第一篇：項目經(jīng)理現(xiàn)場管理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理升職后，留下了這本經(jīng)驗寶典……

如何管理工地上的工人

做為項目經(jīng)理在管理工地的時候都遇到過工地的工人不好管理的經(jīng)歷。如果你按照下面的幾個方法進行運做一定會處理好這樣的事情。

一：和老板（總經(jīng)理）要溝通好。你要讓老板知道項目經(jīng)理在工程中的作用和重要性，財務(wù)權(quán)利要讓你全面控制。如果不能做到這點?？梢园凑眨寒斠o工頭給付工資的時候，必須先經(jīng)過項目經(jīng)理簽字。如果沒有你的簽字，即使老板簽字也是無效的這條原則進行。這條很重要。因為?，F(xiàn)在的管理是要用錢來管理的，特別是農(nóng)民工，同時，還要注意。要給老板說。?？顚Ｓ谩]有錢什么事情都不好辦的

二：不要和工頭說太多的話。在工地上不要和他們說太多的話。特別是無關(guān)緊要的話。更不能開玩笑。要讓他們感覺你很神秘。

三：在開工前一定要技術(shù)交底。開工前召開會議進行技術(shù)交底。在技術(shù)交底單上讓所有的施工工人簽字（這是進行整改處罰的有力證據(jù)）。但必須你對交底的內(nèi)容熟悉。工人會對你才能會敬佩的。也是你展現(xiàn)你才華的最好時機。管理起來的時候會很輕松。

四：不要對他們有感情。要說施工班組好都好。壞都壞。只是你管理不要有偏向的色彩。你千萬要注意不要貪圖小便宜。不要受賄。否則。你的小辮會被他們抓住的，到時候可能會到雞飛蛋打的尷尬境地。

五：經(jīng)常開會。這樣的話他們會認為這個工地管理是很科學的。是有程序的。自然他們會嚴格要求自己的。

六：整改和處罰最好以書面的形式告之。使用這個權(quán)利的時候必須要注意：開工前要給他們交代清楚你在管理這個工地時有這樣的程序，不要等到在施工中才告訴他們有這樣的程序。（因為人是有逆反心理的）最好要在開工前給他們交代《現(xiàn)場施工管理制度》和《獎罰辦法》。既然處罰和整改單開出了，就一定要實行。在他們下次領(lǐng)取工資的時候就要從中扣除。不能等到最后，否則他們沒有警覺感。

七：最后告訴你一個最管用的方法。當工頭對你說不太重要的事情的時候。你保持沉默不要理會他們，故意和別人說話或做其他事情。他們會很害怕你的

項目管理的十個經(jīng)典法則

1、項目決定命運法則。項目是信譽之本、效益之源、人才之基，是企業(yè)的窗口和鏡子。一個項目的成敗牽動全局，影響一片甚至整個市場，它決定項目長的政治生命，甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。

2、實力致勝法則。項目是企業(yè)實力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實力決定項目的成敗。所謂實力，是指管理者的謀略、敬業(yè)精神和經(jīng)驗；技術(shù)人員和專業(yè)骨干的素質(zhì)；設(shè)備的先進性和配套能力；財務(wù)狀況；測量、試驗、核算等基礎(chǔ)工作，這些要素相乘的得數(shù)。實力更重要的體現(xiàn)是橋、隧等專項施工能力，只有不斷優(yōu)化生產(chǎn)要素，提升專項施工能力，才能保證項目屢戰(zhàn)屢勝。

3、未戰(zhàn)先勝法則。孫子曰：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣?！彼^“多算”，就是事先的策劃，在項目施工展開前必須加強調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計，擬訂和選擇最佳施工方案，并預測成本，也就是雙預控。在此基礎(chǔ)上，配置生產(chǎn)要素，組建項目部，完善管理機制。同時，方案一經(jīng)確定就必須堅決執(zhí)行。

4、主要矛盾和木桶效應(yīng)。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用，關(guān)乎成敗，直接影響工期和收益的重點問題，收到牽一發(fā)而動全身的效果。如橋梁的水中墩、隧道洞口段和不良地質(zhì)段等。所謂木桶效應(yīng)是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發(fā)現(xiàn)和補齊使項目漏水的最短的那塊木板，使項目的各個構(gòu)造物和各工序均衡前進，同步完成。

5、勝負在工期，成敗在質(zhì)量。項目投入必須一次到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣可以攤薄成本，爭取效益，贏得聲譽。質(zhì)量決定數(shù)量是否真有意義，是企業(yè)的形象和飯碗，必須嚴密控制。從原材料的采購檢測、模具的選用、工藝、工序質(zhì)量標準等，確保每道工序、每個流程都符合質(zhì)量要求。評價項目最重最后的砝碼是工程質(zhì)量。

6、海恩法則。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每個征兆背后還會有300起事故苗頭。只有重視對事故征兆和事故苗頭的排查，貫徹預防為主，防范在先的原則，控制事故易發(fā)點，才能確保安全。

7、技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束法則。優(yōu)化設(shè)計，工程數(shù)量足量進藍圖；優(yōu)化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證項目效益最重要的途徑。

8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業(yè)生存的初始動力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標。盈利是企業(yè)滿足了業(yè)主需求，業(yè)主對企業(yè)的酬答。波音公司靠技術(shù)優(yōu)勢盈利（其材料成本只占20%），邯鋼靠成本優(yōu)勢盈利，海爾靠服務(wù)優(yōu)勢盈利。我們企業(yè)的特點決定了我們只能靠正確的意識、積極的行動、規(guī)范的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關(guān)項目成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。

9、干中學，看中學是最佳的培訓方法。經(jīng)一事長一智，從自身的痛苦的經(jīng)驗中學習是最好的學習。見賢思齊，互相觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在實踐的大課堂上培訓提升干部素質(zhì)。

10、業(yè)主是上帝法則。業(yè)主是我們的衣食父母，是項目的所有者和管理使用者。為項目負責和為業(yè)主負責是一致的，經(jīng)營項目與經(jīng)營業(yè)主同等重要，對項目中發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能抱怨業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位，這樣才能得到業(yè)主的尊重。

工地溝通七大技巧

優(yōu)秀項目經(jīng)理必須掌握的：工地溝通的七大技巧，學會了這些，你就能迅速提高你的威望了......一.不要說“但是”，而要說“而且”

試想你很贊成一位同事的想法，你可能會說：“這個想法很好，但是你必須……” 本來說話字字千金伶牙俐齒的你，這樣子一說，這種認可就大打折扣了。你完全可以說出一個比較具體的希望來表達你的贊賞和建議，比如說：“我覺得這個建議很好，而且，如果在這里再稍微改動一下的話，也許會更好……”

二.不要說“首先”，而要說“已經(jīng)” 你要向老板匯報一項工程的進展情況。

你跟老板講道：“我必須得首先熟悉一下這項工作?！毕胂肟窗?，這樣的話 能會使老板（包括你自己）覺得，你還有很多事需要做，卻絕不會覺得你已經(jīng)做完了一些事情。

這樣的講話態(tài)度會給人一種很悲觀的感覺，而絕不是樂觀。

所以建議你最好是這樣說：“是的，我已經(jīng)相當熟悉這項工作了?！?三.不要說“錯”，而要說“不對”

一位同事不小心把一項工作計劃浸上了水，正在向客戶道歉。你當然知道，他犯了錯誤，惹惱了客戶，于是你對他說：“這件事情是你的錯，你必須承擔責任?！?這樣一來，只會引起對方的厭煩心理。你的目的是調(diào)和雙方的矛盾，避免發(fā)生爭端。所以，把你的否定態(tài)度表達得委婉一些，實事求是地說明你的理由。

比如說：“你這樣做的確是有不對的地方，你最好能夠為此承擔責任?！?四.不要說“僅僅”

在一次通力攻關(guān)會上你提出了一條建議，你是這樣說的：“這僅僅是我的一個建議?！?請注意，這樣說是絕對不可以的！因為這樣一來，你的想法、功勞包括你自己的價值都會大大貶值。本來是很利于合作和團體意識的一個主意，反而讓同事們只感覺到你的自信心不夠。

最好這樣說：“這就是我的建議。” 五.不要說“本來……”

你和你的談話對象對某件事情各自持不同看法。你輕描淡寫地說道：“我本來是持不同看法的?！币粋€看似不起眼的小詞，卻不但沒有突出你的立場，反而讓你沒有了立場。類似的表達方式如“的確”和“嚴格來講”等等，有威信的領(lǐng)導都是干脆直截了當?shù)卣f：“對此我有不同看法?！?/p>

六.不要說“務(wù)必……”，而要說“請您……” 你不久就要把自己所負責的一份企劃交上去。

大家壓力已經(jīng)很大了，而你又對大家說：“你們務(wù)必再考慮一下……”這樣的口氣恐怕很難帶來高效率，反而會給別人壓力，使他們產(chǎn)生逆反心理。

但如果反過來呢，誰會去拒絕一個友好而禮貌的請求呢所以最好這樣說：“請您考慮一下……”

七.不要再說“老實說” 公司開會的時候會對各種建議進行討論。于是你對一名同事說：“老實說，我覺得……” 在別人看來，你好像在特別強調(diào)你的誠意。

你當然是非常有誠意的，可是干嗎還要特別強調(diào)一下呢？ 所以你最好說：“我覺得，我們應(yīng)該……”

項目經(jīng)理需要修煉的9件事

作為項目經(jīng)理，最重要的就是帶領(lǐng)整個項目團隊一起戰(zhàn)斗，做好團隊建設(shè)，才能激發(fā)整個團隊成員的士氣，提高團隊成員的績效。

每個項目都是獨特的，因此做項目一定存在各種各樣的風險與問題，作為項目經(jīng)理，就必須具備應(yīng)對這些風險與問題的素質(zhì)。項目經(jīng)理是一個風向標，所有的項目成員都看著這個風向標航行。當項目出現(xiàn)問題了，風向標因為自己的情緒問題，隨風亂舞，項目成員會看得很清楚。造成的惡果輕者是讓成員看輕你，降低了項目經(jīng)理在團隊中的威信，重者就是項目失敗，成員離開項目團隊。

所以，作為項目經(jīng)理，是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的：

1，脾氣一定要控制好。不管是團隊成員沒有按時完成工作或者是客戶方總是發(fā)生變更，總之你沒有任何理由可以發(fā)脾氣，尤其是當著團隊成員的面發(fā)脾氣;2，遇事莫慌。項目風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定后果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等后果。記住，一定要堅持一次把事情做對;3，永遠不要讓上級領(lǐng)導來幫你想解決方案。這個是很多人容易犯的錯誤，經(jīng)常把問題拋給領(lǐng)導，然后怪領(lǐng)導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領(lǐng)導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你干啥用?舉個例子，當項目資源不足，需要申請資源時，千萬不要直接告訴領(lǐng)導資源不足就完了，一定要告訴他面對資源不足，有什么樣的后果，然后有幾種解決方案，每種方案的優(yōu)缺點是什么，然后請領(lǐng)導來選擇一個方案;4，記住抱怨是沒有用的。仔細回想一下，什么時候抱怨有用過?如果抱怨有用的話，那還要你干嘛?大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現(xiàn)了，抱怨工資低，老板就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎?記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經(jīng)理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有背景，耍專家大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎?不如想想問題的根源，再自己進修一把與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;5，要相信你的團隊成員，多鼓勵他們。批評是在團隊建設(shè)中最為忌諱的，除非出現(xiàn)非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的團隊成員，相信他們都是優(yōu)秀的。如果他們不優(yōu)秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發(fā)他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，并鼓勵他們，讓他們做合適的工作;6，注意公平公正。這是一個項目經(jīng)理必須具備的品質(zhì)，是一種職業(yè)道德。對待項目團隊成員，必須公平公正地評價他們的工作績效，并加以適當獎勵。

7，客觀如實匯報。這也是一個職業(yè)道德。對于項目狀態(tài)，必須客觀如實公布給干系人，越是隱瞞風險越高。人總會害怕因為犯錯誤被批評而有所隱瞞項目中壞的一面，報喜不報憂估計很多人都干過。其實做項目，出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了項目失敗的時候也就是你的職業(yè)失敗的時候了。我知道，要能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的;8，功勞不是自己的。記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了項目，最終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解決方案的功勞，你都不能據(jù)為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應(yīng)該從你的嘴里去說出解決方案，而是應(yīng)該引導團隊成員讓他們說出來，然后表揚他們的智慧;9，千萬不要以為自己是打雜的。明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經(jīng)理，一定會有很多瑣事，寫各種各樣的報告，接聽各種各樣的電話，見各種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關(guān)系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那么你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也絕對考驗你的能力。每天只做一件事情并不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態(tài)已經(jīng)不對，又怎會想到去改進呢? 隨便列舉了9條，都是項目經(jīng)理需要修煉的，當然遠遠不止這9條。所以，當項目經(jīng)理本身是一種修煉，修煉的正果不是你的項目成功，而是你的個人職業(yè)發(fā)展成功。

第二篇：項目經(jīng)理現(xiàn)場管理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理升職后，留下了這本經(jīng)驗寶典……

如何管理工地上的工人

做為項目經(jīng)理在管理工地的時候都遇到過工地的工人不好管理的經(jīng)歷。如果你按照下面的幾個方法進行運做一定會處理好這樣的事情。

一：和老板（總經(jīng)理）要溝通好。你要讓老板知道項目經(jīng)理在工程中的作用和重要性，財務(wù)權(quán)利要讓你全面控制。如果不能做到這點。可以按照：當要給工頭給付工資的時候，必須先經(jīng)過項目經(jīng)理簽字。如果沒有你的簽字，即使老板簽字也是無效的這條原則進行。這條很重要。因為?，F(xiàn)在的管理是要用錢來管理的，特別是農(nóng)民工，同時，還要注意。要給老板說。?？顚Ｓ?。沒有錢什么事情都不好辦的二：不要和工頭說太多的話。在工地上不要和他們說太多的話。特別是無關(guān)緊要的話。更不能開玩笑。要讓他們感覺你很神秘。

三：在開工前一定要技術(shù)交底。開工前召開會議進行技術(shù)交底。在技術(shù)交底單上讓所有的施工工人簽字（這是進行整改處罰的有力證據(jù)）。但必須你對交底的內(nèi)容熟悉。工人會對你才能會敬佩的。也是你展現(xiàn)你才華的最好時機。管理起來的時候會很輕松。

四：不要對他們有感情。要說施工班組好都好。壞都壞。只是你管理不要有偏向的色彩。你千萬要注意不要貪圖小便宜。不要受賄。否則。你的小辮會被他們抓住的，到時候可能會到雞飛蛋打的尷尬境地。

五：經(jīng)常開會。這樣的話他們會認為這個工地管理是很科學的。是有程序的。自然他們會嚴格要求自己的。

六：整改和處罰最好以書面的形式告之。使用這個權(quán)利的時候必須要注意：開工前要給他們交代清楚你在管理這個工地時有這樣的程序，不要等到在施工中才告訴他們有這樣的程序。（因為人是有逆反心理的）最好要在開工前給他們交代《現(xiàn)場施工管理制度》和《獎罰辦法》。既然處罰和整改單開出了，就一定要實行。在他們下次領(lǐng)取工資的時候就要從中扣除。不能等到最后，否則他們沒有警覺感。

七：最后告訴你一個最管用的方法。當工頭對你說不太重要的事情的時候。你保持沉默不要理會他們，故意和別人說話或做其他事情。他們會很害怕你的項目管理的十個經(jīng)典法則

1、項目決定命運法則。項目是信譽之本、效益之源、人才之基，是企業(yè)的窗口和鏡子。一個項目的成敗牽動全局，影響一片甚至整個市場，它決定項目長的政治生命，甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。

2、實力致勝法則。項目是企業(yè)實力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實力決定項目的成敗。所謂實力，是指管理者的謀略、敬業(yè)精神和經(jīng)驗；技術(shù)人員和專業(yè)骨干的素質(zhì)；設(shè)備的先進性和配套能力；財務(wù)狀況；測量、試驗、核算等基礎(chǔ)工作，這些要素相乘的得數(shù)。實力更重要的體現(xiàn)是橋、隧等專項施工能力，只有不斷優(yōu)化生產(chǎn)要素，提升專項施工能力，才能保證項目屢戰(zhàn)屢勝。

3、未戰(zhàn)先勝法則。孫子曰：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣?！彼^“多算”，就是事先的策劃，在項目施工展開前必須加強調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計，擬訂和選擇最佳施工方案，并預測成本，也就是雙預控。在此基礎(chǔ)上，配置生產(chǎn)要素，組建項目部，完善管理機制。同時，方案一經(jīng)確定就必須堅決執(zhí)行。

4、主要矛盾和木桶效應(yīng)。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用，關(guān)乎成敗，直接影響工期和收益的重點問題，收到牽一發(fā)而動全身的效果。如橋梁的水中墩、隧道洞口段和不良地質(zhì)段等。所謂木桶效應(yīng)是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發(fā)現(xiàn)和補齊使項目漏水的最短的那塊木板，使項目的各個構(gòu)造物和各工序均衡前進，同步完成。

5、勝負在工期，成敗在質(zhì)量。項目投入必須一次到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣可以攤薄成本，爭取效益，贏得聲譽。質(zhì)量決定數(shù)量是否真有意義，是企業(yè)的形象和飯碗，必須嚴密控制。從原材料的采購檢測、模具的選用、工藝、工序質(zhì)量標準等，確保每道工序、每個流程都符合質(zhì)量要求。評價項目最重最后的砝碼是工程質(zhì)量。

6、海恩法則。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每個征兆背后還會有300起事故苗頭。只有重視對事故征兆和事故苗頭的排查，貫徹預防為主，防范在先的原則，控制事故易發(fā)點，才能確保安全。

7、技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束法則。優(yōu)化設(shè)計，工程數(shù)量足量進藍圖；優(yōu)化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證項目效益最重要的途徑。

8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業(yè)生存的初始動力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標。盈利是企業(yè)滿足了業(yè)主需求，業(yè)主對企業(yè)的酬答。波音公司靠技術(shù)優(yōu)勢盈利（其材料成本只占20%），邯鋼靠成本優(yōu)勢盈利，海爾靠服務(wù)優(yōu)勢盈利。我們企業(yè)的特點決定了我們只能靠正確的意識、積極的行動、規(guī)范的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關(guān)項目成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。

9、干中學，看中學是最佳的培訓方法。經(jīng)一事長一智，從自身的痛苦的經(jīng)驗中學習是最好的學習。見賢思齊，互相觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在實踐的大課堂上培訓提升干部素質(zhì)。

10、業(yè)主是上帝法則。業(yè)主是我們的衣食父母，是項目的所有者和管理使用者。為項目負責和為業(yè)主負責是一致的，經(jīng)營項目與經(jīng)營業(yè)主同等重要，對項目中發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能抱怨業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位，這樣才能得到業(yè)主的尊重。

工地溝通七大技巧

優(yōu)秀項目經(jīng)理必須掌握的：工地溝通的七大技巧，學會了這些，你就能迅速提高你的威望了......一.不要說“但是”，而要說“而且”

試想你很贊成一位同事的想法，你可能會說：“這個想法很好，但是你必須……”

本來說話字字千金伶牙俐齒的你，這樣子一說，這種認可就大打折扣了。

你完全可以說出一個比較具體的希望來表達你的贊賞和建議，比如說：“我覺得這個建議很好，而且，如果在這里再稍微改動一下的話，也許會更好……”

二.不要說“首先”，而要說“已經(jīng)”

你要向老板匯報一項工程的進展情況。

你跟老板講道：“我必須得首先熟悉一下這項工作?！毕胂肟窗?，這樣的話

能會使老板（包括你自己）覺得，你還有很多事需要做，卻絕不會覺得你已經(jīng)做完了一些事情。

這樣的講話態(tài)度會給人一種很悲觀的感覺，而絕不是樂觀。

所以建議你最好是這樣說：“是的，我已經(jīng)相當熟悉這項工作了。”

三.不要說“錯”，而要說“不對”

一位同事不小心把一項工作計劃浸上了水，正在向客戶道歉。你當然知道，他犯了錯誤，惹惱了客戶，于是你對他說：“這件事情是你的錯，你必須承擔責任?！?/p>

這樣一來，只會引起對方的厭煩心理。你的目的是調(diào)和雙方的矛盾，避免發(fā)生爭端。所以，把你的否定態(tài)度表達得委婉一些，實事求是地說明你的理由。

比如說：“你這樣做的確是有不對的地方，你最好能夠為此承擔責任?！?/p>

四.不要說“僅僅”

在一次通力攻關(guān)會上你提出了一條建議，你是這樣說的：“這僅僅是我的一個建議?！?/p>

請注意，這樣說是絕對不可以的！因為這樣一來，你的想法、功勞包括你自己的價值都會大大貶值。本來是很利于合作和團體意識的一個主意，反而讓同事們只感覺到你的自信心不夠。

最好這樣說：“這就是我的建議?！?/p>

五.不要說“本來……”

你和你的談話對象對某件事情各自持不同看法。你輕描淡寫地說道：“我本來是持不同看法的?！币粋€看似不起眼的小詞，卻不但沒有突出你的立場，反而讓你沒有了立場。類似的表達方式如“的確”和“嚴格來講”等等，有威信的領(lǐng)導都是干脆直截了當?shù)卣f：“對此我有不同看法?！?/p>

六.不要說“務(wù)必……”，而要說“請您……”

你不久就要把自己所負責的一份企劃交上去。

大家壓力已經(jīng)很大了，而你又對大家說：“你們務(wù)必再考慮一下……”這樣的口氣恐怕很難帶來高效率，反而會給別人壓力，使他們產(chǎn)生逆反心理。

但如果反過來呢，誰會去拒絕一個友好而禮貌的請求呢所以最好這樣說：“請您考慮一下……”

七.不要再說“老實說”

公司開會的時候會對各種建議進行討論。

于是你對一名同事說：“老實說，我覺得……”

在別人看來，你好像在特別強調(diào)你的誠意。

你當然是非常有誠意的，可是干嗎還要特別強調(diào)一下呢？

所以你最好說：“我覺得，我們應(yīng)該……”

項目經(jīng)理需要修煉的9件事

作為項目經(jīng)理，最重要的就是帶領(lǐng)整個項目團隊一起戰(zhàn)斗，做好團隊建設(shè)，才能激發(fā)整個團隊成員的士氣，提高團隊成員的績效。

每個項目都是獨特的，因此做項目一定存在各種各樣的風險與問題，作為項目經(jīng)理，就必須具備應(yīng)對這些風險與問題的素質(zhì)。項目經(jīng)理是一個風向標，所有的項目成員都看著這個風向標航行。當項目出現(xiàn)問題了，風向標因為自己的情緒問題，隨風亂舞，項目成員會看得很清楚。造成的惡果輕者是讓成員看輕你，降低了項目經(jīng)理在團隊中的威信，重者就是項目失敗，成員離開項目團隊。

所以，作為項目經(jīng)理，是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的：

1，脾氣一定要控制好。不管是團隊成員沒有按時完成工作或者是客戶方總是發(fā)生變更，總之你沒有任何理由可以發(fā)脾氣，尤其是當著團隊成員的面發(fā)脾氣;

2，遇事莫慌。項目風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定后果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等后果。記住，一定要堅持一次把事情做對;

3，永遠不要讓上級領(lǐng)導來幫你想解決方案。這個是很多人容易犯的錯誤，經(jīng)常把問題拋給領(lǐng)導，然后怪領(lǐng)導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領(lǐng)導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你干啥用?舉個例子，當項目資源不足，需要申請資源時，千萬不要直接告訴領(lǐng)導資源不足就完了，一定要告訴他面對資源不足，有什么樣的后果，然后有幾種解決方案，每種方案的優(yōu)缺點是什么，然后請領(lǐng)導來選擇一個方案;

4，記住抱怨是沒有用的。仔細回想一下，什么時候抱怨有用過?如果抱怨有用的話，那還要你干嘛?大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現(xiàn)了，抱怨工資低，老板就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎?記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經(jīng)理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有背景，耍專家大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎?不如想想問題的根源，再自己進修一把與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;

5，要相信你的團隊成員，多鼓勵他們。批評是在團隊建設(shè)中最為忌諱的，除非出現(xiàn)非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的團隊成員，相信他們都是優(yōu)秀的。如果他們不優(yōu)秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發(fā)他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，并鼓勵他們，讓他們做合適的工作;

6，注意公平公正。這是一個項目經(jīng)理必須具備的品質(zhì)，是一種職業(yè)道德。對待項目團隊成員，必須公平公正地評價他們的工作績效，并加以適當獎勵。

7，客觀如實匯報。這也是一個職業(yè)道德。對于項目狀態(tài)，必須客觀如實公布給干系人，越是隱瞞風險越高。人總會害怕因為犯錯誤被批評而有所隱瞞項目中壞的一面，報喜不報憂估計很多人都干過。其實做項目，出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了項目失敗的時候也就是你的職業(yè)失敗的時候了。我知道，要能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的;

8，功勞不是自己的。記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了項目，最終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解決方案的功勞，你都不能據(jù)為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應(yīng)該從你的嘴里去說出解決方案，而是應(yīng)該引導團隊成員讓他們說出來，然后表揚他們的智慧;

9，千萬不要以為自己是打雜的。明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經(jīng)理，一定會有很多瑣事，寫各種各樣的報告，接聽各種各樣的電話，見各種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關(guān)系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那么你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也絕對考驗你的能力。每天只做一件事情并不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態(tài)已經(jīng)不對，又怎會想到去改進呢?

隨便列舉了9條，都是項目經(jīng)理需要修煉的，當然遠遠不止這9條。所以，當項目經(jīng)理本身是一種修煉，修煉的正果不是你的項目成功，而是你的個人職業(yè)發(fā)展成功。

第三篇：項目經(jīng)理現(xiàn)場管理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理現(xiàn)場管理總結(jié)

如何管理勞務(wù)隊伍

做為項目經(jīng)理在管理工地的時候都遇到過工地的工人不好管理的經(jīng)歷。如果你按照下面的幾個方法進行運做一定會處理好這樣的事情。

一：給領(lǐng)導匯報、溝通好。你要讓領(lǐng)導知道項目經(jīng)理在工程中的作用和重要性，項目是讓你全面控制。如果不能做到這點。

二：在開工前一定要技術(shù)交底。開工前召開會議進行技術(shù)交底。在技術(shù)交底單上讓所有的施工工人簽字（這是進行整改處罰的有力證據(jù)）。但必須你對交底的內(nèi)容熟悉。工人會對你才能會敬佩的。也是你展現(xiàn)你才華的最好時機。管理起來的時候會很輕松。

三：不要對他們有感情。要說施工班組好都好，壞都壞。只是你管理不要有偏向的色彩，你千萬要注意不要圖省事，到時候可能會處于尷尬境地。

四：經(jīng)常開會。這樣的話他們會認為這個工地管理有序，能及時發(fā)現(xiàn)問題并有解決辦法。

五：整改和處罰最好以書面的形式告之。使用這個權(quán)利的時候必須要注意：開工前要給他們交代清楚你在管理這個工地時有這樣的程序，不要等到在施工中才告訴他們有這樣的程序。（因為人是有逆反心理的）最好要在開工前給他們交代《現(xiàn)場施工管理制度》和《獎罰辦法》。既然處罰和整改單開出了，就一定要實行。在他們進度款中扣除。不能等到最后，否則他們沒有警覺感。

項目管理的十個經(jīng)典法則

1、項目決定命運法則。項目是信譽之本、效益之源、人才之基，是企業(yè)的窗口和鏡子。一個項目的成敗牽動全局，影響一片甚至整個市場，它決定項目長的政治生命，甚至決定工程公司第一管理者的政治前途。

2、實力致勝法則。項目是企業(yè)實力的展現(xiàn)，企業(yè)的整體實力決定項目的成敗。所謂實力，是指管理者的謀略、敬業(yè)精神和經(jīng)驗；技術(shù)人員和專業(yè)骨干的素質(zhì)；設(shè)備的先進性和配套能力；財務(wù)狀況；測量、試驗、核算等基礎(chǔ)工作，這些要素相乘的得數(shù)。實力更重要的體現(xiàn)綜合施工能力，只有不斷優(yōu)化生產(chǎn)要素，提升專項施工能力，才能保證項目屢戰(zhàn)屢勝。

3、未戰(zhàn)先勝法則。孫子曰：“多算勝，少算不勝，由此觀之，勝負見矣?！彼^“多算”，就是事先的策劃，在項目施工展開前必須加強調(diào)研，合理布局，優(yōu)化設(shè)計，擬訂和選擇最佳施工方案，并預測成本，也就是雙預控。在此基礎(chǔ)上，配置生產(chǎn)要素，組建項目部，完善管理機制。同時，方案一經(jīng)確定就必須堅決執(zhí)行。

4、主要矛盾和木桶效應(yīng)。組織項目施工必須善于抓住對項目起最關(guān)鍵作用，關(guān)乎成敗，直接影響工期和收益的重點問題，收到牽一發(fā)而動全身的效果。如前期地下管網(wǎng)調(diào)查、基礎(chǔ)開挖不良地質(zhì)等。所謂木桶效應(yīng)是指決定木桶盛水量大小的是最短的那塊木板，要注意發(fā)現(xiàn)和補齊使項目漏水的最短的那塊木板，使項目的各個構(gòu)造物和各工序均衡前進，同步完成。

5、勝負在工期，成敗在質(zhì)量。項目投入必須一次到位，施工必須一鼓作氣，快速突破。這樣可以攤薄成本，爭取效益，贏得聲譽。質(zhì)量決定數(shù)量是否真有意義，是企業(yè)的形象和飯碗，必須嚴密控制。從原材料的采購檢測、模具的選用、工藝、工序質(zhì)量標準等，確保每道工序、每個流程都符合質(zhì)量要求。評價項目最重最后的砝碼是工程質(zhì)量。

6、海恩法則。即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每個征兆背后還會有300起事故苗頭。只有重視對事故征兆和事故苗頭的排查，貫徹預防為主，防范在先的原則，控制事故易發(fā)點，才能確保安全。

7、技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束法則。優(yōu)化設(shè)計，工程數(shù)量足量進藍圖；優(yōu)化施工方案，適量投入，不走彎路，是保證項目效益最重要的途徑。

8、低成本才能盈利。利潤最大化是企業(yè)生存的初始動力，企業(yè)必須以獲取最大化利潤為根本目標。盈利是企業(yè)滿足了業(yè)主需求，業(yè)主對企業(yè)的酬答。波音公司靠技術(shù)優(yōu)勢盈利（其材料成本只占20%），邯鋼靠成本優(yōu)勢盈利，海爾靠服務(wù)優(yōu)勢盈利。我們企業(yè)的特點決定了我們只能靠正確的意識、積極的行動、規(guī)范的管理降低成本來盈利。特別是外包成本與材料成本，事關(guān)項目成敗大局，控制不住，成本管理就是一紙空文，低成本盈利就是空談。

9、干中學，看中學是最佳的培訓方法。經(jīng)一事長一智，從自身的痛苦的經(jīng)驗中學習是最好的學習。見賢思齊，互相觀摩，取長補短，才能開闊視野，我們要注重在實踐的大課堂上培訓提升干部素質(zhì)。

10、業(yè)主是上帝法則。業(yè)主是我們的衣食父母，是項目的所有者和管理使用者。為項目負責和為業(yè)主負責是一致的，經(jīng)營項目與經(jīng)營業(yè)主同等重要，對項目中發(fā)生的問題要以我為主，看重自己的責任，主動處理，不能抱怨業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位，這樣才能得到業(yè)主的尊重。

工地溝通七大技巧 優(yōu)秀項目經(jīng)理必須掌握的：工地溝通的七大技巧，學會了這些，你就能迅速提高你的威望了......一.不要說“但是”，而要說“而且”

試想你很贊成一位同事的想法，你可能會說：“這個想法很好，但是你必須??”本來說話字字千金伶牙俐齒的你，這樣子一說，這種認可就大打折扣了。你完全可以說出一個比較具體的希望來表達你的贊賞和建議，比如說：“我覺得這個建議很好，而且，如果在這里再稍微改動一下的話，也許會更好??”

二.不要說“首先”，而要說“已經(jīng)”

你要向領(lǐng)導匯報一項工程的進展情況。你跟領(lǐng)導匯報：“我必須得首先熟悉一下這項工作?！毕胂搿⒖窗?，這樣的話能會使領(lǐng)導（包括你自己）覺得，你還有很多事需要做，卻絕不會覺得你已經(jīng)做完了一些事情。這樣的講話態(tài)度會給人一種很悲觀的感覺，而絕不是樂觀。所以建議你最好是這樣說：“是的，我已經(jīng)相當熟悉這項工作了。”

三.不要說“錯”，而要說“不對”

一位同事不小心把一項工作計劃浸上了水，正在向客戶道歉。你當然知道，他犯了錯誤，惹惱了客戶，于是你對他說：“這件事情是你的錯，你必須承擔責任?！?/p>

這樣一來，只會引起對方的厭煩心理。你的目的是調(diào)和雙方的矛盾，避免發(fā)生爭端。所以，把你的否定態(tài)度表達得委婉一些，實事求是地說明你的理由。比如說：“你這樣做的確是有不對的地方，你最好能夠為此承擔責任?！?四.不要說“僅僅”

在一次通力攻關(guān)會上你提出了一條建議，你是這樣說的：“這僅僅是我的一個建議?！闭堊⒁?，這樣說是絕對不可以的！因為這樣一來，你的想法、功勞包括你自己的價值都會大大貶值。本來是很利于合作和團體意識的一個主意，反而讓同事們只感覺到你的自信心不夠。最好這樣說：“這就是我的建議?！?/p>

五.不要說“本來??”

你和你的談話對象對某件事情各自持不同看法。你輕描淡寫地說道：“我本來是持不同看法的?！币粋€看似不起眼的小詞，卻不但沒有突出你的立場，反而讓你沒有了立場。類似的表達方式如“的確”和“嚴格來講”等等，有威信的領(lǐng)導都是干脆直截了當?shù)卣f：“對此我有不同看法?！?/p>

六.不要說“務(wù)必??”，而要說“請您??”

你不久就要把自己所負責的一份計劃交上去。大家壓力已經(jīng)很大了，而你又對大家說：“你們務(wù)必再考慮一下??”這樣的口氣恐怕很難帶來高效率，反而會給別人壓力，使他們產(chǎn)生逆反心理。但如果反過來呢，誰會去拒絕一個友好而禮貌的請求呢所以最好這樣說：“請您考慮一下??”

七.不要再說“老實說”

公司開會的時候會對各種建議進行討論。于是你對一名同事說：“老實說，我覺得??”在別人看來，你好像在特別強調(diào)你的誠意。你當然是非常有誠意的，可是干嗎還要特別強調(diào)一下呢？所以你最好說：“我覺得，我們應(yīng)該??”

項目經(jīng)理需要修煉的9件事 作為項目經(jīng)理，最重要的就是帶領(lǐng)整個項目團隊一起戰(zhàn)斗，做好團隊建設(shè)，才能激發(fā)整個團隊成員的士氣，提高團隊成員的績效。

每個項目都是獨特的，因此做項目一定存在各種各樣的風險與問題，作為項目經(jīng)理，就必須具備應(yīng)對這些風險與問題的素質(zhì)。項目經(jīng)理是一個風向標，所有的項目成員都看著這個風向標航行。當項目出現(xiàn)問題了，風向標因為自己的情緒問題，隨風亂舞，項目成員會看得很清楚。造成的惡果輕者是讓成員看輕你，降低了項目經(jīng)理在團隊中的威信，重者就是項目失敗，成員離開項目團隊。

所以，作為項目經(jīng)理，是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的： 1，脾氣一定要控制好。不管是團隊成員沒有按時完成工作或者是客戶方總是發(fā)生變更，總之你沒有任何理由可以發(fā)脾氣，尤其是當著團隊成員的面發(fā)脾氣;2，遇事莫慌。項目風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定后果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等后果。記住，一定要堅持一次把事情做對;3，永遠不要讓上級領(lǐng)導來幫你想解決方案。這個是很多人容易犯的錯誤，經(jīng)常把問題拋給領(lǐng)導，然后怪領(lǐng)導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領(lǐng)導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你干啥用?舉個例子，當項目資源不足，需要申請資源時，千萬不要直接告訴領(lǐng)導資源不足就完了，一定要告訴他面對資源不足，有什么樣的后果，然后有幾種解決方案，每種方案的優(yōu)缺點是什么，然后請領(lǐng)導來選擇一個方案;4，記住抱怨是沒有用的。仔細回想一下，什么時候抱怨有用過?如果抱怨有用的話，那還要你干嘛?大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現(xiàn)了，抱怨工資低，老板就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎?記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經(jīng)理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有背景，耍專家大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎?不如想想問題的根源，再自己進修一把與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;5，要相信你的團隊成員，多鼓勵他們。批評是在團隊建設(shè)中最為忌諱的，除非出現(xiàn)非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的團隊成員，相信他們都是優(yōu)秀的。如果他們不優(yōu)秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發(fā)他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，并鼓勵他們，讓他們做合適的工作;6，注意公平公正。這是一個項目經(jīng)理必須具備的品質(zhì)，是一種職業(yè)道德。對待項目團隊成員，必須公平公正地評價他們的工作績效，并加以適當獎勵。

7，客觀如實匯報。這也是一個職業(yè)道德。對于項目狀態(tài)，必須客觀如實公布給干系人，越是隱瞞風險越高。人總會害怕因為犯錯誤被批評而有所隱瞞項目中壞的一面，報喜不報憂估計很多人都干過。其實做項目，出現(xiàn)問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了項目失敗的時候也就是你的職業(yè)失敗的時候了。我知道，要能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的;8，功勞不是自己的。記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了項目，最終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解決方案的功勞，你都不能據(jù)為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應(yīng)該從你的嘴里去說出解決方案，而是應(yīng)該引導團隊成員讓他們說出來，然后表揚他們的智慧;9，千萬不要以為自己是打雜的。明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經(jīng)理，一定會有很多瑣事，寫各種各樣的報告，接聽各種各樣的電話，見各種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關(guān)系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那么你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也絕對考驗你的能力。每天只做一件事情并不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態(tài)已經(jīng)不對，又怎會想到去改進呢? 以上列舉了9條，都是項目經(jīng)理需要修煉的，當然遠遠不止這9條。所以，當項目經(jīng)理本身是一種修為，修煉的正果不是你的項目成功，而是你的個人職業(yè)發(fā)展成功。

第四篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

作為一個項目負責人，一定要明白這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導；只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項目負責人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。

項目前期階段是一個項目最重要的階段。項目負責人在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1、這個項目是什么項目？具體大概做什么事情？是誰提出來的？目的是解決什么問題？

項目前期對工程情況了解的越詳細，工作做的越細致，后面的“驚訝”就越少，項目的風險就越??；

2、這個項目里牽涉哪些方面的人？如投資方、建設(shè)方、項目建成后的運營管理方、技術(shù)監(jiān)督方等等。

項目負責人需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面對這個項目的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。

沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目負責人是一定要記住的；

3、基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。

首先是高層領(lǐng)導是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導口頭肯定是說支持的，但你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是只想賺點錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。

公司領(lǐng)導（尤其是高層領(lǐng)導）對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。

首先是時間?，F(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。

其次是人員。根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。

最后就是一些設(shè)備的準備。項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是你的時間；

5、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的領(lǐng)導和客戶充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目?？傊?，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目負責人不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。

很多項目負責人都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，7、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作

第五篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況：

01了解這是個什么項目，具體做什么，是由誰提出的，目的是什么

前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。在國內(nèi)很多甲方都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你入坑以后一個月才發(fā)現(xiàn)其實的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)。

02了解項目牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)相關(guān)方、運營方、技術(shù)監(jiān)督方等

項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的。

03了解公司領(lǐng)導對項目的看法

高層領(lǐng)導是否重視，決定了你需要資源的時候，公司是否會為你的提供最有力的支持。領(lǐng)導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事？公司領(lǐng)導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對項目計劃產(chǎn)生直接影響。

04做項目計劃前，大致計算一下你手上的資源

首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要在幾乎不可能的時間范圍里完成。因此你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮；

其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動；

最后是設(shè)備的準備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預定，否則以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是你的時間。

05現(xiàn)在是做項目說明書的時候了

項目說明書要描述項目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚，而且把如何檢查也說明得很透徹。它不僅說明白了要做哪些事情，也讓一般不懂技術(shù)的甲方的業(yè)務(wù)人員知道項目做成什么樣就算完成了。

06是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了甲方的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理、你的甲方充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況，以及如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那就只能去當烈士了。

很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成很難有什么具體要求，但是一定要有精通甲方業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就等于項目經(jīng)理本人。

一般開發(fā)和甲方交談時，會滿口的專業(yè)術(shù)語，搞得甲方一頭霧水，有時還會指責甲方不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的甲方已經(jīng)很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的甲方遍地都是。要明白，是甲方選擇了你，而不是你選擇了甲方，有了甲方你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于需求天天變的甲方，一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，只和甲方指定的人員進行溝通。我項目組只認一個人的意見，不要王爸爸、李爸爸都來給我提意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間的矛盾之中。

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！因為這樣做好處多多： 以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的。

便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會甲方的目。

對于甲方來說，只動嘴巴很方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就胎死腹中了。

07現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導、你的組員和你的甲方。和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備，這些事情將是你的主要工作。

既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是“潛規(guī)則”，下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：

第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少。拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個web服務(wù)器，你需要什么信息就自己去問他。當然，沒有項目經(jīng)理會把自己搞得那么累去通知每一個人，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式去公布信息。而潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。當然，這些都是指一般的方式，而

且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導，項目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導溝通。

第二個問題是寫文檔。為什么有時候項目經(jīng)理有理卻會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和甲方說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓甲方簽字。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。

08好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。

這一節(jié)，參考任意找一本項目管理的書都可以。這里強調(diào)兩點：一，完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓項目減少很多風險；二，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

09好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。

進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要像記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。

項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和甲方領(lǐng)導以及公司領(lǐng)導的溝通。和甲方領(lǐng)導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導不懂的細節(jié)，和自己的領(lǐng)導匯報也要注意這個問題。

和組員開會時避免不了有很多討論會，需要大家用頭腦風暴給出解決問題。與會人員很多時候都是技術(shù)人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、自尊心強，所以，你只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者。因為技術(shù)人員往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，他們提出的方案從他們的角

度來看是最合理的。但你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人的意見，千萬不要把會議帶入無休止的爭論。會后，你自己寫文檔、做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小。

最終交付成果一定要是可以被檢查的，所以給技術(shù)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果。有些資深項目經(jīng)理拿到項目是首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。

10接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。

變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是甲方不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔甲方是否簽過字，如果沒有，盡快再和甲方自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和甲方坐下來，探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的、但是對你來說有代價更小的選擇？

3.明確更改流程（項目初期的工作），一般是甲方簽字后以正式項目文件的方式提交給你，然后做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領(lǐng)導同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計的原因和指出由此帶來的不確定后果，然后再讓甲方在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

11系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入甲方培訓、系統(tǒng)驗收階段。

給甲方做培訓前，多注意一些表面功夫，至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等，不要讓甲方看到一些他不該看到的東西。

作為項目經(jīng)理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的?？紤]問題的輕重緩急方面，各方領(lǐng)導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制??；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多，甲方的要求源源不斷，如何降低甲方的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經(jīng)理的分內(nèi)工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚甲方的做事情流程是很重要的事情。要讓甲方明白，所謂驗收，就是按照測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預期結(jié)果一致就應(yīng)該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。

最后，認為系統(tǒng)完美了才能驗收的想法也是錯誤的，微軟那么多天才，做了XP還要天天打補丁，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，甲方擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么你這個項目經(jīng)理就很難交功課了。