第一篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)后感

教練式領(lǐng)導(dǎo)力

教練式領(lǐng)導(dǎo)力是一種用于人員開發(fā)和幫助員工自主實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作，并把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起的策略。教練式領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分調(diào)動(dòng)員工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目標(biāo)，使企業(yè)以更強(qiáng)的適應(yīng)性面對(duì)新的挑戰(zhàn)。

上午的課時(shí)老師重點(diǎn)講了教練式領(lǐng)導(dǎo)力的原理、含義、作用。由于理論知識(shí)偏多，我閱歷尚淺，暫不能以豐富的實(shí)際案例來解釋說明。

下午的課時(shí)老師重點(diǎn)講了如何運(yùn)用教練式領(lǐng)導(dǎo)力，由此我們也實(shí)踐了一回。主要是通過一連串相關(guān)的發(fā)問的方式，包括：

今天感覺怎么樣？

目前有什么高興的事情可以分享？

今天要解決的問題是？

那你的目標(biāo)是？

如果這個(gè)問題解決了，會(huì)帶來什么結(jié)果？

目前遇到的問題是？

即使沒有存在這些問題，你能做些什么？

除了這些，你還能做些什么？（至少3個(gè)）

做了這些，有什么用呢？（至少3點(diǎn)）

既然這樣，選擇哪個(gè)方法先試一試？

打算什么時(shí)候開始呢？（時(shí)間確定）

你希望什么時(shí)間用什么方式來跟進(jìn)你？

請(qǐng)問在這個(gè)過程中你學(xué)到了什么？

這類激發(fā)式的談話不僅讓員工能獨(dú)立的處理問題，也促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系。

在實(shí)踐的過程中，我扮演的角色是以領(lǐng)導(dǎo)者的身份來幫助小組學(xué)員解決問題。他以員工的身份提出了他目前遇到的困難是他的產(chǎn)品銷售范圍狹隘，以至于他作為他們組的采購(gòu)經(jīng)理而未能創(chuàng)造利益，我用那串發(fā)問的方式逐一問他，當(dāng)問到他能做些什么來解決問題的時(shí)候，由于老師說明是至少要3點(diǎn)，而他好不容易醞釀出了2點(diǎn)，而達(dá)不到老師的要求了。過后我也向老師提出了這個(gè)問題，有時(shí)候，即使我們窮盡一生可能也想不出這個(gè)問題的答案，那這個(gè)問題又如何解決呢？老師雖然回答了我們的問題，但我不得要領(lǐng)，感覺他脫離正題了（個(gè)人意見）。

在快下課的時(shí)候，有人上臺(tái)分享了他的問題，想老師能給他做出解答。問題如下：他覺得他的妻子只顧花錢，不懂節(jié)約，他認(rèn)為妻子就是該像他母親一樣的，勤儉持家，相夫教子，問老師如何能解決這個(gè)問題。老師回答的是：改變不了別人那就只能改變自己，他只是活在他的理想中，也就是有了這樣的妻子，才能更好的激勵(lì)他賺更多的錢。前兩句我很贊同，改變自己很難，更何況改變別人，但不能因此而以詭辯的方法論來解答發(fā)問人的問題，人不該是這樣激勵(lì)的，問題最終還是沒能解決，當(dāng)然分享很重要。有時(shí)候遇到問題也別怕出糗而不提問，這樣問題也不會(huì)被剖析清楚，可能你解決不了，而他可以幫你提出不同的解決思路。對(duì)于那位發(fā)問人，我很佩服他的勇氣，有時(shí)候當(dāng)一個(gè)人人聽不進(jìn)去意見的時(shí)候，可能心里已經(jīng)有了答案，那就從心吧，畢竟誰也不能替你解決問題，做決定的還是自己。

第二篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)總結(jié)

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是無法復(fù)制的能力，要有基本職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化能力、管理模式。

管理變革的三次升級(jí)：人制：經(jīng)營(yíng)式管理模式；法制：科學(xué)式管理模式；法制+情感：企業(yè)文化管理模式。

變革時(shí)期難點(diǎn)：歸罪于外、心態(tài)偏離、墨守成規(guī)、局限思考。抵觸是變革過程中的阻力不是助力。

養(yǎng)成六個(gè)多一點(diǎn)的習(xí)慣，反向帶動(dòng)激情：多一份主動(dòng)、多一份關(guān)注、多一份思考、多一份參與、從一份協(xié)作、多一份價(jià)值。

變革是激發(fā)活力，要注意變革時(shí)期的內(nèi)部阻力，選擇好的變革切入口，精心策劃變革的先后順序，借力打力，逐項(xiàng)展開，成功的概率會(huì)大大增加。

居安思危，華為的成功在于總是感覺冬天要來了。

微觀管理能力：營(yíng)造氛圍：為機(jī)制認(rèn)同贏得空間；強(qiáng)化認(rèn)同：為機(jī)制的滲透放大威力；彌補(bǔ)漏洞：為機(jī)制迭代注入改進(jìn)基因。

企業(yè)的狼性管理，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的精神；三是群體奮斗。

領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力、變革領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力提升障礙：自我設(shè)定、愿景模式、價(jià)值缺失。領(lǐng)導(dǎo)金字塔構(gòu)：執(zhí)行層、管理層、核心領(lǐng)導(dǎo)層。

領(lǐng)導(dǎo)者不能動(dòng)輒一言九鼎，也不可閉塞視聽。一流的領(lǐng)導(dǎo)者既善于功，又善于退守和妥協(xié)。妥協(xié)是一種最有效的溝通藝術(shù)。

教練式領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值導(dǎo)向：愿景比管控更重要、信念比指標(biāo)更重要、人才比戰(zhàn)略更重要、團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要、授權(quán)比命令更重要、平等比權(quán)威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠(chéng)比體面更重要。

領(lǐng)導(dǎo)力成熟度與責(zé)任：要隨時(shí)更新知識(shí)、能力、實(shí)踐經(jīng)歷、身體素質(zhì)。四個(gè)有效方法：積極主動(dòng)、目標(biāo)導(dǎo)向、有效落實(shí)、不斷更新。

教練式領(lǐng)導(dǎo)力管理態(tài)度：支持、期待、信任。關(guān)注的東西越多，視角越寬，求知欲更強(qiáng)。著眼未來，提高全局意識(shí)。信念比指標(biāo)更重要。

專注：把時(shí)間、精力、智慧用到目標(biāo)上。合理規(guī)劃時(shí)間，推進(jìn)目標(biāo)完成。積極的組織氛圍變化：生存、安全、歸屬、被重視、自我實(shí)現(xiàn)。

最好的管理模式是洞察人性，激發(fā)創(chuàng)造力，得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。

第三篇：打造幸福企業(yè)需要教練式領(lǐng)導(dǎo)力

打造幸福企業(yè)需要教練式領(lǐng)導(dǎo)力

嘉賓：

徐斌，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院人才系主任、教授

教練式領(lǐng)導(dǎo)力和教練文化

所謂“教練式”就是采用提問題、引導(dǎo)的方式與人溝通。發(fā)問是教練式的有效方法，在發(fā)問中搭建一個(gè)橋梁，讓對(duì)方走到彼岸。早期教育管理界的蘇格拉底有一句名言：“我只負(fù)責(zé)提問題，但是不負(fù)責(zé)解決問題。”他早就認(rèn)識(shí)到人的潛力是無限的，提問得當(dāng)能把對(duì)方的潛力激發(fā)出來，讓他自己尋求方向感，同時(shí)挖掘問題的答案。這樣不僅能提高他的自信心，同時(shí)也能提升他的快樂指數(shù)。同時(shí)，這也為他創(chuàng)造一個(gè)表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，是對(duì)他個(gè)人能力的認(rèn)可。教練式的團(tuán)隊(duì)能把所有人的積極性都激發(fā)出來，其效果比自己?jiǎn)未颡?dú)斗更好。

傳統(tǒng)文化當(dāng)中有很多可取之處，但是也有很多與現(xiàn)在不相適應(yīng)的人才培養(yǎng)方式，不能照搬。在伊春空難中，機(jī)長(zhǎng)示意飛機(jī)即將降落，副機(jī)長(zhǎng)認(rèn)為霧太大建議不要降落，而機(jī)長(zhǎng)認(rèn)為航班時(shí)間不能更改，堅(jiān)持按時(shí)降落，結(jié)果發(fā)生了滅頂之災(zāi)。正因?yàn)闄C(jī)長(zhǎng)不能理性地采納別人的建議，固執(zhí)己見，才導(dǎo)致了這場(chǎng)災(zāi)難的發(fā)生。其中，機(jī)長(zhǎng)文化起到了關(guān)鍵性的作用。

我們現(xiàn)在提倡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，教練式領(lǐng)導(dǎo)力恰恰是開放式的、信任式的、相互激勵(lì)式的，是企業(yè)文化、國(guó)家文化、民族文化在企業(yè)當(dāng)中的投射。文化用在開會(huì)、組織討論、人才的招聘與考核、員工的薪酬與職業(yè)發(fā)展、能力提升等方面，有利于促進(jìn)有效溝通、深度挖掘、潛力激發(fā)和業(yè)績(jī)提升等。所以，教練式領(lǐng)導(dǎo)力首先是教練文化，即以對(duì)方為導(dǎo)向，從而創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

教練式文化的產(chǎn)生

美國(guó)有很多“一人之下，萬人之上”的高管，他們靠強(qiáng)制的方法統(tǒng)治企業(yè)。隨著職業(yè)環(huán)境的變化，員工的需求也隨之改變，強(qiáng)制的領(lǐng)導(dǎo)方式已不能被員工所接受?，F(xiàn)在很多企業(yè)的績(jī)效管理方式、考核方式已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)也越來越注重文化內(nèi)涵。這些新的變化是不可逆轉(zhuǎn)的，以激發(fā)員工能量為導(dǎo)向的新型管理方式必須要落地。

最早的開放式市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生在美國(guó)，已經(jīng)影響了歐美國(guó)家?guī)资?，教練式的招聘、培?xùn)、考核、薪酬溝通、員工發(fā)展計(jì)劃和員工關(guān)系處理方式都在不斷地演變。我在2006年曾經(jīng)到英國(guó)考察企業(yè)怎樣在員工的職業(yè)發(fā)展上使用教練式技術(shù)、教練式文化。在那里，大學(xué)老師和企業(yè)之間的結(jié)合非常緊密，企業(yè)內(nèi)部人員定期到大學(xué)里面接受輔導(dǎo)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)理人不一定懂得最先進(jìn)的管理理念。教學(xué)和實(shí)踐進(jìn)行結(jié)合，就是老師和企業(yè)進(jìn)行結(jié)合。企業(yè)把老師請(qǐng)過來，把管理者和下屬都請(qǐng)過來，進(jìn)行三方面會(huì)談。會(huì)談中，經(jīng)理人事先做出一個(gè)完整的員工培養(yǎng)計(jì)劃，并跟手下的員工進(jìn)行面對(duì)面的交流，大學(xué)老師在旁邊進(jìn)行旁聽，聽他們使用的方法。在這一過程中，員工由于獲得了領(lǐng)導(dǎo)的不斷認(rèn)可而非常開心。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也能慢慢了解員工的需求和他們的職業(yè)發(fā)展傾向，讓他們產(chǎn)生一種幸福感。從這點(diǎn)就可以發(fā)現(xiàn)，在歐美一些國(guó)家，企業(yè)更注重于把教練式的方式用到員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)、能力提升、潛能激發(fā)上，這已經(jīng)變成了非常常規(guī)的事情，而且大學(xué)跟企業(yè)之間的結(jié)合也非常緊。

人才管理可以分為三個(gè)階段。第一階段是標(biāo)準(zhǔn)化管理；第二階段是績(jī)效管理；第三階段就是教練式管理，即情緒、智能管理，賦予員工能量，讓他愿意交流和溝通，減少其負(fù)面情緒，激發(fā)正能量。其中，教練式管理大大激發(fā)了企業(yè)品牌的正能量，讓員工更愿意加入企業(yè)的發(fā)展大業(yè)中去，從而樹立更好的社會(huì)形象。

教練式管理最初是從文化建設(shè)開始的，并逐步落實(shí)到制度流程標(biāo)準(zhǔn)。具備教練式領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)及教練式企業(yè)文化是打造幸福企業(yè)的必經(jīng)之路。

第四篇：領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力教練技術(shù)

這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力革命的課程

※一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)一定是一個(gè)合格的教練，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是一個(gè)優(yōu)秀的教練，一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)一定是個(gè)卓越的教練！--------中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練大師盧思華※一個(gè)不懂教練技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)，最后只有一個(gè)結(jié)局“領(lǐng)倒”----比爾、蓋茨 什么是教練技術(shù)？

企業(yè)教練技術(shù)-------21世紀(jì)最新管理趨勢(shì)！

20世紀(jì)90年代，教練技術(shù)從體育場(chǎng)訓(xùn)練運(yùn)動(dòng)員的方式移植到企業(yè)管理領(lǐng)域，在企業(yè)管教練技術(shù)原理：教練通過教練技術(shù)，提供一面鏡子，反映被教練著的心態(tài)（情緒）。檢視被教練者現(xiàn)在的位置在哪里?檢視被教練者真正想要的是什么？檢視被教練者現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間差距還有多遠(yuǎn)？檢視被教練者是不是正踩在地雷上而自己卻毫無知覺？從而讓被教練者發(fā)現(xiàn)自己平時(shí)意識(shí)不到的的盲點(diǎn)和潛力，厘清自己的目標(biāo)，確保自己在做正確的事而不是正確的做事，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)更多的可能性，一個(gè)人只有在清晰了解自己和自己的目標(biāo)之后所做的決定，才是真正有利的選擇！

教練技術(shù)與培訓(xùn)的區(qū)別在于：教練技術(shù)它不是知識(shí)，也不是理論，而是一門技術(shù)，一個(gè)工具，將人力資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的最有效工具！據(jù)歐洲《公共人事管理》雜志調(diào)查表明，培訓(xùn)可以提高企業(yè)22、4%“企業(yè)教練”最大的特色：是強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)動(dòng)機(jī)作用，他不再是單純的做決策、管理和顧問，他更重要的是企業(yè)教官-----即教練。成功的組織領(lǐng)導(dǎo)，不僅要具有學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)的能力，更重要的是必須具備教練領(lǐng)導(dǎo)的能力即調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)的能力！

企業(yè)教練角色的代表性人物是GE帶到全球500強(qiáng)排名第二位，被譽(yù)為世界CEO第一人-----杰克、韋爾奇。他在接受陽(yáng)光衛(wèi)視楊瀾采訪時(shí)說：我退休以后最大的愿望是做一名企業(yè)教練。

原微軟（中國(guó)）總裁吳士宏曾說：企業(yè)教練的角色讓我“逆風(fēng)飛揚(yáng)” 教練的最終目的：讓被教練者去贏！快樂的去贏！

您為什么選擇這次訓(xùn)練？

運(yùn)用教練技術(shù)，對(duì)個(gè)人的收益

1、培育加強(qiáng)自己領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和魅力，令自己更具有影響力

2、潛能得以開放

3、自尊及自我價(jià)值的認(rèn)定

4、突破思維局限

教練技術(shù)對(duì)于家庭及人際關(guān)系的收益

1、聆聽能力的提升

2、有效的溝通

3、促進(jìn)親密關(guān)系

4、靈性、精神的修為

運(yùn)用教練技術(shù)，對(duì)于企業(yè)及組織的效益

1、清晰員工或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，協(xié)助訂立業(yè)務(wù)發(fā)展策略，提高管理效益

2、激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)意，提升解決問題的能力，使參加者看到以往的雇員新年即假設(shè)如何限制他們的思想及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使他們沖破這些限制，創(chuàng)造更多的可能性

3、了解不同的團(tuán)隊(duì)、溝通及管理模式如何影響績(jī)效

4、建立學(xué)習(xí)型組織的文化并讓員工產(chǎn)生不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)力

5、使員工的心態(tài)由被動(dòng)待命轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極主動(dòng)，素質(zhì)得以提升。

6、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，知才善用，以不同的角色去支持員工提升并達(dá)

到共同目標(biāo)

7、發(fā)揮人力資源的作用，將合適的人放在合適的位置；吸納優(yōu)秀

人才，減少成員流失；提升溝通效率，減少企業(yè)內(nèi)耗。

8、協(xié)助并支持員工訂出實(shí)際行動(dòng)步驟，創(chuàng)造卓越的業(yè)績(jī)

☆

☆ 這套課程是12位世界著名權(quán)威心理學(xué)專家、行為學(xué)專家、管理學(xué)專家、神經(jīng)語言學(xué)專家的智慧結(jié)晶。深圳一位跨國(guó)集團(tuán)的總經(jīng)理分享說：他發(fā)現(xiàn)在國(guó)際性的大企業(yè)中，教練是急需的熱門

行業(yè)。他也慶幸自己率先接觸了教練。他認(rèn)為教練們可以協(xié)助他先解決最迫切的問題、了解自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

這套課程受北京大學(xué)、香港理工大學(xué)、中國(guó)科學(xué)院等博士的鼎立支持。

這套課程曾讓世界500強(qiáng)超過半數(shù)以上的企業(yè)引進(jìn)的國(guó)際課程。

樂百氏集團(tuán)主席何伯權(quán)說：“教練員工是一項(xiàng)有價(jià)值的投資，因?yàn)榻叹毮艽龠M(jìn)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，對(duì)企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益?！?/p>

創(chuàng)意領(lǐng)袖中心（THE CENTER OF CREATIVE LEADERSHIP）1997年的報(bào)告指出：據(jù)美國(guó)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行“教練”制度的公司中，其中77%認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠減低職員的流失率及改善整體的表現(xiàn)?！睢睢睢?/p>

課程教學(xué)方式：體驗(yàn)式教學(xué)

教練文化是一門技術(shù)，正象我們學(xué)開車、游泳一樣，必須自己親自體驗(yàn)！因?yàn)槿瞬粫?huì)輕易相信其它的理論，但最容易相信的是自己的感受！

1993年沃科和科恩說：“脫離體驗(yàn)談學(xué)習(xí)是沒有任何的意義。”

1984年科爾博說：“學(xué)習(xí)是通過體驗(yàn)轉(zhuǎn)化獲得知識(shí)的意義?！?/p>

1996年羅杰斯說：“體驗(yàn)構(gòu)成了一切學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)?！?/p>

體驗(yàn)是真實(shí)的/體驗(yàn)是難忘的/體驗(yàn)是一次性的/體驗(yàn)是痛苦的/體驗(yàn)是快樂的/體驗(yàn)是興奮的/體驗(yàn)是深層次的/體驗(yàn)是用心來體會(huì)的/體驗(yàn)的記憶是最持久的……

本課程與您以往參加的培訓(xùn)的不一樣的地方是：

這不是一個(gè)簡(jiǎn)單“課程”。它更是一個(gè)人生“旅程”；

這不是一個(gè)簡(jiǎn)單“教學(xué)”。它更是一個(gè)人的“生活”；

這不是簡(jiǎn)單教一個(gè)“概念”。它更是鍛煉一個(gè)人的“能力”；

這不是簡(jiǎn)單教一種“知識(shí)”。它更是創(chuàng)造的“過程”；

以往的課程是老師講你記，現(xiàn)在的課程是教練說你做；

以往的課程是解決人的表面的問題，現(xiàn)在的課程是解決人的根本的問題；

為什么要馬上報(bào)名？

☉名 額 有 限： 本次課程人數(shù)限額，為了確保訓(xùn)練效果實(shí)行小班制，名額報(bào)滿為止！

☉最 大 價(jià) 值： 早學(xué)早用早受益，成功企業(yè)家不光是普得好；更要學(xué)得早！

☉成 功 觀 念 講： 成功者都是立刻行動(dòng)！失敗者都是猶豫不決！

☉企 業(yè) 教 練 說： “立刻行動(dòng)，絕不拖延！因?yàn)?，拖延是擴(kuò)大問題最好的方式！”

第五篇：教練式輔導(dǎo)

教練式輔導(dǎo)

“你無法教會(huì)別人任何事情，而只能幫助他通過自己的努力去掌握?！薄だ浴べだR（Galileo Galilei）What——什么是教練式輔導(dǎo)？

想必您和大多數(shù)管理者一樣，對(duì)培養(yǎng)自己?jiǎn)T工的能力頗有興趣。多數(shù)情況下，我們能通過教練式輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)、雙向的過程，即管理者通過與其下屬共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而最大限度地發(fā)掘下屬的潛力并幫助他們實(shí)現(xiàn)約定的目標(biāo)。輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并要求輔導(dǎo)教練與被輔導(dǎo)者之間建立一種積極互助的情感紐帶。

許多人將教練式輔導(dǎo)(Coaching)和導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。教練式輔導(dǎo)(Coaching)側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效問題和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)更注重個(gè)人的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導(dǎo)教練通常是被輔導(dǎo)者的主管上司，而導(dǎo)師則絕少有這種情況。最后一點(diǎn)，輔導(dǎo)教練要在輔導(dǎo)過程中對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行引導(dǎo)和指導(dǎo)，而在導(dǎo)師指導(dǎo)過程中，則由被指導(dǎo)者自己來掌控學(xué)習(xí)。Why——為什么要進(jìn)行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)有助于：

· 解決耗費(fèi)時(shí)間和成本的績(jī)效問題；

· 提高員工技能，使您可以將更多任務(wù)授權(quán)給他們，從而騰出時(shí)間關(guān)注更重要的工作； · 幫助員工更有效地工作，從而提高生產(chǎn)效率；

· 培養(yǎng)出值得提拔的下屬，當(dāng)您自己的職位不斷提升時(shí)，有人能夠接替您的原有職位； · 有助于留住人才，如果上司能花時(shí)間幫助員工提高技能，員工通常會(huì)更為忠誠(chéng)和主動(dòng)； · 形成積極的工作氛圍，提升員工的工作滿意度和工作積極性； · 更有效地利用公司資源，因?yàn)榻叹毷捷o導(dǎo)成本低于正式培訓(xùn)的成本。When——何時(shí)進(jìn)行輔導(dǎo)？

教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)過程，只要有需求或時(shí)機(jī)合適，就可以進(jìn)行。通常，輔導(dǎo)是在您與員工探討目標(biāo)、挑戰(zhàn)及在職表現(xiàn)等問題時(shí)不經(jīng)意發(fā)生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。輔導(dǎo)機(jī)會(huì)通常會(huì)在下述情況中產(chǎn)生： · 一位新下屬需要指導(dǎo)；

· 一位下屬差不多可以承擔(dān)新職責(zé)，但還需要一點(diǎn)幫助； · 一位績(jī)效欠佳的員工經(jīng)過一些指導(dǎo)就會(huì)達(dá)到合格的工作水平。

不過請(qǐng)謹(jǐn)記，由于教練式輔導(dǎo)的前提是相互達(dá)成一致，因此它并不是解決所有績(jī)效問題的最佳方法。當(dāng)員工明顯違背公司政策或組織價(jià)值觀，或其在接受多次輔導(dǎo)會(huì)談后仍舊表現(xiàn)平平，您需要進(jìn)行更直接的干預(yù)。How——怎樣進(jìn)行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)的四個(gè)步驟：

· 前期準(zhǔn)備：對(duì)一個(gè)潛在的被輔導(dǎo)者進(jìn)行觀察，驗(yàn)證您對(duì)他/她的技能或績(jī)效的假設(shè)是否屬實(shí)，留意需要幫助的信號(hào)，評(píng)估改進(jìn)的可能性，并讓員工做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備。

· 技能和績(jī)效的初步討論：與潛在的被輔導(dǎo)者分享您的觀察結(jié)果，提出問題并積極傾聽其回答，研究可能導(dǎo)致績(jī)效問題的原因，或探討需要哪些新技能。接下來，達(dá)成一致目標(biāo)并制定出能夠最有效解決績(jī)效問題或彌補(bǔ)能力短板的行動(dòng)計(jì)劃。

· 持續(xù)溝通：檢查被輔導(dǎo)者行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)度，完善您的方法，融合“探詢”與“倡導(dǎo)”兩種模式，并提供反饋?！?后續(xù)跟進(jìn)：您需要與被輔導(dǎo)者定期交流，總結(jié)得失，并對(duì)目標(biāo)或輔導(dǎo)流程做出必要的調(diào)整。Step1：前期準(zhǔn)備 1.1 觀察行為

觀察是準(zhǔn)確評(píng)估員工優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)最佳的觀察方法，避免草率做出判斷。同時(shí)在非正式場(chǎng)合（如在會(huì)議期間）和正式場(chǎng)合（如一起拜訪客戶時(shí)）觀察員工的行為。了解該員工擅長(zhǎng)與不擅長(zhǎng)的工作，已掌握或有待提升的能力。

對(duì)于績(jī)效問題，評(píng)估該員工的行為對(duì)他人的影響及對(duì)其本人完成既定目標(biāo)的影響。在深入觀察的過程中，應(yīng)避免對(duì)員工的個(gè)性過早下定論。

與您信賴的同事私下討論您的觀察結(jié)果。如果可能，也讓他們留心觀察被關(guān)注的員工。1.2 對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證

根據(jù)您的觀察，對(duì)當(dāng)前情況做出一定假設(shè)（推測(cè)）。

在進(jìn)行推測(cè)時(shí)，必須反躬自省，是否是您的某些作為導(dǎo)致了問題行為的發(fā)生。例如： 不切實(shí)際的期望； 流露情緒；未能傾聽； 未能給予表?yè)P(yáng)；

未能樹立良好行為的榜樣。1.3 留意信號(hào)

員工的言行舉止中往往會(huì)透露出需要輔導(dǎo)的信號(hào)，應(yīng)留意這些信號(hào)并判斷員工需要何種類型的輔導(dǎo)。

1.4 評(píng)估成功的可能性

根據(jù)您的觀察和做出的假設(shè)，請(qǐng)思考：

“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”—— 只有當(dāng)被輔導(dǎo)者自愿參加輔導(dǎo)時(shí)，輔導(dǎo)才會(huì)起作用。

“這個(gè)績(jī)效問題是否可以解決？”——有些問題已經(jīng)根深蒂固，以致再多輔導(dǎo)也無濟(jì)于事。您如何界定這些問題？老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時(shí)常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無法通過輔導(dǎo)改善。1.5 讓員工做好準(zhǔn)備

要讓您的下屬做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備，可以讓其自行評(píng)估工作績(jī)效。提問： “你的目標(biāo)已經(jīng)完成到哪種程度？” “你是否已經(jīng)超額完成了一些任務(wù)？” “你目前是否有正在竭力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？”

“是什么阻礙你達(dá)成自己的目標(biāo)？是缺少培訓(xùn)，資源還是我的指導(dǎo)？”

如果輔導(dǎo)的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準(zhǔn)備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責(zé)所需的能力進(jìn)行比較，并確認(rèn)差距。進(jìn)行這些自我評(píng)估有以下益處： · 使員工在輔導(dǎo)過程中積極主動(dòng)； · 形成結(jié)對(duì)幫扶的氣氛； · 員工將更樂于接受您的反饋；

· 您可以從一個(gè)全新視角來看待該員工的工作，并降低誤判形勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。Step2：初步討論

2.1 將觀察到的行為與對(duì)他人的影響聯(lián)系到一起

當(dāng)您與某位員工進(jìn)行輔導(dǎo)面談，描述您所觀察到的情況時(shí)，請(qǐng)就您所觀察到的該員工的實(shí)際行為進(jìn)行討論，而不要討論您對(duì)他/她個(gè)性或動(dòng)機(jī)的假設(shè)。開始進(jìn)行輔導(dǎo)會(huì)談時(shí)，盡量先提一下觀察到的正面行為，然后再集中在您要給予他們的建設(shè)性反饋意見上。接著說明觀察到的這個(gè)行為為什么不正確。用該行為對(duì)團(tuán)體目標(biāo)和其他同事的影響作為實(shí)證。

在整個(gè)討論過程中，應(yīng)避免談到自己對(duì)他人動(dòng)機(jī)的猜測(cè)，比如“你習(xí)慣打斷他人表明你想支配別人”，或是“這種行為讓我覺得您不愿意接受新的想法，而且不喜歡這類工作?！?2.2 提出開放性問題和封閉性問題

在討論中，提出開放式問題來鼓勵(lì)員工參與，并激發(fā)解決績(jī)效問題或彌補(bǔ)能力短板方法的產(chǎn)生。如： · “如果……，會(huì)怎么樣？”

· “你對(duì)自己目前的進(jìn)展情況感覺如何？” · “在職培訓(xùn)方面，你面臨的主要困難有哪些？” · “如果你可以重做上次的銷售演示，會(huì)有什么不同？” · “你認(rèn)為是什么導(dǎo)致你沒有在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上提出你的觀點(diǎn)？” 提出封閉式問題則可以達(dá)到以下目的：

· 強(qiáng)調(diào)員工的回答： “你對(duì)自己的進(jìn)度是否滿意？”

· 確認(rèn)他人所說的話： “那么，你的主要問題是如何安排時(shí)間，對(duì)嗎？”

· 達(dá)成共識(shí)： “那么，我們都同意你目前的技能不足以實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)，是嗎？” 2.3 學(xué)會(huì)積極傾聽 積極傾聽的動(dòng)作有： · 保持眼神交流； · 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候微笑； · 避免分心； · 需要時(shí)記筆記；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語言； · 先傾聽，后評(píng)估；

· 不要打斷敘述，除非要進(jìn)行澄清；

· 偶爾重復(fù)您聽到的內(nèi)容，以確認(rèn)您理解對(duì)方的意思。2.4 洞察情緒

在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉(zhuǎn)移到潛藏在績(jī)效問題之下的原因以及彌補(bǔ)能力短板的方法上。提出問題，讓員工先說出自己的想法： “如果你未能達(dá)成目標(biāo)，你覺得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進(jìn)行授權(quán)工作，為新的管理職務(wù)作好準(zhǔn)備？” 2.5 發(fā)現(xiàn)問題和能力短板

如果員工的回答缺乏創(chuàng)見和思考，那么您可以提更深層次的問題： “問題是不是你需要更多培訓(xùn)？”，辦公室里是否有太多導(dǎo)致分心的東西？”或者“你覺得去參加下個(gè)月關(guān)于授權(quán)的講座如何？” 2.6 就目標(biāo)達(dá)成一致

成功的輔導(dǎo)需要對(duì)目標(biāo)有一致認(rèn)可。與員工進(jìn)行面對(duì)面交談，以便： · 回顧先前關(guān)于目標(biāo)的討論； · 確認(rèn)輔導(dǎo)目標(biāo)；

· 指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可帶來的收益； · 雙方就目標(biāo)正式達(dá)成一致。示例：

2.7 制定行動(dòng)計(jì)劃

諸如修正電子表格錯(cuò)誤之類的小目標(biāo)可以通過現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)解決，不需要行動(dòng)計(jì)劃。但對(duì)那些更大的目標(biāo)，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個(gè)計(jì)劃了。由被輔導(dǎo)者本人制定的行動(dòng)計(jì)劃最為行之有效。

Step3：持續(xù)溝通 3.1 培養(yǎng)情感紐帶

在輔導(dǎo)會(huì)談期間，您和下屬可以面對(duì)面更詳細(xì)地討論工作績(jī)效和所需技能。在每次會(huì)談前，就雙方都感興趣的主題和期望結(jié)果達(dá)成共識(shí)。在會(huì)談期間，需牢記教練式輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并需要積極的情感交流。可通過以下方法培養(yǎng)這種紐帶： · 使用肯定的語氣； · 關(guān)注個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)；

· 表達(dá)您愿意提供幫助的真誠(chéng)意愿；

· 分享您的意見、建議和觀察結(jié)果，傾聽對(duì)方的回答和想法； · 加強(qiáng)對(duì)期望結(jié)果的共識(shí)；

· 征得被輔導(dǎo)者同意，制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃?！?規(guī)定一個(gè)檢查進(jìn)度的跟進(jìn)日期 3.2 量身定制輔導(dǎo)方法

教練式輔導(dǎo)方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發(fā)揮輔助或引導(dǎo)作用）。下表列出了每種方法的使用情況和相應(yīng)示例。

在您與被輔導(dǎo)者進(jìn)行初步談話后，您可能會(huì)根據(jù)其面臨的問題和個(gè)性化需求調(diào)整您的輔導(dǎo)方法。不過無論您側(cè)重使用哪種方法，都需要讓被輔導(dǎo)者精神放松，確保在面談過程中提到的工作失誤與缺點(diǎn)不會(huì)對(duì)他/她的績(jī)效考核產(chǎn)生負(fù)面影響。這樣您就能建立起對(duì)輔導(dǎo)成功至關(guān)重要的基礎(chǔ)——信任。

3.3 兼顧“探尋”模式與“倡導(dǎo)”模式 輔導(dǎo)時(shí)，您需要著重依賴于探詢模式，也就是提出問題。但過多的提問會(huì)讓被輔導(dǎo)者覺得自己在接受審問。結(jié)果就是他們可能會(huì)保留重要信息和自身觀點(diǎn)，而不是表達(dá)出來。因此，有必要融入倡導(dǎo)模式，即給出您自己的意見和建議。

最優(yōu)秀的輔導(dǎo)教練會(huì)注意自己提供建議的方式，從而使被輔導(dǎo)者真正傾聽他們的意見，回答他們的問題并思考這些建議的價(jià)值。有效給出意見和建議的方法： · 用中性詞表達(dá)想法；

· 陳述您的觀點(diǎn)，即說明您觀察到的情況； · 闡明您提供的意見和建議背后的思路及邏輯關(guān)系； · 分享您自己的經(jīng)驗(yàn)（如果有所幫助的話）； · 鼓勵(lì)其他人表達(dá)自己的觀點(diǎn)。3.4 定期予以具體反饋

在輔導(dǎo)過程中，需不斷給予反饋。好的反饋應(yīng)該是具體的。在給出否定的反饋時(shí)也要盡量具體。Step4：后續(xù)跟進(jìn) 4.1 檢查進(jìn)度

后續(xù)跟進(jìn)是有效的輔導(dǎo)過程中不可或缺的步驟，是指隨著輔導(dǎo)過程的展開，您需要定期與下屬一起檢查進(jìn)展情況和理解程度。后續(xù)跟進(jìn)對(duì)輔導(dǎo)教練而言有以下益處： · 鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者繼續(xù)改進(jìn) · 強(qiáng)化對(duì)新技能和新行為的掌握 · 防止退步（恢復(fù)原先的問題行為）4.2 提出問題，設(shè)置挑戰(zhàn)

要對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，您可以問問他/她什么事進(jìn)展順利，什么事還可以在每次輔導(dǎo)會(huì)談后得到改善。用預(yù)先設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)來拓展這些問題，從而鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者展示他/她的新技能或知識(shí)。后續(xù)跟進(jìn)還能幫助您判斷是否需要以及如何調(diào)整輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃。4.3 系統(tǒng)化跟進(jìn)

當(dāng)采用系統(tǒng)化方法時(shí)，后續(xù)跟進(jìn)才最為有效。請(qǐng)考慮以下建議： · 設(shè)定跟進(jìn)討論的日期；

· 定期檢查被輔導(dǎo)者目前取得的進(jìn)展； · 持續(xù)觀察下屬的績(jī)效和行為； · 保持對(duì)被輔導(dǎo)者積極傾聽的態(tài)度； · 不斷改善行動(dòng)計(jì)劃； · 改進(jìn)輔導(dǎo)流程。Step5：強(qiáng)化自身輔導(dǎo)技能 5.1 合理投入輔導(dǎo)時(shí)間和精力 以下指導(dǎo)原則對(duì)您會(huì)有所幫助：

· 了解何時(shí)應(yīng)該進(jìn)行輔導(dǎo)，何時(shí)不應(yīng)進(jìn)行輔導(dǎo)； · 在可能的情況下將輔導(dǎo)任務(wù)授權(quán)給他人。5.2 營(yíng)造信任的氛圍

另一個(gè)應(yīng)對(duì)績(jī)效評(píng)估者和輔導(dǎo)教練雙重角色困擾的方法是營(yíng)造一種信任氛圍。管理者關(guān)心員工的長(zhǎng)期發(fā)展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權(quán)；員工也樂于向這樣的管理者尋求幫助，學(xué)習(xí)長(zhǎng)處并敞開心扉。信任使得輔導(dǎo)得以開展，而輔導(dǎo)過程又可以促進(jìn)信任。

如果您關(guān)注被輔導(dǎo)者的福利和成功，設(shè)身處地為他們著想，兌現(xiàn)許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導(dǎo)者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會(huì)對(duì)輔導(dǎo)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而營(yíng)造出積極向上的氛圍。

最后一點(diǎn)，教練式輔導(dǎo)與學(xué)習(xí)主動(dòng)性相結(jié)合會(huì)更有成效。工作場(chǎng)合中能夠激勵(lì)員工掌握新技能或改進(jìn)績(jī)效的動(dòng)機(jī)通常包括：晉升機(jī)會(huì)、加薪和獎(jiǎng)金、工作保障、來自同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力以及承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)。

簡(jiǎn)言之，您提供的信任、責(zé)任以及激勵(lì)越多，輔導(dǎo)就越有效。5.3 避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤

只需避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤就能提高您的輔導(dǎo)技能。下表列出了一些典型的輔導(dǎo)錯(cuò)誤和矯正方法。

5.4 練習(xí)輔導(dǎo)技能

與所有其他技能一樣，輔導(dǎo)也是熟能生巧的。盡量尋找機(jī)會(huì)來磨煉您的輔導(dǎo)技能——和下屬，和所屬團(tuán)隊(duì)的成員，以及和那些樂于接受您的幫助并從中獲益的同級(jí)同事。

還應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行輔導(dǎo)。并不是每次輔導(dǎo)會(huì)談都要預(yù)先計(jì)劃的。如果您發(fā)現(xiàn)了幫助某員工的機(jī)會(huì)，那就抓住它吧?？焖俚默F(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)常常是十分有效的。通過發(fā)現(xiàn)正在滋生的問題，您不僅磨煉了自己作為輔導(dǎo)教練的技能，更能防止問題進(jìn)一步惡化。