第一篇：豐田學習心得

豐田管理培訓心得

通過對豐田的精益管理課程的學習，給我體會很多，但是其中給我印象最深的有以下幾點：

1、標準作業(yè) 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗工都有自己崗位的標準作業(yè)指導書，這也是TPS兩大支柱中的準時化的保證，通過標準作業(yè)，能夠讓在此崗位的員工清楚的認識到自己應該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產品的品質，再者就是對新人的培訓有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進入角色，適應新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養(yǎng)。從而保證了產品的準時性，產品品質的可靠性，最短時間內培養(yǎng)新人等。況且他們的標準作業(yè)并不是一成不變的，根據情況，根據需要會及時完善和改進。對我們公司來說，標準作業(yè)部分崗位也存在，但有時只是一個擺設，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我部后續(xù)對新工藝改進后及進更新標準作業(yè)指導書，并切實的用起來。

2、質量意識 對于任何問題都將成立改善小組，所有小組成員都參與（也就是QC改善小組）并發(fā)表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點，進行分析，并制定目標，設定改進周期，解決，并持續(xù)改進，跟蹤了解。到期限止進行評價，并反復改善，把穩(wěn)定后的改進意見寫到標準作業(yè)中去指導生產。我們以前也做過分析，有時未必是全員參與，有時是有始無終，有時有分析但過一段時間已經不復存在了，問題仍然會發(fā)生，所以他們這一點持之以恒值得我們公司學習。

另外學習以后我才知道里面蘊含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質等，都是豐田人一點一滴的總結出來的改善結果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

謝謝！

報告人：高俊偉 2011-11-20

第二篇：豐田學習心得

各位領導大家下午好：

我是鑄鍛分廠廠長張可兵，首先感謝集團公司給了我一次去日本學習精益管理的機會，接下來我就我的學習心得和體會向領導做一匯報：

通過對豐田的精益管理的七天的學習，其中包括參觀豐田紀念館、電裝公司高棚制作所501工廠、元町工廠、秋田工業(yè)、加藤制作所等。給我體會很多，其中給我印象最深的有以下幾點：

1、標準作業(yè) 無論是車工，還是維修工，甚至檢驗工都有自己崗位的標準作業(yè)指導書，這也是TPS兩大支柱中的準時化的保證，通過標準作業(yè)，能夠讓在此崗位的員工清楚的認識到自己應該干什么，怎么干，干成什么樣是合格的，這樣就很大程度上保證了產品的品質，再者就是對新人的培訓有很大的幫助，它能使新入職人員更快地進入角色，適應新的工作崗位，這樣也便于多能工的培養(yǎng)。從而保證了產品的準時性，產品品質的可靠性，最短時間內培養(yǎng)新人等。況且他們的標準作業(yè)并不是一成不變的，根據情況，根據需要會及時完善和改進。對我們公司來說，標準作業(yè)部分崗位也存在，但有時只是一個擺設，甚至根本就沒有使用過，或者一直沒更新過。我想咱們有必要在未來的新鄭煤機的生產車間里面到處都存在這樣的標準作業(yè)指導書，并切實的用起來，并不斷改進和完善，將是對我們一個很大的促進。

2、質量意識 以前只知道豐田的汽車質量好，到豐田實地學習后才知道質量的背后有很多的付出。他們的質量意識是根植于每位員

工心里的。當時聽增島老師講一個案例“如何制止焊接不良問題”，他們就這一個問題，所有小組成員都參與（也就是QCC改善小組）并發(fā)表意見，能夠得出一堆問題，這也就是他們說的5W2H。并逐一分析，最終確定影響該問題最大的問題點，進行分析，并制定目標，設定改進周期，解決，并持續(xù)改進，跟蹤了解。到期限止進行評價，并反復改善，把穩(wěn)定后的改進意見寫到標準作業(yè)中去指導生產。我們以前也做過分析，有時未必是全員參與，有時是有始無終，有時有分析但過一段時間已經不復存在了，問題仍然會發(fā)生，所以他們這一點持之以恒值得我們公司學習。在今后的工作中我想只要我們全員行動起來，咱們的產品質量也會更上一層樓的。

最后回到我們所做的螺栓螺母上來，剛開始我感覺就是一個質量一個速度而已，學習以后我才知道里面蘊含著很多信息：看板，工藝布局，人員配備，減少庫存，品質等，都是豐田人一點一滴的總結出來的改善結果，這也正是為了TPS的核心理論“降低成本”所做的努力。

所以只要我們領會了TPS的核心理論并加以運用，并把這一理論根植于每個員工心里，咱們鄭煤機的百年煤機，煤機行業(yè)的奔馳很快就會實現(xiàn)的。

時間有限我的回報就到這里。不到之處希望領導給予指正批評。謝謝！

張可兵

2003年9月22日

第三篇：豐田管理培訓學習心得

豐田管理培訓----學習心得

培訓內容：

一、TPS管理

二、豐田備品業(yè)務 學習心得：

TPS是豐田生產方式，也被稱為精益生產。（T:Toyota;P:Production;S:System）豐田生產的流程是從車輛需求到生產計劃的制定，再到零部件的采購。TPS的管理主要包括：安全/品質/納期管理、環(huán)境管理、管理人才育成管理、異常對應及風險管理、成本競爭力管理、共同項目匯集管理。

第一，在安全/品質/納期管理中，針對司機的管理項目有對司機進行定期安全教育的日程和過程記錄；實施安全/品質定例會，會后有議事錄；安全教育環(huán)境（工具類）；有驚嚇提案（確認提案書）；有KYT活動；有供應商工廠內示意圖；有個各線路的危險點指示圖。整個管理所涵蓋的點非常全面，從管理當中體現(xiàn)了豐田管理PDCA的思想，就是不斷的改善和提高，不斷的減少錯誤，從而降低生產成本。結合我公司現(xiàn)狀，作為物流公司，是以汽車公路運輸為主，所以汽車運輸車司機的教育和管理顯得尤為重要，那么豐田對于司機的管理方面的理念是非常值得我們學習和借鑒的。

第二、在異常對應及風險管理中，針對物流的風險，有五方面的措施： 1.有司機輪崗表，而且有定期輪崗計劃。2.有異常對應手冊。

3.對近期天氣、交通等異常信息進行目視化管理。4.對遠距離路線設定預備路線。5.事故后與TFGL及時聯(lián)絡。（2h內發(fā)速報，3日內提交事故報告書）

這五項措施對于物流運輸的管理非常細致，通過輪崗，當司機遇到突發(fā)情況時，其他司機能夠頂崗，從而不會造成影響。同時制定了異常對應手冊，讓司機在遇到突發(fā)情況時可以輕松應對，防止事故不當處理造成更大的損失。將天氣和線路的交通情況進行目視化管理，司機可以非常清楚的看到這些信息，行車時做到有預防，心中有數，從而能夠從容的應對特殊情況。對遠距離線路設定預備線路，當原定線路發(fā)生事故或者維修等原因造成原定線路無法通行或者無法按時送到貨物的時候，可以靈活的調整，不會影響送貨時間，提高物流運輸的效率和質量。

第三、TPS管理中，創(chuàng)意功夫提案是一項重要的內容。是指針對安全、品質、納期、環(huán)境、成本這五個方面的浪費現(xiàn)象提出解決對策、技能手段、預計效果。根據提案來改善和提高，不斷完善，不斷降低成本，從而使物流服務更高效、更具競爭力。

第四、總得來說，TPS的主要作用有以下幾點： 1.過程周期縮短帶來資本效率提高和現(xiàn)金流增大； 2.徹底排除現(xiàn)場浪費，降低成本；

3.人才鍛造體系的確立和人才群體的培養(yǎng)，使企業(yè)確立持續(xù)競爭優(yōu)勢； 4.企業(yè)內潛在能力的有效利用帶來機會額度的擴大，經營資源的擴大。第五、豐田備品業(yè)務

豐田備品業(yè)務的規(guī)模和效益在逐漸擴大，產值也在不斷的增加。對于備品業(yè)務KPI的管理做的非常完整，備品業(yè)務的KPI分為備品作業(yè)KPI和備品運輸KPI。其中備品作業(yè)KPI有SMR、現(xiàn)場取消、出庫準時率、捆包準時率；備品運輸KPI有安全事故數、LT遵守率、損傷PPM。

其中備品業(yè)務的可視化管理做的非常好，計劃可視化、過程可視化、結果可視化、評價可視化、改善可視化是一個完整的過程，管理的點很全面，使整個管理非常高效。

第四篇：豐田模式(TPS)學習心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學習了解到。TPS的本質要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續(xù)提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。

通過學習豐田的生產模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發(fā)他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發(fā)生問題時喊“?！?。豐田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續(xù)改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發(fā)現(xiàn)這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認為他發(fā)現(xiàn)流程錯誤是他的本質工作，理所當然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認為只有具備發(fā)現(xiàn)問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導，并傳授他們經驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當然，首先要學會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產還是在原物料上，他們都會想方設法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業(yè)都不會去做這樣的事情，認為我?guī)退麃斫鉀Q問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本??？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產設備具有發(fā)現(xiàn)問題并能立即停止生產的能力。同時設臵一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。如汽車生產線的“安東”系統(tǒng)。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發(fā)揮創(chuàng)意，在流程內建立品質。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執(zhí)行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯(lián)系實際我的工作與相差太遠了，我要學習豐田生產模式的原則與方法。我認為應該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創(chuàng)造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執(zhí)行，不能怕失敗。

當前正在推進精益生產的企業(yè)許多使用了豐田生產方式的各種工具。個人認為，部分企業(yè)只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業(yè)確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那樣才能持久地保持競爭優(yōu)勢。（江西省撫州市1666zzg）

第五篇：豐田汽車案例學習心得

《豐田汽車案例》學習心得

1935年，豐田AI型汽車試制成功，第二年即正式成立汽車工業(yè)公司。但在整個數30年代和40年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。它們通過引進歐美技術，在美國的汽車技術專家和管理專家的指導下，很快掌握了先進的汽車生產和管理技術，并根據日本民族的特點，創(chuàng)造了著名的豐田生產管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產效率和產品汽車在本世紀60年代末即大量涌入北美市場。1972年，該公司累計生產汽車1000萬輛。

70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時間，該公司就生產了1000萬輛汽車，年產汽車達到200多萬輛。進入80年代，豐田汽車公司的產銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產汽車已經超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當地，實施當地研究開發(fā)設計生產的國際化戰(zhàn)略。

豐田生產方式已被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并將其思想、理念和技術體系概括為精益生產，豐田生產的本質就是美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應用。豐田方式最重要的是它的經營理念。豐田模式可以總結出兩大支柱：持續(xù)改進和尊重員工。持續(xù)改進是豐田企業(yè)經營最基本的方法，它挑戰(zhàn)所有事情，其精髓含義是個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學習的精神，接收并保持變革的環(huán)境。要創(chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此為豐田模式的第二個支柱，豐田汽車公司為員工提供就業(yè)保障，通過促使員工積極參與工作的改進

而實現(xiàn)團隊合作。

通過對豐田生產方式和管理模式的研究，我們可以學習很多比較使用的管理工具及品質改善方法，包括準時生產、持續(xù)改進、一個流、自動化和生產均衡化等，這些生產技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具與技巧并不是豐田管理模式的最重要的貢獻。換句話說，豐田的成功根源在于它能培養(yǎng)領導力、團隊與文化，而且它能制定有效策略，建立堅實的供貨商關系，以及打造并維持一個學習型企業(yè)。

豐田管理中最重要的一項工作就是杜絕浪費，這個浪費包括八種，即生產過剩、在現(xiàn)場等候的時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵和未被使用的員工創(chuàng)造力，尤其是“未被使用的員工創(chuàng)造力”在豐田被作為浪費中最大的浪費。從這里我們可以看出在豐田員工的創(chuàng)造力是多么的重要，豐田將員工作為公司的最大財富，支持員工不斷創(chuàng)新、開拓思維，在工作中求得發(fā)展，這是我們最值得學習的。豐田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司員工在實際工作中不斷完善和工作改善創(chuàng)造的，是公司精益生產不斷改進的過程。

學習《豐田汽車案例》這本書后，我們可以總結出豐田模式的四大類和十四項管理原則：

第一類：長期理念。

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。第二類：正確的流程方能產生優(yōu)異成果。

原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。

原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。

原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜

一樣。

原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質管理的文化。原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權員工的基礎。

原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。

原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協(xié)助員工及生產流程。第三類：發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值。

原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導其他員工。

原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的借出人才與團隊。

原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網絡，激勵并助其改進。

第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅動力。

原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。

原則13：不急于作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。

原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。

通過上述14個原則，我們很清晰的了解整個豐田汽車的管理模式，也可以了解豐田模式的核心是什么，豐田的精神所在?？梢哉f，這14個原則概括了整個豐田汽車的管理精髓。

第一類原則主要闡述了豐田的長期策略即著眼于長期的思維，即使短期內出現(xiàn)財務問題也在所不惜。在豐田公司有一個強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式所有其他原則的基礎，也是絕大多數試圖效仿豐田的公司未能領略與掌握的要素。

第二類原則主要闡述了豐田管理中的“流程”問題，包括生產流程、管理流程

和工作流程等等。流程優(yōu)化的關鍵就是杜絕浪費，如何減少浪費是豐田管理中最重要的工作。

第三類原則主要是針對豐田的員工和事業(yè)伙伴，闡述的是尊重他們、激勵他們并使他們成長的工作原則。豐田的原則性是不會因為市場變化而變化，不會因為公司危機而變化。即使當豐田公司為避免陷入危機而破例地從公司提拔某人時，也從未發(fā)生突然改變公司經營方向的情形。或許，這就是避免使高級主管“負荷過重”的觀念。在豐田的整個歷史中，重要領導者都是在適當時機自公司內部發(fā)掘提拔，以領導豐田的下一階段進展。他們來自公司各部門領域—銷售、產品發(fā)展、制造、設計等。

第四類原則就是針對管理過程中存在的問題持續(xù)改進與學習，從而使問題得到解決。在管理過程中，我們會發(fā)現(xiàn)豐田在管理中還存在很多問題和需要改進的地方，而這些問題和改進則需要員工在工作中不斷的學習、不斷的創(chuàng)造，使流程優(yōu)化、使問題解決。豐田倡導并期望創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎，這是真正確定某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之

一。受過地道豐田模式訓練的人不會有“理所當然”的心態(tài)，他們知道自己在說什么，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

通過豐田公司的案例，我們可以學習到很多特色的管理知識，比如一個流的生產線規(guī)劃、員工培養(yǎng)計劃、八種浪費的控制等等。尤其是人性化的員工培養(yǎng)計劃更是重中之重。豐田公司把員工看做是公司最重要的資源，把員工看做是公司的寶貴財富。該公司將培養(yǎng)員工作為一種長期的工作來做，并為員工提供長期的發(fā)展計劃，調動員工的工作積極性，并為企業(yè)未來的發(fā)展儲存大批的優(yōu)秀人才。豐田的領導者一般都是自下而上的，他們一般具備一下幾個相同的特質：

? 著重豐田公司的長期目標，即為社會創(chuàng)造價值的貢獻者。

? 絕對不偏離豐田模式DNA中的觀念與原則，并且以身作則地奉行這些原則，作為其他員工的表率。

? 親自動手做細節(jié)工作以深入了解，經常到創(chuàng)造價值工作的實際作業(yè)現(xiàn)場去查看。

? 把問題視為訓練與教導員工的機會。

在豐田公司，領導者的目標是栽培與發(fā)展員工，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優(yōu)秀貢獻者。豐田公司的領導者真正的挑戰(zhàn)是有遠見，指導該做什么及如何做，有能力栽培與發(fā)展人員，使他們了解并卓越地做好工作。這樣的努力與領導風格，比起那些只著重解決當下財務問題，對特定狀況做出正確決策，或提出短期對策以使公司擺脫逆境的領導者，更能對公司產生深遠的影響，更能維持公司的競爭力，更能使公司基業(yè)長青。一個能自行栽培與發(fā)展領導者的，并確定領導者的最終較色為建立學習型企業(yè)的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎。

上述所述是我們在自學《豐田汽車案例》后的學習所得，但是通過學習使我們充分了解豐田的管理內幕，我們可以歸納為一條即“堅持原則，尊重員工”。

銷售公司

劉木慶

2009年12月2日