第一篇：生產(chǎn)總監(jiān)的心得體會(huì)

生產(chǎn)總監(jiān)的心得體會(huì)

我扮演的職務(wù)：生產(chǎn)總監(jiān)

在這次ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)操中，我擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)這一角色。生產(chǎn)總監(jiān)是個(gè)很重要的角色，是對(duì)企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，并對(duì)企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)及產(chǎn)品負(fù)最終的責(zé)任。

在經(jīng)營(yíng)過程中，每一年運(yùn)作前或每次運(yùn)作到下一年的時(shí)候，作為生產(chǎn)總監(jiān)的我以及生產(chǎn)助理都要一起商量做好預(yù)算，把當(dāng)年或下一年要做的事情全安排好。投廣告拿訂單該下多少主要看這一年能生產(chǎn)多少產(chǎn)品，生產(chǎn)總監(jiān)的工作首先要根據(jù)本企業(yè)所擁有的生產(chǎn)線，計(jì)算好一年能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，用于下一年訂單用，不出現(xiàn)交不上貨違約的現(xiàn)象，還有根據(jù)本年的各種原材料需求量以及需要時(shí)期，計(jì)算好原材料的訂單該簽訂多少以及簽訂時(shí)間并告知采購(gòu)總監(jiān)，盡可能不出現(xiàn)因原材料不足而導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)；或者訂單下早了造成原材料積壓，占用資金；訂單下晚了造成停工待料，影響生產(chǎn)。怎樣能用最低的成本創(chuàng)造最高的收益也是要看生產(chǎn)總監(jiān)在生產(chǎn)上怎么籌劃的。所以，作為生產(chǎn)總監(jiān)，一定要計(jì)劃好生產(chǎn)線的購(gòu)買、轉(zhuǎn)產(chǎn)工作。什么時(shí)候該購(gòu)買新的生產(chǎn)線，什么時(shí)候該轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，購(gòu)買什么生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)換什么生產(chǎn)線等等，都需要生產(chǎn)總監(jiān)一一計(jì)劃好。

ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)操結(jié)束了，雖然只有短短的兩天，但我真的受益良多，不管在哪一方面，只要真的是全身心的投入，很認(rèn)真的去完成，積極的思考，就會(huì)從中得到收獲。剛開始組員們對(duì)ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)操的運(yùn)營(yíng)流程都不是很熟悉，而且第一年的廣告打得不是很好，只賣出了一個(gè)產(chǎn)品，所以積累的存貨較多。后來熟悉了，情況就好了很多了。可是前幾年都一直在虧損，真的很打擊我們的信心。雖然是一年比一年虧得少，情況已經(jīng)好多了。在第五年的時(shí)候，我們就想直接宣布破產(chǎn)算了，真的沒辦法，可是最后我們也挺過來了，當(dāng)時(shí)真的沒想到。到了最后一年，我們終于轉(zhuǎn)虧為盈，一行紅字的尾吧終于出現(xiàn)了一抹黑，當(dāng)時(shí)心里那個(gè)興奮啊，簡(jiǎn)直不能用語言來形容。個(gè)個(gè)都直說，看到這一抹黑，就算最后掃地也值得。

總的來說，整個(gè)過程中，我們遇到的困難真的不少，各方面都有，但我們積極面對(duì)也都一一克服了。而我也深深的認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)，要有一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，規(guī)劃可以更具實(shí)際的情況不短的改變但是不能沒有一點(diǎn)計(jì)劃盲目的去擴(kuò)張生產(chǎn)。企業(yè)的成員都需要相互協(xié)作，相互扶持，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)組合，更是一個(gè)整體，只有一起努力了才能取得成功

角色總結(jié)報(bào)告

---------過程篇

對(duì)于這類課程一直很有興趣，因?yàn)镋RP沙盤是一節(jié)可以讓我們進(jìn)行實(shí)踐的課程，它充分讓我們體會(huì)了每個(gè)決策的微妙性和作為決策者全局與細(xì)節(jié)并存的思維要求。

其實(shí)已開始對(duì)ERP沙盤有很多問題不太明白，但大多數(shù)都在實(shí)踐中得到了解答。在對(duì)于生產(chǎn)線的選擇上，我們組采取的寧缺毋濫的原則，購(gòu)置的都是自動(dòng)線或者柔性線，還是比較成功的。

經(jīng)過了這一次整體的實(shí)踐，總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)同時(shí)在跟其他組對(duì)比的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了問題。

一、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)： 1.產(chǎn)品生產(chǎn)——我們的職責(zé)

在比賽過程中，我們一直以來就是0材料庫(kù)存，由于原材料價(jià)格的穩(wěn)定性使得我們生產(chǎn)總監(jiān)少了不少麻煩。對(duì)于R3R4兩個(gè)季度才能運(yùn)到的問題，一開始也讓我們兩位生產(chǎn)總監(jiān)有點(diǎn)混亂，報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)的數(shù)字總是有點(diǎn)出入，需要不斷復(fù)核。后來我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槭?庫(kù)存，每年原材料費(fèi)用只要按照P1*1+P2*2+P3*3即可，而在原材料訂貨上，應(yīng)將R1R2分成一組，R3R4分成一組，列出一張年訂貨表來，按提前的季度寫出來就很明白了。這讓我們明白，真是“好記性不如爛筆頭”呀，建表可以使事情一下子由繁變簡(jiǎn)，也讓頭腦中的運(yùn)轉(zhuǎn)有一個(gè)直觀的反應(yīng)，減少出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性。

2.廣告投放與市場(chǎng)選擇

選擇競(jìng)爭(zhēng)策略，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，搶訂單是博弈。這幾次小組賽我們都是沒有投入亞洲市場(chǎng)，而是直接投入國(guó)際市場(chǎng)。考慮到亞洲市場(chǎng)開放時(shí)間較晚，而其開放的時(shí)候，一來本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有完全打開坐穩(wěn)，這個(gè)時(shí)候打開亞洲市場(chǎng)有兩個(gè)結(jié)果：1/陷入與其他組的惡性競(jìng)爭(zhēng)，廣告費(fèi)用不必要攀升，2/會(huì)使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分散，喪失原有優(yōu)勢(shì)；二來考慮到企業(yè)在345年的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，第34年肯定是企業(yè)最難的一年，費(fèi)用應(yīng)該能省則省，而第5年一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)便需要選擇幾個(gè)特定市場(chǎng)進(jìn)行發(fā)展。

以企業(yè)的產(chǎn)能和發(fā)展的趨勢(shì)來看，比如這次的初始投資60M，最大貸款能力180M，長(zhǎng)期貸款費(fèi)用18*4=72M，廠房購(gòu)買40M，生產(chǎn)線建設(shè)15*6=90M，這么看來，即使企業(yè)盈利，基本上也不可能在第四年建成6條以上的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線4個(gè)產(chǎn)品，一年最多24個(gè)產(chǎn)品，分?jǐn)偟?個(gè)（或以上）產(chǎn)品上，重點(diǎn)產(chǎn)品最多也不過每年16個(gè)，大約頂多只能接4個(gè)單子，如果要在其中一個(gè)市場(chǎng)成為龍頭的話，要在那個(gè)市場(chǎng)接兩個(gè)單，因此，第5年之后的企業(yè)大概只需要三個(gè)市場(chǎng)就可以了。

在五個(gè)市場(chǎng)中權(quán)衡來看：本地區(qū)域盡量開，為前期企業(yè)發(fā)展提供活力；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開了對(duì)于第三年困難時(shí)期救活企業(yè)有利；國(guó)際市場(chǎng)的高利潤(rùn)吸引我們進(jìn)入；而亞洲市場(chǎng)此時(shí)就顯得無關(guān)痛癢了。因此我覺得，我們組的策略還是非常合理的，既避免了競(jìng)爭(zhēng)，又獨(dú)霸了高利潤(rùn)市場(chǎng)。

3.關(guān)于停產(chǎn)與產(chǎn)成品

每條生產(chǎn)線每年不算折舊，就是1M的設(shè)備維護(hù)費(fèi)，行政管理費(fèi)也有一部分是用在這里的。所以，如果一個(gè)季度生產(chǎn)線上沒有產(chǎn)品，那就至少浪費(fèi)0.25M的錢。

產(chǎn)成品的數(shù)量與跟銷售總監(jiān)的合作有關(guān)，接單的時(shí)候需要生產(chǎn)部門提供下一年的產(chǎn)成品數(shù)量。我們?cè)谶@里曾經(jīng)犯過一個(gè)錯(cuò)誤，就是在計(jì)算產(chǎn)成品的時(shí)候，把四季度的產(chǎn)品也算上了，但是交貨的時(shí)候第四季的產(chǎn)成品還沒有出來，所以，每年接單時(shí)計(jì)算的產(chǎn)成品應(yīng)該是上年4季至下年3季的。

二、提高與改進(jìn)： 1.貸款與短期貸款

像老師最后總結(jié)的一樣，長(zhǎng)期貸款是用來購(gòu)置固定資產(chǎn)的，短期貸款是用來滿足營(yíng)運(yùn)資金的。我們幾次運(yùn)營(yíng)中都沒有好好利用短期貸款，而是用長(zhǎng)貸一貸到底，并不斷用貼現(xiàn)滿足現(xiàn)金流。通過老師的總結(jié)和與第五組的對(duì)比，我們認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于短期貸款認(rèn)識(shí)的不足。當(dāng)初的考慮是短貸每年要付本，害怕還款時(shí)現(xiàn)金斷流，現(xiàn)在想想是對(duì)于短期貸款太沒有想象力了，應(yīng)該借新貸換舊債，而且短貸的利息僅5%，而貼現(xiàn)會(huì)損失10%-12.5%的應(yīng)收賬款，相比而言前者有很大優(yōu)勢(shì)。如果再給我們一次機(jī)會(huì)，我們一定會(huì)利用短貸讓公司的現(xiàn)金流變得更加穩(wěn)定，利潤(rùn)更加豐厚。

2.訂單選取與廣告投放

一般情況下，廣告投放后的選單次序——第一位由上年本市場(chǎng)本產(chǎn)品銷量第一決定。因此特定市場(chǎng)的龍頭地位能節(jié)約很多廣告費(fèi)用。如果下次做的話，我們會(huì)定一個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在哪個(gè)市場(chǎng)的哪個(gè)產(chǎn)品要做龍頭老大，而不是面面俱到的投廣告。

通過這次Erp沙盤模擬企業(yè)運(yùn)營(yíng)，使我們對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程有了清晰的認(rèn)識(shí)。對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)有了更多的了解。并在各個(gè)部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作中學(xué)到了更多的東西。并運(yùn)用已學(xué)知識(shí)對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)，原材料采購(gòu)，及產(chǎn)品銷售，應(yīng)收帳款管理及其它環(huán)節(jié)的具體操作流程進(jìn)行了認(rèn)真的思考與分析。對(duì)企業(yè)日常運(yùn)作過程中遇到的問題，以及解決方案的制定與實(shí)施狀況進(jìn)行深入的分析與總結(jié)。

角色總結(jié)報(bào)告

-------感悟篇

企業(yè)的管理活動(dòng)是由財(cái)務(wù)管理，供應(yīng)鏈管理，客戶關(guān)系管理等若干模塊之間的有效協(xié)調(diào)構(gòu)成的。各個(gè)模塊的有效運(yùn)作，以及之間的良好協(xié)調(diào)，能夠促進(jìn)企業(yè)整個(gè)管理運(yùn)作趨于規(guī)范化，合理化。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色涵蓋企業(yè)的物資采購(gòu)，產(chǎn)成品銷售，應(yīng)收帳款管理等各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)。從財(cái)務(wù)處理的角度，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)信息進(jìn)行錄入，整理，以實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)查詢與管理。在客戶關(guān)系管理問題上，對(duì)客戶的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，如應(yīng)收帳款，信用額度等重要信息進(jìn)行匯總，并進(jìn)行有效的綜合管理，以便于為企業(yè)銷售部門的決策之用。財(cái)務(wù)模塊是比較復(fù)雜的，也是極為復(fù)雜的模塊。特別是應(yīng)收帳款與總帳模塊的操作。在相關(guān)信息的初始設(shè)置的過程中，比較容易出錯(cuò)，或是容易忽略掉某個(gè)環(huán)節(jié)的信息錄入與修改。從而影響到相關(guān)模塊的信息處理結(jié)果。

如果不及時(shí)糾正與修改，可能會(huì)造成系統(tǒng)總的信息處理出現(xiàn)錯(cuò)誤。而給企業(yè)提供低效或是虛假信息，影響企業(yè)的決策與日常運(yùn)作。其次，在企業(yè)日常的業(yè)務(wù)處理中，在財(cái)務(wù)支出與應(yīng)收帳款入帳的管理環(huán)節(jié)中，應(yīng)注意其相關(guān)性，從各個(gè)方面進(jìn)行信息的完備，從而保證各個(gè)相關(guān)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)以及運(yùn)作過程中，能夠細(xì)致，完整與高效。以向企業(yè)提供正確的財(cái)務(wù)信息，支持企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

通過沙盤模擬這門課，我們學(xué)會(huì)了如何解讀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全局，初步了解了作為管理者需要擁有的戰(zhàn)略意識(shí)——為公司的生存和發(fā)展指明方向。ERP模擬課程嚴(yán)密而成熟的設(shè)計(jì)，令我們?cè)趯?shí)際操作過程中完成了對(duì)戰(zhàn)略從“無意識(shí)”到“有意識(shí)”的階段，對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性有了深刻的體驗(yàn)。

同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們也在團(tuán)隊(duì)合作中由磨合成長(zhǎng)到默契，從當(dāng)初的事無巨細(xì)都要小組討論，到合理分配然后用人不疑，這是我們團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，更讓我們每個(gè)人有了一種責(zé)任意識(shí)。對(duì)于自己的職責(zé)，我們嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算分工協(xié)作；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們共同分析他們的動(dòng)向并且積極爭(zhēng)取共贏。我覺得ERP沙盤模擬為我們提供了一個(gè)“在快樂中學(xué)習(xí)、在參與中學(xué)習(xí)”的平臺(tái)，讓我們用實(shí)踐提高自己的認(rèn)知和思考能力，這種體驗(yàn)本身就是一種價(jià)值。它的競(jìng)爭(zhēng)性、趣味性讓我們覺得寓教于樂，增強(qiáng)了我們的應(yīng)變能力，思考和解決問題的能力。

最后，希望以后的ERP可以增加組間交易的項(xiàng)目，比如生產(chǎn)線的租用，資金的臨時(shí)拆借，利用市場(chǎng)的力量達(dá)到帕累托效應(yīng)。這就是我們對(duì)ERP寄托的希望。

第二篇：生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

生產(chǎn)總監(jiān)心得總結(jié)

一．生產(chǎn)總監(jiān)角色的重要性

8課時(shí)的ERP課程讓我學(xué)習(xí)到了很多，也充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度，在尚未接觸ERP沙盤模擬的時(shí)候，或多或少的將企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度淡化。由于首次接觸ERP沙盤模擬，很多環(huán)節(jié)依然記憶深刻。

在ERP沙盤模擬中身為生產(chǎn)總監(jiān)，需要做的事還是比較重要，在每年經(jīng)營(yíng)伊始，都要進(jìn)行生產(chǎn)投入預(yù)算，以方便其他各部門的運(yùn)作；確定每年的產(chǎn)能、產(chǎn)量；新的生產(chǎn)線建設(shè)和新產(chǎn)品的研發(fā)。這些都與整個(gè)企業(yè)的部門緊緊相連，密不可分。

具體來說，生產(chǎn)總監(jiān)決策的重要性在于以下幾點(diǎn)：

（1）生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃關(guān)系到企業(yè)整年的生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)政，過多的生產(chǎn)預(yù)算除開會(huì)

造成浪費(fèi)之外，更會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、債務(wù)負(fù)擔(dān)等等，過低的預(yù)算則可

能造成生產(chǎn)力無法跟上企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的需求，而出現(xiàn)無法及時(shí)交付訂單，企

業(yè)收益降低的情況；

（2）每年的產(chǎn)能產(chǎn)量，需要根據(jù)上一年的原料庫(kù)存和庫(kù)存成品來決定，其中，生

產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，也極大地影響了訂單的獲取。生產(chǎn)力過低，則無法從訂單

上獲取可觀的收益，而一味增加生產(chǎn)線，也可能會(huì)造成資源浪費(fèi)，其原因在于訂單的不確定性，即無法完全按照計(jì)劃獲得足夠的、優(yōu)質(zhì)的訂單。例如訂

單過少，生產(chǎn)線過多的情況下，雖然產(chǎn)品交貨周期變短，但在高額的折舊費(fèi)

用下，非飽和的生產(chǎn)力利用會(huì)造成非常大的浪費(fèi)，要是訂單的價(jià)格不夠好，生產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)值比不上花費(fèi)也是很可能出現(xiàn)的。

（3）由于市場(chǎng)的有限訂單限制，以及與其他企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，使得獲得更多市場(chǎng)

準(zhǔn)入和研發(fā)新產(chǎn)品變成企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。因此，市場(chǎng)發(fā)展決策與生

產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)緊密。要擴(kuò)大市場(chǎng)、發(fā)展企業(yè)，則必須具備更有效率的生產(chǎn)力和

新產(chǎn)品生產(chǎn)線，在適應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，充分考慮到企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。這也

要求生產(chǎn)總監(jiān)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)以及總體策略有著清晰地認(rèn)識(shí)。

二．模擬實(shí)驗(yàn)中生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

以上幾點(diǎn)，雖然只是我個(gè)人的直觀感受，卻也真實(shí)反映出生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，擔(dān)當(dāng)著重要角色。企業(yè)是一個(gè)整體，所有的部門在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中都是缺一不可的，因此考慮所處部門未來發(fā)展方向的時(shí)候，不能想當(dāng)然爾，而要實(shí)時(shí)注意企業(yè)整體動(dòng)態(tài)。謀求最大收益的同時(shí)，保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)是重中之重。就我個(gè)人而言，如何在生產(chǎn)與企業(yè)整體之間調(diào)整平衡，有以下幾個(gè)心得（以模擬試驗(yàn)中即時(shí)發(fā)生的情況為例）：

（1）訂單的獲取。在初始年之后計(jì)數(shù)的第一年，由于有原先的庫(kù)存原料和成品，加上四條生產(chǎn)線中三條手工生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出一個(gè)成品，半自動(dòng)生產(chǎn)線每年

可產(chǎn)出2個(gè)成品，再加上原先的2個(gè)庫(kù)存成品，所以頭年中我們出于保守策

略，并未投資新的生產(chǎn)線，也只選擇了一張6個(gè)成品的訂單。因此在訂單選

擇的版塊，我總結(jié)出的是生產(chǎn)線與訂單要密切配合，不能一味追求市場(chǎng)，還

要顧及到自身的最大生產(chǎn)能力。

（2）原料訂單。由于自身生產(chǎn)力的限制，所以原料訂單也需求考慮數(shù)量。雖然試

驗(yàn)中沒有保管費(fèi)用，但原料買賣也會(huì)占用企業(yè)流動(dòng)資金，因此不能毫無顧忌的采購(gòu)原料。我的心得是，在保證自身供貨足夠的情況下，做出下一年的生

產(chǎn)力投資計(jì)劃之后，酌情添加原料的采購(gòu)數(shù)量。

（3）

（4）生產(chǎn)線的投資。生產(chǎn)線的投資在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，實(shí)為重要版塊。由于有折舊的限制，投資新的生產(chǎn)線是必然的，但如何選擇生產(chǎn)線的種類、如何分配生產(chǎn)線，也需要一些考慮。其一，投資全自動(dòng)生產(chǎn)線固然帶來更有效率的成品產(chǎn)出和供貨，但訂單能否追上產(chǎn)品出產(chǎn)的數(shù)量，以及企業(yè)是否擁有足夠的市場(chǎng)占有率，都限制了生產(chǎn)線的投資。其二，即便撇開折舊費(fèi)用不談，新生產(chǎn)線每季度的投資也是一筆不小的開銷，企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起也是考慮新生產(chǎn)線投資的重要因素。在試驗(yàn)中，我的選擇是在第二年開始，新建一條手工生產(chǎn)線，多出一個(gè)成品帶來訂單上更多的選擇，并同時(shí)開始投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。由于產(chǎn)品有足夠的盈利，因此在第二年末，企業(yè)仍然保持盈利。在試驗(yàn)中，關(guān)于生產(chǎn)線的投資，我的總結(jié)是，新生產(chǎn)線投資是必然的，但投資的種類，以及用來生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品，也需要聯(lián)系起來思考。新產(chǎn)品研發(fā)。新產(chǎn)品研發(fā)不是一個(gè)可以隨便決定的事情，而應(yīng)該與進(jìn)軍新市

場(chǎng)、投資新生產(chǎn)線相聯(lián)系。研發(fā)哪一種產(chǎn)品、用哪一種生產(chǎn)線來生產(chǎn)和在哪

個(gè)級(jí)別的市場(chǎng)找訂單和出售，都是決定產(chǎn)品研發(fā)的必要地提前準(zhǔn)備。在試驗(yàn)

中，由于整體人員共有的戰(zhàn)略保守，以致由始至終我們都不曾進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，與其他組相比或許欠缺了市場(chǎng)，但勝在穩(wěn)妥，企業(yè)每年年末都有些許

盈利。

總結(jié)：

生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)中處于重要的位置，這種重要性在于，它與其他部門一樣都是缺一不可的。無論是生產(chǎn)線投資還是產(chǎn)品生產(chǎn)，每一個(gè)策略的決定，都離不開與其他部門的相互配合。團(tuán)隊(duì)合作，才是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件和必備能力，也是生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，不可或缺的重要組成元素。

第三篇：生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)一：生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

一．生產(chǎn)總監(jiān)角色的重要性

8課時(shí)的ERP課程讓我學(xué)習(xí)到了很多，也充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度，在尚未接觸ERP沙盤模擬的時(shí)候，或多或少的將企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度淡化。由于首次接觸ERP沙盤模擬，很多環(huán)節(jié)依然記憶深刻。

在ERP沙盤模擬中身為生產(chǎn)總監(jiān)，需要做的事還是比較重要，在每年經(jīng)營(yíng)伊始，都要進(jìn)行生產(chǎn)投入預(yù)算，以方便其他各部門的運(yùn)作；確定每年的產(chǎn)能、產(chǎn)量；新的生產(chǎn)線建設(shè)和新產(chǎn)品的研發(fā)。這些都與整個(gè)企業(yè)的部門緊緊相連，密不可分。

具體來說，生產(chǎn)總監(jiān)決策的重要性在于以下幾點(diǎn)：

（1）生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃關(guān)系到企業(yè)整年的生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)政，過多的生產(chǎn)預(yù)算除開會(huì)造成浪費(fèi)之外，更會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、債務(wù)負(fù)擔(dān)等等，過低的預(yù)算則可能造成生產(chǎn)力無法跟上企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的需求，而出現(xiàn)無法及時(shí)交付訂單，企業(yè)收益降低的情況；

（2）每年的產(chǎn)能產(chǎn)量，需要根據(jù)上一年的原料庫(kù)存和庫(kù)存成品來決定，其中，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，也極大地影響了訂單的獲取。生產(chǎn)力過低，則無法從訂單上獲取可觀的收益，而一味增加生產(chǎn)線，也可能會(huì)造成資源浪費(fèi)，其原因在于訂單的不確定性，即無法完全按照計(jì)劃獲得足夠的、優(yōu)質(zhì)的訂單。例如訂單過少，生產(chǎn)線過多的情況下，雖然產(chǎn)品交貨周期變短，但在高額的折舊費(fèi)用下，非飽和的生產(chǎn)力利用會(huì)造成非常大的浪費(fèi)，要是訂單的價(jià)格不夠好，生產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)值比不上花費(fèi)也是很可能出現(xiàn)的。

（3）由于市場(chǎng)的有限訂單限制，以及與其他企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，使得獲得更多市場(chǎng)準(zhǔn)入和研發(fā)新產(chǎn)品變成企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。因此，市場(chǎng)發(fā)展決策與生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)緊密。要擴(kuò)大市場(chǎng)、發(fā)展企業(yè)，則必須具備更有效率的生產(chǎn)力和新產(chǎn)品生產(chǎn)線，在適應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，充分考慮到企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。這也要求生產(chǎn)總監(jiān)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)以及總體策略有著清晰地認(rèn)識(shí)。

二．模擬實(shí)驗(yàn)中生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

以上幾點(diǎn)，雖然只是我個(gè)人的直觀感受，卻也真實(shí)反映出生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，擔(dān)當(dāng)著重要角色。企業(yè)是一個(gè)整體，所有的部門在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中都是缺一不可的，因此考慮所處部門未來發(fā)展方向的時(shí)候，不能想當(dāng)然爾，而要實(shí)時(shí)注意企業(yè)整體動(dòng)態(tài)。謀求最大收益的同時(shí)，保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)是重中之重。就我個(gè)人而言，如何在生產(chǎn)與企業(yè)整體之間調(diào)整平衡，有以下幾個(gè)心得（以模擬試驗(yàn)中即時(shí)發(fā)生的情況為例）：

（1）訂單的獲取。在初始年之后計(jì)數(shù)的第一年，由于有原先的庫(kù)存原料和成品，加上四條生產(chǎn)線中三條手工生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出一個(gè)成品，半自動(dòng)生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出2個(gè)成品，再加上原先的2個(gè)庫(kù)存成品，所以頭年中我們出于保守策略，并未投資新的生產(chǎn)線，也只選擇了一張6個(gè)成品的訂單。因此在訂單選擇的版塊，我總結(jié)出的是生產(chǎn)線與訂單要密切配合，不能一味追求市場(chǎng)，還要顧及到自身的最大生產(chǎn)能力。

（2）原料訂單。由于自身生產(chǎn)力的限制，所以原料訂單也需求考慮數(shù)量。雖然試驗(yàn)中沒有保管費(fèi)用，但原料買賣也會(huì)占用企業(yè)流動(dòng)資金，因此不能毫無顧忌的采購(gòu)原料。我的心得是，在保證自身供貨足夠的情況下，做出下一年的生產(chǎn)力投資計(jì)劃之后，酌情添加原料的采購(gòu)數(shù)量。

（3）生產(chǎn)線的投資。生產(chǎn)線的投資在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，實(shí)為重要版塊。由于有折舊的限制，投資新的生產(chǎn)線是必然的，但如何選擇生產(chǎn)線的種類、如何分配生產(chǎn)線，也需要一些考慮。其一，投資全自動(dòng)生產(chǎn)線固然帶來更有效率的成品產(chǎn)出和供貨，但訂單能否追上產(chǎn)品出產(chǎn)的數(shù)量，以及企業(yè)是否擁有足夠的市場(chǎng)占有率，都限制了生產(chǎn)線的投資。其二，即便撇開折舊費(fèi)用不談，新生產(chǎn)線每季度的投資也是一筆不小的開銷，企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起也是考慮新生產(chǎn)線投資的重要因素。在試驗(yàn)中，我的選擇是在第二年開始，新建一條手工生產(chǎn)線，多出一個(gè)成品帶來訂單上更多的選擇，并同時(shí)開始投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。由于產(chǎn)品有足夠的盈利，因此在第二年末，企業(yè)仍然保持盈利。在試驗(yàn)中，關(guān)于生產(chǎn)線的投資，我的總結(jié)是，新生產(chǎn)線投資是必然的，但投資的種類，以及用來生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品，也需要聯(lián)系起來思考。

（4）新產(chǎn)品研發(fā)。新產(chǎn)品研發(fā)不是一個(gè)可以隨便決定的事情，而應(yīng)該與進(jìn)軍新市場(chǎng)、投資新生產(chǎn)線相聯(lián)系。研發(fā)哪一種產(chǎn)品、用哪一種生產(chǎn)線來生產(chǎn)和在哪個(gè)級(jí)別的市場(chǎng)找訂單和出售，都是決定產(chǎn)品研發(fā)的必要地提前準(zhǔn)備。在試驗(yàn)中，由于整體人員共有的戰(zhàn)略保守，以致由始至終我們都不曾進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，與其他組相比或許欠缺了市場(chǎng)，但勝在穩(wěn)妥，企業(yè)每年年末都有些許盈利。

總結(jié)：

生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)中處于重要的位置，這種重要性在于，它與其他部門一樣都是缺一不可的。無論是生產(chǎn)線投資還是產(chǎn)品生產(chǎn)，每一個(gè)策略的決定，都離不開與其他部門的相互配合。團(tuán)隊(duì)合作，才是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件和必備能力，也是生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，不可或缺的重要組成元素。

>生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)二：生產(chǎn)總監(jiān)的心得體會(huì)>>（951字）

在這次ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)操中，我擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)這一角色。生產(chǎn)總監(jiān)是個(gè)很重要的角色，是對(duì)企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，并對(duì)企業(yè)的一切生產(chǎn)活動(dòng)及產(chǎn)品負(fù)最終的責(zé)任。

在經(jīng)營(yíng)過程中，每一年運(yùn)作前或每次運(yùn)作到下一年的時(shí)候，作為生產(chǎn)總監(jiān)的我以及生產(chǎn)助理都要一起商量做好預(yù)算，把當(dāng)年或下一年要做的事情全安排好。投廣告拿訂單該下多少主要看這一年能生產(chǎn)多少產(chǎn)品，生產(chǎn)總監(jiān)的工作首先要根據(jù)本企業(yè)所擁有的生產(chǎn)線，計(jì)算好一年能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，用于下一年訂單用，不出現(xiàn)交不上貨違約的現(xiàn)象，還有根據(jù)本年的各種原材料需求量以及需要時(shí)期，計(jì)算好原材料的訂單該簽訂多少以及簽訂時(shí)間并告知采購(gòu)總監(jiān)，盡可能不出現(xiàn)因原材料不足而導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)；或者訂單下早了造成原材料積壓，占用資金；訂單下晚了造成停工待料，影響生產(chǎn)。

怎樣能用最低的成本創(chuàng)造最高的收益也是要看生產(chǎn)總監(jiān)在生產(chǎn)上怎么籌劃的。所以，作為生產(chǎn)總監(jiān)，一定要計(jì)劃好生產(chǎn)線的購(gòu)買、轉(zhuǎn)產(chǎn)工作。什么時(shí)候該購(gòu)買新的生產(chǎn)線，什么時(shí)候該轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線，購(gòu)買什么生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)換什么生產(chǎn)線等等，都需要生產(chǎn)總監(jiān)一一計(jì)劃好。

ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)操結(jié)束了，雖然只有短短的兩天，但我真的受益良多，不管在哪一方面，只要真的是全身心的投入，很認(rèn)真的去完成，積極的思考，就會(huì)從中得到收獲。剛開始組員們對(duì)ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)操的運(yùn)營(yíng)流程都不是很熟悉，而且第一年的廣告打得不是很好，只賣出了一個(gè)產(chǎn)品，所以積累的存貨較多。后來熟悉了，情況就好了很多了?？墒乔皫啄甓家恢痹谔潛p，真的很打擊我們的信心。雖然是一年比一年虧得少，情況已經(jīng)好多了。在第五年的時(shí)候，我們就想直接宣布破產(chǎn)算了，真的沒辦法，可是最后我們也挺過來了，當(dāng)時(shí)真的沒想到。到了最后一年，我們終于轉(zhuǎn)虧為盈，一行紅字的尾吧終于出現(xiàn)了一抹黑，當(dāng)時(shí)心里那個(gè)興奮啊，簡(jiǎn)直不能用語言來形容。個(gè)個(gè)都直說，看到這一抹黑，就算最后掃地也值得。

總的來說，整個(gè)過程中，我們遇到的困難真的不少，各方面都有，但我們積極面對(duì)也都一一克服了。而我也深深的認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)，要有一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，規(guī)劃可以更具實(shí)際的情況不短的改變但是不能沒有一點(diǎn)計(jì)劃盲目的去擴(kuò)張生產(chǎn)。企業(yè)的成員都需要相互協(xié)作，相互扶持，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)組合，更是一個(gè)整體，只有一起努力了才能取得成功。

>生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)三：生產(chǎn)總監(jiān)總結(jié)心得>>（1599字）

通過這一學(xué)期ERP的實(shí)戰(zhàn)演練，我明白，生產(chǎn)總監(jiān)的主要任務(wù)包括生產(chǎn)運(yùn)作、原料采購(gòu)以及新產(chǎn)品的研發(fā)。這是我們平時(shí)學(xué)習(xí)中很少接觸到的環(huán)節(jié)，對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域，我們從陌生到了解逐漸到熟悉與掌握其中的原理。通過前五年的慘淡經(jīng)營(yíng)，作為生產(chǎn)總監(jiān)是有著不可推卸的直接責(zé)任。其中的問題，值得我深深的思考。其中比較重大突出的問題有：

1.對(duì)未來一年的生產(chǎn)能力估算不準(zhǔn)，以至于付出天價(jià)購(gòu)買他人產(chǎn)品，嚴(yán)重影響資金流與后期生產(chǎn)的問題。

2.未能對(duì)市場(chǎng)上的產(chǎn)品需求做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，放棄研發(fā)P4產(chǎn)品，需求量增大的后三年，錯(cuò)失商機(jī)。

3.搶訂單的時(shí)候只關(guān)注總銷售額，卻忽視了毛利率的問題，以至于前三年生產(chǎn)盈利一直處于全班最后一名。

接下來，我們通過數(shù)據(jù)逐年來說明產(chǎn)生的問題以及相應(yīng)改善措施。以及著重分析前三年的數(shù)據(jù)，找出問題的根本。

第一年：良好的基礎(chǔ)開始

第一年我們通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)以及比較他組研發(fā)情況，我們?cè)诘谝荒昃烷_拓了亞洲市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)，避開了所有人都爭(zhēng)相去搶的區(qū)域市場(chǎng)，花掉3個(gè)幣；研發(fā)了P1/P2/P3產(chǎn)品，花掉12個(gè)幣；并積極爭(zhēng)取取得ISO9000/ISO14000的國(guó)際商標(biāo)認(rèn)證，花掉2個(gè)幣。并開拓了兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線，花掉42個(gè)幣?，F(xiàn)金所剩無幾，僅存16個(gè)幣。在這個(gè)時(shí)候，由于公司決策沒有進(jìn)行長(zhǎng)期借款的籌資，以至于影響后期的生產(chǎn)。但作為生產(chǎn)總監(jiān)的我卻完全沒意識(shí)到這一點(diǎn)。繼續(xù)盲目的擴(kuò)展。

第二年：初見弊端，卻未正視

這一年里，作為生產(chǎn)總監(jiān)的我，沒意識(shí)到第一年未借貸帶來的資金緊張帶來的問題，依然進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)線的擴(kuò)張，同時(shí)選單的時(shí)候沒注意毛利率的問題，依舊只尋求最大銷售額。下面我們來看看這一年的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。P1生產(chǎn)了5個(gè)，成本是10個(gè)幣，收入24個(gè)幣，毛利潤(rùn)率有58.33%；P2生產(chǎn)了4個(gè)，成本是21個(gè)幣，收入僅為24個(gè)幣，毛利率僅為12.5%；P3生產(chǎn)了5個(gè)，成本是20個(gè)幣，收入是38個(gè)幣，毛利率有47.37%。通過數(shù)據(jù)我們不難發(fā)現(xiàn)，高額購(gòu)買P2產(chǎn)品是導(dǎo)致我們虧損的直接原因，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)失誤以及調(diào)節(jié)生產(chǎn)與銷售能力的問題是其影響收入的根本原因。然而我卻沒有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，到第三年的時(shí)候，重蹈覆轍，以至于嚴(yán)重影響后期的發(fā)展以及現(xiàn)金流的問題。

第三年：巨額虧損，低谷的高潮

這一年是發(fā)展的關(guān)鍵性一年，其他組都得到了良好的發(fā)展以及股東權(quán)益轉(zhuǎn)正的飛躍。然而我們這一組卻依舊虧損，并有下滑路線之勢(shì)。我們來看看這一年的生產(chǎn)數(shù)據(jù)：P1生產(chǎn)了14個(gè)，成本為36個(gè)幣，收入63個(gè)幣，毛利率為42.86%，依舊是全班最低的毛利率，而且比前一名低了10個(gè)點(diǎn)；P2生產(chǎn)了3個(gè)，成本是9個(gè)幣，收入是23個(gè)幣，毛利率達(dá)到了61%；P3生產(chǎn)了11個(gè)，成本是56個(gè)幣，收入僅為90個(gè)幣，毛利率僅為37.78%。從數(shù)據(jù)中我們發(fā)現(xiàn)，再一次因?yàn)轭A(yù)測(cè)失誤的問題，從他組分別用了8個(gè)幣與12個(gè)幣買了1個(gè)P1與1個(gè)P3,20個(gè)幣的天價(jià)購(gòu)買直接阻斷了我公司的現(xiàn)金流，長(zhǎng)期貸款與短期貸款的限制性，造成我公司無奈轉(zhuǎn)向了民間的高利貸。10個(gè)桶的高利貸以及高額利息，連帶造成了我公司財(cái)務(wù)方面的嚴(yán)重困難，借高利貸換高利貸的情況形成了惡性循環(huán)。

第四年、第五年：終于發(fā)現(xiàn)問題卻無力扭轉(zhuǎn)乾坤

綜合前三年的情況，第四年與第五年的經(jīng)營(yíng)通過尋找高的毛利率，并與鄰組合作，終于還清了高額的高利貸，準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)同時(shí)也提高了毛利率，由先前平均41%的毛利率上升了20個(gè)點(diǎn)，達(dá)到了61.38%毛利率的新高。

總之，本次實(shí)踐讓我獲益非淺，除了明白學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)是非常重要之外，還明白了如何將所學(xué)的知識(shí)充分運(yùn)用到實(shí)際的操作當(dāng)中，如何將個(gè)人置身于團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，與團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員進(jìn)行有效的溝通也是極為重要的。而本次的沙盤模擬讓我明白這不僅僅是一次練習(xí)，更重要的是對(duì)未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)宏觀認(rèn)識(shí)，同時(shí)也讓我知道了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的難度，為我以后的學(xué)習(xí)和工作提供了經(jīng)驗(yàn)，無論是對(duì)未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導(dǎo)意義。

第四篇：生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

生產(chǎn)總監(jiān)心得總結(jié)

一．生產(chǎn)總監(jiān)角色的重要性

8課時(shí)的ERP課程讓我學(xué)習(xí)到了很多，也充分認(rèn)識(shí)到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度，在尚未接觸ERP沙盤模擬的時(shí)候，或多或少的將企業(yè)經(jīng)營(yíng)難度淡化。由于首次接觸ERP沙盤模擬，很多環(huán)節(jié)依然記憶深刻。

在ERP沙盤模擬中身為生產(chǎn)總監(jiān)，需要做的事還是比較重要，在每年經(jīng)營(yíng)伊始，都要進(jìn)行生產(chǎn)投入預(yù)算，以方便其他各部門的運(yùn)作；確定每年的產(chǎn)能、產(chǎn)量；新的生產(chǎn)線建設(shè)和新產(chǎn)品的研發(fā)。這些都與整個(gè)企業(yè)的部門緊緊相連，密不可分。

具體來說，生產(chǎn)總監(jiān)決策的重要性在于以下幾點(diǎn)：

（1）生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃關(guān)系到企業(yè)整年的生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)政，過多的生產(chǎn)預(yù)算除開會(huì)造成浪費(fèi)之外，更會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、債務(wù)負(fù)擔(dān)等等，過低的預(yù)算則可能造成生產(chǎn)力無法跟上企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的需求，而出現(xiàn)無法及時(shí)交付訂單，企業(yè)收益降低的情況；

（2）每年的產(chǎn)能產(chǎn)量，需要根據(jù)上一年的原料庫(kù)存和庫(kù)存成品來決定，其中，生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，也極大地影響了訂單的獲取。生產(chǎn)力過低，則無法從訂單上獲取可觀的收益，而一味增加生產(chǎn)線，也可能會(huì)造成資源浪費(fèi)，其原因在于訂單的不確定性，即無法完全按照計(jì)劃獲得足夠的、優(yōu)質(zhì)的訂單。例如訂單過少，生產(chǎn)線過多的情況下，雖然產(chǎn)品交貨周期變短，但在高額的折舊費(fèi)用下，非飽和的生產(chǎn)力利用會(huì)造成非常大的浪費(fèi)，要是訂單的價(jià)格不夠好，生產(chǎn)出的產(chǎn)品價(jià)值比不上花費(fèi)也是很可能出現(xiàn)的。

（3）由于市場(chǎng)的有限訂單限制，以及與其他企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，使得獲得更多市場(chǎng)準(zhǔn)入和研發(fā)新產(chǎn)品變成企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。因此，市場(chǎng)發(fā)展決策與生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)緊密。要擴(kuò)大市場(chǎng)、發(fā)展企業(yè)，則必須具備更有效率的生產(chǎn)力和新產(chǎn)品生產(chǎn)線，在適應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，充分考慮到企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。這也要求生產(chǎn)總監(jiān)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)以及總體策略有著清晰地認(rèn)識(shí)。

二．模擬實(shí)驗(yàn)中生產(chǎn)總監(jiān)心得體會(huì)

以上幾點(diǎn)，雖然只是我個(gè)人的直觀感受，卻也真實(shí)反映出生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中，擔(dān)當(dāng)著重要角色。企業(yè)是一個(gè)整體，所有的部門在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中都是缺一不可的，因此考慮所處部門未來發(fā)展方向的時(shí)候，不能想當(dāng)然爾，而要實(shí)時(shí)注意企業(yè)整體動(dòng)態(tài)。謀求最大收益的同時(shí)，保證企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)是重中之重。就我個(gè)人而言，如何在生產(chǎn)與企業(yè)整體之間調(diào)整平衡，有以下幾個(gè)心得（以模擬試驗(yàn)中即時(shí)發(fā)生的情況為例）：

（1）訂單的獲取。在初始年之后計(jì)數(shù)的第一年，由于有原先的庫(kù)存原料和成品，加上四條生產(chǎn)線中三條手工生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出一個(gè)成品，半自動(dòng)生產(chǎn)線每年可產(chǎn)出2個(gè)成品，再加上原先的2個(gè)庫(kù)存成品，所以頭年中我們出于保守策略，并未投資新的生產(chǎn)線，也只選擇了一張6個(gè)成品的訂單。因此在訂單選擇的版塊，我總結(jié)出的是生產(chǎn)線與訂單要密切配合，不能一味追求市場(chǎng)，還要顧及到自身的最大生產(chǎn)能力。

（2）原料訂單。由于自身生產(chǎn)力的限制，所以原料訂單也需求考慮數(shù)量。雖然試驗(yàn)中沒有保管費(fèi)用，但原料買賣也會(huì)占用企業(yè)流動(dòng)資金，因此不能毫無顧忌的采購(gòu)原料。我的心得是，在保證自身供貨足夠的情況下，做出下一年的生產(chǎn)力投資計(jì)劃之后，酌情添加原料的采購(gòu)數(shù)量。

（3）

（4）生產(chǎn)線的投資。生產(chǎn)線的投資在生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，實(shí)為重要版塊。由于有折舊的限制，投資新的生產(chǎn)線是必然的，但如何選擇生產(chǎn)線的種類、如何分配生產(chǎn)線，也需要一些考慮。其一，投資全自動(dòng)生產(chǎn)線固然帶來更有效率的成品產(chǎn)出和供貨，但訂單能否追上產(chǎn)品出產(chǎn)的數(shù)量，以及企業(yè)是否擁有足夠的市場(chǎng)占有率，都限制了生產(chǎn)線的投資。其二，即便撇開折舊費(fèi)用不談，新生產(chǎn)線每季度的投資也是一筆不小的開銷，企業(yè)能否負(fù)擔(dān)得起也是考慮新生產(chǎn)線投資的重要因素。在試驗(yàn)中，我的選擇是在第二年開始，新建一條手工生產(chǎn)線，多出一個(gè)成品帶來訂單上更多的選擇，并同時(shí)開始投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。由于產(chǎn)品有足夠的盈利，因此在第二年末，企業(yè)仍然保持盈利。在試驗(yàn)中，關(guān)于生產(chǎn)線的投資，我的總結(jié)是，新生產(chǎn)線投資是必然的，但投資的種類，以及用來生產(chǎn)哪一種產(chǎn)品，也需要聯(lián)系起來思考。

新產(chǎn)品研發(fā)。新產(chǎn)品研發(fā)不是一個(gè)可以隨便決定的事情，而應(yīng)該與進(jìn)軍新市場(chǎng)、投資新生產(chǎn)線相聯(lián)系。研發(fā)哪一種產(chǎn)品、用哪一種生產(chǎn)線來生產(chǎn)和在哪個(gè)級(jí)別的市場(chǎng)找訂單和出售，都是決定產(chǎn)品研發(fā)的必要地提前準(zhǔn)備。在試驗(yàn)中，由于整體人員共有的戰(zhàn)略保守，以致由始至終我們都不曾進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，與其他組相比或許欠缺了市場(chǎng)，但勝在穩(wěn)妥，企業(yè)每年年末都有些許盈利。

總結(jié)：

生產(chǎn)總監(jiān)在企業(yè)中處于重要的位置，這種重要性在于，它與其他部門一樣都是缺一不可的。無論是生產(chǎn)線投資還是產(chǎn)品生產(chǎn)，每一個(gè)策略的決定，都離不開與其他部門的相互配合。團(tuán)隊(duì)合作，才是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件和必備能力，也是生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)中，不可或缺的重要組成元素。

第五篇：企業(yè)管理+生產(chǎn)總監(jiān)+心得體會(huì)

羅xx心得體會(huì)：

抗戰(zhàn)了9小時(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬結(jié)束了，雖然有點(diǎn)累，但更多的喜悅，對(duì)理論的理解更加深刻了，也學(xué)到了很多書本上沒有的知識(shí)，如團(tuán)隊(duì)合作等。

這次企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)演練中，我是我們團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)總監(jiān)，任務(wù)包括生產(chǎn)運(yùn)作、原料采購(gòu)以及新產(chǎn)品的研發(fā)。在這個(gè)領(lǐng)域，我平時(shí)的生活學(xué)習(xí)中很少的接觸，僅僅是書本上的力量知識(shí)，剛開始不知道如何的下手，但是經(jīng)過兩位老師的對(duì)第0年工作的耐心引導(dǎo)與詳細(xì)講解，我從陌生到了解再到熟悉與掌握其中的原理。

五年的慘淡經(jīng)營(yíng)過程中，作為生產(chǎn)總監(jiān)，我出現(xiàn)了多次的失誤，對(duì)未來一年的生產(chǎn)能力估算不準(zhǔn)、原材料訂購(gòu)過多或過少、產(chǎn)品研發(fā)不及時(shí)、廠房規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃不合理等情況，險(xiǎn)些造成公司的資金不足，造成公司瀕臨破產(chǎn)情況。出現(xiàn)這些情況的原因，我總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

1.對(duì)理論知識(shí)掌握不夠深入，不能夠很好的靈活運(yùn)用。事前我沒能很好的為這次的沙盤實(shí)踐做準(zhǔn)備，僅僅停留在上課老師的講解上，課后沒有花一定的時(shí)間來理解掌握理論的知識(shí)，因此造成真正上場(chǎng)實(shí)踐時(shí)知識(shí)的不夠用，頻繁翻閱學(xué)習(xí)手冊(cè)或書本，浪費(fèi)了一定的時(shí)間。從這件事中，我知道，做什么事都不能沒有準(zhǔn)備，只有事前準(zhǔn)備，才能真正做好一件事前，否則會(huì)不知所措，亂了陣腳。

2.未能充分團(tuán)隊(duì)的精神。作為一個(gè)集體，團(tuán)隊(duì)一定要協(xié)作，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，組員發(fā)揮各自才能。而我偶爾沒能征求大家的意見，沒能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的討論。經(jīng)過這次沙盤，我知道了組員各施其職同時(shí)，要一起為我們的企業(yè)出謀劃策，積極應(yīng)戰(zhàn)。3.沒能根據(jù)產(chǎn)能和生產(chǎn)訂單合理安排材料訂購(gòu)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)的前幾年，由于材料需求量不多，我組在這方面不是十分注意，對(duì)原材料訂購(gòu)不合適，出現(xiàn)訂貨過多或是過少等情況。后期過程中，由于團(tuán)隊(duì)對(duì)生產(chǎn)策略進(jìn)行及時(shí)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)則愈加的掌握，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)戰(zhàn)略愈加明確，最后成功翻盤。

經(jīng)過這次沙盤實(shí)踐，我明白了團(tuán)隊(duì)合作的重要性，清楚了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，互相合作的重要。也認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)，要有一個(gè)整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，規(guī)劃可以更具實(shí)際的情況不斷的改變但是不能沒有一點(diǎn)計(jì)劃盲目的去生產(chǎn)。

最后感謝學(xué)校給我們提供這樣一個(gè)機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)這門課，感謝老師可以傳授我們這么多東西，今后要努力將學(xué)到的帶到實(shí)踐，不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)不足。