第一篇：5豐田危機(jī)

案例五：豐田危機(jī)

在底特律三大汽車巨頭剛剛破繭重生，仍處于競爭劣勢的大背景下，豐田汽車召回事件融進(jìn)了政治因素、民眾情緒等復(fù)雜因素，而快速擴(kuò)張過程中對傳統(tǒng)的背離卻是根本原因。

豐田從一個小企業(yè)成長為全球第一的汽車巨頭，依靠的正是“豐田生產(chǎn)方式”多年積累出的高質(zhì)量的品牌形象。如今，頻頻出現(xiàn)的質(zhì)量問題及召回事件，卻動搖了其賴以生存的根基。當(dāng)其生產(chǎn)方式被全球諸多汽車企業(yè)學(xué)習(xí)時，豐田自己卻摒棄了它，危機(jī)因此而生。

瘋狂的召回

為何在汽車行業(yè)里再平常不過的產(chǎn)品召回，卻讓豐田汽車如此被動與狼狽？ “油門踏板無法復(fù)位！剎車失靈！快到路口了！抓??！快給我抓住！求你了！求求你了！”隨著這段近乎絕望的緊急求救電話的錄音被媒體反復(fù)播放與轉(zhuǎn)述，豐田汽車“質(zhì)量門”事件驟然升級。隨后，美國媒體進(jìn)一步披露，豐田汽車的突然加速問題，至今已經(jīng)在全美造成了約34人死亡。

豐田顯然沒有做好充分的應(yīng)對準(zhǔn)備。此前，他們最壞的打算不過是將此當(dāng)作一場規(guī)模稍大些的召回事件而已——由于突然加速、汽車腳墊和剎車等問題，豐田先后宣布在全球范圍共召回逾800萬輛汽車，其中約600萬輛在美國，超過2009年豐田全球698萬輛的銷量，成為汽車工業(yè)史上最大規(guī)模召回事件。

隨后，豐田汽車社長豐田章男姍姍來遲的新聞發(fā)布會上對產(chǎn)品缺陷原因語焉不詳?shù)拿枋?，甚至高管們道歉的鞠躬姿態(tài)，都成為輿論攻擊的把柄。

而且，新挖掘出來的證據(jù)越來越對豐田不利。按照美國全國高速公路交通安全委員會(NHTSA)的表述，6年來，豐田一直對NHTSA反映給它的車輛突然加速問題不夠重視。美國各大媒體進(jìn)一步挖掘出豐田2009年7月的內(nèi)部報告顯示，豐田在2007年借由召回腳踏墊的行動，說服美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)結(jié)束調(diào)查日益增加的投訴案。公司認(rèn)為自動召回會比被強(qiáng)制召回省下超過1億美元?！霸趩栴}還可以控制時，一般不會進(jìn)行召回”被描述為豐田處理產(chǎn)品質(zhì)量問題時的潛規(guī)則。

消費(fèi)者開始關(guān)注，豐田的底線在哪里？美國官方開始介入調(diào)查豐田是否還隱瞞了更多的問題。在底特律三大汽車巨頭剛剛破繭重生、仍整體處于競爭劣勢的大背景下，豐田汽車召回由“質(zhì)量門”事件，融合進(jìn)了政治因素、民眾情緒，復(fù)雜了很多倍。

1月下旬開始，美國政府各主管機(jī)構(gòu)對豐田汽車展開“三堂會審”：由于國會懷疑豐田汽車隱瞞缺陷，將就召回問題舉行三場聽證會，社長豐田章男被要求出席第二場聽證會；紐約州南部聯(lián)邦地方法院大陪審團(tuán)發(fā)出傳票，要求豐田公司出具與某些汽車非故意加速和普銳斯混合動力車剎車失靈相關(guān)的文件；美國證券交易委員會(SEC)洛杉磯辦公室也向豐田汽車發(fā)出傳票，要求提供類似文件。

聯(lián)邦大陪審團(tuán)因召回事件發(fā)出傳票實(shí)屬罕見，這意味著豐田會面臨刑事起訴和巨額罰款。同時，美國16個州的22家律師行也準(zhǔn)備向豐田發(fā)起集體訴訟，指責(zé)其召回行動給車主們造成了20億美元的損失。美國波士頓東北大學(xué)法學(xué)教授Tim Howard初步估計(jì)，豐田汽車將面臨約36億美元的索賠。截至2月中旬，消費(fèi)者已就豐田汽車產(chǎn)品質(zhì)量問題向法院提起44宗集體訴訟。這些都超出了豐田汽車的預(yù)料。

圍繞召回事件，豐田汽車與美國主管機(jī)構(gòu)的爭議焦點(diǎn)在于：對于已經(jīng)宣布召回的大部分車輛，到底是汽車腳墊或踏板等硬件的制造問題，還是油門電子控制系統(tǒng)的軟件設(shè)計(jì)問題？ 更重要的是，豐田是否早就知道了產(chǎn)品存在缺陷，并且一直試圖隱瞞或私了？

對于美國官方與媒體的質(zhì)疑，豐田一直都未能給出令人滿意的答復(fù)。在2月23日舉行的第一場國會聽證會上，豐田美國銷售公司裁吉姆·蘭茨(Jim Lentz)稱仍在調(diào)查車輛突然加速的原因，并否認(rèn)了它是由電子控制系統(tǒng)問題引起的。對于后一問題，豐田汽車主管質(zhì)量的副社長佐佐木（Sasaki）在此前新聞發(fā)布會上接受采訪時甚至認(rèn)為，如果沒有美國相關(guān)部門的“忠告”，豐田當(dāng)時還缺乏數(shù)據(jù)或者說技術(shù)上沒有完全敲定是否需要大規(guī)模召回。言下之意是豐田沒有隱瞞質(zhì)量問題。豐田汽車與美國政府的分歧依舊存在。

但是，在與美國政府、主管部門、媒體輿論以及消費(fèi)者的長時間對峙中，豐田處于越來越不利的地位。質(zhì)量危機(jī)已經(jīng)逐步演變?yōu)閷側(cè)温氊S田汽車社長8個月的豐田章男的信任危機(jī)。在美國相關(guān)部門的“忠告”后，豐田美國工廠短暫停止了問題車輛的銷售與生產(chǎn)。更糟糕的是，在上述事件相繼發(fā)生過程中，美國交通運(yùn)輸部長雷·拉胡德(Ray LaHood)不斷批評豐田，并一度警告美國消費(fèi)者“不要駕駛豐田車”。

在這一輪召回**的沖擊下，豐田汽車遭遇立業(yè)以來最為沉重的打擊：2010年1月，美國汽車市場的銷量同比增長了6%；而豐田汽車的銷量則下滑了16%，為 9.88萬輛，這是豐田汽車在美國近12年以來的最低銷量。

所幸的是，豐田在美國遭遇的多重挑戰(zhàn)，還沒有在其他區(qū)域包括中國市場出現(xiàn)，雖然媒體與網(wǎng)絡(luò)論壇上關(guān)于豐田汽車質(zhì)量問題的抱怨聲越來越多，但是官方并沒有像美國政府那樣強(qiáng)勢過問。不過，正如雷·拉胡德所說的那樣，豐田汽車已經(jīng)名聲掃地，“質(zhì)量門”造成的惡果已經(jīng)向周邊市場蔓延——國內(nèi)一門戶網(wǎng)站的調(diào)查顯示，80%網(wǎng)友對豐田很失望，將不再考慮購買豐田汽車。同時，中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年1月份，豐田汽車已經(jīng)跌出中國轎車品牌銷量排名的前十位。這是豐田轎車品牌在前十位銷量排名中首次榜上無名。

立身之本為何成問題根源

為什么在過去70年里一直良性發(fā)展的豐田汽車，在最近10年里卻問題不斷？

無論此次大規(guī)模質(zhì)量問題的真正原因是什么，在快速擴(kuò)張的10年間，豐田汽車的召回速度也是無人能及。2001年，其召回數(shù)量為329萬輛。到2005年時，這一數(shù)字驟增至566萬臺。自2006年開始，豐田汽車的質(zhì)量問題暴露得更為明顯。在日本市場，僅2006年上半年，豐田汽車就發(fā)生了5次召回。在中國，2007年被稱為豐田的召回年——豐田在中國召回的次數(shù)與數(shù)量，都超過了其他的整車制造商。2009年，豐田在華涉及質(zhì)量問題車輛累計(jì)近百萬輛。

這10年間正是豐田汽車為追求“世界第一”與“15%全球份額”過程中擴(kuò)張最快的階段。與此同時，豐田還著手實(shí)施了“CCC21（21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)）”降低成本的戰(zhàn)略計(jì)劃。快速擴(kuò)張與降低成本這兩大戰(zhàn)略取代了一直以來占據(jù)主導(dǎo)地位的“制造原點(diǎn)”，豐田生產(chǎn)方式開始受到侵蝕并逐漸被摒棄。

自上世紀(jì)80年代日系車企進(jìn)入美國本土化生產(chǎn)后，底特律三大汽車廠家在轎車市場上節(jié)節(jié)敗退，給豐田大舉擴(kuò)張創(chuàng)造了天時地利的機(jī)會。豐田于2000年前后，通過建新廠、收購斯巴魯汽車部分股權(quán)的方式，擴(kuò)大在美國的產(chǎn)能，并且開始全面進(jìn)軍小型車、SUV、皮卡全系列車型。這輪擴(kuò)張以2006年投資12億美元在德克薩斯州建立的豐田苔原（Tundra）皮卡工廠投產(chǎn)為標(biāo)志而達(dá)到頂峰。

1987年豐田剛進(jìn)入美國市場時，在前任社長張富士夫領(lǐng)導(dǎo)下，仍能秉持豐田生產(chǎn)方式的精益思想。其中最重要的是堅(jiān)持自己培養(yǎng)人才，將新招募的工人送到日本接受實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)；另外，經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師在豐田內(nèi)部管理上有很大權(quán)限，發(fā)現(xiàn)問題隨時改進(jìn)，并以不惜停止生產(chǎn)線為代價。由豐田肯塔基工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，長期占據(jù)J.D.POWER質(zhì)量排行榜上的前幾名。

但是快速的擴(kuò)張，導(dǎo)致豐田無法培養(yǎng)如此多的人才。從通用、福特等底特律三大招募過來的職業(yè)經(jīng)理人逐漸接管了豐田美國的業(yè)務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人文化挑戰(zhàn)了工程師文化，豐田美國被“改造”成另一個底特律汽車公司。

“原來一批經(jīng)驗(yàn)豐富，但是學(xué)歷較低的工程師則被打發(fā)到車間生產(chǎn)線上去了。豐田美國工廠已經(jīng)徹底淪落到與美國三大沒有差異的地步?！痹谪S田美國工作過8年、現(xiàn)任奇瑞量子汽車制造總監(jiān)的酈宏用“淪落”來形容這場暗地里發(fā)生的變化。當(dāng)他前年回美國看望以前的同事時，發(fā)現(xiàn)工廠內(nèi)部物料亂放，浪費(fèi)隨處可見。而這位同事告訴他，他們剛剛搞過精益生產(chǎn)的“運(yùn)動”。

類似的“運(yùn)動”在豐田美國并不鮮見，但在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不變的情況下，短時期的“運(yùn)動”很難奏效，否則豐田章男就不會面臨今日的被動局面了。2006年7月，豐田美國皇冠車型出現(xiàn)質(zhì)量問題時，時任豐田汽車社長的渡邊捷昭公開道歉，并承諾將以“顧客優(yōu)先”的原則，在質(zhì)量工程及開發(fā)上加大力度。隨后，豐田美國管理團(tuán)隊(duì)啟動了一項(xiàng)名為“EM2”的運(yùn)動：由新晉升為豐田美國銷售公司總裁吉姆·蘭茨(Jim Lentz)負(fù)責(zé)，從公司在美國分支機(jī)構(gòu)的各個部門中挑選出了50位經(jīng)理人。這些EM2專家肩負(fù)的任務(wù)，包括檢查預(yù)算、查看人員配備情況以及尋找新的增長點(diǎn)。此外，豐田汽車公司北美地區(qū)所有3萬名工人必須到中心接受培訓(xùn)或通過受訓(xùn)員工對其進(jìn)行指導(dǎo)。

“豐田生產(chǎn)方式從來不提倡搞‘運(yùn)動’，它是滲透到日常工作中的細(xì)節(jié)改進(jìn)。兩者本質(zhì)上完全不一樣。”酈宏認(rèn)為，豐田美國工廠已經(jīng)丟失了它的立身之本，問題不能被發(fā)現(xiàn)，更何談改進(jìn)，于是聚沙成塔，掏空了豐田積累多年的高質(zhì)量品牌形象。但是，快速擴(kuò)張的美國市場給豐田帶來了超過三分之一的銷量及近半的利潤貢獻(xiàn)。在優(yōu)異的成績面前，很少有人去關(guān)注正在蛀蝕豐田質(zhì)量大壩的螻蟻。微弱的質(zhì)疑聲音，也很快被包括投資者在內(nèi)的一片褒揚(yáng)聲所掩蓋。豐田不僅僅在制造上與底特律三大無異，從企業(yè)文化與價值觀上也慢慢向華爾街靠攏。

2005年的社長繼任者渡邊捷昭上任后，豐田實(shí)施的另一項(xiàng)降低成本戰(zhàn)略，則將豐田的質(zhì)量災(zāi)難成倍放大。在渡邊捷昭的主導(dǎo)下，豐田開始統(tǒng)一不同車型上相同零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，以加大采購量降低成本。一個典型的例子是，豐田將車門扶手的型號由原來的34種減少到3種。這意味著這三種扶手的生產(chǎn)規(guī)模將提升10倍有余，而由此帶來的規(guī)模優(yōu)勢不言自明。成本削減計(jì)劃幾乎覆蓋了所有汽車零件，從空調(diào)管道、車門把手到擋風(fēng)玻璃、刮水器。該計(jì)劃要求豐田供應(yīng)商將180個關(guān)鍵零部件的價格削減30%，為豐田節(jié)約了100億美元，為利潤上升做出了巨大的貢獻(xiàn)。

但后果是，當(dāng)災(zāi)難來臨時，就會“火燒赤壁”：單個的船只被連起來后，成片遭殃。豐田此次大規(guī)模召回涉及到的就是由多款車型通用的油門踏板。

豐田的病根

豐田真正的病根在于，一邊摒棄了傳統(tǒng)（豐田生產(chǎn)方式），另一邊卻依舊封閉、保守。企業(yè)內(nèi)外部正處于“脫節(jié)”狀態(tài)。

應(yīng)該說，豐田自2009年就意識到快速擴(kuò)張帶來的質(zhì)量問題。在2009年1月確定豐田章男接任社長職務(wù)的首次演講中，他就提出“回歸原點(diǎn)”戰(zhàn)略：回到“顧客第一”及“現(xiàn)場主義”的原點(diǎn)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量為根本。

但是，市場沒有給豐田充分的時間去調(diào)整。一件單純的召回事件，由于策略錯誤以及應(yīng)對不及時，升級到被質(zhì)疑為隱瞞問題的丑聞，并引發(fā)政府質(zhì)詢、消費(fèi)者集體訴訟，暴露出豐田汽車封閉、保守的一面。豐田在摒棄豐田生產(chǎn)方式所依賴的工程師文化的同時，也沒有跟上信息開放社會對企業(yè)更高透明度的要求。

在豐田章男新組建的29人董事會中，清一色的全是日本男性。這些高管們已經(jīng)在豐田“潛伏”了幾十年，早已對外界的輿論不甚敏感?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志戲稱，即使中東一家公司的董事會成員結(jié)構(gòu)，也要看上去比豐田的舒服。另外，在豐田汽車家長式治理結(jié)構(gòu)中，每一個人的威權(quán)都被盡可能地維護(hù)。在這種體制下，下屬會不自覺地對上司屏蔽一些信息，以維護(hù)上司的面子。所有這些都造成豐田內(nèi)外部的“脫節(jié)”，正確的意見與信息難以傳達(dá)到公司上層，以便做出正確的決策。

豐田章男就任社長時，進(jìn)行了大膽的人事改革，替換了幾乎所有的副社長。前伊藤忠商社副董事長認(rèn)為，在人事變動及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之際，一定程度上也影響到豐田公司內(nèi)部信息的上傳下達(dá)，導(dǎo)致此次危機(jī)應(yīng)對措施不夠及時。

“質(zhì)量門”尚未結(jié)束，豐田會不會因此而一蹶不振？可能性很小。日本著名產(chǎn)業(yè)研究專家藤本隆宏在分析日系汽車制造業(yè)崛起原因的著作《能力構(gòu)筑競爭》中寫道：在歷經(jīng)勞動力不足、日美貿(mào)易摩擦、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)不景氣以及日元升值等諸多挑戰(zhàn)下，豐田等日系汽車企業(yè)不僅沒有因此衰敗，反而在困境中練就了獨(dú)特的競爭力。

福特汽車現(xiàn)任董事長比爾·福特則通過自己的親身體驗(yàn)告訴業(yè)界：“福特公司在面臨絕境時總是做得很好。我認(rèn)為，真正的挑戰(zhàn)是如何在繁榮時期進(jìn)行管理。我們似乎總是在事情進(jìn)展順利時偏離航向?！边@句話對豐田是否也同樣適用呢？

豐田章男在此次召回危機(jī)中提的最多的是：“我是豐田創(chuàng)始人的孫子，所有的車輛上都印有我的姓氏――豐田。對于我來說，一旦車輛出現(xiàn)問題，我也無法安然自得?！彼?月初的新聞發(fā)布會上說：“當(dāng)初在新體制建成時（2009年6月正式出任社長），我曾經(jīng)形容這是在暴風(fēng)雨中沒有航海圖的出航?，F(xiàn)在，公司依舊在暴風(fēng)雨之中，但已經(jīng)變成了擁有航海圖的安全航海。”

一旦豐田渡過眼前這一劫，它將有能力朝新的目標(biāo)前進(jìn)。畢竟，豐田仍然由以豐田家族為核心的制造資本在掌控。并且，此次危機(jī)將減少豐田章男的改革阻力。思考題：

1．豐田公司的問題就是因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)炝藛?？什么才算快?2．豐田公司需要改革，但是你認(rèn)為應(yīng)該怎么變革創(chuàng)新，才可以？

第二篇：豐田公關(guān)危機(jī)

危機(jī)公關(guān)“負(fù)責(zé)任”“敢擔(dān)當(dāng)”

——豐田召回門事件啟示 去年，豐田汽車由于油門踏板和腳墊原因，爆發(fā)了全球信譽(yù)危機(jī)。在全球召回800萬輛汽車，成為汽車史上最大規(guī)模的召回事件。其利潤損失數(shù)以千億，更為嚴(yán)重的，是經(jīng)營十幾年的品牌形象幾乎毀于一旦。

危機(jī)無處不在，大到國家政府，小到企業(yè)組織。對于危機(jī)的預(yù)測預(yù)防是極為重要的，一個真正成功優(yōu)秀的公關(guān)管理，是能在預(yù)測危機(jī)的同時，把危機(jī)扼殺于萌芽的狀態(tài)中。豐田汽車一直以高質(zhì)量高技術(shù)位居汽車銷售量榜單，但近年質(zhì)量問題頻繁，質(zhì)疑聲不斷，豐田在攫取全球市場份額的同時是不是把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低了。此次汽車腳墊問題徹底引發(fā)了信譽(yù)問題，豐田汽車面臨著一次重大的危機(jī)挑戰(zhàn)。顯然，豐田沒有預(yù)測到危機(jī)的發(fā)生，而讓危機(jī)從萌芽中越演越烈，最終危及到整個企業(yè)的生死存亡。但此次的危機(jī)并不是不可預(yù)測的，在此次的召回事件之前，在眾多的質(zhì)疑聲下，豐田如果能加快消費(fèi)者的反饋，增強(qiáng)監(jiān)管制度，重視起質(zhì)量和消費(fèi)者的安全，此次的危機(jī)就不會發(fā)生。

危機(jī)的的前期處理也極其重要，正確的危機(jī)前期處理，能讓企業(yè)得到意想不到的發(fā)展機(jī)會。豐田在事件發(fā)生以后，完全沒有危機(jī)意識，沒有采取任何有效的舉措，也沒有任何表態(tài)，反應(yīng)很滯后。直到美國國會對召回事件調(diào)查，豐田總裁才現(xiàn)身致歉，其致歉態(tài)度還被評論為不夠誠懇。在滯后的這幾天里，負(fù)面社會影響不斷加強(qiáng)，媒體，政府，消費(fèi)者不斷夾擊，豐田的滯后造成了其很被動的地位。產(chǎn)品質(zhì)量有問題，廠商應(yīng)該第一時間發(fā)布相關(guān)信息，而不應(yīng)該等到政府部門去告知公眾，這樣，企業(yè)才能樹立起公信力。豐田公關(guān)在這個關(guān)鍵點(diǎn)上是一個敗筆。

豐田在中國市場的危機(jī)公關(guān)也做的不盡人意，抱怨聲不斷。在美國實(shí)行了召回免費(fèi)維修相關(guān)問題汽車，在中國，對相同的問題卻不給于召回和賠償。對豐田來說，中國市場一直是其汽車產(chǎn)品的消費(fèi)大國，此做法，不僅讓中國消費(fèi)者對其喪失了信任，對豐田背后所代表的整個日本汽車集團(tuán)也會持懷疑態(tài)度。

在豐田腳踏板事件發(fā)生滯后的幾天后，豐田總裁才現(xiàn)身對公眾道歉，并表明態(tài)度立場。在美國致歉后第二站就來到中國，承諾給予召回，力求挽回人心。但那時造成的經(jīng)濟(jì)損失和品牌損失已不可估量了，不僅受到各方面的詬病，還面對著起訴賠償。在汽車產(chǎn)業(yè)上風(fēng)光無限的豐田在危機(jī)中跌落谷底。

豐田在召回事件中公關(guān)工作做的很不好，危機(jī)前期反應(yīng)遲緩，導(dǎo)致危機(jī)越來越嚴(yán)重，在面對問題時不敢于承擔(dān)責(zé)任，企圖隱瞞事實(shí)，推卸責(zé)任。在危機(jī)發(fā)生之時也沒有積極地尋求解決問題的辦法，而是一味逃避，直到迫于壓力才站出來向公眾說明，沒有讓公眾感受到足夠的誠意。

豐田召回門給予我們的啟示是，在危機(jī)發(fā)生之時，要及時地站出來表明企業(yè)的姿態(tài)，樹立一個負(fù)責(zé)任，敢擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)形象，并積極地配合調(diào)查，向公眾跟進(jìn)公布調(diào)查結(jié)果，這樣才能在消費(fèi)者持懷疑態(tài)度之時，挽回消費(fèi)者對企業(yè)的信心。才不會讓產(chǎn)品問題演變到品牌問題上。沉默以對只會增加消費(fèi)者的疑慮和輿論環(huán)境的惡化。在危機(jī)發(fā)生之時，反利用媒體來給公眾解答疑惑，時刻與公眾保持信息交流，從消費(fèi)者的反饋中，改善自身的不足之處，完善監(jiān)管制度，高層負(fù)責(zé)人出面發(fā)表聲明，讓公眾感受到企業(yè)的真誠態(tài)度。

可見，危機(jī)處理對一個企業(yè)的生存和發(fā)展來說是多么重要，不論是根基多厚公信力多好的企業(yè)，在危機(jī)中沒有把握好處理的手段，都會在危機(jī)中萬劫不復(fù)。危機(jī)并不可怕，因?yàn)槲C(jī)是可以被管理的，可怕的是企業(yè)知錯不改，不敢直面錯誤，不敢承擔(dān)責(zé)任。

有危機(jī)感，負(fù)責(zé)任，敢承擔(dān)，是一個企業(yè)在危機(jī)中該有的正確態(tài)度，也是企業(yè)挽回人心，挽回企業(yè)形象的必要態(tài)度。

張幸

0908010075

傳2

第三篇：豐田危機(jī)公關(guān)公關(guān)

豐田汽車制動事故召回事件

摘 要

自年初，豐田汽車就就由于汽車的制動系統(tǒng)故障處于全球市場的“召回門”**之中。迫于外面壓力，自2月下旬開始，豐田方面開始了全球范圍內(nèi)的危機(jī)公關(guān)救火行動，公司總裁豐田章男在最大市場——美國的國會聽證會上，被指隱瞞旗下汽車的各種安全隱患，受到了長時間的質(zhì)詢與指責(zé)?；谥袊袌龅闹匾?，豐田負(fù)責(zé)人章男來到了北京，就召回事件在舉行了“說明會”。他就豐田產(chǎn)品召回的原因以及處理方式做出說明，并堅(jiān)持2010年豐田在華計(jì)劃銷量80萬輛目標(biāo)不下調(diào)。次日，豐田章男與中國國家質(zhì)檢總局的官員會面，就豐田汽車召回問題進(jìn)行直接政府公關(guān)，以圖早日化解在華的召回**。

一波未平一波又起，近日仍處于**之中的豐田汽車表示，將更換美國市場近百萬輛汽車的問題輸油管，再次陷于“油管門”**之中。

關(guān)鍵詞：豐田汽車 制動事故 召回事件 危機(jī)公關(guān)

事件點(diǎn)評：就豐田“召回門”的應(yīng)對策略來看，主要表于：在主動道歉，承擔(dān)責(zé)任，接受批評的同時，承諾改善車輛安全性能，以挽回消費(fèi)者信心，借此化解外界的不滿情緒和敵意。雖然應(yīng)對策略可謂恰當(dāng)，但這并沒有換來廣大消費(fèi)者的支持與信心，這一點(diǎn)通過豐田汽車2月份在美國市場銷量的大幅下滑以及在中國市場其新車型跌出前十的表現(xiàn)足以看出。豐田汽車最終能否邁過本次“召回門”這道坎，還有待后續(xù)觀察。

危機(jī)公關(guān)：豐田召回事件的啟示

基于豐田汽車“召回”這一危機(jī)事件的緣起和發(fā)展，我們可以得

到三個方面的認(rèn)識和啟示。

首先，在危機(jī)預(yù)防方面，我們必須認(rèn)識到危機(jī)離每一個人、每一個組織都很近很近。危機(jī)面前人人平等，某些組織之所以受到更大的傷害是因?yàn)閷ξC(jī)的認(rèn)識不足。危機(jī)本身并不是最可怕的，可怕的是沒有危機(jī)感。因此，在危機(jī)爆發(fā)而形成災(zāi)難性局面之前把危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的危機(jī)管理。例如就產(chǎn)品投訴問題而言，包括豐田汽車在內(nèi)的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機(jī)制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳而不能調(diào)動設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等相關(guān)部門的共同參與，其中任何一個環(huán)節(jié)的失誤均有可能導(dǎo)致危機(jī)擴(kuò)散和集中爆發(fā)以至于陷整個組織于垂危之境。

其次，在危機(jī)管理方面，必須認(rèn)識到：危機(jī)的發(fā)生并不可怕，危機(jī)是可以被管理的。平庸的企業(yè)會在危機(jī)中消亡，優(yōu)秀的企業(yè)可以通過沉著的危機(jī)應(yīng)對安度危難時刻，而偉大的企業(yè)甚至可以在危機(jī)管理過程中發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)遇。自1970年代以來，日本汽車業(yè)一向以高技術(shù)含量和高品質(zhì)在全世界享有聲譽(yù)，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田“召回門”而遭受重創(chuàng)，如果處理不當(dāng)，豐田甚至是整個日本汽車業(yè)有可能會就此失去優(yōu)勢。就這次豐田所面對的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對措施違背了危機(jī)管理中的六大基本原則：①事先預(yù)測(forecast)原則。因?yàn)樨S田公司事前對此次“召回”危機(jī)的演變和發(fā)展預(yù)料不足，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的時候事態(tài)迅速惡化；②迅速反應(yīng)(fast)原則。即產(chǎn)品

質(zhì)量問題浮出水平之后反應(yīng)遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機(jī)之初的應(yīng)對良機(jī)；③尊重事實(shí)(fact)原則。在普銳斯出現(xiàn)剎車失靈問題時，豐田的解釋與現(xiàn)實(shí)距離很大，無法令人信服，犯錯并不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認(rèn)；④承擔(dān)責(zé)任(face)原則。危機(jī)之初的豐田公司漠視消費(fèi)者的安全考慮而一味推卸責(zé)任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費(fèi)者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經(jīng)數(shù)十年積累的信譽(yù)度一落千丈，幾乎毀于一旦；⑤坦誠溝通(frank)原則。豐田公司在發(fā)現(xiàn)問題后企圖隱瞞事實(shí)，態(tài)度前倨后恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責(zé)任，其表現(xiàn)出的社會責(zé)任感和倫理的缺失嚴(yán)重毒化了危機(jī)處理的氛圍和環(huán)境，使得危機(jī)處理過程失控；⑥靈活變通(flexible)原則。正是由于豐田公司對這次危機(jī)處理的不當(dāng)，而導(dǎo)致危機(jī)本身的升級和轉(zhuǎn)化：從產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放莆C(jī)，從豐田公司的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)檠昙叭毡酒嚇I(yè)甚至整個日本制造業(yè)的信譽(yù)危機(jī)。

最后，在危中找機(jī)方面，我們必須認(rèn)識到昨天成功的基礎(chǔ)可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業(yè)的盛衰均源自于其對汽車款式的重視與偏執(zhí)，如今日本汽車業(yè)的盛衰也將源自于其對經(jīng)濟(jì)性的考慮和過度關(guān)注。就汽車產(chǎn)品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經(jīng)濟(jì)性的專注，消費(fèi)者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車制造企業(yè)，因產(chǎn)品缺陷而對產(chǎn)品實(shí)施召回，應(yīng)該是一個極為尋常的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)事件，但如何才能夠在復(fù)雜的危機(jī)情境中找到新的發(fā)展機(jī)遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉(zhuǎn)變心智模式，視危機(jī)的發(fā)生為必然，即危機(jī)不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發(fā)生；需要基于危機(jī)管理思維，視過去的失誤和教訓(xùn)為組織的經(jīng)驗(yàn)和知識寶藏，尋找并測試危機(jī)指標(biāo)，建立與危機(jī)指標(biāo)體系相配套的激勵機(jī)制；需要以人性化的方法直面危機(jī)，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應(yīng)；需要把危機(jī)管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，把危機(jī)意識和危機(jī)管理能力視為企業(yè)中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質(zhì)要求。

以世界制造業(yè)所公認(rèn)的精益生產(chǎn)管理和對產(chǎn)品品質(zhì)的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求享譽(yù)全球的日本豐田汽車深陷“召回門”，再次給世人敲響了危機(jī)管理的警鐘：危機(jī)是無法完全避免的，沒有危機(jī)發(fā)生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術(shù)與電子商務(wù)的快速發(fā)展以及組織形態(tài)的多樣化變革，企業(yè)所

面臨的全球范圍內(nèi)的競爭本質(zhì)和競爭規(guī)則均在不斷改變，組織學(xué)習(xí)能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對各種類型的危機(jī)，唯有不斷提升組織學(xué)習(xí)能力，改善組織學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，才是危機(jī)管理的正確應(yīng)對之道。對于每一個人、每一個企業(yè)組織、每一個國家和社會，均是如此。就豐田公司目前的“召回”危機(jī)而言，唯有進(jìn)行組織的“根本性變革”，提升產(chǎn)品的質(zhì)量，加快對消費(fèi)者反饋的速度，從顧客角度來思考企業(yè)的未來，增強(qiáng)和監(jiān)管者溝通的透明度，才有可能走出危機(jī)，回歸發(fā)展之路。

第四篇：豐田危機(jī)公關(guān)反思

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妥善處理，化危為機(jī) ——豐田危機(jī)公關(guān)反思

有關(guān)豐田的負(fù)面消息鋪天蓋地，一時間豐田成了各國口誅筆伐的對象。

事情的源起就在于繼2009年9月豐田進(jìn)行了史上最大一次的汽車召回后，又在今年1月底一周時間內(nèi)連續(xù)兩次發(fā)布召回公告，涉及車輛再上300萬輛臺階。而且隨后兩天，豐田引以為傲的拳頭產(chǎn)品普銳斯遭遇集體投訴，普銳斯也可能引發(fā)召回的猜測一時在坊間風(fēng)傳。接二連三的召回、質(zhì)量問題曝光讓豐田成了全球的眾矢之的。最后，豐田社長豐田章男不得不親自出馬，到美國國會接受質(zhì)詢，向公眾賠禮道歉。

操作失誤讓事件愈演愈烈

本來，車輛召回在汽車業(yè)界并不是罕見的事情。車輛召回在顯示車輛問題的同時，某種程度上，也體現(xiàn)出制造商的實(shí)力，以及制造商對消費(fèi)者負(fù)責(zé)任的態(tài)度。但是豐田本次的汽車召回事件對豐田來說卻演化成一場致命的危機(jī)，引發(fā)出世界各國對豐田汽車，甚至對日本產(chǎn)品的懷疑。本來豐田汽車經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，終于超越通用，但銷量第一的寶座還沒坐熱，這場因召回事件引發(fā)的全球范圍的不滿就不期而至。豐田汽車銷量在各國受到不同程度影響。

此次豐田的汽車召回為何成為眾矢之的，引發(fā)一場全面信任危機(jī)？其內(nèi)部管理出現(xiàn)問題自不待言，而本次危機(jī)處理上的一些不當(dāng)操作也加重了危機(jī)程度。

首先，豐田的召回及投訴消息短時間內(nèi)接連出現(xiàn)，持續(xù)引吸媒體和消費(fèi)者關(guān)注。如果說第一次犯錯可以容忍，那么短期內(nèi)的第二次犯錯就很難容忍了，而緊接著的第三次犯錯就是忍無可忍。所以，豐田在召回消息的披露上，加重了人們的痛感。如同是把剛愈合的傷疤再次揭開，加劇了痛感一般。

其次，一把手豐田章男直到豐田成為全球眾矢之的，事件越演越烈難以收場，甚至影響到公眾對日本貨的信任時，才露面公開賠禮道歉。豐田章男此時這種迫于形勢的直接簡單露面，更引起人們的氣憤，此前此君到哪里去了？如此大規(guī)模大范圍的車輛召回，而與公眾及媒體溝通的制造商方面層級都不夠高，分明是豐田對消費(fèi)者及公眾不夠重視！因此，媒體多給豐田怠慢和傲慢和評價，美國公眾對此時出面的豐田章男也不買帳。

管理提升有待追上擴(kuò)張速度 曾經(jīng)我們都認(rèn)為日本產(chǎn)品精細(xì)，是高質(zhì)量的代名詞。但此次因?yàn)樨S田召回事件讓我們思想開始松動，對日本產(chǎn)品重新審視。今年1月，豐田品牌在中國市場首次跌出十大暢銷車型之列。其銷量增長已落后于同儕。

客觀上講，規(guī)模迅速擴(kuò)大，勢必增加質(zhì)量監(jiān)管及部門溝通的難度，對管理要求更上一層。毫無疑問，在此次事件后，豐田所面臨的重大課題是：面對市場規(guī)模快速擴(kuò)張下的企業(yè)內(nèi)部管理問題，如對供應(yīng)鏈的考核和管理，對遍布世界各地生產(chǎn)廠的協(xié)調(diào)和質(zhì)量監(jiān)控，內(nèi)部信息傳遞、溝通的質(zhì)量和效率，成為行業(yè)第一以后的公關(guān)管理等等。豐田召回事件在全球引發(fā)的信任危機(jī)，只是這家企業(yè)市場規(guī)模擴(kuò)張速度過快，而企業(yè)自身內(nèi)部管理沒有相應(yīng)跟上的一個側(cè)面體現(xiàn)。

外部要求增加，市場節(jié)奏過快，而內(nèi)部管理相應(yīng)跟不上，這是發(fā)展擴(kuò)張中的企業(yè)所面臨的普遍問題。如果不引起重視，企業(yè)運(yùn)作上沒有相應(yīng)改善提高，以后的問題還會層出不窮，直至企業(yè)不堪重負(fù)，內(nèi)憂外患下引發(fā)盛衰轉(zhuǎn)折甚至消亡。所以，適時而變，強(qiáng)化內(nèi)力是根本和基

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礎(chǔ)。

事實(shí)上，危機(jī)可以成為企業(yè)打破舊格局，走向新生的轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)年，英特爾的CEO格魯夫就是面臨著其價值5億美元的奔騰芯片需要被召回更換的危機(jī)，從而以此為契機(jī)，對企業(yè)進(jìn)行整頓和戰(zhàn)略梳理，放棄夕陽業(yè)務(wù)，強(qiáng)化有潛力的種子業(yè)務(wù)，書寫了英特爾今天的強(qiáng)大和輝煌。因此機(jī)會不單存在于順境之中，逆境同樣也有機(jī)會，當(dāng)然破繭而出時的掙扎是難免的。

隔離負(fù)面影響建立新形象

對產(chǎn)品的負(fù)面印象一旦形成是很難挽回的。就目前眼下來說，最可操作的方法是以新形象示人。包括包裝上的變動，產(chǎn)品外觀的突破，企業(yè)LOGO的更新，企業(yè)口號的更換等等。在這方面，我們可以從去年康師傅對其“用自來水冒充優(yōu)質(zhì)水源”危機(jī)事件的后續(xù)處理中發(fā)現(xiàn)一些可資借鑒之處。首先康師傅對這件事沒捂沒掩，而是坦誠得就“優(yōu)質(zhì)水源”進(jìn)行了解釋。在具體到市場行為上，康師傅將原有引起質(zhì)疑的“優(yōu)質(zhì)水源”廣告停播，調(diào)整廣告語，并且重新設(shè)計(jì)瓶身和瓶標(biāo)，以新產(chǎn)品形象示人，盡量消除原有礦物質(zhì)水產(chǎn)品給消費(fèi)者留下的不佳印象。

除此之外，康師傅還進(jìn)一步從價位上和廣告宣傳上，拉開不同系列產(chǎn)品的區(qū)別。將負(fù)面影響盡可能隔離，減少負(fù)面產(chǎn)品對其它系列產(chǎn)品的影響。

商海起伏，企業(yè)遇到危機(jī)在所難免。而處理的關(guān)鍵一是真誠面對，不良影響能挽回的盡量挽回；同時也要合理評估，采取適當(dāng)措施，將已有的不良影響降至最低。

第五篇：豐田危機(jī)為什么不可避免

豐田危機(jī)為什么不可避免? “巨人如何倒下？”

2010年3月2日，當(dāng)豐田公司社長豐田章男飛到北京向中國消費(fèi)者公開道歉的時候，他腦海里也許閃過這樣一個問題。最近讀了美國管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）一書，他深深意識到豐田自身存在的問題，并對照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

事實(shí)上，豐田危機(jī)的種子早已埋下。在它快速進(jìn)行全球擴(kuò)張、瘋狂追求銷量和市場份額的過程中，豐田高層一直都有點(diǎn)擔(dān)心某種“增長詛咒”。但是他們沒想到危機(jī)來得這么快，而且如此嚴(yán)重，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

最令公司觀察人士扼腕長嘆的是，2009年8月，剛上任2個月的豐田章男宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標(biāo)，不唯規(guī)模論，但一個月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了。“巨人”眼睜睜地看著大廈將傾，這給很多熱衷于高增長的企業(yè)留下了深刻教訓(xùn)。

豐田“走偏”久矣

眾所周知，豐田最成功的核心競爭力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)方式》一書的作者詹姆斯·沃麥克（James P.Womack）說，2002年，豐田就已經(jīng)開始偏離“豐田之道”了。

和很多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時任豐田社長的張富士夫提出一項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)：在2010年初，將豐田的全球市場占有率提高到15%。這導(dǎo)致了一個隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導(dǎo)向從過去一直堅(jiān)持的“關(guān)心消費(fèi)者的實(shí)際需求、為客戶提供價值”，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和市場份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒有過的。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)：21世紀(jì)第一個10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點(diǎn)的數(shù)量翻了3倍，這種增長導(dǎo)致豐田從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種穩(wěn)健保守、注重跟供應(yīng)商長期合作、持續(xù)改進(jìn)的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發(fā)供應(yīng)商、快速上線的模式。

過去很多年，豐田一直是一家非常有危機(jī)感的企業(yè)，其內(nèi)部不斷高喊口號“要打敗豐田”，不斷改進(jìn)和超越自己。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過豐田高層或員工的管理學(xué)家說，豐田十幾年來一貫的態(tài)度是，從不主動提起業(yè)績或成功的經(jīng)驗(yàn)，而是講“我們豐田問題太多了”，“我們的問題很嚴(yán)重”。整個豐田之道也正是基于這種“自己創(chuàng)造危機(jī)感”的思維和做法。

然而，危機(jī)不可避免地爆發(fā)了。對于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個方面來分析。主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導(dǎo)致高管層的傲慢情緒，認(rèn)為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些問題，他們也不習(xí)慣處理這么大的危機(jī)。

而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動失靈的消息，但這并沒有及時反饋到北美總部，直到此次召回危機(jī)爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的問題。

2009年6月，豐田章男一上任，就宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標(biāo)，并提出豐田的“回歸基本”計(jì)劃，要從注重數(shù)量回歸到注重質(zhì)量，其實(shí)是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來得這么突然和嚴(yán)重，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

多點(diǎn)觸發(fā)的危機(jī)

危機(jī)在去年底今年初的集中顯現(xiàn)，不僅僅是因?yàn)樨S田內(nèi)部積疴的外化，還應(yīng)綜合考慮外部的兩個趨勢。

首先，汽車技術(shù)越來越復(fù)雜。一輛車有1萬多個零部件，而且零部件逐漸電子化，目前包括機(jī)電和電子方面的零部件大概占到整車總價值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的問題何在，比過去查出機(jī)械零部件的故障難多了，要檢測出每一種問題發(fā)生的可能，工作量相當(dāng)巨大。

其次，美國的消費(fèi)者和媒體多年來都對汽車質(zhì)量問題非常敏感。拉爾夫·納德（Ralph Nader）在上世紀(jì)60年代寫了一本關(guān)于通用汽車安全問題的書—《什么速度都不安全》（Unsafe at Any Speed），引起了消費(fèi)者對消費(fèi)安全的警惕。這本書的影響如此深遠(yuǎn)，以至于納德多次競選美國總統(tǒng)。

更重要的是，由于2008年全球金融風(fēng)暴，美國汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國文化中，人們傾向于同情和支持弱者，對優(yōu)勢者嚴(yán)苛挑剔。而豐田恰在此時被抓住“小辮子”，還渾然不覺自己已經(jīng)站在了美國人情感的對立面。

經(jīng)歷了上世紀(jì)70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀(jì)贏得尊重這三個階段之后，豐田已然變成一家美國公司了。在美國，豐田直接或間接地為20多萬人提供了就業(yè)機(jī)會，11個生產(chǎn)基地、1500個經(jīng)銷商遍布全美，在38個州都設(shè)有辦公室（包括研發(fā)、財務(wù)及其他）。豐田在美國的本地化，客觀來講，做得比較成功。

美國當(dāng)代文學(xué)大師約翰·厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危機(jī)中，憑借推銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級生活的故事。豐田實(shí)現(xiàn)了它的“美國夢”，卻變成了一個苦澀的“美國夢”。

“巨人”如何回歸？ 豐田的發(fā)展歷程并不奇怪，很多公司在成長和衰退過程中都有類似的經(jīng)歷。優(yōu)秀的企業(yè)會及時發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進(jìn)的方向。

被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危機(jī)。吉姆·柯林斯指出，通常來說，最有能力制止企業(yè)狀況走向下滑的應(yīng)該是這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該知道如何依靠那些現(xiàn)有公認(rèn)的優(yōu)勢，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢所在并將其去除。

也就是說，豐田章男必須扮演好豐田的“拯救者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說明豐田暫時偏離了這一黃金法則。毫無疑問，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀(jì)的汽車工業(yè)。

外界對豐田仍然保持信心—只要能盡快回歸豐田之道，長期而言，豐田還是能繼續(xù)發(fā)展。

具體來說，豐田仍需繼續(xù)加強(qiáng)多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國十分明智，一方面體現(xiàn)了他對中國市場的重視，另一方面也是因?yàn)樗谥袊ぷ鬟^，對中國有較深的了解。中國市場潛力巨大，不可放松。有重點(diǎn)地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，可謂事半功倍。

短期內(nèi)，豐田需要明顯地舍棄一些成長的機(jī)會，以具體的行動而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相關(guān)合作方表明豐田寧愿失去增長，也不愿意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

著眼中長期，豐田則應(yīng)進(jìn)行思維方式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，將公司的目標(biāo)從增長、市場份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶滿意度和提供客戶價值上來?，F(xiàn)在，在豐田車間里掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”，這是53歲的豐田章男提出的應(yīng)對危機(jī)的出發(fā)點(diǎn)。

如何避免重蹈豐田覆轍？

正在高歌猛進(jìn)的中國汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴(kuò)充產(chǎn)能?？吹截S田的劫難和痛苦，難免會有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危機(jī)給中國汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

快速發(fā)展會給企業(yè)帶來種種問題，在規(guī)模化的背景下，這些問題會被放大若干倍，公眾也會對企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復(fù)雜化的矛盾—21世紀(jì)上半期整個汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本問題，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來。連豐田這樣有著強(qiáng)大質(zhì)量控制系統(tǒng)的企業(yè)都會犯這樣的錯誤，中國企業(yè)是否更應(yīng)如坐針氈？

如果需要給中國企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

第一，中國企業(yè)在快速增長的同時，要更為謹(jǐn)慎，把產(chǎn)品開發(fā)能力和供應(yīng)商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場份額上的數(shù)字放在次要地位。警惕企業(yè)快速發(fā)展過程中埋下質(zhì)量隱患。第二，建立處理安全召回的成熟能力?？茽柲峁驹谘芯恐袊嚨恼倩財?shù)字時，發(fā)現(xiàn)雖然中國的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國家接軌，但在實(shí)際執(zhí)行上還存在很大差距。一方面，中國缺乏類似美國的獨(dú)立召回機(jī)構(gòu)，而公眾對中國的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)又缺乏信任。另一方面，中國企業(yè)仍然沒有意識到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國企業(yè)出現(xiàn)在召回名單上。有數(shù)據(jù)顯示，過去5年中，占30%左右市場份額的中國本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不表示其產(chǎn)品沒有質(zhì)量安全方面的問題。

汽車企業(yè)應(yīng)盡快建立內(nèi)部安全召回制度，逐漸對市場進(jìn)行教育。企業(yè)擔(dān)心消費(fèi)者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱?？峙轮袊髽I(yè)跟日本企業(yè)有相同的風(fēng)格，傾向于謝絕對外溝通，管理上不夠透明。因此，這需要企業(yè)一邊少量召回，一邊加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運(yùn)營的公司必然會采取的保證消費(fèi)者利益的手段。消費(fèi)者應(yīng)該了解：主動召回自己產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)逐漸走向成熟的標(biāo)志，也更表明了企業(yè)對社會和公眾的責(zé)任感。