各投標(biāo)文件的建議書方案、報(bào)價(jià)、業(yè)績(jī)等情況綜合考慮確定中標(biāo)人（推薦第一名、第二名）。

11、合同授予

（1）招標(biāo)人向中標(biāo)的投標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，該中標(biāo)通知書將是合同的組成部分；（2）中標(biāo)的投標(biāo)人應(yīng)按中標(biāo)通知書規(guī)定的時(shí)間與招標(biāo)單位簽訂書面合同。

12、其它：

（1）因本次投標(biāo)文件同時(shí)采取郵件傳送和郵寄兩種方式，投標(biāo)人可不派人實(shí)地至新疆五家渠市參與開標(biāo)。

（2）各投標(biāo)人在投標(biāo)過程中產(chǎn)生的費(fèi)用自行承擔(dān)。

13、投標(biāo)有效期：30天。

第三章 招標(biāo)內(nèi)容及相關(guān)要求

1、招標(biāo)內(nèi)容及范圍

（1）招標(biāo)內(nèi)容：新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系咨詢項(xiàng)目。（2）具體內(nèi)容

①對(duì)集團(tuán)公司當(dāng)前薪資結(jié)構(gòu)、分配辦法及考核體系進(jìn)行全面剖析診斷；

②對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)全方位分析和研究； ③根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)規(guī)模、難易程度、貢獻(xiàn)度大小，建立科學(xué)、合理、先進(jìn)、可行的集團(tuán)型薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系。

2、招標(biāo)目的

（1）實(shí)現(xiàn)薪酬分配公平、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，考核合理，激勵(lì)效果顯著；（2）充分激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造力；（3）實(shí)現(xiàn)可使用的人才充足；（4）確保項(xiàng)目科學(xué)性、高質(zhì)性；

（5）確保項(xiàng)目的理論先進(jìn)性和易于操作性；（6）其它適合本項(xiàng)目的建議。

3、招標(biāo)企業(yè)簡(jiǎn)介

新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司于2010年3月30日在兵團(tuán)第六師五家渠市注冊(cè)成立，2011年4月1日成立公司黨委，2013年10月9日成為企業(yè)集團(tuán)，簡(jiǎn)稱?新疆青投集團(tuán)?，并于2015年11月5日完成股權(quán)變更。公司注冊(cè)資金5000萬元，其中由新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)第六師國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司出資3000萬元，占公司股權(quán)的60%，中嘉成國(guó)際投資（北京）有限公司出資2000萬元，占公司股權(quán)的40%。

青投集團(tuán)公司是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)第六師發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的平臺(tái)公司，隸屬第六師國(guó)資委監(jiān)管，主要從事城市建設(shè)投融資、文化旅游、廣告?zhèn)髅?、商貿(mào)流通等實(shí)業(yè)領(lǐng)域的投資開發(fā)。集團(tuán)旗下現(xiàn)有17個(gè)全資及控股公司，規(guī)模企業(yè)主要包括新疆國(guó)際大巴扎、新疆中山國(guó)際、環(huán)球酒店管理公司、中和大酒店、新疆兵青旅、新疆一萬泉旅游公司、新疆天新房產(chǎn)、五家渠晉升科技公司等。目前，集團(tuán)員工總數(shù)為1691人，資產(chǎn)總額52.67億，年銷售額8.8億元，作為政府融資平臺(tái)累計(jì)實(shí)現(xiàn)15.9億元的融資總額，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)一類三級(jí)企業(yè)。

按照兵團(tuán)以及師市黨委?圍繞‘三化’建設(shè)，大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)

業(yè)，加快推進(jìn)旅游休閑、商貿(mào)物流及文化產(chǎn)業(yè)建設(shè)?的戰(zhàn)略目標(biāo)，青投集團(tuán)公司立足師市面向師外，實(shí)施并逐步完善了一系列的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型舉措，陸續(xù)完成了新疆國(guó)際大巴扎、新疆環(huán)球國(guó)際酒店管理公司、中山國(guó)際貿(mào)易大廈等多個(gè)烏魯木齊市優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的并購(gòu)，通過整合新疆星級(jí)酒店、文化演藝、旅行社、景區(qū)等資源，打造新疆現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)航母，業(yè)已形成了?一個(gè)中心、八大板塊?的聚焦型多元化業(yè)務(wù)發(fā)展格局，成為兵團(tuán)發(fā)展成長(zhǎng)最為迅速的企業(yè)之一。一個(gè)中心即以構(gòu)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為中心，著力發(fā)展八大版塊：（1）文旅股份。圍繞新疆國(guó)際大巴扎在全國(guó)復(fù)制西域文化體驗(yàn)館，發(fā)展餐飲、演藝、維藥、和田玉、手工藝品等文化特色業(yè)態(tài)。力爭(zhēng)2016-2018年實(shí)現(xiàn)主板上市，并積極推進(jìn)大巴扎品牌的國(guó)際化推廣。（2）文發(fā)股份。整合青投文發(fā)旗下資源，大力發(fā)展休閑度假特色旅游，包括景區(qū)開發(fā)、酒店托管、旅行社產(chǎn)品創(chuàng)新、發(fā)展特色訂制化旅游等，形成吃、住、行、游、購(gòu)、娛和旅游服務(wù)等各環(huán)節(jié)互動(dòng)發(fā)展，力爭(zhēng)5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)主板上市。

（3）金融控股。集團(tuán)公司將積極尋找機(jī)會(huì)發(fā)展金融業(yè)務(wù)，主要是參與五家渠農(nóng)商銀行、發(fā)起專業(yè)股份制銀行、成立股權(quán)投資基金等，打造金融控股集團(tuán)雛形，未來培育成集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和?資本放大器?。（4）農(nóng)業(yè)科技股份。著力發(fā)展飼草種業(yè)、花卉種業(yè)、畜牧及奶業(yè)的科技研發(fā)及再流通領(lǐng)域的資源整合。

（5）一城三館一園。按照師市政府的要求統(tǒng)籌兵團(tuán)文化科技產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目，通過資源整合、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資本運(yùn)作等手段，打造以?一城三館一園?為核心、涵蓋中國(guó)屯墾博物館、中華國(guó)學(xué)館、西域民族文化館等三大國(guó)家級(jí)博物館、絲綢之路主題公園、大唐北庭城、以及文化創(chuàng)意、科技教育、新型養(yǎng)老等產(chǎn)業(yè)的兵團(tuán)國(guó)家級(jí)文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基地和富有魅力的文化旅游集聚地。

（6）科技服務(wù)業(yè)。以大學(xué)生電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)孵化基地為起點(diǎn)，大力發(fā)展電子商務(wù)、科技孵化、智慧旅游、創(chuàng)業(yè)及技能實(shí)訓(xùn)等。（7）青湖臵業(yè)。以集團(tuán)所屬20萬平米持有物業(yè)為依托，著力培育區(qū)域城市綜合體、CBD商務(wù)中心、商貿(mào)物流基地等。致力于成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展、民生地產(chǎn)、城市建設(shè)為主的城市綜合運(yùn)營(yíng)商，繼續(xù)加強(qiáng)引導(dǎo)代建、服務(wù)等其他業(yè)務(wù)的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作，保障集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

（8）社會(huì)服務(wù)業(yè)。主要包括物業(yè)、家政、商超、社區(qū)便民連鎖、養(yǎng)老、園林園藝、廣告?zhèn)髅降葮I(yè)態(tài)。

?十三五?時(shí)期，青投集團(tuán)公司將緊圍繞兵團(tuán)及師市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展目標(biāo)，充分發(fā)揮在?一帶一路?戰(zhàn)略中以旅游為先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的積極作用，以國(guó)務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展生活性服務(wù)業(yè)促進(jìn)消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)的指導(dǎo)

意見》總體部署精神為指導(dǎo)，遵循新疆建設(shè)兵團(tuán)?十三五?規(guī)劃創(chuàng)新發(fā)展生活性服務(wù)業(yè)的要求，根植五家渠、立足兵團(tuán)、背靠北坡經(jīng)濟(jì)帶、面向全國(guó)、走出西部、走向?一帶一路?，爭(zhēng)當(dāng)?走出去、引進(jìn)來?的國(guó)家戰(zhàn)略先鋒軍和兵團(tuán)主戰(zhàn)場(chǎng)的排頭兵，深化國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制改革，整合資源，構(gòu)建以生活性服務(wù)業(yè)為特色的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，力爭(zhēng)在2020年達(dá)成?12133?的戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2020年，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值100億元，帶動(dòng)直接就業(yè)2萬人，帶動(dòng)間接就業(yè)10萬人員，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、金融平臺(tái)和信息服務(wù)平臺(tái)協(xié)同發(fā)展、培育3個(gè)上市公司，創(chuàng)新產(chǎn)融互動(dòng)、平臺(tái)發(fā)展模式，聚焦生活性服務(wù)供給側(cè)，激活存量、創(chuàng)新增量，走?內(nèi)生式增長(zhǎng)、外延式擴(kuò)張?之路，到2020年成為新疆建設(shè)兵團(tuán)一類一級(jí)百億龍頭企業(yè)，打造西部地區(qū)生活性服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，最終把青投集團(tuán)建設(shè)成為國(guó)際化的一流綠色生活方式服務(wù)商。

第四章 投標(biāo)文件格式

新疆青格達(dá)生態(tài)區(qū)投資開發(fā)集團(tuán)有限公司 薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系項(xiàng)目咨詢服務(wù)

投標(biāo)文件

投標(biāo)人：（公章）法定代表人：（簽字或蓋章）聯(lián)系人： 聯(lián)系電話： 單位地址： 年 月 日

目 錄

（1）企業(yè)法人代表證明書；

（2）被委托人具有法人簽名、單位蓋章，授予參加本項(xiàng)目投標(biāo)權(quán)限的有效授權(quán)書；

（3）企業(yè)簡(jiǎn)介、企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證明及相關(guān)資料（復(fù)印件）；

（4）近三年內(nèi)，國(guó)內(nèi)特別是新疆投資類集團(tuán)企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系咨詢項(xiàng)目業(yè)績(jī)材料；

（5）新疆青投集團(tuán)薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系項(xiàng)目咨詢建議書、實(shí)施程序或方案；

（6）擬投入的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員基本信息（含相關(guān)工作經(jīng)歷、業(yè)務(wù)和業(yè)績(jī)等情況）；

（7）項(xiàng)目咨詢服務(wù)報(bào)價(jià)書及價(jià)格明細(xì)；（8）投標(biāo)人認(rèn)為需要提供的其它資料。

第五章 合同格式

1、合同格式：可采用相關(guān)制式合同、或雙方認(rèn)可的合同文本。

2、付款方式：根據(jù)投標(biāo)人的報(bào)價(jià)付款方式和招標(biāo)人的確認(rèn)結(jié)果確定。