第一篇：建筑工程項目經(jīng)理的多年經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。

一、項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1、要對項目有個基本了解，要清楚項目的基本組成，比如說包含景觀工程、綠化工程，市政工程，安裝工程等，心中對這些方面的施工安排要基本有底。

2、要了解項目里可能牽涉哪些方面的人。比如業(yè)主，監(jiān)理，質(zhì)監(jiān)，總包，土方等，甚至涉及到施工地區(qū)要遇上的城管、交警等部門，事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備應對策略，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益。

3、了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導意見和基調(diào)，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將項目計劃產(chǎn)生直接的影響。

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下自己的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是時間；

5、做項目成本分析。在項目動工前一定要做好成本分析。哪些是盈利的，盈利多少，哪些是虧本的，虧多少，最好是做成表格，虧盈一目了然。然后具體針對這些虧損和盈利少的分項羅列出應對方法，即使不能變成盈利也要止損。

6、針對項目成本分析，做出相應的基本施工方案。這個施工方案可能和上報的施工組織設計方案有很大不同，主要針對自己項目部的施工方案，很多東西是上不得臺面的。

7、風險預估。這個是非常重要的，要提前對哪些存在的風險盡可能詳細整理出，并準備好應對方案。比如說工程款不能按期支付該如何保證工程能繼續(xù)施工下去，遇惡劣天氣如何保證能按期完工...8、項目部人員選擇。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮自己的影響力去尋找那些想要的人。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有位對現(xiàn)場施工技術熟練，對項目認真負責的人，這個人可能就是有像項目經(jīng)理本人一樣對待項目的熱情和責任感。

二、再談談在項目施工管理中的一些心得和教訓吧。

1、作為項目經(jīng)理，不能患得患失，鼠目寸光。建筑工程是項非常復雜的產(chǎn)品，不要因為某項小小的得失而導致自身陣腳大亂，要從項目的整體來看待問題，最終的目的是完成項目，順利拿到工程款。

2、要學會求同存異。項目在施工中會面對諸多個人和相關單位，不是每件事情都能如你所愿，在場地中不是只有你一家單位在施工，相互的影響和干擾是不可避免的，要注意和相關單位的溝通，與他們溝通好會達到意想不到的效果。比如說屋頂花園施工，材料的垂直運輸就是個大問題，如果土建單位的龍門架沒有撤場，如果幕墻單位的吊籃還在，利用好這些現(xiàn)成的設備情況就大大不一樣。

3、要以項目利益為一切根本。說一千道一萬，如果項目經(jīng)理的價值觀已偏離，即便再好的管理，對項目對公司而言也是不值一提。

4、對人員的管理要松而不放。松可以讓人盡心去完成工作，有成長空間，不放是基于整個項目而言。金沙湖項目因?qū)ΜF(xiàn)場施工員過于信任疏于管理，導致瀝青超量，損失不小。

5、要處理好與業(yè)主的關系。這關系是基于平等地位，可以是利益交換但卻不是一味諂媚奉承。交換的前提是自身業(yè)務要做好，要么質(zhì)量好，要么工期快，你總得有一樣能拿出手。自身業(yè)務強才有交換的資本才能獲得對方的尊重。

6、我要活也要別人能活。在市政景觀工程施工中，有很多分項是外包出去的，處理好與這些分包班組的關系是非常重要的，有這些分包班組的全力配合一定會事半功倍。

第二篇：筆者多年經(jīng)驗總結(jié)

筆者多年經(jīng)驗總結(jié)：對于經(jīng)銷制式銷售產(chǎn)品的中小型企業(yè)來講，特別是知名度不高的產(chǎn)品，選擇與公司“發(fā)展理念/產(chǎn)品/銷售政策”等“合適”的經(jīng)銷商可以說已向成功邁出了更重要的第一步！而經(jīng)銷激情與高效率的溝通技能技巧基本上實現(xiàn)了產(chǎn)品銷售成功的一半！那么怎樣提升經(jīng)銷激情與保持高效率的溝通技巧呢？筆者認為：拜訪客戶，溝通細節(jié)決定成??！

面對客戶，你怎樣去溝通？溝通什么樣的內(nèi)容才能打動客戶經(jīng)銷之心？促使客戶愿花更多心思關注你的產(chǎn)品成長 呢？現(xiàn)筆者根據(jù)“拜訪前/拜訪中/拜訪后”三部分拜訪客戶細節(jié)過程總結(jié)于下，以供大家參考！

一、拜訪客戶前：

一般來講，筆者一直提倡打“有準備、有計劃”的仗，不作無方案無計劃無頭緒之事！拜訪客戶前主要做二大部分工作：

1、事前準備與工作立項：俗話說：有備無患，做銷售也是一樣，除必需品之外，更應了解并注意二點：1）是熟悉并掌握公司資源：資源是你 權衡公司與客戶之有利武器，如果在訪客戶時，面對客戶之問，你一無所知，不但使你洋相百出，而且喪失了公司形象，使你的工作陷入僵局、舉步艱難！同時，你 在公司職位高低也決定你擁有的資源額度！故近期產(chǎn)品銷售、價格與促銷，產(chǎn)品賣點與特點、銷售政策等是你必須了解的！2）明確拜訪目標、制訂切實可行的計 劃：拜訪客戶，主要目標有催收貨款、處理投訴與建立客情、建議客戶調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構增加品項、促銷方案擬訂、下訂貨單等等！目標明確后，怎么計劃實現(xiàn)你的目 標，做到有的放矢，這就是銷售的本質(zhì)。

2、收集市場信息，做到知已知彼：1）是本司產(chǎn)品信息收集：如拜訪前，一般均須了解客戶所屬市場具有代表性的零售終端與二批市場產(chǎn)品信 息、綜合分析4P（產(chǎn)品、價格、渠道與促銷）知識、了解促銷活動與推廣、產(chǎn)品陳列與終端形象等后評估產(chǎn)品銷售現(xiàn)狀，制訂產(chǎn)品下一步銷售計劃與推廣計劃！2）是競品信息收集：調(diào)研市場時，同時須了解競品產(chǎn)品、價格與銷售渠道、促銷與推廣、終端陳列等知識分析競品現(xiàn)狀，做到知已知彼之目的！3）是潛在客戶信 息收集：如公司有計劃調(diào)整客戶時，可以通過零售終端與批發(fā)市場等了解潛在的客戶，作好儲備！筆者管理此項內(nèi)容，上述1）、2）款須填寫《市場動態(tài)調(diào)查 表》、3）款須填寫《客戶資料表》來體現(xiàn)與考核業(yè)務員工作能力！

二、拜訪客戶中：

通過對上述拜訪前工作立項、信息收集與市場了解，心中對市場已有一定的掌握，對客戶所屬市場已有一定的總結(jié)并制訂了初步的工作計 劃！那么，你對市場的判斷是否準確？客戶是否認可你的計劃并愿與你一道推動你的計劃呢？故還應與客戶共同了解并分析以下幾方面問題，做到有根有據(jù)，增強產(chǎn) 品之說服力，激勵客戶經(jīng)營產(chǎn)品之信心！

1、產(chǎn)品價格分析：對于快速消費品、流通型產(chǎn)品來講，市場常會出現(xiàn)二批商利潤薄甚至賣多虧多之局面，主要原因在于價格體系混亂！因為對于大多數(shù)中 小型企業(yè)來講，運作一個潛力市場時常設置多位經(jīng)銷商，特別是市場初期，先亂而后治也未嘗不可啊？但實際上中小型企業(yè)很少兼顧到二批商的利潤，只與經(jīng)銷商保 持良好的合作關系！結(jié)果導致市場成熟后也未去規(guī)范市場，特別是對價格行為之規(guī)范，導致價格體系混亂！故拜訪客戶時，應著重

于如后幾點分析產(chǎn)品價格：1）同 一市場不同客戶價格分析，主要看各位客戶是否按公司指導價格政策予以銷售，超越指導價格幅度有多大？2）同一客戶不同時期價格分析，主要了解客戶價格變動 情況，主要分析客戶是否有“低價銷售以沖量，以量獲返利維持周轉(zhuǎn)”為支柱的經(jīng)營行為！3）同一產(chǎn)品進貨價與零售價分析：筆者曾在副食品企業(yè)工作時，發(fā)現(xiàn)同一市場不同客戶價格均不一樣，故了解客戶加價率與毛利顯得十分重要，為以后新品訂價與促銷作下鋪墊！4）競品價格體系了解：了解競品之進貨價、零售價等情 況，分析與對比本司產(chǎn)品價格，為公司銷售政策的制訂作下鋪墊！筆者曾將此項內(nèi)容全部納入《市場動態(tài)調(diào)查表》予以管理！

2、客戶庫存分析：拜訪客戶時了解庫存意義十分重要（就是在平常均要養(yǎng)成定期查看客戶庫存之習慣）！筆者認為應從幾方面分析客戶庫存：1）分析庫 存量占客戶本司產(chǎn)品平常銷售額之比：很顯然，如所占比偏小，說明產(chǎn)品比較暢銷，會發(fā)生斷貨、缺貨等現(xiàn)象；如所占比過大，說明產(chǎn)品眼前銷售不暢，會發(fā)生滯銷 等現(xiàn)象，應與客戶一道探討推廣產(chǎn)品之辦法！同時，如是新品剛上市，前三個月只能說明產(chǎn)品鋪市狀況，而不能反映產(chǎn)品銷售之好壞，請注意！2）分析本司產(chǎn)品庫 存量占客戶庫存產(chǎn)品總量之比：分析這可看得出客戶經(jīng)營信心與資金投入的問題！很簡單，如本司產(chǎn)品庫存量占客戶庫存總量比例過大，說明客戶經(jīng)營信心強，重視 本司產(chǎn)品推廣，如是成熟期的產(chǎn)品，更說明本司產(chǎn)品是客戶經(jīng)營之主要利潤來源！同時，也反映得出客戶平?！艾F(xiàn)金流”之現(xiàn)象；如所占比例過小，說明客戶較輕視 本司產(chǎn)品，如是成熟期的產(chǎn)品，更說明產(chǎn)品銷售不是很好，未能給客戶創(chuàng)造較理想的利潤！故應主動與客戶協(xié)商，找到提升產(chǎn)品銷售之辦法！3）分析庫存產(chǎn)品生產(chǎn) 日期：同一批次的產(chǎn)品，如生產(chǎn)日期靠近期，說明產(chǎn)品銷售較好，反之則差！同時也可看出那些產(chǎn)品是客戶所屬市場的主推產(chǎn)品，那些是可以培養(yǎng)的產(chǎn)品，為以后產(chǎn) 品推廣與新品進場作下鋪墊；4）分析庫存產(chǎn)品數(shù)量、品種等近期有無明顯的變化：這些均可反映出客戶產(chǎn)品近期銷售動態(tài)！筆者同時將這些數(shù)字設計在《客戶拜訪 表》中，以便考核業(yè)務工作情況，另一方面便于分析客戶銷售狀態(tài)！

3、客戶銷售現(xiàn)狀：通過對客戶產(chǎn)品庫存、與終端市場等了解，可初步分析出客戶銷售現(xiàn)狀：1）可判斷出本司產(chǎn)品那些是主推產(chǎn)品？那些是滯銷產(chǎn)品？那 些需要培養(yǎng)的產(chǎn)品？2）主推產(chǎn)品是否需要做深度分銷？怎樣將主推產(chǎn)品打造成品牌產(chǎn)品？怎樣將需培養(yǎng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成主推產(chǎn)品？怎樣處理滯銷產(chǎn)品？3）客戶所屬 終端形象是否需要提升？商超陳列是否需要改進？公司資源是否全都按計劃用在終端推廣上？等等均反映在《客戶拜訪表》中，便于公司高層判斷是否做局部市場推 廣，將潛力市場轉(zhuǎn)化成重點市場，將重點市場轉(zhuǎn)化成樣榜市場！

4、客戶帳額現(xiàn)狀：一般來講，很多市場客戶合作時均有鋪底或帳期支持等現(xiàn)象（在南方市場更嚴重），因此拜訪客戶時，對客戶的帳款、促銷結(jié)算、費用支持等應一并搞清楚，清算歷史問題！如客戶仍有欠帳款之情況又不能及時收回之現(xiàn)象，建議以書面形式得到客戶的確認！

5、分析促銷政策：對流通類產(chǎn)品占量很大的企業(yè)，應分析公司的促銷政策是否落到實處，二批商是否知公司近期促銷現(xiàn)狀？客戶是否有截留促銷政策之現(xiàn) 象？對于終端產(chǎn)品促銷，更應收看促銷DM、堆頭相片與促銷過程中產(chǎn)品送貨額、促銷后實際銷售額？如送貨額與實際銷售額過大的產(chǎn)品，還應總結(jié)下原因，同時為 促銷后費用結(jié)算作下鋪墊！

6、索取產(chǎn)品訂單：通過對客戶產(chǎn)品庫存、銷售現(xiàn)狀與產(chǎn)品歸類（暢銷產(chǎn)品、培養(yǎng)產(chǎn)品與

滯銷產(chǎn)品），探討下一步產(chǎn)品推廣計劃并得到客戶之確認，建議客戶訂貨，索取訂單！

三、拜訪客戶后：

筆者管理某企業(yè)營銷團隊時，常發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務經(jīng)理拜訪客戶后，填寫并上交完〈客戶拜訪表〉與〈市場動態(tài)一覽表〉后就顯得無所事事，較好的業(yè)務經(jīng)理還 會與上司主動溝通市場與客戶現(xiàn)狀！筆者甚感十分納悶，筆者認為“售后服務質(zhì)量好壞決定產(chǎn)品銷售是否持續(xù)之動力，產(chǎn)品訂單之索取只是完成了銷售的第一步！”

因此筆者一直認為：1）持續(xù)激勵客戶銷售信心十分重要，故更有必要將公司企業(yè)動態(tài)、公司發(fā)展遠景、產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃與銷售政策等傳播給客戶是你永遠都不能忘記 的一件事。2）銷售信息的溝通：筆者管理過程中，常聽到很多業(yè)務經(jīng)理給客戶聊到銷售時常說某某市場客戶這個月已銷售了多少來刺激客戶，筆者認為只是說對了 十分之一，客戶真正關心的是怎么獲得產(chǎn)品持續(xù)賺錢的方法才重要，授之以“漁“才更重要！而不是看到某類市場銷售之結(jié)果！故筆者建議：將某一市場某類產(chǎn)品之 推廣方法、促銷方法、滯銷產(chǎn)品之處理方法等傳播給客戶更為重要，必要時要以書面形式傳真給客戶，這樣客戶才認為你是幫他賺錢，又增強了銷售的積極性！3）競品信息溝通：一方面責任感強的客戶常會將市場上競品的促銷辦法、陳列與終端形象塑造、新品上市與推廣方法等告訴給你，當然這須客戶相信你的情況下！另

一 方面，你可以將競品現(xiàn)狀、某市場的促銷推廣、人員變動與產(chǎn)品質(zhì)量（確保是真實的）等反饋給客戶，做到知已知彼，與客戶一道攻克競品，提升銷售！

第三篇：建筑工程項目經(jīng)理

建筑工程項目經(jīng)理

建筑工程項目經(jīng)理指受企業(yè)法人代表委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人。項目經(jīng)理必須取得建造師執(zhí)業(yè)資格才能上崗。

·基本素質(zhì)

項目經(jīng)理在工程施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用。一個才成功的項目經(jīng)理需要具備的基本素質(zhì)有：領導者的才能、溝通者的技巧和推動著的激情。

1、項目經(jīng)理應對承接的項目所涉及的專業(yè)有一個全面的了解。

2、項目經(jīng)理要有一定的財務知識。

3、項目經(jīng)理要有一定的法律知識（民法）。

4、項目經(jīng)理應對按合同完成項目建設有必勝信心，并在實際工作中做到言行一

致。

5、工程建設合同的簽訂盡量避免感情因素。

·權利

1、生產(chǎn)指揮權

項目經(jīng)理有權按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設計和網(wǎng)路計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應對自如。

2、人事權

項目班子組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務隊伍等是項目經(jīng)理的權利。

3、財權

項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務決策權，在財務制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。

4、技術決策權

主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

5、設備、物資、材料的采購與控制權

在公司有關規(guī)定范圍內(nèi)，決定機械設備的型號、數(shù)量、和進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場有權按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應的材料必須按時、按質(zhì)、按量保證供應，否則項目經(jīng)理有權拒收或采取其他措施。

·職責

1、貫徹執(zhí)行國家、行政主管部門有關法律、法規(guī)、政策和標準，執(zhí)行公司的各項 管理制度。

2、經(jīng)授權組建項目部，確定項目部的組織機構，選擇聘用管理人員，根據(jù)質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系要求確定管理人員職責，并定期進行考核、評價和獎懲。

3、負責在本項目內(nèi)貫徹落實公司質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全方針和總體目標，主持制定項目質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全目標。

4、負責對施工項目實施全過程、全面管理，組織制定項目部的各種管理制度。

5、嚴格履行與建設單位簽訂的合同和與公司簽訂的“項目管理目標責任書”并進行階段性目標控制，確保項目目標的實現(xiàn)。

6、負責組織編制項目質(zhì)量計劃、項目管理實施規(guī)劃或施工組織設計，組織辦理工程設計變更、概預算調(diào)整、索賠等有關基礎工作，配合公司做好驗工計價工作。

7、負責對施工項目的人力、材料、機械設備、資金、技術、信息等生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，積極推廣和應用新技術、新工藝、新材料。

8、嚴格財務制度，建立成本控制體系，加強成本管理，搞好經(jīng)濟分析與核算。

9、積極開展市場調(diào)查，主動收集工程建設信息，參與項目追蹤、公關、進行區(qū)域性市場開發(fā)和本項目后續(xù)工程的滾動開發(fā)工作。

10、強化現(xiàn)場文明施工，及時發(fā)現(xiàn)和妥善處理突發(fā)性事件。

11、做好項目部的思想政治工作。

12、協(xié)助公司完成項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。

13、負責協(xié)調(diào)處理項目部的內(nèi)部與外部事項。

14、完成領導交辦的其他工作。

·任命（GB/T50358-2005）

4.2.1工程總承包企業(yè)應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經(jīng)理。

4.2.2項目部的設立及其工作應包括下列內(nèi)容：

1、根據(jù)工程總承包企業(yè)規(guī)定程序確定組織形式，組建項目部。

2、根據(jù)工程總承包合同和企業(yè)有關管理規(guī)定，確定項目部管理范圍和任務。

3、確定項目部的職能和崗位設置。

4、確定項目部的組成人員、職責、權限。

5、由項目經(jīng)理與企業(yè)簽訂確定“項目管理目標責任書”并進行目標分解。

6、組織編輯項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。

第四篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

作為一個項目負責人，一定要明白這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導；只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項目負責人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。

項目前期階段是一個項目最重要的階段。項目負責人在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：

1、這個項目是什么項目？具體大概做什么事情？是誰提出來的？目的是解決什么問題？

項目前期對工程情況了解的越詳細，工作做的越細致，后面的“驚訝”就越少，項目的風險就越小；

2、這個項目里牽涉哪些方面的人？如投資方、建設方、項目建成后的運營管理方、技術監(jiān)督方等等。

項目負責人需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面對這個項目的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。

沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目負責人是一定要記住的；

3、基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。

首先是高層領導是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，但你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是只想賺點錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。

公司領導（尤其是高層領導）對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略目標，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4、在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。

首先是時間。現(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。

其次是人員。根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。

最后就是一些設備的準備。項目所需大件關鍵設備生產(chǎn)周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；

5、是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的領導和客戶充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目負責人不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。

6、明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。

很多項目負責人都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，7、現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作

第五篇：項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

項目經(jīng)理經(jīng)驗總結(jié)

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況：

01了解這是個什么項目，具體做什么，是由誰提出的，目的是什么

前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。在國內(nèi)很多甲方都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你入坑以后一個月才發(fā)現(xiàn)其實的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)。

02了解項目牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務相關方、運營方、技術監(jiān)督方等

項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的。

03了解公司領導對項目的看法

高層領導是否重視，決定了你需要資源的時候，公司是否會為你的提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事？公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對項目計劃產(chǎn)生直接影響。

04做項目計劃前，大致計算一下你手上的資源

首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要在幾乎不可能的時間范圍里完成。因此你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮；

其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動；

最后是設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，否則以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間。

05現(xiàn)在是做項目說明書的時候了

項目說明書要描述項目做哪些事情、每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚，而且把如何檢查也說明得很透徹。它不僅說明白了要做哪些事情，也讓一般不懂技術的甲方的業(yè)務人員知道項目做成什么樣就算完成了。

06是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了甲方的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理、你的甲方充分溝通資源的問題。

因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況，以及如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目。總之，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那就只能去當烈士了。

很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權利，那么就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成很難有什么具體要求，但是一定要有精通甲方業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就等于項目經(jīng)理本人。

一般開發(fā)和甲方交談時，會滿口的專業(yè)術語，搞得甲方一頭霧水，有時還會指責甲方不懂技術。其實，明白自己想做什么的甲方已經(jīng)很好了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的甲方遍地都是。要明白，是甲方選擇了你，而不是你選擇了甲方，有了甲方你才有工資拿，心平氣和一點吧。

對于需求天天變的甲方，一定要事先做好規(guī)矩：

一、統(tǒng)一聯(lián)系人，只和甲方指定的人員進行溝通。我項目組只認一個人的意見，不要王爸爸、李爸爸都來給我提意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部業(yè)務部門之間的矛盾之中。

二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！因為這樣做好處多多： 以后他還想改，你有了他以前要求的證據(jù)，告訴他：你以前可是這么說的。

便于需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會甲方的目。

對于甲方來說，只動嘴巴很方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和項目的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就胎死腹中了。

07現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的甲方。和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備，這些事情將是你的主要工作。

既然溝通這么重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是“潛規(guī)則”，下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：

第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少。拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個web服務器，你需要什么信息就自己去問他。當然，沒有項目經(jīng)理會把自己搞得那么累去通知每一個人，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式去公布信息。而潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。當然，這些都是指一般的方式，而

且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經(jīng)理更加應該主動去和領導溝通。

第二個問題是寫文檔。為什么有時候項目經(jīng)理有理卻會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和甲方說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓甲方簽字。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。

08好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。

這一節(jié)，參考任意找一本項目管理的書都可以。這里強調(diào)兩點：一，完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓項目減少很多風險；二，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

09好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。

進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要像記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。

項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和甲方領導以及公司領導的溝通。和甲方領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，和自己的領導匯報也要注意這個問題。

和組員開會時避免不了有很多討論會，需要大家用頭腦風暴給出解決問題。與會人員很多時候都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、自尊心強，所以，你只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者。因為技術人員往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，他們提出的方案從他們的角

度來看是最合理的。但你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人的意見，千萬不要把會議帶入無休止的爭論。會后，你自己寫文檔、做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自己實施起來的阻力就小。

最終交付成果一定要是可以被檢查的，所以給技術小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結(jié)果。有些資深項目經(jīng)理拿到項目是首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。

10接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。

變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是甲方不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：

1.確保以前的文檔甲方是否簽過字，如果沒有，盡快再和甲方自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；

2.和甲方坐下來，探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的、但是對你來說有代價更小的選擇？

3.明確更改流程（項目初期的工作），一般是甲方簽字后以正式項目文件的方式提交給你，然后做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果，然后再讓甲方在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。

11系統(tǒng)開發(fā)告一段落后，就進入甲方培訓、系統(tǒng)驗收階段。

給甲方做培訓前，多注意一些表面功夫，至少要在界面上多花一點功夫。注意每個界面的布局、用詞、鏈接的正確性等，不要讓甲方看到一些他不該看到的東西。

作為項目經(jīng)理，其實腦子里就是幾樣東西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交貨、手上的資源以及各個事情的優(yōu)先級。所謂多快好省那是人類的夢想，這四個方面都是相互矛盾的?？紤]問題的輕重緩急方面，各方領導都會給你最后期限，所以保進度是第一位的；省是第二位的，企業(yè)的根本目的是盈利，如果收入不能增加的話，至少費用要控制??；好是第三位的，沒辦法，誰都想精益求精，但是，沒有強大的資源保障，質(zhì)量只好先犧牲了；最后是多，甲方的要求源源不斷，如何降低甲方的期望值，讓他們從理想回到現(xiàn)實也是項目經(jīng)理的分內(nèi)工作。

驗收前，除了做好文檔工作，即可交付成果以外，多花時間搞清楚甲方的做事情流程是很重要的事情。要讓甲方明白，所謂驗收，就是按照測試文檔的測試用例跑一遍，結(jié)果和預期結(jié)果一致就應該算通過了，而且還容許有一些小錯誤留在驗收后改正，他可以對測試用例提意見。所以，驗收前雙方要確認測試計劃和測試用例。

最后，認為系統(tǒng)完美了才能驗收的想法也是錯誤的，微軟那么多天才，做了XP還要天天打補丁，軟件開發(fā)合同里一定要注明驗收以后維護期的費用問題，否則，甲方擔心一旦驗收就得不到你們的支持，自然不配合驗收，那么你這個項目經(jīng)理就很難交功課了。