第一篇：2018——2019關(guān)于一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的心得體會

關(guān)于一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的心得體會

對于創(chuàng)業(yè)者而言，擁有一個良好的團(tuán)隊(duì)是成長的重要性，同時這個團(tuán)隊(duì)需要管理，需要不斷提高能力，也要不斷提高自我認(rèn)知。下面是關(guān)于一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的心得體會，能否給你一點(diǎn)啟發(fā)。

今天繼續(xù)探討我們這個初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)對于自己的理解、認(rèn)知和定位。在我們的心中我們到底是誰？我們在做一件什么樣的事情？

上周我給大家分享了我們的版本：我們實(shí)際上是想開一家“健身房”。市面上的那些時間管理、學(xué)習(xí)方法、各類學(xué)習(xí)方法論書籍，它們講得再怎么有道理，給出的方法再怎么有效，在智能手機(jī)以及各種各樣的誘惑面前，簡直是不堪一擊。換句話說，只有理論沒有具體的解決方案，那么一切高級的理論其實(shí)都是紙上談兵。

另外一方面我們非常重視科學(xué)方法論，我們甚至在研究市面上能夠買到的所有的高質(zhì)量的方法論書籍。當(dāng)我們研究的越深，就越會發(fā)現(xiàn)實(shí)際上真正去掌握一個科學(xué)的時間管理，或者是學(xué)習(xí)如何快速進(jìn)入心流狀態(tài)，它不是一個簡簡單單的理論，而是你身上的肌肉，是你所建立起的腦神經(jīng)回路。

它是一種技能，是一個需要鍛煉的能力。就好比

如果你需要學(xué)習(xí)如何游泳或打乒乓球，你不能光聽教練講動作要領(lǐng)，而要切實(shí)地練習(xí)打乒乓球，下到水里面去游；如果你想要一個更好的身材，你需要去健身房舉鐵練習(xí)，這樣你才會真的長肌肉，不是一個健身教練在給你空講動作要領(lǐng)。

所以上期我們才提出，我們本質(zhì)上做的是一家健身房，我們想要研究這個市面上最科學(xué)的時間管理和學(xué)習(xí)方法論，再結(jié)合我們自身獨(dú)特的線下實(shí)體空間的優(yōu)勢，幫助大家去實(shí)實(shí)在在地練“肌肉”，這里的“肌肉”是指我們?nèi)绾文軌蚺懦磺懈蓴_，拒絕手機(jī)上的誘惑，快速進(jìn)入心流狀態(tài)的能力，這是一種收放自如控制腦神經(jīng)回路的能力，是需要不斷用實(shí)際行動反復(fù)練習(xí)的。

這方面的第一個嘗試就是番茄工作法和心流小組活動，未來我們要把所有有效的學(xué)習(xí)方法論都開發(fā)成一個又一個有效的課程。像健身房的瑜伽課程、普拉提課程、健身操...這個實(shí)際上是一個SKU思想，所謂的SKU，就是主打一款又一款的產(chǎn)品，比如說羅輯思維開發(fā)的內(nèi)容平臺《得到》，它上面每一個老師所開設(shè)的專欄，就是一個SKU。我們未來可能也會朝著這個方向去努力，每一個先進(jìn)的學(xué)習(xí)方法論，我們都開辦一種課程，或者是一個研討小組，這些學(xué)習(xí)方法論的課程，和我們由此為大家整理、歸納、總結(jié)衍

生出的基于這些方法論的附加服務(wù)，就是一個又一個的SKU，而這些SKU將會成為我們未來心流造物的產(chǎn)品。

我們這個初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)對自己版本的定位就是一個“盒子”。更確切地說，我們心流造物在目前的這個階段，打造的東西是我們未來所銷售的核心產(chǎn)品的包裝盒。這是什么意思呢？我相信通過我之前的表述，大家應(yīng)該能夠猜的出來，還是按照我往常的慣例，和大家先賣個關(guān)子，聊點(diǎn)別的。

眾所周知當(dāng)今世界上估值最高的公司是美國的蘋果公司，前幾天美國蘋果公司估值剛剛過了萬億，到今天可能也就是短短幾個星期的時間，股價又漲了10%，也就是說它現(xiàn)在的市值大概是在11000億美金！短短幾天漲了1000億美金市值。蘋果公司到底是有什么樣的過人之處，讓市場包括巴菲特這樣的投資者對它這么看好？

這方面的分析有很多了，很多人說這是由于蘋果的品牌價值、規(guī)模效應(yīng)、對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的控制，也可能是得益于中國市場作為大眾消費(fèi)的iPhone、iMac、iPad的恐怖銷售量；也有人從財務(wù)的角度來分析，認(rèn)為蘋果公司在財務(wù)上極其健康，他們掌握著數(shù)千億美金的現(xiàn)金，而且他們的技術(shù)實(shí)力又極其雄厚...諸如此類的分析不計(jì)其數(shù)，我認(rèn)為也都非常有道理。

其中有一個觀點(diǎn)是最深刻的，我認(rèn)為也說到了蘋果這家公司的本質(zhì)，它也恰恰是喬布斯本人在很多年之前自

己說的，這和我們今天所討論的話題是同一個問題。

喬布斯當(dāng)年就問出了這個問題：你認(rèn)為蘋果公司是一家什么公司？這個公司是賣什么的？

在大多數(shù)人看來，蘋果公司毫無疑問是個賣手機(jī)的公司，他從最開始賣iMac電腦起家，之后經(jīng)歷低谷，喬布斯王者歸來.....喬布斯歸來之后，蘋果公司又開始賣iPhone，iPod，ipad等等一系列產(chǎn)品，但是概括起來，這毫無疑問是一家賣硬件的公司。

可是恰恰在喬布斯自己看來，答案不是這樣的，蘋果公司不是一家硬件公司，它是一家軟件公司，他賣的不是蘋果手機(jī)，而是軟件產(chǎn)品，是那些App Store里面的一個又一個的App，是蘋果公司所提供的軟件服務(wù)，是基于IOS系統(tǒng)的整個一套生態(tài)系統(tǒng)。這個才是喬布斯自己給出的答案，為此喬布斯給出了一個非常貼切的比方，他說我們賣的是軟件產(chǎn)品，iPhone只不過是這個軟件的包裝盒。

喬布斯的這個本質(zhì)上的認(rèn)知實(shí)在是太深刻，你想一下你手中的iPhone手機(jī)，如果你沒有辦法使用iPhone上面的各種App，以及整個IOS系統(tǒng)提供的這些軟件，那么即使這個iPhone外觀表面設(shè)計(jì)的再精美，再雍容華貴，或者是各方面的處理器的硬件指標(biāo)性能都做到了最極致最高級，你會去買嗎？很多人會立馬意識到，這不就成了一塊磚頭

嗎？一個沒有核心，沒有大腦的磚頭，即使再漂亮，再高科技，它也僅僅是塊磚頭，不會對你產(chǎn)生任何價值。

喬布斯給蘋果公司定義為軟件公司，至于他們賣的iPhone以及各種硬件產(chǎn)品，僅僅是它的核心軟件產(chǎn)品的包裝盒。當(dāng)然了，產(chǎn)品的盒子也一定要做工精美，但是它畢竟只是個盒子。

和蘋果公司相比，我們自己簡直小到不能再小。對于心流造物這個初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的定義，也遵循著同一個道理，就是不要看我們之前一直在不遺余力地向大家宣傳我們的線下空間體驗(yàn)有多么好，能夠多么有效地幫助你進(jìn)入最佳的心流學(xué)習(xí)狀態(tài)。

而實(shí)際上我們想做的事情遠(yuǎn)不及此，但首先我們要把這個空間的產(chǎn)品做到體驗(yàn)的最極致，這個仍然沒有任何異議，只不過是在此基礎(chǔ)上，我們未來要研發(fā)設(shè)計(jì)以心流為核心的各種各樣的衍生產(chǎn)品，這些所謂的產(chǎn)品可能是一些討論小組，可能是一些研討課程，可能是一些類似于普拉提、瑜伽一樣的培訓(xùn)，再或者是做一個線上的知識店商的內(nèi)容平臺。

甚至未來，我們是不是可以做一個更大的夢，打造一個基于心流以及如何幫助你專注學(xué)習(xí)為核心的整個教育生態(tài)，而所有的這些東西，在我看來才是最高凈值，最有核心競爭力，最符合我們對于我們自己自身定位以及核心能

力所在的長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思考，而不是簡簡單單的一個什么自習(xí)室，或者是學(xué)習(xí)空間。

其實(shí)這件事情在我們創(chuàng)業(yè)的第一天，我就和我們的團(tuán)隊(duì)說過心流造物這家公司到底賣一些什么樣的產(chǎn)品？為此我們有了很多的討論，可是討論來討論去，不論我們想象出什么樣的模式，或者是憧憬著未來我們會打造什么樣的產(chǎn)品，實(shí)際上我們這家公司的基因，我們的最核心的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景其實(shí)就是心流，也就是說心流造物永遠(yuǎn)都在賣一個產(chǎn)品，就是心流。

你可能認(rèn)為心流這個詞它僅僅是一個描述人心理狀態(tài)的一個心理學(xué)名詞，把它定義為一家公司的產(chǎn)品這種說法是太虛了，我也承認(rèn)這是一個比較虛無縹緲的說法，但是我相信，以這個概念為核心所衍生出來的各種各樣的附加產(chǎn)品，都是一些實(shí)實(shí)在在能幫助到大家的產(chǎn)品，這才是真正能夠解決我們這一代年輕人最核心痛點(diǎn)的產(chǎn)品，而至于我們的線下實(shí)體空間，我們當(dāng)然會不遺余力的把它的用戶體驗(yàn)做到更加極致，而且我們也從來沒有停止過這樣去做，但是這個空間也僅僅是我們未來所希望銷售的產(chǎn)品的一個初級版本，或者是我們核心產(chǎn)品的一個初級呈現(xiàn)形式。

一個極致的自習(xí)空間僅僅是包裝我們核心產(chǎn)品的包裝盒，這也是為什么我們定義初期我們只是在打造一個

“盒子”。表面上它是一個門店，是一個線下空間，但是實(shí)際上它是一個包裝盒，在這個盒子里面的核心產(chǎn)品就是心流，因?yàn)樾牧鞑攀俏覀兊暮诵漠a(chǎn)品，我們相信這個核心產(chǎn)品一定是比簡簡單單的線下空間更加的高凈值、更加高思維含量、有更多的科技含量，也有更重大的意義，也只有這種層次的核心產(chǎn)品，才會幫助我們實(shí)現(xiàn)我們最終的使命、愿景和價值觀，就是和一代中國的年輕人共同奮斗，讓我們一起找回久違的充實(shí)。

第二篇：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)（定稿）

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員流失率之高已經(jīng)是一個普遍的現(xiàn)象，據(jù)國外一家研究機(jī)構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法在公司頭五年中順利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還保持創(chuàng)立初期般的完整。劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因?yàn)楹退粔K從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這幺多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實(shí)啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的?！?/p>

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會分裂

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個人想到了一個商業(yè)點(diǎn)子或有了一個商業(yè)機(jī)會，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了。

第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如Yahoo！的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，H P的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

簡單地來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80％以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊(duì)，他在挑選成員的時候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式，這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿?、興趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。

而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個主要階段。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。

創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計(jì)較個人的得失。

而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)

和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：

一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營

管理的需要。

這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因?yàn)楦移锤腋?，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進(jìn)入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有可能走向分裂。

二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊(duì)思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時期。

三、創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿瘛€性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常

開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一些因?yàn)樗浇缓芎枚谝黄鸬幕锇閬砉餐瑒?chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合?？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員最重要的條件。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團(tuán)隊(duì)從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團(tuán)隊(duì)內(nèi)又缺乏真正的溝通，那幺該團(tuán)隊(duì)實(shí)際上并未形成真正的團(tuán)隊(duì)，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團(tuán)隊(duì)成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散。

四、團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時候就開始為利潤怎幺分配而爭執(zhí)了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的解散。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何保持穩(wěn)定

從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團(tuán)隊(duì)的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進(jìn)來，保證團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批

判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多幺高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點(diǎn)。

一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)將要努力的目標(biāo)和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實(shí)就涉及到團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)問題了。

二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。

三、要保證團(tuán)隊(duì)成員間通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。團(tuán)隊(duì)開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和未來的遠(yuǎn)大理想，多想有利團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情。

孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標(biāo)一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才會得到最終的勝利

如何組織創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

當(dāng)你終于艱難的作出了決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且你已經(jīng)有了切入市場的產(chǎn)品或這僅僅是一個點(diǎn)子的后，你最重要的任務(wù)就是建立起一個共同創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)。在硅谷流傳這樣一個“規(guī)則”，有兩個哈佛MBA和MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎就是獲得風(fēng)險投資人青睞的保證。當(dāng)然這只是一個故事而已，但是里面我們可以看到一個優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要性，技術(shù)、市場、融資等各個方面都需要有一流的合作伙伴才能夠成功。

正在凸現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)時代可以肯定不是一個大批出產(chǎn)個人英雄的時代，盡管我們在媒體上已經(jīng)看到把丁磊等同與網(wǎng)易和把王志東等同于新浪，但這只不過是一種吸引注意力和宣傳企業(yè)的需要而已。這個創(chuàng)業(yè)時代將是一個人類開始合作共存的時代。

建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是人力資源管理的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)是人力資源的核心，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才都是不可偏廢。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個人的性格與看問題的角度，如果一個團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷的發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。

作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的首席執(zhí)行官還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這樣一種消極的因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。創(chuàng)業(yè)初期整個團(tuán)隊(duì)可能需要每天工作十六個小時在不停的工作，甚至在做夢的時候也會夢見工作。

高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)通常是以技術(shù)創(chuàng)新為主，因此R&D的人力資源最重要的是高素質(zhì)。對于項(xiàng)目核心技術(shù)人員,要舍得花投資延聘最優(yōu)秀的專業(yè)人才。一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始的時候需要在各方面節(jié)儉，但是對于技術(shù)人員要舍得投入。曾經(jīng)就有人說，一個優(yōu)秀的程序員可以抵得

過一百個優(yōu)秀得程序員，對于數(shù)量極少的這種人才，應(yīng)當(dāng)在薪酬、員工期權(quán)等方面盡可能予以優(yōu)厚待遇。

企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，就要建立一套有效的員工考核方案，對員工的工作業(yè)績定期進(jìn)行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面對面交流的方式，各有其長，各企業(yè)可以參考其實(shí)際情況采取不同方式。只有考核方案還不夠，還要有一個員工能力發(fā)展計(jì)劃，幫助員工在工作中、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)中以及自學(xué)中不斷提高自己的能力。這樣一個發(fā)展計(jì)劃有時候比豐厚的薪酬更能吸引高素質(zhì)的員工，對于高科技企業(yè)尤甚。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員大都是朋友，但是經(jīng)過一段時間的磨合之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都要經(jīng)過一個痛苦“洗牌”，或許有的人不能認(rèn)同理念，或許有的人有其它的打算，或許有的人不稱職。事實(shí)上即使對最富經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人他們最怕的事也是解雇員工。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期這個人員變更是很大的問題，即使很難也要換，要有果斷換人和“洗牌”的勇氣。有個辦法，就是堅(jiān)持一種理念：公司不是私人的，是大家的，不能顧及私情，要出于公心換人，這個道理不一定行得通，但是能否堅(jiān)持這種理念，決定了能否正確貫徹?fù)Q人的決策。

對于高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三還是人。

第三篇：如何管理一個團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)分享

1、熟悉的過程

了解團(tuán)隊(duì)成員的組成，第一次見面的時候，需要進(jìn)行熟悉，這個熟悉的過程是一個互相認(rèn)識的過程，你作為分管領(lǐng)導(dǎo)或部門經(jīng)理要了解每個人的脾氣稟性、特長和工作方式，并且還要注意大家之間有無個性沖突的問題，防患于未然。人員確定并且熟悉之后，作為部門負(fù)責(zé)人你要告訴各位從今以后都在這個團(tuán)隊(duì)里工作，希望大家能夠同心協(xié)力，精誠合作，大家要保持一個團(tuán)結(jié)的心態(tài)，要讓每一個人明白，項(xiàng)目成敗和每一個人都有關(guān)系，責(zé)任是大家的，榮譽(yù)也是大家的，所以適當(dāng)?shù)墓膭舆€是需要的。

2、對部門工作進(jìn)行討論

大家互相熟悉之后，就需要把部門工作的內(nèi)容拿出來討論，包括當(dāng)前工作的目標(biāo)、難度、目前可用的資源等等，要求大家統(tǒng)統(tǒng)發(fā)言，根據(jù)每個人的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)的不同對實(shí)際進(jìn)行分析，要讓每個人對這個部門的工作有一個比較全面的了解，而不要直接到了第三步驟工作分配，一般的部門負(fù)責(zé)人容易犯的錯誤就在這里，根據(jù)自己對部門情況的了解給大家安排工作，而且要求他對工作的認(rèn)識和你對工作的認(rèn)識是一致的，但是這是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)榇蠹液湍阒g對醒目信息的了解是不對稱的，所以只有團(tuán)隊(duì)成員對當(dāng)前工作了解的越清楚，越能夠全面的去看待自己的工作，看到自己的工作對于上游和下游的影響，才能更好的處理自己的工作任務(wù)。

3、工作和責(zé)任分配的問題

在對部門的基本情況和意義明確以后，需要進(jìn)行工作分配的分解和分配，以及責(zé)任分配的問題，這些將會在以后的文章中進(jìn)行詳細(xì)的描述。

這個步驟要根據(jù)前面了解到的每個人的特長以及項(xiàng)目工作本身的情況進(jìn)行分配，盡量能夠量力分配，并且大家最好不要有異議，如果有的話也要提前說出來。

4、溝通方式和沖突處理方式的確定

溝通的方式和沖突處理的方式很重要，把這些定下來后就是團(tuán)隊(duì)的章程，大家都要按照這個去執(zhí)行。

對于工作問題要公開討論，不要私下里表示不滿，即使有不滿，也不要壓抑著，因?yàn)槟汶m然很生氣，但是別人不知道為什么，你只能自己生悶氣，這種工作狀態(tài)是非常不好的，作為部門負(fù)責(zé)人你要及時把握這些心態(tài)。

對于私人問題可以通過郵件等相對比較含蓄的方式處理，我在工作過程中要求大家如果發(fā)現(xiàn)對誰非常不滿，想吵架的時候就寫郵件，把所有的不滿都發(fā)泄出來，然后發(fā)給自己，第二天再看，如果覺得不需要修改的話就繼續(xù)發(fā)給對方，結(jié)果真正第二天發(fā)給對方的并不多，所以說憤怒之的決定一般都是錯誤的，要避免在生氣的時候做出不正確的決定。

5、工作檢查和考核激勵的問題 作為部門負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該具有一定人事建議權(quán)和績效分配的權(quán)利，如果沒有的話你就不要做，只有具有這兩項(xiàng)權(quán)利，你能夠理直氣壯的對大家進(jìn)行考核和激勵。

首先看一下工作檢查，工作任務(wù)分配之后，你作為部門負(fù)責(zé)人要對部門的工作負(fù)責(zé)，你要對每個人的工作進(jìn)行檢查和考核，結(jié)果要及時通知到每個人，可能每個人做工作的時候的方式不同，但是進(jìn)度情況匯報，問題匯總匯報，會議記錄、工作記錄、痕跡管理等還是必須的，這些文檔需要及時整理和檢查，檢查點(diǎn)要細(xì)致，不要太粗，如果你這樣去問班組長：‘工作做的怎么樣了’，你就不是一個合格的部門負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄兛梢曰卮稹€可以吧’，這樣空對空有什么意義？所以檢查一定要細(xì)致，并且檢查完畢后，對于出現(xiàn)的問題要及時處理，處理意見反饋給相關(guān)各方。

再看一下激勵，激勵的方式有很多，績效考核是一方面，另外及時的結(jié)果通知到個人也是一種方式，還有就是把考核結(jié)果當(dāng)然最好是比較好的通知到相應(yīng)部門班組的負(fù)責(zé)人，也是一種好的激勵方式；還有就是可以在娛樂中進(jìn)行激勵，可以選擇他們最擅長的某項(xiàng)活動邀請他們?nèi)⒓樱@些都有助于改善做工作過程中的疲憊，給予他們以激勵。

上面只是自己的一些感想，因?yàn)橄氲奶嗵s，可能不是很連貫，有些問題大家可以討論，今天與大家交流也是工作中比較實(shí)際的問題，下面我講一些管理的一些方式方法和要求和大家分享一下，就當(dāng)做拋磚引玉，講得不好大家諒解。

創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)討論的氛圍

團(tuán)隊(duì)工作的核心是協(xié)同合作，協(xié)同合作的重點(diǎn)在于資源共享，只有達(dá)到了真正的資源共享，這個團(tuán)隊(duì)才是真正意義上的團(tuán)結(jié)合作的組織。

通過學(xué)習(xí)交流實(shí)現(xiàn)資源共享，不同部門不同場合的多種交流 成功地將員工們的自身技能、智慧和頭腦風(fēng)暴納入公司資源，使每一位團(tuán)隊(duì)成員都享受到了充分的資源支持，使他們可以沒有后顧之憂地彼此切磋、彼此學(xué)習(xí)，從而獲得不斷提高，獲得和提供友善幫助的機(jī)會。

資源共享是成功釋放團(tuán)隊(duì)成員潛能的良好機(jī)制。了解更多的信息，掌握更多的資源，實(shí)際上使得員工不得不或者說是主動承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的，甚至更大的責(zé)任。正是團(tuán)隊(duì)資源共享的成功實(shí)踐，它跨越了時間和空間的障礙，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員都可以隨時隨地的接觸和管理自己與整個團(tuán)隊(duì)的資源，從而在團(tuán)隊(duì)成員之間構(gòu)筑起資源共享的渠道，使整個團(tuán)隊(duì)的工作空間被無限擴(kuò)大，使團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)得更緊密。一位理智的團(tuán)隊(duì)成員會做到資源共享，這樣可以讓自己更清楚團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，有利于認(rèn)清團(tuán)隊(duì)工作的目標(biāo)，從而促進(jìn)自己工作的積極性，并開創(chuàng)出一片新氣象。

明確周、月、年目標(biāo)計(jì)劃

共同的目標(biāo)能夠引導(dǎo)大家共同去追求，去努力，從而明確了企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)相成團(tuán)隊(duì)精神的核心動力。

要想建立一個真正意義上的團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，就必須使團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成和諧的共識。團(tuán)隊(duì)中每一位成員都必須非常清楚團(tuán)隊(duì)要做什么，工作做成會是什么模樣，部門基本的目標(biāo)是什么，什么時候必須完成等。

在任何項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，都會有一些“關(guān)鍵時刻”，要求團(tuán)隊(duì)成員在心理和情緒上必須凝聚對目標(biāo)的共識，對共同的目標(biāo)產(chǎn)生共鳴，對事情的優(yōu)先級形成清楚的認(rèn)識。惟有如此，團(tuán)隊(duì)才能團(tuán)結(jié)共進(jìn)，共創(chuàng)輝煌。

上情下達(dá)，下情上達(dá)，雙向而不拘形式——溝通

在一個團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因?yàn)椋挥袌F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間保有無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。

如果一個團(tuán)隊(duì)的溝通和互動是正確的、健康而有效的，那么就能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，從而產(chǎn)生相加、相乘的效果，迅速推進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作。

最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的團(tuán)隊(duì)溝通方式，就是利用電子郵件系統(tǒng)。電子郵件系統(tǒng)為內(nèi)部員工和上下級的交流提供了最大的方便，確保了相互間意見的及時交流，對消除相互間的隔閡十分有利，能夠最大限度的統(tǒng)一整個團(tuán)隊(duì)的步調(diào)，共同前進(jìn)。如果一個團(tuán)隊(duì)陷入溝通不良的困境時，應(yīng)該采取不同以往的溝通方式進(jìn)行改善。比如溝通效率過低，就應(yīng)考慮設(shè)立針對溝通的部門；如溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省團(tuán)隊(duì)內(nèi)部教育是否滯后不前。

一個成功的團(tuán)隊(duì)必須是充分溝通的團(tuán)隊(duì)。在上下級之間，如果只有命令，沒有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁和團(tuán)隊(duì)成員積極性的喪失；在同

事之間，如果彼此鼓勵隔閡，也只能導(dǎo)致人際關(guān)系的僵硬和冷漠。糟糕的團(tuán)隊(duì)溝通就象宇宙的“黑洞”一樣，會將團(tuán)隊(duì)成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團(tuán)隊(duì)溝通則有如溫暖人心的艷陽，為團(tuán)隊(duì)成員提供源源不斷的能量，幫助他們高效地完成工作。

敢于放權(quán)，善于授權(quán)——任務(wù)分配 善于放權(quán) 充分授權(quán)不僅是讓團(tuán)隊(duì)成員能夠全力發(fā)揮才能，無所阻礙地工作，也是為他們清除各種不同的障礙，讓他們以自己的力量達(dá)到某種成就的好方法。自主是充分授權(quán)的基石，讓他們自主判斷和實(shí)施計(jì)劃，自由地思考和表達(dá)他們認(rèn)為應(yīng)該思考和表達(dá)的事情，自由地去冒險嘗試，使他們不必怕受到額外的懲罰。

充分授權(quán)是充分管理的結(jié)果，而不是忽視屬下，讓他們放任自流。當(dāng)管理者對屬下說“這是你的決定”時，他必須已經(jīng)提供了完善的支持——訓(xùn)練、信息、資源——讓屬下能夠作出正確的決定，這樣才算充分授權(quán)。否則的話，讓屬下做決定等于棄他于不顧。

在充分授權(quán)的環(huán)境中，不是無政府的混亂，而是用事實(shí)和才能領(lǐng)導(dǎo)一切，因而會放棄因?yàn)轵湴了斐傻挠薮?，去除自我的狹隘心理，給整個團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種和諧統(tǒng)一的合作氣氛。

精于授權(quán)，敢于擔(dān)風(fēng)險是管理者不能忘懷的素質(zhì)。作為一個好的管理者，要學(xué)會放權(quán)，不能把權(quán)力一人獨(dú)攬，要充分發(fā)揮下屬的積極性，不然就會出現(xiàn)只有管理者忙忙碌碌，其他人卻無所事事的局面，要學(xué)會大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，要學(xué)會抓大事，放小事，從而調(diào)動整個管理機(jī)構(gòu)有機(jī)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

學(xué)會適當(dāng)放權(quán)的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，想控制下屬如何運(yùn)作項(xiàng)目，如何決定以及他們提什么樣的建議是不可能的，因而領(lǐng)導(dǎo)者需要放棄對下屬行為的控制，轉(zhuǎn)而讓他們以任務(wù)為核心，專心致力于自己承擔(dān)的任務(wù)。這樣才能更加恰當(dāng)?shù)匕褌€人的力量轉(zhuǎn)化為整個團(tuán)隊(duì)的力量。

同等對待，就是抹殺杰出者的貢獻(xiàn)——因人而定 我們最不可忽視的是團(tuán)隊(duì)高效率的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長，并且這樣的氛圍越濃厚越好。

世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈，區(qū)別對待表明了團(tuán)隊(duì)對個性的尊重。一個團(tuán)隊(duì)的組成并非是一些完全相同的個體，而是各有不同的個體組合在一起才能為團(tuán)隊(duì)帶來各種不同的能力。也就是說團(tuán)隊(duì)需要的不是每個成員的共同點(diǎn)，恰恰相反，每個成員的不同點(diǎn)的集中才會使團(tuán)隊(duì)力量壯大。

經(jīng)典的團(tuán)隊(duì)，是每個成員都經(jīng)過選拔組合，特別配備的，每個成員都做著與其他人不同的事情，最重要的是團(tuán)隊(duì)的管理者區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計(jì)的相應(yīng)的培訓(xùn)，使每一位成員的個性，特長能夠不斷的得到發(fā)展并發(fā)揮出來，這才識名副其實(shí)的團(tuán)隊(duì)。所謂的公平對待恰恰是極其不公平的，是對優(yōu)秀人才的忽視，甚至?xí)仁箖?yōu)秀人才慢慢走向流失，趨于平庸化，因?yàn)樗麄儧]有得到應(yīng)有的肯定而變得不再努力和突出。

制定規(guī)則的人，就是第一個執(zhí)行的人——以身作責(zé)

在一個團(tuán)隊(duì)中，各級管理者都起著至關(guān)重要的作用，所以，在任何一個團(tuán)隊(duì)中，每一級的負(fù)責(zé)人在提出工作要求、頒布管理規(guī)則的時候，要求每一個下屬做到的，管理者自己必須首先要做到，每一個下屬能做到的，管理者必須要做得更好。

管理者以身作則的力量和作用，無論在任何時候都是不能丟棄的，一個人沒有規(guī)則意識會被認(rèn)為素質(zhì)低，一個管理者沒有規(guī)則意識也絕不是一個優(yōu)秀的管理者。

管理者決不能忽略自身對下屬可能產(chǎn)生的影響，更需要知道自己會對下屬產(chǎn)生深刻的影響，自己的樂觀和悲觀情緒會同樣富有感染力，而且自己一舉一動、一言一行的表現(xiàn)都會影響到周圍所有人的情緒、語言和行為。管理者發(fā)出的信號是非常重要的。所以說，管理者的每一個決定和每一個行動都是對下屬的一次絕好的培訓(xùn)機(jī)會.發(fā)號施令并不能幫助管理者實(shí)現(xiàn)自己的意圖。真正的領(lǐng)導(dǎo)是通過以身作則來實(shí)現(xiàn)的，而不是簡單的行政命令。無論管理者喜歡與否，他的做法都會成為組織其他成員的榜樣。管理者對他們有著巨大的影響，他們事事都會從他的身上尋找原型。

規(guī)則就是規(guī)則，確定下來的規(guī)則就要堅(jiān)決執(zhí)行。我們不缺乏規(guī)則，缺乏的是不折不扣的貫徹規(guī)則的決心和行動。

管理者應(yīng)該樹立起“規(guī)則意識”。否則，規(guī)則就難以維持下去，只有真正做到這一點(diǎn)，并且把這些意識貫徹到團(tuán)隊(duì)的每一位成員的每一天的工作中去，才能夠建設(shè)出一個成功的團(tuán)隊(duì)。

——培訓(xùn)大家

一個團(tuán)隊(duì)的管理者，要做的不僅僅是幫助團(tuán)隊(duì)成員完成工作，更重要的是要教會團(tuán)隊(duì)成員如何獨(dú)立完成工作。

有時結(jié)果并不能反映出成功與失敗，團(tuán)隊(duì)的成員們更注重的是一個過程，注重他們在這個過程中學(xué)會了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作過程中達(dá)到完美的配合和協(xié)作才是團(tuán)隊(duì)工作的真正意義所在。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著讓隊(duì)員得到學(xué)習(xí)和成長的重任。“授人以魚”只是解決了他一時的低層次的需求，卻不可能幫助他從根本上擺脫被動，他難免要等待外界的饋贈或者施舍；“授人以漁”則使成員有了求知的能力，這樣才能在今后的工作中掌握主動權(quán)，作為一個平等、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)成員立足于團(tuán)隊(duì)之中。

幫助手下完成任務(wù)，不如教會手下如何去完成任務(wù)。

團(tuán)隊(duì)合作需要學(xué)習(xí)，而學(xué)習(xí)更需要團(tuán)隊(duì)合作，如果一個團(tuán)隊(duì)中，為了發(fā)展而形成一種激烈競爭的局面，不但不會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的大力學(xué)習(xí)，還會阻礙學(xué)習(xí)的進(jìn)程，使成員之間互相明爭暗斗而各自為政。這樣就難以發(fā)展成一個學(xué)習(xí)型組織，要成為學(xué)習(xí)型組織，先決條件是必須有和諧的內(nèi)部氣憤，組織內(nèi)的成員才能共享知識。

利用內(nèi)部競爭、激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力——激活團(tuán)隊(duì) 一個團(tuán)隊(duì)中不能缺少團(tuán)結(jié)，但是更不能缺少競爭意識。沒有競爭的團(tuán)隊(duì)就象沒有波瀾的死水一樣，會喪失活力的，既然我們是一個團(tuán)隊(duì)的成員，那么就要把團(tuán)隊(duì)的意識放在競爭的意識之前，處處從大局考慮就可以了.利用不同的群體，開展集體間的競爭，要在競爭中培養(yǎng)企業(yè)員工的團(tuán)隊(duì)精神，首先要鞏固他們心中的集體觀念。比如說盡量讓員工參與集體管理，而在這一過程中，應(yīng)注意分工明確、互相監(jiān)督，力求讓集體中的所有員工都找到自己在集體中的位置。

在處理和平衡合作與競爭的關(guān)系時，一定要強(qiáng)調(diào)合作高于競爭。從總體上說，團(tuán)隊(duì)通向成功的途徑是內(nèi)部合作，而不是內(nèi)部競爭。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，勝利必須建立在“我們一起干”的意識的基礎(chǔ)上，而不是“我超過了同伙”的意識基礎(chǔ)上。

不想被狼吃掉，就要學(xué)會與狼共舞，要與狼共舞，先要學(xué)會變成狼。

細(xì)節(jié)，體現(xiàn)凝聚力——體察 團(tuán)隊(duì)的凝聚力，表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的歸屬感和一體性——每個團(tuán)隊(duì)成員都強(qiáng)烈感受到自己是團(tuán)隊(duì)中的一分子，真正把個人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一種忠誠，對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感，對團(tuán)隊(duì)的成功表現(xiàn)出一種驕傲，對團(tuán)隊(duì)的困境表現(xiàn)出一種憂慮。

一個成功的團(tuán)隊(duì)管理者，必須使團(tuán)隊(duì)的每一個成員都能強(qiáng)烈的感受到自己是雄偉城墻中的一塊磚，是不可缺少的一分子。而磚與磚之間的緊密結(jié)合則是建立城墻的基礎(chǔ)，這種緊密結(jié)合就是團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大凝聚力。團(tuán)隊(duì)凝聚力，是指團(tuán)隊(duì)對其成員的吸引力和成員之間的相互吸引力。它包括“向心力”和“內(nèi)部團(tuán)結(jié)”兩層涵義。

旁觀、還是投入？

作為旁觀者，當(dāng)局者的迷茫和困惑你可能會看得一清二楚，但當(dāng)你主動伸出援手時，反而可能會得到一張冷臉，當(dāng)局者有當(dāng)局者的驕傲和自負(fù)，這種實(shí)話實(shí)說需要高度的技巧與智能，但卻是建立團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)之一。給予忠告的最佳媒介是情感，單純的溝通效果可能只會曇花一現(xiàn)，你必須真的以彼此的情誼為賭注，甚至冒著失去工作的危險來講出實(shí)話，如果不是這樣，你可能很難突破對方的心理防線，讓他打心底里接受你的建議。所以，請付出你那用之不竭的關(guān)懷和好意，讓你講述的事實(shí)被正面地接受。

總之，學(xué)會接受事實(shí)和學(xué)會傳達(dá)真實(shí)的信息，雖然是兩個方向的溝通，但卻是團(tuán)隊(duì)合作精神的一體兩面。

單純，而不是世故，簡單而無須復(fù)雜 一個團(tuán)隊(duì)是由眾多的不同動機(jī)、需求與特性的人組成的，如果無法建立起一個簡單而透明的規(guī)范，就會產(chǎn)生很多矛盾，形成大量的內(nèi)耗，即使花很大的力氣，也產(chǎn)生不了相應(yīng)的成果。要建立一個團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)，要想成為一個團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊(duì)中最具發(fā)展性的力量，我們必須養(yǎng)成一種“簡單”和公開的工作方式。

信任，但不放任

一般來說，每個團(tuán)隊(duì)里都會有明星員工，就象一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖一樣，其他人對這個人的某方面的能力一般都特別津津樂道。而作為一名團(tuán)隊(duì)管理者，應(yīng)該善于利用明星員工的這種效應(yīng)，使他成為最支持這個團(tuán)隊(duì)的人，從而借助他的行為去影響其他人。

一個成熟的團(tuán)隊(duì)之中，絕不應(yīng)該任由明星員工主導(dǎo)一切。如果出現(xiàn)了這樣的管理方式。那么一定會損害團(tuán)隊(duì)自身。如果明星員工特別自傲，表現(xiàn)得難以合作，而溝通也不能解決問題，最好的辦法也許是請他走人。

明星員工的存在價值，在于為團(tuán)隊(duì)其他成員起到表率作用，引領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，而不是個人的曇花一現(xiàn)的榮耀。應(yīng)讓他學(xué)會主動的追求完美的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。放眼世界，沒有一個企業(yè)是由于一個人或者是明星員工的成功而具有持久生命力的，團(tuán)隊(duì)的共同表現(xiàn)對公司的穩(wěn)定、繁榮、業(yè)績卓著才是至關(guān)重要的。

個人形象的張力是有限的，真正力挽狂瀾的還是整個團(tuán)隊(duì)的合作實(shí)力。所以，必須正視明星員工在團(tuán)隊(duì)中的雙面作用，真正化不利為有利，促有利為更有利。

提升團(tuán)隊(duì)士氣

若想有效而持久地提升團(tuán)隊(duì)士氣，就必須雙管齊下，一面要進(jìn)行激勵，以圖營造團(tuán)隊(duì)奮進(jìn)的氛圍；一面著手進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)建設(shè)，力求從最根本之處提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。員工發(fā)展規(guī)劃，把人才推薦到合適的位置 團(tuán)隊(duì)管理者的工作，是導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)成員將個人的志向融入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，輔導(dǎo)他們懂得配合自己的能力定出合宜的計(jì)劃，從而為整個團(tuán)隊(duì)帶來切實(shí)的利益。

企業(yè)對員工職業(yè)計(jì)劃的管理過程成為職業(yè)管理，它應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和職業(yè)援助計(jì)劃，通過員工在職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。它幫助員工完成自我定位，幫助員工克服在完成職業(yè)目標(biāo)過程中遇到的挫折，鼓勵員工將個人職業(yè)目標(biāo)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)統(tǒng)一起來。

因此，管理者對團(tuán)隊(duì)的重要職責(zé)之一就是，把人才推舉到適合的位置上去，而惟有此，企業(yè)才能形成真正的團(tuán)隊(duì)凝聚力，才能真正留住人才，共創(chuàng)大業(yè)。

學(xué)習(xí)培訓(xùn)、信任放權(quán)、體察驗(yàn)收、鼓勵溝通、獎勵！

第四篇：建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)

建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)

構(gòu)建和諧礦山企業(yè)，必須充分發(fā)揮黨委的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，以黨組織的執(zhí)政能力建設(shè)和先進(jìn)性建設(shè)推動和諧企業(yè)建設(shè)，為礦山生產(chǎn)建設(shè)的中心工作保駕護(hù)航，為構(gòu)建和諧礦山提供堅(jiān)強(qiáng)有力的政治保證。

依靠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康而順利地發(fā)展，已經(jīng)成為中原礦業(yè)堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇。中原礦業(yè)從社會以及各大名校，招聘吸納了大批具有互補(bǔ)類型的團(tuán)隊(duì)成員，為公司未來的發(fā)展，奠定了厚實(shí)的人才基礎(chǔ)。超萬噸規(guī)模是公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)成員的共同追求，是全體員工奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗臶。

中原礦業(yè)黨委積極響應(yīng)黨的十七大和十七屆四中全會提出的開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把握以人為本的原則，把廣大員工的根本利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，制定了一系列創(chuàng)先爭優(yōu)活動方案，利用宣傳橫幅、電子屏幕、宣傳報道欄、企業(yè)文化簡報等形式，使創(chuàng)先爭優(yōu)活動的目標(biāo)、意義以及要求深入每一個職工的身心。六月底，公司舉辦了一場迎接建黨89周年的“慶七一”文藝晚會，熱情謳歌黨的豐功偉績；11月5日，公司黨委組織召開了創(chuàng)先爭優(yōu)宣講大會，將創(chuàng)先爭優(yōu)活動推向了一個新高潮；面對盧氏縣洪澇災(zāi)害，由公司黨委倡導(dǎo)的愛心捐款達(dá)到240870元，高度履行央企的社會責(zé)任；三門峽市創(chuàng)先爭優(yōu)督導(dǎo)組于2010年12月23日到公司檢查指導(dǎo)工作，對中原礦業(yè)開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動的工作給予了高度評價，同時得到盧氏縣委縣政府及盧氏縣人民的高度贊揚(yáng)，也得到了三門峽市委市政府的表彰。

2010年11月16日，中原礦業(yè)黨委正式成立，明確了今后黨委工作的指導(dǎo)思想，以集團(tuán)公司黨建會和工作會議精神為指導(dǎo)，以建設(shè)超萬噸規(guī)模礦山工作為核心，不斷完善組織機(jī)構(gòu)，創(chuàng)建“四好班子”，建設(shè)一支先鋒模范員工隊(duì)伍，營造一種和諧向上的發(fā)展氛圍，培育良好的企業(yè)文化，創(chuàng)造輝煌的發(fā)展業(yè)績，為公司建設(shè)和發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的政治保證。

為打造大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力所開展的一系列創(chuàng)先爭優(yōu)活動，受到了三門峽市創(chuàng)先爭優(yōu)督導(dǎo)組的高度評價。小成功靠個人，大成功靠團(tuán)隊(duì) 互補(bǔ)的成員類型 制定組織的經(jīng)營目標(biāo)，只有因材施用，因人制宜，團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生1+1大于2的效果。系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升。

知識改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)決定未來。只有打造學(xué)習(xí)型組織，保持決策的先進(jìn)性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會“僵死”，才會實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力”，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，制定企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標(biāo)，選聘具有互補(bǔ)類型的團(tuán)隊(duì)成員，通過合理的激勵考核，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)提升，全面提升企業(yè)組織的核心戰(zhàn)斗力，企業(yè)組織才能戰(zhàn)無不勝，才能產(chǎn)生核聚效應(yīng)，才能獲得更大的市場份額。

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來自于公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗臶。

訓(xùn)練精英的工作是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中非常重要的一個環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，它包括團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作意識及士氣。

依靠團(tuán)隊(duì)推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作健康而順利地發(fā)展，也已經(jīng)成為許多現(xiàn)代企業(yè)堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同價值取向和良好的文化氛圍，要衡量一個團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀，關(guān)鍵要看該團(tuán)隊(duì)是否具備主動性、思考能力和合作性等三個要素。

企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)的靈魂。在優(yōu)秀的企業(yè)，文化的建設(shè)一定占有重要的位臵，并最終融入到團(tuán)隊(duì)的思想和行為中。如果去GE公司參觀，人們會在那里發(fā)現(xiàn)許多標(biāo)語。對GE人來說，這些并非空洞的口號，而是他們企業(yè)文化的象征，對其團(tuán)隊(duì)建設(shè)起著保駕護(hù)航的作用。

團(tuán)隊(duì)要發(fā)展，就必須有團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)凝聚力。自上而下、目標(biāo)一致、同心同德、協(xié)同作戰(zhàn)的精神，就叫團(tuán)隊(duì)精神。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，可以培養(yǎng)出更多的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，不是失去而是更大的獲得，事業(yè)發(fā)展人氣旺盛，形成良性循環(huán)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是事業(yè)發(fā)展的根本保障，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作是業(yè)內(nèi)人士長期實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，至今沒有一個人是在團(tuán)隊(duì)之外獲得成功的。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展取決于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

第五篇：如何建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)

如何建設(shè)一個團(tuán)隊(duì)

經(jīng)過一天的培訓(xùn)，我們知道一個高效團(tuán)隊(duì)因具備的十個要素。那么怎樣建立一個團(tuán)隊(duì)呢，就如我們從不同的地方來，而今我們已經(jīng)是一個團(tuán)隊(duì)了，現(xiàn)在我就昨天的團(tuán)隊(duì)建設(shè)談一下團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾個核心要素。

一、正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)：由兩個以上具備知識與技能互補(bǔ)，具有共同的目標(biāo)和價值體系，他們相互依賴、彼此協(xié)作、共同負(fù)責(zé)的組織，就稱之為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)有六大任務(wù)，分別是明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、確立共同準(zhǔn)則、建立充分信任、保障自由溝通、倡導(dǎo)合作互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)共贏共享。

二、選擇團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)成員的選擇要考察三個方面。一是綜合素養(yǎng)，包含理想與責(zé)任、品德與品格、激情與理智、恒心與毅力、傳承與創(chuàng)新、果斷與細(xì)致。二是專業(yè)技能，包括商業(yè)倫理、職業(yè)化程度、專業(yè)權(quán)威。三是核心成員的比較優(yōu)勢，如綜合優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢的比較，及對比較不足有充分認(rèn)識。

三、激勵團(tuán)隊(duì)：激勵團(tuán)隊(duì)需從滿足員工需求出發(fā)，按照馬斯洛需求層次理論和期望理論，采取如下激勵方法：不斷認(rèn)可；真誠贊美；給予榮譽(yù)和頭銜；特別指導(dǎo)；適度授權(quán)；團(tuán)隊(duì)聚合；開展活動；樹立榜樣；呈現(xiàn)新的目標(biāo)和愿景；傳遞激情。

四、管理團(tuán)隊(duì)：首先了解隊(duì)員，了解他們的素質(zhì)、真實(shí)需求及工作狀態(tài)。其次善用一些方法：先人后事；善用人長，發(fā)揮優(yōu)勢；避免人短，貴在組合；分類管理，區(qū)別對待；善待“羅文”；“熱爐”法則。最后通過關(guān)注隊(duì)員職業(yè)發(fā)展等來培育隊(duì)員忠誠度。

五、修煉領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必然具備四大關(guān)鍵特質(zhì)：眼界，魄力，胸懷，責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)魅力的修煉，體現(xiàn)在不同方面：人格魅力；思想魅力；夢想魅力；高尚的品質(zhì)；冒險精神；理性與激情；傳道解惑的能力；平和、感恩的心態(tài)。

六、學(xué)會決策：決策應(yīng)具備全局性、系統(tǒng)性和前瞻性。決策過程如下：決策準(zhǔn)備；列出決策方案的所有可能性；決策論證；決斷；計(jì)劃與行動；監(jiān)督、評估、修正。需注意走出決策的五大陷阱：“沉錨”陷阱；“有利證據(jù)”陷阱；“霍布森選擇”陷阱；“布里丹選擇”陷阱；“群體思維”陷阱。

七、鼓勵團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新：明確創(chuàng)新目標(biāo)，完善創(chuàng)新制度，持續(xù)創(chuàng)新激勵，夯實(shí)創(chuàng)新文化，從而創(chuàng)造創(chuàng)新環(huán)境，激發(fā)群體智慧。

八、加強(qiáng)績效管理：績效管理基本步驟為：績效計(jì)劃；績效輔導(dǎo)；績效考核與反饋。在此過程中，應(yīng)避免五個誤區(qū)：績效管理是人力資源部門的事；績效管理就是考核；績效管理就是優(yōu)勝劣汰；績效指標(biāo)過多過雜；績效溝通不徹底、不連續(xù)。

九、培育團(tuán)隊(duì)精神：團(tuán)隊(duì)精神的培育要建立一系列基礎(chǔ)：共同的愿景和目標(biāo)；信任與尊重；團(tuán)結(jié)與協(xié)作；良好的團(tuán)隊(duì)氛圍；共同的價值理念。

十、注重管理細(xì)節(jié)：讓每個團(tuán)隊(duì)成員找準(zhǔn)自己的位置；創(chuàng)造激情團(tuán)隊(duì)；責(zé)、權(quán)、利同步原則；保持領(lǐng)導(dǎo)與員工的適度距離；學(xué)會換位思考；公平、公正原則；重視核心員工；居安思危；提高團(tuán)隊(duì)職業(yè)化水平。