第一篇：上海銀行業(yè)中外人力資源管理比較分析
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上海銀行業(yè)中外人力資源管理比較分析
中外資銀行業(yè)人力資源管理比較
隨著開放步伐的加快，外資銀行對中資銀行造成的沖擊和影響越來越大。從國際經(jīng)驗(yàn)和已經(jīng)進(jìn)入中國的外資銀行的實(shí)踐來看，人才方面的競爭是中資銀行和外資銀行競爭的焦點(diǎn)，而人才競爭的關(guān)鍵在于各個(gè)銀行的人力資源管理工作。在對上海地區(qū)15家銀行(其中中資銀行9家、外資銀行6家)大規(guī)模調(diào)查和訪談的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)，相對外外資銀行在人力資源管理方面的主要差距如下：
中外資銀行人力資源部門定位傳統(tǒng)
中資銀行的人力資源部門本質(zhì)上還只是一個(gè)人事部門，絕大多數(shù)的工作還停留在“管人”和“管事”上，主要體現(xiàn)為考勤、人事檔案管理、薪酬福利等一些傳統(tǒng)工作；而外資銀行已經(jīng)明確將人力資源部門定位為戰(zhàn)略部門，承擔(dān)著培養(yǎng)和開發(fā)人才的重大職能，是銀行核心競爭力的重要保障。形成這一差異的主要原因在于中資銀行對人力資源工作的落腳點(diǎn)并不在市場競爭和人才培養(yǎng)，缺乏市場觀念，規(guī)模龐大又導(dǎo)致變革的推動十分困難，差距日益增大。
在人才招聘和配置的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值評價(jià)中差異
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中資銀行管理行政色彩濃厚的主要表現(xiàn)之一就是其招聘和配置各總行或地區(qū)分行人力資源部統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配，對各實(shí)際用人部門的需求了解甚少，且多看重文憑和過去的經(jīng)歷，很少考察應(yīng)聘者的實(shí)際能力；而外資銀行的招聘則以勝任素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位說明書的要求按需招聘，注重應(yīng)聘者的實(shí)際工作能力與潛力，更關(guān)注應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位的匹配程度。調(diào)查表明外資銀行在招聘過程中多使用人才測評工具，關(guān)注員工的個(gè)性，尤其是價(jià)值觀是否與組織匹配，而中資銀行幾乎沒有類似舉措。
中外資銀行對培訓(xùn)人才的戰(zhàn)略意義認(rèn)識差異
大多數(shù)中資銀行都有自己的培訓(xùn)基地，每年都要制定培訓(xùn)計(jì)劃，但主要作為一種職能形式固守著“培訓(xùn)書本化”和“教學(xué)課堂化”的模式，循著“缺什么補(bǔ)什么，干什么學(xué)什么”的慣例，只注重表面工作技能的掌握，忽視了員工自身的發(fā)展和價(jià)值的增值，員工的素質(zhì)不能與市場需求匹配。
大通曼哈頓的前總裁曾說過：銀行只有讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。在這樣一種理念的指引下，外資銀行的培訓(xùn)在注重當(dāng)前工作技能提高的同時(shí)，更注重對員工素質(zhì)和潛能開發(fā)的培訓(xùn)，結(jié)合每一員工個(gè)人的培訓(xùn)需求和發(fā)展意向
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量身定制培訓(xùn)計(jì)劃，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。在培訓(xùn)中，實(shí)驗(yàn)教學(xué)、模擬教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等新型教育方式被廣泛應(yīng)用。
造成以上差異的主要原因在于外資銀行將人才看作是戰(zhàn)略性、稀缺性的資源，并認(rèn)為對員工進(jìn)行持續(xù)有效的培訓(xùn)與開發(fā)是銀行國際化競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，是一項(xiàng)最重要的投資。為此，如花旗等不少外資銀行設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)，配備專職人員抓培訓(xùn)，根據(jù)不同的崗位和員工個(gè)人的特點(diǎn)制定出詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施推動和保障員工的培訓(xùn)。花旗銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費(fèi)超過1.7萬元，而四大國有銀行上海分行的年人均培訓(xùn)費(fèi)不足500元，原因之一是中資銀行的管理者大多還認(rèn)為培訓(xùn)是一項(xiàng)成本支出，對培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計(jì)隨意性強(qiáng)，甚至認(rèn)為上幾次黨課也可以代替部分培訓(xùn)指標(biāo)，差距可見一斑。
績效管理和績效考核的差異
在外資銀行，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，并已基本實(shí)現(xiàn)電子化。在這個(gè)系統(tǒng)中，銀行、管理人員和員工全部參與進(jìn)來，管理人員和員工通過定期溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、管理人員的職責(zé)、管理的方式以及員工的績效目標(biāo)緊密結(jié)合，在持續(xù)溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。
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而幾乎所有的中資銀行都將績效管理等同于績效考核，認(rèn)為績效管理就是定期對員工進(jìn)行評價(jià)，為員工的獎(jiǎng)金發(fā)放和晉升提供依據(jù)，其考核目標(biāo)一般由銀行單方面確定，員工只能被動接受，往往是為考核而考核，忽視了考核真正的目的在于提高員工的個(gè)人績效水平。此外，考核標(biāo)準(zhǔn)、方法的不科學(xué)以及考核結(jié)果的落實(shí)不力使得績效考核在中資銀行中無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。造成這一差距的主要原因還在于中資銀行的管理行政色彩和官僚氣息濃厚，上下級之間缺乏必要的溝通。在調(diào)研過程中，某一銀行正發(fā)生一副行長遞交辭呈之后方了解到已成為行長候選人的情況，這些信息不對稱都將導(dǎo)致員工失去工作熱情，嚴(yán)重倦怠。
薪酬激勵(lì)中行政分配和市場激勵(lì)
差異中資銀行的收人分配基本上參照機(jī)關(guān)、公務(wù)員的體系模式，實(shí)行等級工資制，職務(wù)等級是分配的主要依據(jù)，工資與季度獎(jiǎng)金幾乎都與員工年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻(xiàn)關(guān)系不大，平均主義現(xiàn)象十分嚴(yán)重。外資銀行一般執(zhí)行以市場為導(dǎo)向的談判工資制，工資的增長以崗位和績效為標(biāo)準(zhǔn)，并充分運(yùn)用股票期權(quán)、業(yè)績股份等激勵(lì)手段，對人才提供持久、有效的激勵(lì)。外資銀行的薪酬待遇普遍高于中資銀行，這也是許多中資銀行員工向往外資銀行的主要原因之一。但在調(diào)查過程中，筆者發(fā)現(xiàn)中資銀行的總體薪酬較之
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外資銀行并不低，主要原因在于同類崗位外資銀行提供一個(gè)整體薪酬，如年薪20萬(實(shí)際到手可能只有15萬)，而中資銀行給員工和應(yīng)聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各種福利、津貼等，年收入可能超過15萬，但由于薪酬管理方式的不當(dāng)，導(dǎo)致人才都涌向外資銀行。
“官本位”與“業(yè)績導(dǎo)向”的晉升差異
中資銀行的晉升渠道有行政系列、技術(shù)職稱系列等，但是每個(gè)渠道由于工資分配的原因最終都?xì)w集到行政職級一條道上，以“官本位”為特征的人力資源配置定格了人才的歸宿和發(fā)展線路，形成了中資銀行“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。主要原因在于中資銀行在選才、任才方面，存在濃厚的“論資排輩”的色彩，至今沒有形成干部“能進(jìn)能出”、“能上能下”的機(jī)制。外資銀行的員工晉升完全取決于其工作成果和業(yè)績，在雙軌制和寬帶薪酬的基礎(chǔ)上，員工可以根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇適合自己的道路。
中資銀行人力資源管理應(yīng)對措施
借鑒外資銀行先進(jìn)的人力資源管理理念，結(jié)合中資銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展實(shí)際，構(gòu)建具有中資銀行特色、有利于銀行競爭優(yōu)勢發(fā)揮的“知本管理”模型。整個(gè)銀行的人力資源管理工作以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃為基準(zhǔn)，將員工看作是能夠?yàn)殂y行帶來最高回
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報(bào)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性人力資本，構(gòu)建一個(gè)以職位評價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn)、招聘為源泉、績效管理為核心、薪酬福利、激勵(lì)和職業(yè)生涯管理為手段、戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)為保障的人力資源管理體系，在招人、用人、留人、激人和育人五個(gè)方面形成聯(lián)動，以全面提高銀行員工的素質(zhì)和績效，保障銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。
以人力資源戰(zhàn)略為基準(zhǔn)
中資銀行高層應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到人力資源管理貫穿于整個(gè)銀行管理的全過程，不同于一般的銀行業(yè)務(wù)管理，既關(guān)系到銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展與興衰，又決定銀行日常業(yè)務(wù)的好壞，既是銀行管理活動的重要內(nèi)容，又融于存款、貸款、結(jié)算等銀行各種日常經(jīng)營業(yè)務(wù)過程之中，具有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)雙重特性。因此，中資銀行需要將其人力資源部重新進(jìn)行定位，真正從傳統(tǒng)“人事部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源管理部門”，成為銀行戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者。
以職位評價(jià)體系為標(biāo)準(zhǔn)
中資銀行內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置行政化管理傾向明顯，內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)過多，導(dǎo)致分工不明，職能不清，其按業(yè)務(wù)種類劃分的組織結(jié)構(gòu)，已無法滿足現(xiàn)今客戶多種多樣的金融服務(wù)需求。因此，中資銀行應(yīng)當(dāng)按照環(huán)境變化的要求和自身的實(shí)際情況，打造一個(gè)以市場為導(dǎo)向的扁平化的組
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織結(jié)構(gòu)，以更加貼近市場、貼近客戶。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的工作分析以定崗、定編和定員，形成科學(xué)明晰的崗位說明書，并將其作為銀行招聘、績效考核、薪酬福利發(fā)放、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的參考標(biāo)準(zhǔn)，使得各項(xiàng)工作都能有據(jù)可依，有序進(jìn)行。此外，人力資源部應(yīng)建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，根據(jù)環(huán)境的變化來定期修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容。
以戰(zhàn)略性招聘為源泉
招聘是銀行人力資源管理系統(tǒng)的“入口”，中資銀行應(yīng)當(dāng)將招聘工作提升到戰(zhàn)略層面來對待，把好這一關(guān)口，保障銀行整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完成。要想完成有效的招聘，首先應(yīng)進(jìn)行科學(xué)的工作分析并撰寫崗位說明書；其次應(yīng)當(dāng)致力于完善人力資源招聘和配置的制度，做到招聘工作有據(jù)可依、有章可循，從而減少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和風(fēng)險(xiǎn)；最后，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)更多的賣點(diǎn)以吸引人才已成為當(dāng)務(wù)之急。
以績效管理為核心
績效管理是整個(gè)銀行人力資源管理的核心，是培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)和員工職業(yè)生涯管理等工作的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。通過這個(gè)戰(zhàn)略管理工具來統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)銀行的人力資源管理，完善制度建設(shè)，將績效管理與員工的精心收集
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培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)和職業(yè)生涯規(guī)劃等工作聯(lián)系起來，形成一個(gè)以績效管理為核心的聯(lián)動系統(tǒng)，幫助每一名員工完成并持續(xù)提高其工作績效，從而形成優(yōu)勝劣汰的制度，保障銀行戰(zhàn)略的完成?？冃Ч芾淼淖罱K目的不是考核的結(jié)果而是員工績效的提升，因此，溝通工作顯得尤其重要。
以薪酬、激勵(lì)和職業(yè)生涯管理為手段
完善薪酬激勵(lì)制度。為了更好地吸引人才，保留人才，中資銀行改善自身的薪酬體系已經(jīng)迫在眉睫。中資銀行應(yīng)借鑒外資銀行在這方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)展激勵(lì)手段，積極完善薪酬體制，以最大限度地吸引人才，留駐核心員工并充分發(fā)揮其作用。
完善職業(yè)生涯管理機(jī)制。大多數(shù)的銀行管理人員都把發(fā)展機(jī)會放在第一位。因此，人力資源管理部門應(yīng)重視和鼓勵(lì)員工制定個(gè)人職業(yè)計(jì)劃，結(jié)合組織的需要和發(fā)展，給員工以多方面的咨詢和指導(dǎo)，并創(chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)。人力資源部要在員工職業(yè)生涯管理上積極地探索并大膽地嘗試，引入雙階梯制。在人才培養(yǎng)上做到公開、公平、公正，為員工發(fā)展建立個(gè)人檔案，定期與其溝通，使其時(shí)刻清楚自己處在人才培養(yǎng)的哪個(gè)階段，并給予相關(guān)指導(dǎo)。通過定期的溝通不但可以幫助管理人員明確自己努力的方向和目標(biāo)，而且可以使員工感受到組織對其關(guān)心和重視，激發(fā)其工作熱情。
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以戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)為保障
要想取得理想的培訓(xùn)結(jié)果，并將其轉(zhuǎn)化為銀行的競爭力，必須要從制度層面規(guī)定培訓(xùn)工作的具體措施：首先要在制度上予以保障，保證所有員工都積極參與其中；第二，將培訓(xùn)與考核、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤；第三，建立培訓(xùn)需求調(diào)查制度，通過提升培訓(xùn)內(nèi)容來真正做到“吸引”員工；最后，根據(jù)銀行的戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，結(jié)合員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。
打造學(xué)習(xí)型銀行
《第五項(xiàng)修煉》理論的創(chuàng)立者彼得·圣吉指出未來成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，未來企業(yè)惟一持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快、更強(qiáng)。因此，上海中資銀行對管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略性培訓(xùn)和開發(fā)的最終努力方向就是營造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍，致力于打造“學(xué)習(xí)型銀行”，提升整個(gè)銀行的學(xué)習(xí)力，幫助銀行全體員工通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)——修煉——提升的轉(zhuǎn)變，以保持持久的競爭優(yōu)勢，使自己在市場競爭中超越對手立于不敗之地。
(作者單位：徐群，上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院；韓雯，精心收集
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上海市徐匯區(qū)業(yè)余大學(xué))
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第二篇：中外人力資源管理比較初稿（模版）
目 錄
一、中國人力資源管理特點(diǎn)和現(xiàn)狀???????????? 1
1、特點(diǎn) ????????????????????? 1
2、現(xiàn)狀 ????????????????????? 2
二、國外人力資源管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀??????????? 3
1、特點(diǎn) ????????????????????? 3
2、現(xiàn)狀 ????????????????????? 3
三、中外人力資源管理差異??????????????? 6
1、觀念上的差距 ????????????????? 6
2、導(dǎo)向上的差距 ????????????????? 6
3、思路上的差距 ????????????????? 7
4、手段上的差距 ????????????????? 7
5、領(lǐng)域上的差距 ????????????????? 7
6、管理人員能力的差距 ?????????????? 8
四、國外人力資源管理對我國人力資源管理的啟示????? 9
五、總結(jié)??????????????????????? 10
六、參考文獻(xiàn)????????????????????? 11
七、致謝??????????????????????? 12
摘 要
經(jīng)濟(jì)發(fā)展之迅速預(yù)示著要更多的人才而伴隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理已成為一項(xiàng)重要工作，人力資源的價(jià)值成為衡量企業(yè)核心競爭力的標(biāo)志。無論企業(yè)或是政府都在積極摸索更有利于持續(xù)健康發(fā)展的創(chuàng)新人力資源管理模式和方法。在不斷探索和改善同時(shí)也研究各國人力資源管理模式與方法，與各國人力資源管理模式和方法進(jìn)行交流，可使我們有所借鑒，取其精華而有所創(chuàng)新，推動人口資源管理模式和方法的成熟，促進(jìn)發(fā)展。本人主要探討中外人力資源的優(yōu)劣勢，分析中外人力資源特點(diǎn)，促進(jìn)我國人力資源管理的成熟。
The rapid development of economy that will more talent and with the deepening of China's reform and opening, the human resources management has become an important work, the value of human resources measured as the symbol of the core competitiveness of the enterprise.Whether enterprises and government in positive more conducive to grope for the sustainable and healthy development of human resource management innovation mode and method.In continuously explore and improve at the same time, countries human resources management mode and method, and other countries in the human resources management mode and method of communication, can make us be reference, take the essence and make innovation, promoting the population, resources and management mode and method of mature, promoting development.I mainly discuss the advantages and disadvantages of Chinese and foreign human resources, analyzes Chinese and foreign human resources characteristics, and promote our country's human resource management of the mature 關(guān)鍵詞：人力資源 國內(nèi)外 特點(diǎn) 企業(yè)
一、我國人力資源管理特點(diǎn)和現(xiàn)狀
一． 中國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
（一）缺乏能夠服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃
調(diào)查報(bào)告顯示，在接受調(diào)查的企業(yè)中，已經(jīng)制定了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃的企業(yè)比例為12.9%，制定了但執(zhí)行不力的企業(yè)占26.6%。而其余沒有建立或正在建立的企業(yè)占比達(dá)到58.1%。
（二）人力資源管理體系中“以員工為本”的元素不足
“以員工為本”元素關(guān)注企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，充分考慮對員工的培訓(xùn)、潛能開發(fā)、待遇及信息溝通。我國企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃的過程中，對以上四方面的關(guān)注仍顯不足，主要表現(xiàn)在： 1.員工薪酬及福利制度很不完善
根據(jù)調(diào)查報(bào)告，雖然分別有79%和76%的企業(yè)建立了社會保障制度和薪酬制度，但能切實(shí)實(shí)施的企業(yè)只有58%和51%。另一方面，我國能夠?yàn)閱T工完整繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、計(jì)劃生育保險(xiǎn)和住房公積金的企業(yè)僅為26.3%。
在薪酬管理方面，目前我國已有70%的企業(yè)根據(jù)不同類別的人員設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)。然而，薪酬結(jié)構(gòu)仍處于較為初級的階段。就長期激勵(lì)措施而言，78.2%的企業(yè)沒有實(shí)施長期激勵(lì)措施。
2.員工培訓(xùn)安排未能跟隨員工的成長
雖然我國78%的企業(yè)建立了新員工崗前培訓(xùn)或見習(xí)制度，但能真正實(shí)施的僅為48%。調(diào)查指出，員工培訓(xùn)計(jì)劃隨企業(yè)增長趨勢的增高而增加，但準(zhǔn)備制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的企業(yè)隨著企業(yè)增長趨勢的降低而增加。建立并按照制度執(zhí)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)僅占全部企業(yè)的9%。3.員工信息溝通渠道不通暢
（三）對崗位分析制度認(rèn)知的差異性較大
在接受調(diào)查的企業(yè)中，認(rèn)為崗位分析對企業(yè)的人力資源工作發(fā)揮了加大作用的企業(yè)比例為36%，64%的企業(yè)認(rèn)為崗位分析起到的作用一般或者沒有作用。
（四）人員招聘方式趨于多樣化
IT業(yè)和人力服務(wù)業(yè)的發(fā)展拓展了企業(yè)的招聘渠道。目前，網(wǎng)絡(luò)、獵頭公司、招聘會、校園招聘、媒體廣告等眾多方式已經(jīng)為企業(yè)招聘所用。在這些招聘方式中，企業(yè)使用最多的是招聘會、網(wǎng)絡(luò)招聘、人才交流中心招聘和校園招聘。
（五）績效考核體系逐步完善，但對考核結(jié)果的利用不夠充分
在整體比例上，我國已有2/3的企業(yè)實(shí)行了績效考核?？己朔绞椒矫?，超過六成的企業(yè)以定量考核為主、定性考核為輔?？己朔椒ㄉ?，目標(biāo)考核法、量表法、工作述職法、360度考評法等方法被企業(yè)結(jié)合使用。
然而，對于考核結(jié)果的使用，近七成的企業(yè)將考核結(jié)果應(yīng)用于獎(jiǎng)金的分配，近
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六成的企業(yè)將考核結(jié)果應(yīng)用于薪資的調(diào)整。而將考核結(jié)果應(yīng)用與崗位調(diào)動的企業(yè)僅占34.3%。
二、我國企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面：
1、體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實(shí)際空間。我國經(jīng)濟(jì)體制改革以推進(jìn)30年，成果頗豐，世人矚目。但相應(yīng)的一些體制改革遠(yuǎn)未與之配套，還沒有形成一個(gè)更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間，我們從政府對企業(yè)高級人力資源或多或少的直接干預(yù)可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國有企業(yè)改制中過多干預(yù)，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和負(fù)擔(dān)，特別是模式、時(shí)間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應(yīng)有的權(quán)力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對未來的期望值降低，長遠(yuǎn)目標(biāo)的持久追求自然減弱。
2、市場的不成熟限制了企業(yè)人力資源管理的活動舞臺。我國建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)不到30年時(shí)間，在市場體制的建設(shè)中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關(guān)系、政企職能的分開上。資本市場的構(gòu)建以及問題的解決上，對人力資源市場的建設(shè)，重點(diǎn)不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級指導(dǎo)，公共信息平臺的構(gòu)建，人才的開發(fā)教育，相關(guān)法律法規(guī)的制定，市場秩序的規(guī)范等諸方面都存在太多的問題，這些理應(yīng)由政府去認(rèn)真打造的環(huán)境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業(yè)很難有效地與市場機(jī)制共振，與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步，顯得有些步履蹣跚。
3、社會主流價(jià)值觀的失重，影響企業(yè)人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。我國是一個(gè)正在推進(jìn)工業(yè)化的國家，把經(jīng)濟(jì)迅速搞上去是解決我國一切矛盾和問題的根本和關(guān)鍵，而推動經(jīng)濟(jì)的主題是企業(yè)，這是毋庸置疑的事實(shí)。但是，我國是一個(gè)官本位思想影響較深的國家，搞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，收入不穩(wěn)定。因此，一些能人在企業(yè)干上一段時(shí)間，有些經(jīng)歷后，隨即想方設(shè)法擠入公務(wù)員的隊(duì)伍、擠進(jìn)事業(yè)單位，尤其是高學(xué)歷的人才，更是熱衷于當(dāng)公務(wù)員，出現(xiàn)了3-4千人報(bào)考一個(gè)公務(wù)員位置的激烈競爭局面，由此造成社會對企業(yè)價(jià)值觀判斷的嚴(yán)重偏失，企業(yè)留不住人。企業(yè)人力資源管理的長遠(yuǎn)謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機(jī)制的建立，都由于價(jià)值觀的失衡而變得無所適從。
4、政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機(jī)制。我國是市場經(jīng)濟(jì)體制初建的國家，社會主義初級階段這個(gè)最大的國情決定了國家對經(jīng)濟(jì)社會的宏觀管理的必要。一般而言，國家為了保證經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對經(jīng)濟(jì)政策適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)針對國家政策的變化，在自我調(diào)借機(jī)制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競爭狀態(tài)，導(dǎo)致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)收到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。
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二、國外人力資源管理的特點(diǎn)和現(xiàn)狀
一、國外人力資源管理的特點(diǎn)：
1.發(fā)達(dá)國家企業(yè)重視戰(zhàn)略性人力資源管理。戰(zhàn)略性人力資源，是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種布署和活動進(jìn)行計(jì)劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。發(fā)達(dá)國家的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，其工作重點(diǎn)不是對雇員問題進(jìn)行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定，激勵(lì)雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性, 滿足其成就感, 營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀,幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.發(fā)達(dá)國家重視人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)。發(fā)達(dá)國家企業(yè)非常重視職工的教育與培訓(xùn)，把教育培訓(xùn)看作是獲取與保持企業(yè)競爭力的一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的人力資源活動，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，職業(yè)教育和就業(yè)培訓(xùn)已成為提高勞動者素質(zhì)，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長的重要手段。在美國企業(yè)，每個(gè)雇員平均每年接受15個(gè)小時(shí)的教育培訓(xùn)，總計(jì)達(dá)150億小時(shí);小公司教育培訓(xùn)費(fèi)用每年平均21.8萬美元。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當(dāng)勞、肯德雞在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1.2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，董事會不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課。
3.發(fā)達(dá)國家的人力資源部門注重為雇員營造良好的工作環(huán)境。發(fā)達(dá)國家的人力資源管理部門與雇員進(jìn)行各種方式的溝通，例如通過參加雇員的生日聚會、家庭日聚會，了解雇員對企業(yè)文化的認(rèn)識并聽取建議，并使雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，引導(dǎo)雇員參與企業(yè)管理，使雇員感到自己與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。人力資源管理部門還定期不定期的向管理層匯報(bào)雇員工作中遇到的問題，并提出解決問題的建議,幫助企業(yè)建立一個(gè)關(guān)心協(xié)作的和諧的工作環(huán)境。
4.發(fā)達(dá)國家的企業(yè)注重完善企業(yè)激勵(lì)雇員、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。發(fā)達(dá)國家企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵(lì)作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。發(fā)達(dá)國家企業(yè)的丁資分配具有兩個(gè)特點(diǎn):(1)合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)條件;(2)收入顯性化、福利社會化。如對高層經(jīng)理的股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃，對一般員工設(shè)立表現(xiàn)獎(jiǎng)和員工持股計(jì)劃等。
二、國外企業(yè)人力資源管理的狀況
中國加入WTO以后，大量外國企業(yè)投資進(jìn)入中國市場。由于他們的待遇大大高于中國企業(yè)，并能提供更寬裕的工作環(huán)境，有些高級技術(shù)和管理人才流入外國企業(yè)。中國企業(yè)面臨人才缺乏的困難。但中國加入WTO后也面臨許多機(jī)遇。最大的機(jī)遇就是改革開放帶來新的人力資源管理的理念和方法。有些企業(yè)開始引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理模式，結(jié)合中國具體情況加以改造、創(chuàng)作。比如，海爾運(yùn)用“人本管理思想”，充分發(fā)揮員工的積極性，取得很好的效果。
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1、人力資源開發(fā)是通過有計(jì)劃、持續(xù)性的組織實(shí)施培訓(xùn)、教育，以改善員工和整個(gè)組織的工作的績效。在美國，企業(yè)對雇員的培訓(xùn)并不僅像中國企業(yè)進(jìn)行的崗位技能培訓(xùn)，而且有計(jì)劃、有針對性地實(shí)施系列培訓(xùn)項(xiàng)目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有才能的高級管理人員和技術(shù)人員。美國輝瑞制藥公司實(shí)行雙軌職業(yè)路線，雇員可以選擇管理職業(yè)路線，也可以選擇技術(shù)職業(yè)路線。有管理能力的技術(shù)人員可以選擇管理職業(yè)路線，有技術(shù)能力和研究成果的技術(shù)人員也可以選擇留在技術(shù)職業(yè)路線，使得管理人才和技術(shù)人才都能在自己適合的職業(yè)路線上發(fā)揮所長。兩種職業(yè)的工資差別盡量縮小。愿意在管理上發(fā)展的員工可以利用業(yè)余時(shí)間去上附近的大學(xué)，比如在康涅狄克州的紐黑文大學(xué)學(xué)習(xí)管理課程，公司支付所有MBA課程的學(xué)費(fèi)。公司還把最有管理潛力的雇員送到麻省理工學(xué)院去修管理碩士學(xué)位。愿意在技術(shù)上發(fā)展的員工也可以去附近的大學(xué)，如耶魯大學(xué)和布朗大學(xué)攻讀與自己生物和化學(xué)專業(yè)有關(guān)的碩士學(xué)位。此外，輝瑞公司還鼓勵(lì)員工去攻讀法學(xué)博士。員工取得博士學(xué)位后，盡管大部分人離開了公司，去律師事務(wù)所工作，只有少數(shù)人取得律師執(zhí)照和法律工作經(jīng)驗(yàn)后回到輝瑞法律部門工作。公司還出資送員工參加國內(nèi)外專業(yè)學(xué)術(shù)會議，在專業(yè)雜志上發(fā)表論文。雖然開專業(yè)學(xué)術(shù)會議和寫專業(yè)論文不像大學(xué)那樣是作為學(xué)術(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)之一，但輝瑞還是慷慨出資資助員工，并批準(zhǔn)員工利用工作時(shí)間參加學(xué)術(shù)會議。輝瑞公司搞此專業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目的目的在于開發(fā)和提高員工能力、素質(zhì)、培育有潛能的高級管理人員和技術(shù)人員。
企業(yè)的人力資源部門具有溝通雇員與企業(yè)的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日聚會，向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與企業(yè)的管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的貢獻(xiàn)和對企業(yè)的影響力。人力資源部門還向公司領(lǐng)導(dǎo)反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決問題的意見，幫助企業(yè)各部門建立開誠布公、相互尊重、互相關(guān)心和協(xié)作的工作環(huán)境。
2、德國企業(yè)文化豐富多彩，受到員工歡迎，跳槽少。德國雇主協(xié)會還規(guī)定，每逢重大文體比賽，員工有權(quán)在工作時(shí)間觀看。德國的大公司還在辦公室的角落里設(shè)置多用咖啡機(jī)，可煮多種咖啡，并備有各種糕點(diǎn)，供員工免費(fèi)選用。有些大公司還設(shè)有風(fēng)味餐廳，員工可以免費(fèi)享用各國美食，使其樂而忘返，愿意干下去，工作效力得到提高。
在美國，企業(yè)的人力資源部都能通過不斷改進(jìn)和完善工資福利來強(qiáng)化對雇員的激勵(lì)。企業(yè)給雇員的工資稍稍高出市場價(jià)，以吸引好員工。同一職位都有上限下限的幅度工資，每年有所上升，但升幅不一定相同。在有些大公司里，工作表現(xiàn)優(yōu)秀的升幅大，可能在5-6%左右，工作優(yōu)良的在3-4%左右，工作一般的在2-3%左右，工作不好的則不能上升。越是級別高的員工，升幅越大，達(dá)到上限則需要晉級才可能升資。這就不斷地激勵(lì)雇員向有價(jià)值的職位挑戰(zhàn)。例如，在美國康涅狄克州的輝瑞制藥公司研究與開發(fā)中心有4000多員工，每年投入研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)60億美元以上，是全世界制藥行業(yè)里投入研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)最多的制藥公司。公司認(rèn)為，如果在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各個(gè)部門的不同情況、工作難度和重要性，將科研技術(shù)職務(wù)價(jià)值分為9個(gè)級別，各個(gè)級別都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個(gè)級別的工作報(bào)酬按其困難和復(fù)雜程度依次遞增，其職務(wù)價(jià)值也愈高。員工的個(gè)人成績大小是由考核評定來確定的，通常有直屬上級負(fù)責(zé)對職工工作情況評定，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)查。評定往往與做類似工作的員工相比較，評價(jià)指標(biāo)大體分10-20個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行。較大的公司
第4頁，共12頁 的評定更為復(fù)雜和全面，包括上級評定、同事評定、供應(yīng)商評定、客戶評定、下級評定、自我評定、供貨方評定及團(tuán)隊(duì)評定。所有評定加起來稱360度評定。
德國公司的晉升制度也相當(dāng)完善。新員工只要努力工作，工齡長，大都有晉升的機(jī)會，都能得到晉升、提升，并且大多使用本公司的員工為管理層的后備軍，寶馬汽車公司就是這樣。除了提升工資和晉升的激勵(lì)方法，還有獎(jiǎng)金和假期福利。發(fā)獎(jiǎng)金是韓國公司最受歡迎的方法，半年和年末，各發(fā)一次，還為員工參加各種貿(mào)易學(xué)習(xí)班支付教材和授課費(fèi)用，從而使他們更努力地為公司工作。德國公司有兩種度假方式，一種是“硬性度假”，一種“軟性度假”?！坝残远燃佟笔前凑諝W盟及各國的休假法，每人每年的帶薪假期在20天至30天左右?！败浶远燃佟笔枪緦I(yè)績出色的員工和團(tuán)隊(duì)給予獎(jiǎng)勵(lì)。比如，西門子公司每年給予表現(xiàn)最佳的銷售代表榮譽(yù)假期獎(jiǎng)勵(lì)，送他們?nèi)ゼ永毡群Ｐu盡情享受陽光、沙灘、沖浪、美食，跟首席執(zhí)行官共進(jìn)午餐，還被邀請參加公司戰(zhàn)略計(jì)劃討論會。這些都激勵(lì)他們?yōu)楣精I(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，使公司越辦越好，也使員工更努力工作，埋頭苦干，為公司作出更大貢獻(xiàn)。
3、跨國經(jīng)營的大型中國企業(yè)，在使用高端人才上，也在借鑒跨國公司的成功管理經(jīng)驗(yàn)，采用人力資源本土化和國際化的管理策略，聘用外國優(yōu)秀的高端人才為我所用。比如，浙江萬向集團(tuán)在美國建立了一個(gè)子公司——萬向美國公司。他們從美國汽車公司挖過來一位總經(jīng)理，破格給予年薪72萬美元。這位總經(jīng)理愿意來萬向工作是看好萬向是一個(gè)非常有發(fā)展前途的公司。而萬向所以高薪聘請美國總經(jīng)理是旨在讓公司本土化，一切按美國的標(biāo)準(zhǔn)辦，高起點(diǎn)，高質(zhì)量，產(chǎn)品還定位在美國市場，把目光盯著美國通用汽車等公司。經(jīng)過多年的努力，萬向公司產(chǎn)品出口從500萬美元開始增加到4000萬美元，并呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。
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三、中外人力資源管理差異
1、觀念上的差距
國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立，企業(yè)所需的人力資源服務(wù)越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面所花費(fèi)的時(shí)間越來越少，將日常純事務(wù)性工作外包給專業(yè)化程度更高的公司或機(jī)構(gòu)成為一種趨勢。這些變化使得企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業(yè)貢獻(xiàn)更大的管理活動中，更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色，與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。反觀我國企業(yè)，盡管近年來對于人力資源的認(rèn)識在不斷提高，很多企業(yè)的人事處、干部處也翻牌為人力資源管理部門。但真正達(dá)到戰(zhàn)略性高度的為數(shù)不多，人事部門的工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項(xiàng)為主，缺乏從開發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營績效、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。
2、導(dǎo)向上的差距
如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實(shí)處?美國企業(yè)界提出“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的新理念。在一些美國公司中，高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿足顧客需要的技術(shù)條件等來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。通常認(rèn)為，人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃小組和員工，這三類客戶所需的產(chǎn)品是不同的，直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工；戰(zhàn)略規(guī)劃小組在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中需要相關(guān)的人力資源方面的信息與建議，在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程中則需要人力資源管理方面的支持；而員工則希望人力資源部門能夠?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供合理的制度體系，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據(jù)自己的專業(yè)知識來確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)人通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理理念，實(shí)際上受到全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，它有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心。
在改革開放前，我國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔(dān)的是按國家計(jì)劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在我國企業(yè)界尤其是國企中仍具濃重的烙印，要真正建立起顧客導(dǎo)向的人力資源管理體系尚需時(shí)間。
豐田公司花費(fèi)在面談和評估方面的時(shí)間，前后加起來達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。他們認(rèn)為，“只要想一想進(jìn)入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時(shí)間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投入與努力都是值得的”。
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3、思路上的差距
目前國外先進(jìn)企業(yè)都將人力資源管理作為一個(gè)長期性的系統(tǒng)工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個(gè)環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個(gè)政策或采取每個(gè)策略行動前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、是否有利于員工整體士氣的提高；看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘開始就十分注重質(zhì)量；僅從工作量上來看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬份個(gè)人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學(xué)；而豐田公司花費(fèi)在面談和評估方面的時(shí)間，前后加起來達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。他們認(rèn)為，“只要想一想進(jìn)入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時(shí)間，只要想一想他們將為企日業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投入與努力都是值得的”。而在我國企業(yè)中，一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現(xiàn)象屢見不鮮。此外，政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現(xiàn)象也普遍存在，看似矛盾的現(xiàn)象，實(shí)際上是缺乏系統(tǒng)思考的表現(xiàn)。
4、手段上的差距
自上世紀(jì)80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)率卻不斷上升的現(xiàn)實(shí)，西方管理學(xué)界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進(jìn)行了多方面的探索。僅以激勵(lì)手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的轉(zhuǎn)變，而且隨著員工需求多樣化的曰趨明顯，也衍生出了像股票期權(quán)。利潤共享等長期激勵(lì)手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時(shí)制等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段。而我國企業(yè)尤其是國企，由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在人力資源的管理上還帶有行政色彩，具有強(qiáng)權(quán)和人治的特點(diǎn)，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵(lì)方面，只要企業(yè)效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流；對員工的績效考核更是以對上級負(fù)責(zé)為主，往往情高于法，考核的激勵(lì)作用蕩然無存。
5、領(lǐng)域上的差距
傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時(shí)間內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認(rèn)為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”——已成為國外知名企業(yè)的共識。因此，當(dāng)企業(yè)工作場所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績效的一個(gè)重要管理切入點(diǎn)。包括日本、韓國等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè)，都已認(rèn)識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點(diǎn)、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而普遍縮短了每周工作時(shí)間，引入帶薪假曰制度。一些公司在集體度假旅游時(shí)還允許家人同行，在年終為員工發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)也為其家人準(zhǔn)備一份“紅包”或禮物。而我國企業(yè)雖經(jīng)常將“以人為本”作為口號來進(jìn)行宣傳，但是實(shí)際上采取的卻是一種“想讓馬兒快跑，又不讓馬兒吃飽”的急功近利策略，對于人才的關(guān)心僅停留在口頭上。
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6、管理人員能力上的差距
人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時(shí)勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)調(diào)。專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，二是能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段，三是在企業(yè)中具有良好的個(gè)人信譽(yù)，四是懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。美國企業(yè)中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，只靠組織的任命是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業(yè)知識和技能提供建設(shè)性的戰(zhàn)略服務(wù)。在我國企業(yè)中，由于人力資源管理概念引入時(shí)間短，人力資源管理的專業(yè)教育也剛剛萌芽，加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國外先進(jìn)企業(yè)也存在著較大的差距，尤其是在戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)能力方面相去甚遠(yuǎn)，這樣造成了目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門在企業(yè)中的地位不高，沒有獲得應(yīng)有的管理地位和權(quán)威。
除此之外，發(fā)達(dá)國家的人力資源管理模式還表現(xiàn)出較強(qiáng)的“學(xué)習(xí)性”，能借鑒并融合一些先進(jìn)因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)體制及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。但隨著經(jīng)濟(jì)的全球化特別是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互學(xué)習(xí)與彼此借鑒的態(tài)勢，這些共同的趨勢實(shí)際上代表了先進(jìn)人力資源管理模式的發(fā)展方向。
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四、國外人力資源管理對我國人力資源管理的啟示
1.我國企業(yè)應(yīng)注重戰(zhàn)略性人力資源的發(fā)展。我國企業(yè)的人力資源管理應(yīng)通過人力資源的規(guī)劃、政策和管理實(shí)踐達(dá)到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，通過人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，使人力資源管理活動與組織戰(zhàn)略靈活運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的具有我國特色的人力資源管理系統(tǒng)。
2.我國企業(yè)要樹立以人為本的管理思想，重視人力資源的開發(fā)和利用，加強(qiáng)對人才的開發(fā)和管理，積極轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)把人才作為企業(yè)最具有活力、最具有能動性和創(chuàng)造性的資源對待。企業(yè)要加強(qiáng)管理者與被管理者的溝通，做到上下溝通，重視情感的交流，形成和諧和團(tuán)結(jié)的人際，視員工為企業(yè)核心的資源，經(jīng)營好企業(yè)人才，建立健全企業(yè)民主機(jī)制，使員工有一種歸宿感，同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
3.我國企業(yè)應(yīng)經(jīng)營好企業(yè)人才。一方面要有高強(qiáng)度的優(yōu)惠政策，加大吸引優(yōu)秀人才的力度，另一方面要用好人才，通過為人才提供機(jī)遇將人才留住，使有才干的職工有用武之地。建立對關(guān)鍵人才進(jìn)行特別保護(hù)的制度。保留關(guān)鍵人才是企業(yè)發(fā)展的根本，對管理者意義重大。正如著名企業(yè)家柳傳志說的:“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。華信惠悅的調(diào)查顯示，80%的企業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)中“人”的因素更為重要，67%的企業(yè)經(jīng)理人相信保留合適的人才比起吸納新鮮的生力軍更為重要目前許多單位“一方面人滿為患，一方面人才流失”、“有人沒事干，有事沒人干”，普遍缺乏一整套科學(xué)的人力資源評判標(biāo)準(zhǔn)，如工作分析、能力測試、績效考核、性格測試等。
4.我國企業(yè)應(yīng)完善人才激勵(lì)機(jī)制。運(yùn)用市場機(jī)制激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望，激勵(lì)人才的創(chuàng)新精神，激活人才的創(chuàng)新潛能。充分尊重人才的個(gè)性，使人才享有貢獻(xiàn)社會的成就感、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的滿足感、得到社會承認(rèn)和尊重的榮譽(yù)感；著眼于人才個(gè)體效能的充分發(fā)揮，建立勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬、保障制度，落實(shí)知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策，使人才的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)；鼓勵(lì)和支持企事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才和技能型人才以知識、技術(shù)、成果、專利、管理等要素，在國家沒有明確限制領(lǐng)域中投資創(chuàng)業(yè)，并從中得到合法收益。設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬激勵(lì)體系能吸納所需的人才，要科學(xué)地設(shè)計(jì)績效考核與報(bào)酬激勵(lì)體系，開發(fā)員工的潛能創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境，提高勞動生產(chǎn)率。報(bào)酬體系的設(shè)計(jì)既要考慮到企業(yè)內(nèi)部公平，也要考慮企業(yè)外部的平衡建立適當(dāng)?shù)募?lì)制度。
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總結(jié)
以上是集中談中外人力資源管理比較和借鑒，其實(shí)中國的儒家文化至今也有借鑒之處，比如，樹立經(jīng)典的、科學(xué)用人的人力資源戰(zhàn)略管理理念，就可借鑒孟子的“尊賢使能”的思想。孟子將形形色色的人分為兩種：一種是道德情操特優(yōu)，權(quán)謀應(yīng)變能力略遜的“賢者”。另一種是聲譽(yù)名望稍遜，權(quán)謀老練的“能者”。這兩種人對企業(yè)發(fā)展都是必不可少的人才。領(lǐng)導(dǎo)者如不能將這兩種人才加以不同的管理和使用策略，那么他們各自的潛能和優(yōu)勢就得不到充分的發(fā)揮，而使優(yōu)秀人才埋沒或流失，因此要做到人盡其才，才盡其用，不但要組織梯度人才隊(duì)伍，而且要建立“尊賢使能”的用人理念。換句話說，在“尊賢”上，對賢者，應(yīng)“禮賢下士”，發(fā)揮他們的“標(biāo)桿”作用，以他們的高尚品德情操來感化團(tuán)隊(duì)，鼓舞員工的工作熱情。在“使能”上，要對能者放手，讓“能者多勞”，多干，充分應(yīng)用他們的辦事能力，應(yīng)變功夫，使他們“英雄有用武之地”，建功立業(yè)，使他們在多勞、多干中得到更多的鍛煉，更多的報(bào)酬，在思想上更成熟，在行動上更得力，創(chuàng)造更多的價(jià)值，取得更大成就。
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參考文獻(xiàn)
《中外人力資源管理案例精選》
孟昭宇主編 經(jīng)濟(jì)管理出版社 《國際人力資源管理》 李忠斌 萬文海等編著 中國社會科學(xué)出版社 《人力資源管理概論第三版》 諶新民主編 清華大學(xué)出版社 《中國企業(yè)人力資源管理》
趙曙明主編
南京大學(xué)出版社 《國外企業(yè)創(chuàng)新案例分析》 周延鯨 熊鐘琪主編 國防科技大學(xué)出版社
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致謝
兩個(gè)多月過去了，在寫這篇論文中遇到無數(shù)的困難和疑惑，但是我在朋友和同學(xué)的幫助下，感謝鄧?yán)蠋熛ば闹笇?dǎo)，老師給了我一個(gè)很好的排版建議，我受益匪淺，在我們共同合作下我完成了這篇論文，在我寫論文的過程中給予我了很多重要素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。
感謝這篇論文所涉及到的各位學(xué)者。本文引用了數(shù)位學(xué)者的研究文獻(xiàn)，如果沒有各位學(xué)者的研究成果的幫助和啟發(fā)，我將很難完成本篇論文的寫作。
由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學(xué)友批評和指正！
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第三篇：中外人力資源管理比較研究
中外人力資源管理比較研究
摘要：
世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展異常迅速，不僅是科技、經(jīng)濟(jì)、社會制度、管理方面發(fā)生著深刻的變革，而在人力資源管理方面也發(fā)生著深刻的變革。本文通過對中美人力資源管理的對比和分析，就我國企業(yè)如何加強(qiáng)人力資源管理提出對策建議。
關(guān)鍵詞：人力資源、管理、比較研究
我國從20世紀(jì)80年代開始從西方引進(jìn)人力資源管理的理念，經(jīng)過20多年的發(fā)展和融合，雖然在管理理念、管理方法和管理工具上已經(jīng)基本和西方處于同等的水平，但是在管理的實(shí)際效果卻仍和西方有所差距。存在這種差距的根本原因在于中西方人力資源管理在文化根源、社會基礎(chǔ)、企業(yè)實(shí)踐中存在著較大的差異。
一、中美人力資源管理的相同點(diǎn)
（一）運(yùn)用目的。無論是中國還是美國的人力資源管理，其最終目的都是為了更好地利用人力資源，為企業(yè)、社會創(chuàng)造最大的價(jià)值。人力資源管理就是通過各種分析方法和手段，發(fā)現(xiàn)人們不同層次、不同時(shí)間的多樣需求，并通過各種方法、手段、制度等形式來滿足他們，激勵(lì)他們，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
（二）一些具體的管理方法。在人力資源管理中，有許多相同的管理方法。如工資福利計(jì)劃以及其他的類似方法，他們在中國和美國的運(yùn)用是相同的。比如說銷售人員的工資，無論是在中國還是在美國，他們的計(jì)資方式都是基本工資加上提成?？赡懿煌墓居胁煌牡仔胶吞岢杀壤?，可是基本原理是相同的。
（三）發(fā)展趨勢。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，人力資源也開始全球化。人力資源在全球范圍內(nèi)進(jìn)行流動，現(xiàn)在的人力資源爭奪戰(zhàn)已是如火如荼。如果沒有很好的人力資源管理體系，在以后的人力資源爭奪中，必將處于劣勢。各國都不得不建立與世界統(tǒng)一的人力資源管理制度，在以后的人力資源管理中，世界會趨于統(tǒng)一。
二、中美人力資源管理的不同點(diǎn)
（一）文化背景。中國是一個(gè)有五千多年歷史的文化大國，我國很受儒家思想的影響，這在我們生活的各個(gè)方面都有體現(xiàn)，官本位的思想也十分嚴(yán)重，這些都阻礙管理的進(jìn)程。美國的歷史比較短，是一個(gè)移民國家，各種文化交織，也正是因?yàn)槿绱?，他們的思想解放，抓住了發(fā)展的時(shí)機(jī)，提高了管理水平。
（二）人力資源的配置制度。在美國有著靈活的人力資源配置。一方面，美國政府除反對四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內(nèi)市場上高度流動打下了基礎(chǔ)。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個(gè)人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)了全社會范圍內(nèi)的個(gè)人與崗位最優(yōu)化配置。而在我國，人力資源市場的建立還很不完善，雖然近幾年國家大力支持其發(fā)展，但是，還是不能為人才的流動建立合理而有效的機(jī)制。戶口問題一直沒能得到解決，勞動保障也跟不上。
（三）人員招聘方面，我國目前大部分企業(yè)缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合人人力資源發(fā)展規(guī)劃，因而招聘的新員工人數(shù)比較隨意，而且招聘方式比較單一，稍微復(fù)雜的也是部分簡單的照搬西方的模式，沒有發(fā)展和形成具有中國特點(diǎn)的招聘和錄用模式。高級管理人員往往從內(nèi)部選拔產(chǎn)生，缺乏管理創(chuàng)新意識，比較容易墨守成規(guī)。而美國、德國等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)有比較完備的企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃，招聘的專業(yè)人員與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合緊密。同時(shí)，高級管理人員的聘用往往委托管理公司、獵頭公司等進(jìn)行，容易把先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和模式帶入到企業(yè)中來。
（四）員工培訓(xùn)制度。美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)。其主要方式有公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)送出去培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)
理商學(xué)班，等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例相當(dāng)高。在中國，大多數(shù)企業(yè)不對員工進(jìn)行培訓(xùn)，他們以為那是浪費(fèi)金錢，因?yàn)閱T工可以自己學(xué)習(xí)，不行的話，再招一個(gè)新的。有人甚至說“中國什么都缺，就是不缺人”。我看恰恰相反，我們?nèi)鄙俑咚刭|(zhì)的人。對員工培訓(xùn)，不只是對企業(yè)自身有利，對整個(gè)社會也是十分有利的，隨著社會成員整體素質(zhì)的提高，企業(yè)可以招到更優(yōu)秀的員工，創(chuàng)造更大的價(jià)值。
（五）工資制度。美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，不同經(jīng)歷的經(jīng)理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偟恼f來，美國公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。在中國，人力資本的金錢價(jià)值差異不是很大，我們不提倡個(gè)人主義。我們是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過來的，提倡共同富裕，所以，工資的差別不是很大。在這種情況下，管理者不能很好的管理他們的企業(yè)，因?yàn)楦珊酶蓧暮妥约旱睦鏇]有多大關(guān)系，不利于調(diào)動員工的積極性。現(xiàn)在，他們實(shí)行了改革，實(shí)行員工持股，極大的調(diào)動了員工的積極性。
（六）人力資源管理專業(yè)人員的素質(zhì)。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵(lì)者以及變革推動者這四大角色。同時(shí)指出人力資源管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔(dān)起這些角色，從而實(shí)現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力：經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。我國的人力資源管理人員的總體素質(zhì)不高，他們大多不是管理人員出身，而是中途改道。我國現(xiàn)在已經(jīng)開始對人力資源管理人員進(jìn)行認(rèn)證工作，要求人力資源管理人員通過這項(xiàng)認(rèn)證，從源頭提升管理人員的素質(zhì)。
（七）吸引人才、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。美國企業(yè)的人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵(lì)作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)]有西方發(fā)達(dá)國家的高，這是不爭的事實(shí)，也是影響我國吸引人才的一大阻礙。我國正處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，社會福利計(jì)劃正在實(shí)施，各方面都在飛速進(jìn)步，我們要看到自己的未來優(yōu)勢，充分利用這一點(diǎn)來吸引人才。我們的上海世博館場的建設(shè)，就吸引了大批的海外人才的加入，這說明我國是有很大的引力的。
三、啟示
美國人力資源管理制度有許多經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)，但是由于社會制度、文化傳統(tǒng)及價(jià)值觀念等方面的差異，我們只能結(jié)合國情吸收借鑒。
（一）轉(zhuǎn)變觀念。人力資源管理是對傳統(tǒng)人事工作及其觀念的一次徹底革命，其宗旨和目標(biāo)是使人的能力，特別是潛能盡可能有效發(fā)揮。
（二）實(shí)行教育開放。我們一方面要通過制度留住和引進(jìn)人才，另一方面要自己培養(yǎng)人才。這也是美國發(fā)展教育、培養(yǎng)人才的有效途徑。
（三）加強(qiáng)培訓(xùn)。美國把培訓(xùn)作為一種終身教育，各行各業(yè)都非常重視培訓(xùn)工作。目前我國在培訓(xùn)工作上還存在一些認(rèn)識上的問題，比如觀念問題，要改變不良觀念，提高對培訓(xùn)工作的認(rèn)識，要結(jié)合工作實(shí)際和個(gè)人情況，有計(jì)劃，有目的地做好人員培訓(xùn)工作。對那些單位送出去受過較長時(shí)間培訓(xùn)的人員，要制定合理的服務(wù)年限或抵押金制度，要舍得在培訓(xùn)上投入財(cái)力和人力。
（四）提高待遇，留住人才。目前我國公務(wù)員隊(duì)伍工資水平普遍不高，對優(yōu)秀人才缺乏吸引力。國家公務(wù)員隊(duì)伍是國家行政管理的主體，只有一支高素質(zhì)的公務(wù)員隊(duì)伍，才會有一個(gè)管理高效的國家。提高公務(wù)員待遇，對優(yōu)秀人才和特殊人才制定保護(hù)性政策，是留住人才行之有效的辦法。
我們要認(rèn)真對待人力資源管理，結(jié)合西方的管理理論與實(shí)踐，做到“以我為主、博采眾長、融合提煉、自成一家”，切實(shí)使之能夠?yàn)槲覈髽I(yè)的發(fā)展服務(wù)。
第四篇：中外人力資源管理的差距
中外人力資源管理的差距
作者：姜澎 孔令峰
文章來源：《中外企業(yè)文化》
錄入者：管理員 錄入時(shí)間：2004-11-8 點(diǎn)擊次數(shù)：-
新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)理論指出，制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)甚至要比技術(shù)創(chuàng)新采得更大。而中國企業(yè)在人力資源管理中最稀缺的恰恰就是管理制度資源。人力資源管理的理論經(jīng)過近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，已形成了較為完善的體系，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已深受其益。而中國由于長期以來沒有充分重視人力資源，目前在人才開發(fā)機(jī)制與管理模式上已遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。將國外先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理模式與中國企業(yè)的人力資源管理模式進(jìn)行深入比較，對于我們明確差距，改善機(jī)制，進(jìn)而建立國際先進(jìn)的人力資源管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，具有深刻的啟發(fā)與借鑒意義。
觀念上的差距
國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面。它不再是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)執(zhí)行者，而是參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程。同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設(shè)計(jì)和實(shí)踐幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。隨著企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛建立，企業(yè)所需的人力資源服務(wù)越來越多地通過員工自助的形式來提供。因而人力資源管理部門在行政管理事務(wù)方面所花費(fèi)的時(shí)間越來越少，將日常純事務(wù)性工作外包給專業(yè)化程度更高的公司或機(jī)構(gòu)成為一種趨勢。這些變化使得企業(yè)內(nèi)部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業(yè)貢獻(xiàn)更大的管理活動中，更好地承擔(dān)起戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色，與各部門一起共同確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。反觀我國企業(yè)，盡管近年來對于人力資源的認(rèn)識在不斷提高，很多企業(yè)的人事處、干部處也翻牌為人力資源管理部門。但真正達(dá)到戰(zhàn)略性高度的為數(shù)不多，人事部門的工作也仍以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項(xiàng)為主，缺乏從開發(fā)人力資源的角度，以提升企業(yè)經(jīng)營績效、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展為目的的戰(zhàn)略性思考。
導(dǎo)向上的差距
如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實(shí)處?美國企業(yè)界提出“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的新理念。在一些美國公司中，高層人力資源管理者已開始把人力資源管理職能當(dāng)成是戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)來看待，并試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要及滿足顧客需要的技術(shù)條件等來界定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。通常認(rèn)為，人力資源管理部門具有三類客戶即直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃小組和員工，這三類客戶所需的產(chǎn)品是不同的，直線管理人員希望獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工；戰(zhàn)略規(guī)劃小組在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中需要相關(guān)的人力資源方面的信息與建議，在戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程中則需要人力資源管理方面的支持；而員工則希望人力資源部門能夠?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展提供合理的制度體系，創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。針對不同客戶的不同需求，人力資源管理部門根據(jù)自己的專業(yè)知識來確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)人通過哪些途徑來滿足他們的需要。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理理念，實(shí)際上受到全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，它有助
于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心轉(zhuǎn)向利潤中心。
在改革開放前，我國企業(yè)的人力資源管理部門所扮演的角色在很大程度上是一種行政管理的角色，承擔(dān)的是按國家計(jì)劃接收和配置社會勞動力的職能。至今這種人治的模式在我國企業(yè)界尤其是國企中仍具濃重的烙印，要真正建立起顧客導(dǎo)向的人力資源管理體系尚需時(shí)間。
豐田公司花費(fèi)在面談和評估方面的時(shí)間，前后加起來達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。他們認(rèn)為，“只要想一想進(jìn)入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時(shí)間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投入與努力都是值得的”。
思路上的差距
目前國外先進(jìn)企業(yè)都將人力資源管理作為一個(gè)長期性的系統(tǒng)工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個(gè)環(huán)節(jié)相互間的銜接與配套。在出臺每個(gè)政策或采取每個(gè)策略行動前，都要考慮是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、是否有利于員工整體士氣的提高；看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘開始就十分注重質(zhì)量；僅從工作量上來看，微軟公司曾為成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬份個(gè)人簡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學(xué)；而豐田公司花費(fèi)在面談和評估方面的時(shí)間，前后加起來達(dá)20個(gè)小時(shí)以上。他們認(rèn)為，“只要想一想進(jìn)入企業(yè)后正式員工會得到企業(yè)更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長的時(shí)間，只要想一想他們將為企日業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投入與努力都是值得的”。而在我國企業(yè)中，一方面從外面大量招人，另一方面原有人才又大量流失，這種現(xiàn)象屢見不鮮。此外，政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割并存的現(xiàn)象也普遍存在，看似矛盾的現(xiàn)象，實(shí)際上是缺乏系統(tǒng)思考的表現(xiàn)。
手段上的差距
自上世紀(jì)80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降但人力資源對于企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)率卻不斷上升的現(xiàn)實(shí)，西方管理學(xué)界與企業(yè)界在人力資源管理手段方面進(jìn)行了多方面的探索。僅以激勵(lì)手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系的轉(zhuǎn)變，而且隨著員工需求多樣化的曰趨明顯，也衍生出了像股票期權(quán)。利潤共享等長期激勵(lì)手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時(shí)制等更加個(gè)性化的精神激勵(lì)手段。而我國企業(yè)尤其是國企，由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在人力資源的管理上還帶有行政色彩，具有強(qiáng)權(quán)和人治的特點(diǎn)，缺乏真正有效的人本管理手段。在員工激勵(lì)方面，只要企業(yè)效益尚可，平均化的傾向就成為分配的主流；對員工的績效考核更是以對上級負(fù)責(zé)為主，往往情高于法，考核的激勵(lì)作用蕩然無存。
領(lǐng)域上的差距
傳統(tǒng)的人力資源管理主要局限于員工在企業(yè)中上班時(shí)間內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代人力資源管理，已開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認(rèn)為是一種更加符合人性的、更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理理念。“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”——已成為國外知名
企業(yè)的共識。因此，當(dāng)企業(yè)工作場所的管理已臻完善后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績效的一個(gè)重要管理切入點(diǎn)。包括日本、韓國等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè)，都已認(rèn)識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點(diǎn)、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而普遍縮短了每周工作時(shí)間，引入帶薪假曰制度。一些公司在集體度假旅游時(shí)還允許家人同行，在年終為員工發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)也為其家人準(zhǔn)備一份“紅包”或禮物。而我國企業(yè)雖經(jīng)常將“以人為本”作為口號來進(jìn)行宣傳，但是實(shí)際上采取的卻是一種“想讓馬兒快跑，又不讓馬兒吃飽”的急功近利策略，對于人才的關(guān)心僅停留在口頭上。
管理人員能力上的差距
人力資源作為企業(yè)最核心、最寶貴的資源，其功能的顯現(xiàn)和地位的提升使人力資源管理成為企業(yè)管理方面最具決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的素質(zhì)和能力要求。今天的人力資源管理人員必須能夠同時(shí)勝任職能性角色和戰(zhàn)略性角色，既能管理又能協(xié)調(diào)。專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)具備以下條件：一是熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，二是能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段，三是在企業(yè)中具有良好的個(gè)人信譽(yù)，四是懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。美國企業(yè)中的人力資源管理人員已成為管理層中舉足輕重的群體，而這種地位的獲得，只靠組織的任命是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更重要的來自于這些人員在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業(yè)知識和技能提供建設(shè)性的戰(zhàn)略服務(wù)。在我國企業(yè)中，由于人力資源管理概念引入時(shí)間短，人力資源管理的專業(yè)教育也剛剛萌芽，加上企業(yè)在管理觀念與思路上的差距，因此人力資源管理人員的能力與國外先進(jìn)企業(yè)也存在著較大的差距，尤其是在戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)能力方面相去甚遠(yuǎn)，這樣造成了目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門在企業(yè)中的地位不高，沒有獲得應(yīng)有的管理地位和權(quán)威。
除此之外，發(fā)達(dá)國家的人力資源管理模式還表現(xiàn)出較強(qiáng)的“學(xué)習(xí)性”，能借鑒并融合一些先進(jìn)因子。盡管人力資源管理模式會受一國歷史文化傳統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)體制及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。但隨著經(jīng)濟(jì)的全球化特別是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互學(xué)習(xí)與彼此借鑒的態(tài)勢，這些共同的趨勢實(shí)際上代表了先進(jìn)人力資源管理模式的發(fā)展方向。
第五篇：人力資源管理分析
一、人力資源的狀況
截止 06年12月31日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。
人員結(jié)構(gòu)
*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員
*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員
*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等 *綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。
管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實(shí)際占比為15.3%
年齡結(jié)構(gòu)
學(xué)歷結(jié)構(gòu)
人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%
人員流動率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%
二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題
1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識
公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險(xiǎn)等事務(wù)性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
4、組織結(jié)構(gòu)
公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。
部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時(shí)期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。
隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
5、人力資源規(guī)劃
缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。
公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。
缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計(jì)工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。
我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。
部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。
公司有7個(gè)大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。
現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。
任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。
招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時(shí)間期長。
8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展
公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時(shí)間期拉得太長，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。
缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。
培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點(diǎn)上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。
缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價(jià)培訓(xùn)的真正作用，對今后的培訓(xùn)工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計(jì)晉升路線，但沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對公司和個(gè)人發(fā)展不利。
9、績效考核
績效管理體系已逐步科學(xué)化。06在原有的季度績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并在4季度中開始實(shí)施，目前處于運(yùn)轉(zhuǎn)初期。
績效考核辦法雖實(shí)施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn)一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進(jìn)行評價(jià)后就與員工進(jìn)行績效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。
10、薪酬
薪酬激勵(lì)體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。
公司目前的薪酬體系分為三個(gè)部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。
年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。
績效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。
有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較。
本內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵(lì)作用。還有一些個(gè)別崗位的勞動強(qiáng)度較大也造成員工短時(shí)間內(nèi)離職的因素之一。公司對此采取了一些應(yīng)對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負(fù)荷大的崗位的薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時(shí)間較長（達(dá)3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。
生產(chǎn)線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。
薪酬設(shè)計(jì)有多種形式結(jié)合，銷售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，并配之相應(yīng)激勵(lì)辦法，但其因時(shí)間期較長，有若似無，根本未達(dá)到激勵(lì)效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。今年四季度起，對員工實(shí)施KPI考核，已有少部分人因此獲益。
公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。
11、文化建設(shè)
企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。
公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。
三、建議
1、降低員工流動率。
1）八分人才，九分使用，十分待遇。
不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠觯诳赡艿那闆r下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2）提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對經(jīng)營前景的一個(gè)預(yù)見性。
3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。
2、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作
繼續(xù)加強(qiáng)對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。
對員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認(rèn)識、改變自身的差距。
加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中績效突出的員工。
基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵(lì)創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。
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