第一篇：教練式教學(xué)方法培訓(xùn)總結(jié)

教練式教學(xué)方法培訓(xùn)總結(jié)

——交通運輸系 馬小平

10月16日，我參加了首都職工素質(zhì)建設(shè)工程“職工讀書沙龍”活動，本次活動由祥龍公司黨干校舉辦，主要內(nèi)容是解讀《高績效教練》，學(xué)校教練式教學(xué)法。這次學(xué)習(xí)教練式團隊學(xué)習(xí)教學(xué)法，我充滿興趣，也伴著疑問，教練式團隊學(xué)習(xí)教學(xué)法和我之前學(xué)習(xí)聯(lián)想高爾夫教學(xué)法有哪些不同呢？在問題的驅(qū)使下，我開始對此次課程進行探索學(xué)習(xí)。

要改變學(xué)習(xí)方式，變被動接受學(xué)習(xí)為主動的合作探究學(xué)習(xí)是課程改革的重點，其目的是讓學(xué)生學(xué)會學(xué)習(xí)。學(xué)生是學(xué)習(xí)的主人，發(fā)展的主體，是“教學(xué)之本”，因而自主學(xué)習(xí)是實現(xiàn)學(xué)生學(xué)習(xí)方式轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。學(xué)生經(jīng)過自主學(xué)習(xí)就會產(chǎn)生疑惑，有了疑惑不能獨自解決，于是就有了交流合作的必要；學(xué)生可以通過合作交流來切磋學(xué)問、共同完成學(xué)習(xí)任務(wù)，因此合作與交流是實現(xiàn)有效學(xué)習(xí)的重要方式。學(xué)生通過探究質(zhì)疑問難，深入分析研究，因此探究學(xué)習(xí)是改變學(xué)生學(xué)習(xí)方式的有效的學(xué)習(xí)方法。而“教練式教學(xué)”正體現(xiàn)了以學(xué)生為主體的教學(xué)思想，的確是全面提高學(xué)生語文素質(zhì)的最佳選擇。

“教練式教學(xué)”以自主學(xué)習(xí)為核心，主要是把課堂時間交給學(xué)生，把學(xué)習(xí)內(nèi)容交給學(xué)生，把學(xué)習(xí)的主動權(quán)交給學(xué)生，強化學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性，使學(xué)生能夠在教師的指導(dǎo)下生動活潑地參與到課堂教學(xué)的全過程，并體驗學(xué)習(xí)的過程和自我獲取知識的樂趣，從而使之養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，逐步形成各自的學(xué)習(xí)方法。

“教練式教學(xué)”以合作學(xué)習(xí)為支撐，是學(xué)生在小組或團體中為了完成共同的任務(wù)有明確的責(zé)任分工的互助性學(xué)習(xí)，目的是培養(yǎng)學(xué)生的合作意識和團隊精神。聯(lián)合國教科文組織明確提出，21世紀(jì)的學(xué)生應(yīng)當(dāng)“學(xué)會合作”，而語文學(xué)習(xí)對中學(xué)生來說，更需要一種群體的合作精神。由于他們的閱歷、視野、方法的種種不足，在文獻資料方面更需要相互補充，這對合作學(xué)習(xí)提出了必然要求。只有同學(xué)相互取長補短，實現(xiàn)資源共享，才能共同搜集信息，查閱資料，才能相互討論、各抒己見，碰撞出智慧的火花。合作學(xué)習(xí)可以培養(yǎng)學(xué)生尊重他人、虛心好學(xué)的品質(zhì)；培養(yǎng)幫助他人、共同進步的精神。通過合作學(xué)習(xí)，發(fā)揮群體優(yōu)勢，語文課堂教學(xué)模式進一步改善，小組的學(xué)習(xí)形式得到強化，學(xué)生間互動交流的頻率更高，因而研究的氣氛更強烈。

第二篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)總結(jié)

企業(yè)核心競爭力是無法復(fù)制的能力，要有基本職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化能力、管理模式。

管理變革的三次升級：人制：經(jīng)營式管理模式；法制：科學(xué)式管理模式；法制+情感：企業(yè)文化管理模式。

變革時期難點：歸罪于外、心態(tài)偏離、墨守成規(guī)、局限思考。抵觸是變革過程中的阻力不是助力。

養(yǎng)成六個多一點的習(xí)慣，反向帶動激情：多一份主動、多一份關(guān)注、多一份思考、多一份參與、從一份協(xié)作、多一份價值。

變革是激發(fā)活力，要注意變革時期的內(nèi)部阻力，選擇好的變革切入口，精心策劃變革的先后順序，借力打力，逐項展開，成功的概率會大大增加。

居安思危，華為的成功在于總是感覺冬天要來了。

微觀管理能力：營造氛圍：為機制認(rèn)同贏得空間；強化認(rèn)同：為機制的滲透放大威力；彌補漏洞：為機制迭代注入改進基因。

企業(yè)的狼性管理，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓，奮不顧身的精神；三是群體奮斗。

領(lǐng)導(dǎo)力三個層次：個人領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力、變革領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力提升障礙：自我設(shè)定、愿景模式、價值缺失。領(lǐng)導(dǎo)金字塔構(gòu)：執(zhí)行層、管理層、核心領(lǐng)導(dǎo)層。

領(lǐng)導(dǎo)者不能動輒一言九鼎，也不可閉塞視聽。一流的領(lǐng)導(dǎo)者既善于功，又善于退守和妥協(xié)。妥協(xié)是一種最有效的溝通藝術(shù)。

教練式領(lǐng)導(dǎo)力價值導(dǎo)向：愿景比管控更重要、信念比指標(biāo)更重要、人才比戰(zhàn)略更重要、團隊比個人更重要、授權(quán)比命令更重要、平等比權(quán)威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠比體面更重要。

領(lǐng)導(dǎo)力成熟度與責(zé)任：要隨時更新知識、能力、實踐經(jīng)歷、身體素質(zhì)。四個有效方法：積極主動、目標(biāo)導(dǎo)向、有效落實、不斷更新。

教練式領(lǐng)導(dǎo)力管理態(tài)度：支持、期待、信任。關(guān)注的東西越多，視角越寬，求知欲更強。著眼未來，提高全局意識。信念比指標(biāo)更重要。

專注：把時間、精力、智慧用到目標(biāo)上。合理規(guī)劃時間，推進目標(biāo)完成。積極的組織氛圍變化：生存、安全、歸屬、被重視、自我實現(xiàn)。

最好的管理模式是洞察人性，激發(fā)創(chuàng)造力，得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。

第三篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)后感

教練式領(lǐng)導(dǎo)力

教練式領(lǐng)導(dǎo)力是一種用于人員開發(fā)和幫助員工自主實現(xiàn)工作目標(biāo)的模式和方法，使員工在組織中能以最大的熱情和創(chuàng)造性來工作，并把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合在一起的策略。教練式領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分調(diào)動員工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目標(biāo)，使企業(yè)以更強的適應(yīng)性面對新的挑戰(zhàn)。

上午的課時老師重點講了教練式領(lǐng)導(dǎo)力的原理、含義、作用。由于理論知識偏多，我閱歷尚淺，暫不能以豐富的實際案例來解釋說明。

下午的課時老師重點講了如何運用教練式領(lǐng)導(dǎo)力，由此我們也實踐了一回。主要是通過一連串相關(guān)的發(fā)問的方式，包括：

今天感覺怎么樣？

目前有什么高興的事情可以分享？

今天要解決的問題是？

那你的目標(biāo)是？

如果這個問題解決了，會帶來什么結(jié)果？

目前遇到的問題是？

即使沒有存在這些問題，你能做些什么？

除了這些，你還能做些什么？（至少3個）

做了這些，有什么用呢？（至少3點）

既然這樣，選擇哪個方法先試一試？

打算什么時候開始呢？（時間確定）

你希望什么時間用什么方式來跟進你？

請問在這個過程中你學(xué)到了什么？

這類激發(fā)式的談話不僅讓員工能獨立的處理問題，也促進了領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系。

在實踐的過程中，我扮演的角色是以領(lǐng)導(dǎo)者的身份來幫助小組學(xué)員解決問題。他以員工的身份提出了他目前遇到的困難是他的產(chǎn)品銷售范圍狹隘，以至于他作為他們組的采購經(jīng)理而未能創(chuàng)造利益，我用那串發(fā)問的方式逐一問他，當(dāng)問到他能做些什么來解決問題的時候，由于老師說明是至少要3點，而他好不容易醞釀出了2點，而達不到老師的要求了。過后我也向老師提出了這個問題，有時候，即使我們窮盡一生可能也想不出這個問題的答案，那這個問題又如何解決呢？老師雖然回答了我們的問題，但我不得要領(lǐng)，感覺他脫離正題了（個人意見）。

在快下課的時候，有人上臺分享了他的問題，想老師能給他做出解答。問題如下：他覺得他的妻子只顧花錢，不懂節(jié)約，他認(rèn)為妻子就是該像他母親一樣的，勤儉持家，相夫教子，問老師如何能解決這個問題。老師回答的是：改變不了別人那就只能改變自己，他只是活在他的理想中，也就是有了這樣的妻子，才能更好的激勵他賺更多的錢。前兩句我很贊同，改變自己很難，更何況改變別人，但不能因此而以詭辯的方法論來解答發(fā)問人的問題，人不該是這樣激勵的，問題最終還是沒能解決，當(dāng)然分享很重要。有時候遇到問題也別怕出糗而不提問，這樣問題也不會被剖析清楚，可能你解決不了，而他可以幫你提出不同的解決思路。對于那位發(fā)問人，我很佩服他的勇氣，有時候當(dāng)一個人人聽不進去意見的時候，可能心里已經(jīng)有了答案，那就從心吧，畢竟誰也不能替你解決問題，做決定的還是自己。

第四篇：教練式輔導(dǎo)

教練式輔導(dǎo)

“你無法教會別人任何事情，而只能幫助他通過自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利萊（Galileo Galilei）What——什么是教練式輔導(dǎo)？

想必您和大多數(shù)管理者一樣，對培養(yǎng)自己員工的能力頗有興趣。多數(shù)情況下，我們能通過教練式輔導(dǎo)實現(xiàn)這一目標(biāo)。教練式輔導(dǎo)是一個持續(xù)、雙向的過程，即管理者通過與其下屬共享知識與經(jīng)驗，從而最大限度地發(fā)掘下屬的潛力并幫助他們實現(xiàn)約定的目標(biāo)。輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并要求輔導(dǎo)教練與被輔導(dǎo)者之間建立一種積極互助的情感紐帶。

許多人將教練式輔導(dǎo)(Coaching)和導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。教練式輔導(dǎo)(Coaching)側(cè)重于當(dāng)前績效問題和學(xué)習(xí)機會，而導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)更注重個人的長期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導(dǎo)教練通常是被輔導(dǎo)者的主管上司，而導(dǎo)師則絕少有這種情況。最后一點，輔導(dǎo)教練要在輔導(dǎo)過程中對學(xué)習(xí)進行引導(dǎo)和指導(dǎo)，而在導(dǎo)師指導(dǎo)過程中，則由被指導(dǎo)者自己來掌控學(xué)習(xí)。Why——為什么要進行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)有助于：

· 解決耗費時間和成本的績效問題；

· 提高員工技能，使您可以將更多任務(wù)授權(quán)給他們，從而騰出時間關(guān)注更重要的工作； · 幫助員工更有效地工作，從而提高生產(chǎn)效率；

· 培養(yǎng)出值得提拔的下屬，當(dāng)您自己的職位不斷提升時，有人能夠接替您的原有職位； · 有助于留住人才，如果上司能花時間幫助員工提高技能，員工通常會更為忠誠和主動； · 形成積極的工作氛圍，提升員工的工作滿意度和工作積極性； · 更有效地利用公司資源，因為教練式輔導(dǎo)成本低于正式培訓(xùn)的成本。When——何時進行輔導(dǎo)？

教練式輔導(dǎo)是一個持續(xù)過程，只要有需求或時機合適，就可以進行。通常，輔導(dǎo)是在您與員工探討目標(biāo)、挑戰(zhàn)及在職表現(xiàn)等問題時不經(jīng)意發(fā)生的，并在日積月累的過程中不斷給出有益的反饋。輔導(dǎo)機會通常會在下述情況中產(chǎn)生： · 一位新下屬需要指導(dǎo)；

· 一位下屬差不多可以承擔(dān)新職責(zé)，但還需要一點幫助； · 一位績效欠佳的員工經(jīng)過一些指導(dǎo)就會達到合格的工作水平。

不過請謹(jǐn)記，由于教練式輔導(dǎo)的前提是相互達成一致，因此它并不是解決所有績效問題的最佳方法。當(dāng)員工明顯違背公司政策或組織價值觀，或其在接受多次輔導(dǎo)會談后仍舊表現(xiàn)平平，您需要進行更直接的干預(yù)。How——怎樣進行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)的四個步驟：

· 前期準(zhǔn)備：對一個潛在的被輔導(dǎo)者進行觀察，驗證您對他/她的技能或績效的假設(shè)是否屬實，留意需要幫助的信號，評估改進的可能性，并讓員工做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備。

· 技能和績效的初步討論：與潛在的被輔導(dǎo)者分享您的觀察結(jié)果，提出問題并積極傾聽其回答，研究可能導(dǎo)致績效問題的原因，或探討需要哪些新技能。接下來，達成一致目標(biāo)并制定出能夠最有效解決績效問題或彌補能力短板的行動計劃。

· 持續(xù)溝通：檢查被輔導(dǎo)者行動計劃的進度，完善您的方法，融合“探詢”與“倡導(dǎo)”兩種模式，并提供反饋?！?后續(xù)跟進：您需要與被輔導(dǎo)者定期交流，總結(jié)得失，并對目標(biāo)或輔導(dǎo)流程做出必要的調(diào)整。Step1：前期準(zhǔn)備 1.1 觀察行為

觀察是準(zhǔn)確評估員工優(yōu)點與缺點的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)最佳的觀察方法，避免草率做出判斷。同時在非正式場合（如在會議期間）和正式場合（如一起拜訪客戶時）觀察員工的行為。了解該員工擅長與不擅長的工作，已掌握或有待提升的能力。

對于績效問題，評估該員工的行為對他人的影響及對其本人完成既定目標(biāo)的影響。在深入觀察的過程中，應(yīng)避免對員工的個性過早下定論。

與您信賴的同事私下討論您的觀察結(jié)果。如果可能，也讓他們留心觀察被關(guān)注的員工。1.2 對假設(shè)進行驗證

根據(jù)您的觀察，對當(dāng)前情況做出一定假設(shè)（推測）。

在進行推測時，必須反躬自省，是否是您的某些作為導(dǎo)致了問題行為的發(fā)生。例如： 不切實際的期望； 流露情緒；未能傾聽； 未能給予表揚；

未能樹立良好行為的榜樣。1.3 留意信號

員工的言行舉止中往往會透露出需要輔導(dǎo)的信號，應(yīng)留意這些信號并判斷員工需要何種類型的輔導(dǎo)。

1.4 評估成功的可能性

根據(jù)您的觀察和做出的假設(shè)，請思考：

“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”—— 只有當(dāng)被輔導(dǎo)者自愿參加輔導(dǎo)時，輔導(dǎo)才會起作用。

“這個績效問題是否可以解決？”——有些問題已經(jīng)根深蒂固，以致再多輔導(dǎo)也無濟于事。您如何界定這些問題？老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無法通過輔導(dǎo)改善。1.5 讓員工做好準(zhǔn)備

要讓您的下屬做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備，可以讓其自行評估工作績效。提問： “你的目標(biāo)已經(jīng)完成到哪種程度？” “你是否已經(jīng)超額完成了一些任務(wù)？” “你目前是否有正在竭力實現(xiàn)的目標(biāo)？”

“是什么阻礙你達成自己的目標(biāo)？是缺少培訓(xùn)，資源還是我的指導(dǎo)？”

如果輔導(dǎo)的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準(zhǔn)備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責(zé)所需的能力進行比較，并確認(rèn)差距。進行這些自我評估有以下益處： · 使員工在輔導(dǎo)過程中積極主動； · 形成結(jié)對幫扶的氣氛； · 員工將更樂于接受您的反饋；

· 您可以從一個全新視角來看待該員工的工作，并降低誤判形勢的風(fēng)險。Step2：初步討論

2.1 將觀察到的行為與對他人的影響聯(lián)系到一起

當(dāng)您與某位員工進行輔導(dǎo)面談，描述您所觀察到的情況時，請就您所觀察到的該員工的實際行為進行討論，而不要討論您對他/她個性或動機的假設(shè)。開始進行輔導(dǎo)會談時，盡量先提一下觀察到的正面行為，然后再集中在您要給予他們的建設(shè)性反饋意見上。接著說明觀察到的這個行為為什么不正確。用該行為對團體目標(biāo)和其他同事的影響作為實證。

在整個討論過程中，應(yīng)避免談到自己對他人動機的猜測，比如“你習(xí)慣打斷他人表明你想支配別人”，或是“這種行為讓我覺得您不愿意接受新的想法，而且不喜歡這類工作?！?2.2 提出開放性問題和封閉性問題

在討論中，提出開放式問題來鼓勵員工參與，并激發(fā)解決績效問題或彌補能力短板方法的產(chǎn)生。如： · “如果……，會怎么樣？”

· “你對自己目前的進展情況感覺如何？” · “在職培訓(xùn)方面，你面臨的主要困難有哪些？” · “如果你可以重做上次的銷售演示，會有什么不同？” · “你認(rèn)為是什么導(dǎo)致你沒有在團隊會議上提出你的觀點？” 提出封閉式問題則可以達到以下目的：

· 強調(diào)員工的回答： “你對自己的進度是否滿意？”

· 確認(rèn)他人所說的話： “那么，你的主要問題是如何安排時間，對嗎？”

· 達成共識： “那么，我們都同意你目前的技能不足以實現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)，是嗎？” 2.3 學(xué)會積極傾聽 積極傾聽的動作有： · 保持眼神交流； · 在適當(dāng)?shù)臅r候微笑； · 避免分心； · 需要時記筆記；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語言； · 先傾聽，后評估；

· 不要打斷敘述，除非要進行澄清；

· 偶爾重復(fù)您聽到的內(nèi)容，以確認(rèn)您理解對方的意思。2.4 洞察情緒

在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉(zhuǎn)移到潛藏在績效問題之下的原因以及彌補能力短板的方法上。提出問題，讓員工先說出自己的想法： “如果你未能達成目標(biāo)，你覺得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進行授權(quán)工作，為新的管理職務(wù)作好準(zhǔn)備？” 2.5 發(fā)現(xiàn)問題和能力短板

如果員工的回答缺乏創(chuàng)見和思考，那么您可以提更深層次的問題： “問題是不是你需要更多培訓(xùn)？”，辦公室里是否有太多導(dǎo)致分心的東西？”或者“你覺得去參加下個月關(guān)于授權(quán)的講座如何？” 2.6 就目標(biāo)達成一致

成功的輔導(dǎo)需要對目標(biāo)有一致認(rèn)可。與員工進行面對面交談，以便： · 回顧先前關(guān)于目標(biāo)的討論； · 確認(rèn)輔導(dǎo)目標(biāo)；

· 指明實現(xiàn)目標(biāo)可帶來的收益； · 雙方就目標(biāo)正式達成一致。示例：

2.7 制定行動計劃

諸如修正電子表格錯誤之類的小目標(biāo)可以通過現(xiàn)場輔導(dǎo)解決，不需要行動計劃。但對那些更大的目標(biāo)，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個計劃了。由被輔導(dǎo)者本人制定的行動計劃最為行之有效。

Step3：持續(xù)溝通 3.1 培養(yǎng)情感紐帶

在輔導(dǎo)會談期間，您和下屬可以面對面更詳細(xì)地討論工作績效和所需技能。在每次會談前，就雙方都感興趣的主題和期望結(jié)果達成共識。在會談期間，需牢記教練式輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并需要積極的情感交流?？赏ㄟ^以下方法培養(yǎng)這種紐帶： · 使用肯定的語氣； · 關(guān)注個人發(fā)展的機會；

· 表達您愿意提供幫助的真誠意愿；

· 分享您的意見、建議和觀察結(jié)果，傾聽對方的回答和想法； · 加強對期望結(jié)果的共識；

· 征得被輔導(dǎo)者同意，制定一個行動計劃?！?規(guī)定一個檢查進度的跟進日期 3.2 量身定制輔導(dǎo)方法

教練式輔導(dǎo)方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發(fā)揮輔助或引導(dǎo)作用）。下表列出了每種方法的使用情況和相應(yīng)示例。

在您與被輔導(dǎo)者進行初步談話后，您可能會根據(jù)其面臨的問題和個性化需求調(diào)整您的輔導(dǎo)方法。不過無論您側(cè)重使用哪種方法，都需要讓被輔導(dǎo)者精神放松，確保在面談過程中提到的工作失誤與缺點不會對他/她的績效考核產(chǎn)生負(fù)面影響。這樣您就能建立起對輔導(dǎo)成功至關(guān)重要的基礎(chǔ)——信任。

3.3 兼顧“探尋”模式與“倡導(dǎo)”模式 輔導(dǎo)時，您需要著重依賴于探詢模式，也就是提出問題。但過多的提問會讓被輔導(dǎo)者覺得自己在接受審問。結(jié)果就是他們可能會保留重要信息和自身觀點，而不是表達出來。因此，有必要融入倡導(dǎo)模式，即給出您自己的意見和建議。

最優(yōu)秀的輔導(dǎo)教練會注意自己提供建議的方式，從而使被輔導(dǎo)者真正傾聽他們的意見，回答他們的問題并思考這些建議的價值。有效給出意見和建議的方法： · 用中性詞表達想法；

· 陳述您的觀點，即說明您觀察到的情況； · 闡明您提供的意見和建議背后的思路及邏輯關(guān)系； · 分享您自己的經(jīng)驗（如果有所幫助的話）； · 鼓勵其他人表達自己的觀點。3.4 定期予以具體反饋

在輔導(dǎo)過程中，需不斷給予反饋。好的反饋應(yīng)該是具體的。在給出否定的反饋時也要盡量具體。Step4：后續(xù)跟進 4.1 檢查進度

后續(xù)跟進是有效的輔導(dǎo)過程中不可或缺的步驟，是指隨著輔導(dǎo)過程的展開，您需要定期與下屬一起檢查進展情況和理解程度。后續(xù)跟進對輔導(dǎo)教練而言有以下益處： · 鼓勵被輔導(dǎo)者繼續(xù)改進 · 強化對新技能和新行為的掌握 · 防止退步（恢復(fù)原先的問題行為）4.2 提出問題，設(shè)置挑戰(zhàn)

要對被輔導(dǎo)者進行后續(xù)跟進，您可以問問他/她什么事進展順利，什么事還可以在每次輔導(dǎo)會談后得到改善。用預(yù)先設(shè)計的挑戰(zhàn)來拓展這些問題，從而鼓勵被輔導(dǎo)者展示他/她的新技能或知識。后續(xù)跟進還能幫助您判斷是否需要以及如何調(diào)整輔導(dǎo)行動計劃。4.3 系統(tǒng)化跟進

當(dāng)采用系統(tǒng)化方法時，后續(xù)跟進才最為有效。請考慮以下建議： · 設(shè)定跟進討論的日期；

· 定期檢查被輔導(dǎo)者目前取得的進展； · 持續(xù)觀察下屬的績效和行為； · 保持對被輔導(dǎo)者積極傾聽的態(tài)度； · 不斷改善行動計劃； · 改進輔導(dǎo)流程。Step5：強化自身輔導(dǎo)技能 5.1 合理投入輔導(dǎo)時間和精力 以下指導(dǎo)原則對您會有所幫助：

· 了解何時應(yīng)該進行輔導(dǎo)，何時不應(yīng)進行輔導(dǎo)； · 在可能的情況下將輔導(dǎo)任務(wù)授權(quán)給他人。5.2 營造信任的氛圍

另一個應(yīng)對績效評估者和輔導(dǎo)教練雙重角色困擾的方法是營造一種信任氛圍。管理者關(guān)心員工的長期發(fā)展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權(quán)；員工也樂于向這樣的管理者尋求幫助，學(xué)習(xí)長處并敞開心扉。信任使得輔導(dǎo)得以開展，而輔導(dǎo)過程又可以促進信任。

如果您關(guān)注被輔導(dǎo)者的福利和成功，設(shè)身處地為他們著想，兌現(xiàn)許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導(dǎo)者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會對輔導(dǎo)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而營造出積極向上的氛圍。

最后一點，教練式輔導(dǎo)與學(xué)習(xí)主動性相結(jié)合會更有成效。工作場合中能夠激勵員工掌握新技能或改進績效的動機通常包括：晉升機會、加薪和獎金、工作保障、來自同級的競爭壓力以及承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性工作的機會。

簡言之，您提供的信任、責(zé)任以及激勵越多，輔導(dǎo)就越有效。5.3 避免常見的輔導(dǎo)錯誤

只需避免常見的輔導(dǎo)錯誤就能提高您的輔導(dǎo)技能。下表列出了一些典型的輔導(dǎo)錯誤和矯正方法。

5.4 練習(xí)輔導(dǎo)技能

與所有其他技能一樣，輔導(dǎo)也是熟能生巧的。盡量尋找機會來磨煉您的輔導(dǎo)技能——和下屬，和所屬團隊的成員，以及和那些樂于接受您的幫助并從中獲益的同級同事。

還應(yīng)隨時準(zhǔn)備進行輔導(dǎo)。并不是每次輔導(dǎo)會談都要預(yù)先計劃的。如果您發(fā)現(xiàn)了幫助某員工的機會，那就抓住它吧?？焖俚默F(xiàn)場輔導(dǎo)常常是十分有效的。通過發(fā)現(xiàn)正在滋生的問題，您不僅磨煉了自己作為輔導(dǎo)教練的技能，更能防止問題進一步惡化。

第五篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)

教練式領(lǐng)導(dǎo)

命令式領(lǐng)導(dǎo)的方式是照我說的做，榜樣式領(lǐng)導(dǎo)是像我這樣做，愿景式領(lǐng)導(dǎo)是跟我一起做，關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)說你們商量著做，民主式領(lǐng)導(dǎo)則問你想怎樣做。教練式領(lǐng)導(dǎo)最特別，有你有我，是——我教你做。

首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“教”。那就要做內(nèi)行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應(yīng)該曾經(jīng)是個好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色——“促進每一個人學(xué)習(xí)”。

其次，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。哈佛商學(xué)院教授斯科特·斯努克上中學(xué)時曾接受過著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓(xùn)練，他身有體會地指出：有些技能只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)、或者更好的籃球運動員”。

同時，教練式領(lǐng)導(dǎo)要打造團隊。要用人之長發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團隊，為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮集體的作用。

而且，教練式領(lǐng)導(dǎo)用勝利來激勵員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對經(jīng)理人講課時強調(diào)說：不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，再會鼓動人心也無濟于事。

教練式領(lǐng)導(dǎo)最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業(yè)家不以利潤為目的—而是更快更高更強。著名田徑教練、耐克公司的共同創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說：他不知道什么是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經(jīng)常說：他相信人能夠摘到星星。

教練式領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)注個人成長，又重視工作績效，因此很受推崇。但是情商大師戈爾曼發(fā)現(xiàn)：教練式領(lǐng)導(dǎo)是最少被使用的領(lǐng)導(dǎo)方式，很多領(lǐng)導(dǎo)者說沒有時間做教練。其實，最主要的原因應(yīng)該是沒有能力吧——做教練，不是那么容易的。

教練式領(lǐng)導(dǎo)首先要教

做教練，自然有教有練。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

韋爾奇曾坦言：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，是最偉大的教練?！彼麑⒆约阂话氲臅r間花在人才問題上。在通用電氣管理發(fā)展學(xué)院，韋爾奇親自上陣，鼓勵學(xué)員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。在他的直接教導(dǎo)下，通用電氣不僅發(fā)展出了自己精銳的經(jīng)理人隊伍，還培養(yǎng)了170多位財富500強的CEO。

不只是韋爾奇在這樣做，據(jù)通用電氣中國首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續(xù)著教練式領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，并且由最高級別的領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)。

臺灣IT界“教父”施振榮也是教練式領(lǐng)導(dǎo)的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨當(dāng)一面的經(jīng)理人。1991年又提出“群龍計劃”，安排各分公司的高級管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機會向臺下的各級高管傳授經(jīng)驗。

作為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的代表，柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”被認(rèn)為是聯(lián)想大廈的堅實地基，而“建班子”和“帶隊伍”，很大部分內(nèi)容是和教練式領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)聯(lián)的。

柳傳志不僅經(jīng)常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓(xùn)的場合對管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認(rèn)同LG的放權(quán)思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時結(jié)合公司實際對書中的內(nèi)容做了探討，比如何時應(yīng)該放權(quán)、權(quán)力應(yīng)該放多少等。通過討論，其他的人也獲益良多。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要會問

柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學(xué)習(xí)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方法——提問。

這封信很短。從信的內(nèi)容看，它是2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)以后寫下的。信中對楊元慶多年來的成長和努力表示了認(rèn)可，并提出了自己對核心領(lǐng)導(dǎo)層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進一步找出自己的優(yōu)點和缺點，明確希望從聯(lián)想那里得到什么支持，為未來“向更高的臺階邁進”做好準(zhǔn)備。信件以兩個問題結(jié)束：

1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向這個目標(biāo)前進，你到底還缺什么？

可以看到，兩個問題都是開放式的，既沒有隱含的答案在里面，也不是用簡單的“是”或“否”就可以回答。實際上，教練式領(lǐng)導(dǎo)最簡單和有效的方式就是“用問題解決問題”，通過提問啟發(fā)被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問的時候，教練自己也不知道問題的結(jié)果，而只是起到了畫龍點睛的作用。

惠普中國前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經(jīng)歷時曾經(jīng)講過這么一個故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個月的時間爭取一個客戶的單子，他與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普的產(chǎn)品。雖然惠普的產(chǎn)品在幾個方面都領(lǐng)先于競爭對手，客戶的回信看上去卻并不樂觀。

孫振耀的主管經(jīng)理知道了以后，和他一起回顧了業(yè)務(wù)推進方式。當(dāng)知道他和客戶主要通過通信保持聯(lián)系時，主管沉吟片刻：“振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢？”

事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當(dāng)時的感覺。后來的三個星期內(nèi)，他主動驅(qū)車拜見客戶，與客戶結(jié)下了友誼，也如期拿到了單子。

提問是激發(fā)被教練者主動思考的重要工具，不過前提是問對問題。在提問之前，領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標(biāo)和背景。

在實際工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯(lián)想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經(jīng)常可以看到柳傳志針對一個問題，不厭其煩地和大家爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數(shù)時間都花在磨嘴皮子上。

提問是一門藝術(shù)。在GE中國，所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上都被安排了教練課程，指導(dǎo)這些高管如何做一名成功的教練。課程通過現(xiàn)場演示、角色扮演、案例學(xué)習(xí)等方式，給高管們展示一些工作中可能發(fā)生的情況，比如有員工表示不喜歡現(xiàn)在的工作，想換個工作；有員工覺得現(xiàn)在的工作太難了，有的不知道未來的職業(yè)發(fā)展方向等。“課堂上，高管們也是被教練者，我們把問題提出來，讓他們看老師如何解決。在切身體會到教練式領(lǐng)導(dǎo)的好處后，這些高管們就會在工作中也使用這些方式，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)的忠實支持者?！贝饕婚f。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)定目標(biāo)

除了幫助員工找到工作中問題的解決方案，教練另一個重要的職責(zé)是激發(fā)員工的主觀能動性。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者作為教練，通過將企業(yè)的愿景和員工的工作相結(jié)合來鼓勵其追求卓越和創(chuàng)新的精神。

施振榮在回憶宏碁創(chuàng)業(yè)初期時講到，早期宏碁的薪水不高，區(qū)區(qū)5,000元新臺幣在同行業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)。新員工來公司應(yīng)聘時，施振榮把這些都如實相告。但同時他也會告訴應(yīng)聘者，微處理器行業(yè)有著光輝的前景，“宏碁?zāi)懿荒芑钕氯?，我也沒有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你”。

施振榮認(rèn)為，只要宏碁訓(xùn)練的員工符合未來社會發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個一個的小目標(biāo)，并且每次小目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

目標(biāo)管理是教練式領(lǐng)導(dǎo)普遍運用的一種方式，很多成功的教練式領(lǐng)導(dǎo)者都深諳此道。孫振耀認(rèn)為，目標(biāo)管理能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人必需的兩項基本素質(zhì)：一個是主動達成甚至超越目標(biāo)的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

如何設(shè)定目標(biāo)？孫振耀將目標(biāo)管理分拆成以下四個步驟：

首先，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程。這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由教練和被教練者一起討論確定的。

其次，被教練者要自己制定工作計劃。其中最重要的內(nèi)容就是設(shè)計階段性目標(biāo)，提出達成階段目標(biāo)的策略和方法。

第三，定期進行進展總結(jié)。由教練、被教練者和團隊一起，分析預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補差距、完成目標(biāo)的具體措施。

第四，在目標(biāo)任務(wù)終止期進行總體性的績效評估，和團隊其他成員分享成功經(jīng)驗。

在實際操作中，像惠普這樣有完善目標(biāo)管理體系的企業(yè)并不多，很多公司將績效考核與目標(biāo)管理結(jié)合起來，也對員工士氣起到很大促進作用。

在聯(lián)想，員工每年年初都要向部門領(lǐng)導(dǎo)交一份中長期發(fā)展規(guī)劃，如果規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門會創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)對他的定位不一致，雙方就要坐下來溝通。聯(lián)想認(rèn)為，不管是什么樣的考核方式，調(diào)動員工的積極主動性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。通過這種方式，聯(lián)想的每位員工都能獲得個性化的目標(biāo)設(shè)定和考核標(biāo)準(zhǔn)，也大大促進了員工的主觀能動性。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要與培訓(xùn)體系結(jié)合

孫振耀在惠普任職的時候，曾經(jīng)開玩笑對同事說：“我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個層級。”剛開始，同事們對他的話半信半疑。幾次驗證過后，大家信了，向?qū)O振耀詢問原因。

孫振耀的方法很簡單。他告訴同事們，評價一個經(jīng)理人有多大的發(fā)展空間，不是看他的業(yè)務(wù)能力有多強，而是他有多強的教導(dǎo)能力。“教導(dǎo)能力強的經(jīng)理人，下屬能夠得到較快成長，即使他獲得了晉升，原有的業(yè)務(wù)也不會明顯縮減。相反，如果一個經(jīng)理人只能做事卻沒有教導(dǎo)能力，他的下屬永遠接不上班。這樣的經(jīng)理人，也就不得不長期在前線做下去?！?/p>

在這里，孫振耀所說的“教導(dǎo)”，既包括意識形態(tài)的激勵，也包括工作技能上的培訓(xùn)。實際上，只有當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的成長方向以后，培訓(xùn)體系才開始發(fā)揮作用。在很多成功將教練式領(lǐng)導(dǎo)方式推廣到整個企業(yè)的公司，都將教練與培訓(xùn)等人力資源管理機制很好的結(jié)合，實際上就是將員工主觀能動性的激發(fā)與實際的工作技能培訓(xùn)合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業(yè)帶來實際價值。

在GE中國，員工的直接主管每年通過績效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求，按照每個人的不同需要安排他在培訓(xùn)發(fā)展中心的學(xué)習(xí)。據(jù)戴一楠介紹，自從培訓(xùn)發(fā)展中心投入使用以來，這里每周的課程都排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>

她還講了一個將教練與培訓(xùn)結(jié)合的典型例子。研發(fā)中心金融工程師Bob一直表現(xiàn)出色，加入到“加速成長（Acceleration Program）”項目中。該項目的主管找到Bob，確認(rèn)他愿意往更高的方向發(fā)展，愿意付出更多的精力和時間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓(xùn)方式，用18個月的時間將Bob從金融工程師培養(yǎng)成地區(qū)經(jīng)理，而正常情況下晉升到這個職位會需要3至4年。

在麥當(dāng)勞中國，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養(yǎng)一個人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當(dāng)勞，教練—培訓(xùn)—繼任的鏈條環(huán)環(huán)相扣，推動著教練式企業(yè)文化的形成。

不過，并不是所有人都有職業(yè)升遷的愿望。對本職工作非常滿意的員工來說，教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么去做呢？

戴一楠認(rèn)為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長。也許他不一定要做其他員工的領(lǐng)導(dǎo)，但他至少要對自己本職工作負(fù)責(zé)。如果一名員工表示很喜歡現(xiàn)在的崗位，公司就會安排他在這個崗位上繼續(xù)深造，不斷訓(xùn)練。也許五年以后，他已經(jīng)成為這個領(lǐng)域的專家。“這個時候，我們說他的潛能已經(jīng)被開發(fā)出來了。”