第一篇：跨部門溝通心得體會 學(xué)習(xí)啦

跨部門溝通心得體會 學(xué)習(xí)啦【工作心得】 編輯：劉園 發(fā)布時(shí)間：2015-12-23

溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感，在個(gè)人或群體間傳遞，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程，跨部門溝通是工作中常見的行為,下面是學(xué)習(xí)啦帶來的跨部門溝通的心得體會，僅供參考。

跨部門溝通心得體會一：

一、擁有積極的心態(tài)

跨部門之中我們要想來解決的，也是一個(gè)自己的心態(tài)，我們?yōu)槭裁凑f同樣的部門之間，有一些問題會發(fā)生?其實(shí)源于——心關(guān)是很重要的，就是自己先過了自己這一關(guān)，如果自己都沒有想通去那樣處理，有可能會造成一定的麻煩。那這里我也想檢驗(yàn)一下我們所有的管理者你們的心態(tài)：現(xiàn)在如果客戶投訴了咱們這個(gè)部門，您怎么看?問題比較尖銳。

如果今天你的心態(tài)在跨部門溝通中，如果你自己沒有調(diào)好，恰恰問題就來了，極可能要么沖突，要么發(fā)火，要么做錯(cuò)誤的決策。所以要說解決跨部門溝通的話，一定要先從自己入手，這個(gè)是一定的，是從自己-從自己的風(fēng)格、從自己的心態(tài)、從自己的溝通的各個(gè)方面，包括存在問題的解決的思路和角度上。

二、提升自己的能力

1.處關(guān)系的能力

第一，處關(guān)系的能力。讓所有我們在跨部門溝通中首先跟其他的部門經(jīng)理的關(guān)系，首先要有處關(guān)系的能力，這個(gè)是永遠(yuǎn)的真理，如果這塊處不好，很難做。

2.洞察力

第二，洞察力。我們經(jīng)常會遇到到其他部門溝通，或者說在會上溝通的情況。但是你看因?yàn)槟阏f錯(cuò)了話、得罪了人。因?yàn)槟愕米锪巳耍瑔栴}就留在人家心里，后面一系列的問題惡性循環(huán)。但是這個(gè)事情一定要練到什么呢?就你要有一種洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你這句話是否人家心里怎么想的，人家滿意還是不滿意，人家對你這個(gè)事情怎么看?如果今天你做不到這一點(diǎn)你連這個(gè)都瞄不到的話，得罪人還不知道，后面怪不得你到人家其他部門給人家打電話的時(shí)候，人家很冷淡。要么就是對你這個(gè)事情大家很抵觸，他一定有這樣的方式，所以這個(gè)洞察力是給自己的。所以很多的優(yōu)秀的主管，你看他一般他坐的位置一般選的都是這種可以觀到全角每一個(gè)人的，特別是斜對于總經(jīng)理的。這個(gè)位置的位我們說一般在開會里，也算一個(gè)最佳位的。如果這個(gè)人直接到這里能坐到這里，那這個(gè)人當(dāng)管理應(yīng)該有好多年。雖然是個(gè)小的細(xì)節(jié)，但是洞察力依然很關(guān)鍵。

溝通

3.影響力

第三，要想提升跨部門的溝通能力。首先要有這三個(gè)字就是非常關(guān)鍵的三個(gè)字，這三個(gè)字是所有我們做跨部門溝通經(jīng)理必須有的，而且你的能力越強(qiáng)，你就越厲害。

什么叫影響力?但是據(jù)觀察每一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)這樣的核心，在今天這個(gè)主題上他一定有一個(gè)核心的人物，那他是怎么做到的，他其實(shí)是有影響力的，這個(gè)影響力就是如果到最后這個(gè)人不表態(tài)不說話，一般這個(gè)事不好定。跨部門之中如果他說了一句話這個(gè)問題給你增加很大的難度，這個(gè)影響力也是依然我們所有的管理者，今天你要提的，我們很多別看同樣做部門的，為什么會產(chǎn)生影響力?后來分析了一下，源于首先他的能力或者他的資歷或者他獨(dú)到的見解，或者就他敢說、敢想、敢做等等都會促成他的影響力。比如說我們經(jīng)常在一些跨部門研討的時(shí)候那有一個(gè)總經(jīng)理在這邊做完決策以后，就有一個(gè)人是這樣說的：總經(jīng)理既然我們這樣做，我們都完全按照他的想法去做，這個(gè)人說這句話的時(shí)候你看如果這個(gè)人說了這句話的話，看其他部門經(jīng)理點(diǎn)不點(diǎn)頭，那你就判斷這個(gè)人在這個(gè)公司具有絕對的影響力。所以我們要的也要這個(gè)功夫，因?yàn)檫@種影響力，是在跨部門里，當(dāng)你有了它以后有很多的問題，它是來幫你化解的或者你自己可以來化解的。

4.變通能力

我們要提升這種自己的影響力，有一種變通的能力，我們所有跨部門的管理者，你們一定會遇到一個(gè)變通的能力。這個(gè)變通的能力，我相信我們都遇到過。來看一下，我們今天做部門的所有負(fù)責(zé)人，今天在跨部門溝通中的時(shí)候也需要有一種變通的能力。同樣一件事，這個(gè)事情都是內(nèi)部的，看一下如果今天這是一個(gè)品質(zhì)的問題，如果是品質(zhì)的問題你就直接實(shí)話實(shí)說，我們放在上邊，看一下后面的結(jié)果，如果在企業(yè)里的結(jié)果是這樣的話，那你要反推回來，前邊你做的這個(gè)方式是不是最好的，當(dāng)然這一塊，我想我們實(shí)實(shí)在在的說，既然做部門經(jīng)理你就必須考慮這些方式。如果這些我們沒有辦法去適當(dāng)?shù)淖兺ǖ脑挘淳褪歉邔影l(fā)一次火，要么有可能，就是我們中層的關(guān)系越做越緊張。

5.抗壓能力

那么抗壓能力，我覺得給我們自己也是非常關(guān)鍵的，我們今天所有的管理者們特別是部門經(jīng)理這個(gè)層面，我覺得確實(shí)是最難做的。這個(gè)層面更多的是什么?我們理解，因?yàn)榻裉焯嗟乃^的問題，你來承受，就是這個(gè)壓力。壓得自己有的時(shí)候感覺到，我要去減壓了，我要解一解了等等，這你都可能自己提出來，但是今天的這個(gè)方式就是一定要增加自己這方面的能力才可以，這里邊也依然會分享：既然說提升溝通的能力——如何提升溝通中的一個(gè)問題。

跨部門溝通心得體會二：

作為公司員工，我明白一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體對公司的重要性。只有通過各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結(jié)合起來才能為公司帶來更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競爭力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

在培訓(xùn)的過程中，老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。為什么要進(jìn)行溝通?如何進(jìn)行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題老師都用笑話的形式展現(xiàn)出來。讓我對課題增加了趣味性。在這些問題都一一被解答的同時(shí)，我們明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。我們平時(shí)在工作的溝通的過程當(dāng)中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達(dá)到有效溝通。在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的員工就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn);應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為公司營業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為公司和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

跨部門溝通心得體會三：

一個(gè)成功的企業(yè)，其部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性是不言而喻的。只有通過各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結(jié)合起來才能為企業(yè)帶來更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競爭力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。在本次跨部門溝通培訓(xùn)的過程中，陳老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。通過本次學(xué)習(xí)，我在以下幾個(gè)方面獲得了啟示：

一、在跨部門溝通過程中，首先要加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)、內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)且具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升自我團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。

二、要樹立“業(yè)務(wù)溝通是管理最重要的工作”的理念國內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)均表明，管理最重要的工作就是業(yè)務(wù)溝通。只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯(cuò)誤無效”“自信降低”、“人員流動(dòng)率高”等負(fù)面情況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無障礙、無沖突地完成部門乃至全行的工作。

三、加強(qiáng)溝通能力刻不容緩

為什么要進(jìn)行溝通?如何進(jìn)行溝通?如何突破溝通的障礙?這些問題陳老師都用案例的形式展現(xiàn)出來。在這些問題都一一被解答的同時(shí)，我明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。平時(shí)在工作的溝通的過程當(dāng)中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達(dá)到有效溝通。

四、強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識

通過學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到部門經(jīng)理需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過有效的團(tuán)隊(duì)與協(xié)商，爭取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。作為部門經(jīng)理，通常會比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門的運(yùn)作模式，清楚地了解本團(tuán)隊(duì)與其它部門之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)盡的義務(wù)，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑

在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn);應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為我行和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

第二篇：如何進(jìn)行跨部門溝通

關(guān)于跨部門溝通的三篇文章

文章

一、如何進(jìn)行跨部門溝通

關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，增進(jìn)部門間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門了解本部門的需求，同時(shí)主動(dòng)去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進(jìn)相互了解，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)就水到渠成了。

1、各部門領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時(shí)期內(nèi)各部門溝通過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門間領(lǐng)導(dǎo)會晤中發(fā)現(xiàn)的問題及改善措施與部門人員共同討論學(xué)習(xí)，就本部門自身問題提出改善意見并運(yùn)用于以后的工作中。

2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動(dòng)、部門聚餐等非正式溝通方式增進(jìn)相互了解和友誼，以促進(jìn)工作中的溝通與協(xié)調(diào)。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個(gè)部門的關(guān)系卻很微妙。

一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結(jié)果，即使是些很小的事，也動(dòng)不動(dòng)就上報(bào)到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個(gè)部門合力一起解決好的問題，往往因?yàn)樵谡l對最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時(shí)間。

本案例提出的問題的實(shí)質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進(jìn)的問題。這個(gè)問題也是個(gè)企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因?yàn)槠淦毡?，所以我選擇對它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個(gè)部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門下屬之間的個(gè)人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說“一帆風(fēng)順的時(shí)候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)，或是需要對什么錯(cuò)誤負(fù)責(zé)的時(shí)候，就開始相互推脫?！弊C明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。

2、兩個(gè)部門都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，尤其是上下游部門間，確實(shí)存在著一項(xiàng)工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個(gè)人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時(shí)能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時(shí)則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個(gè)人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機(jī)制或責(zé)權(quán)劃人機(jī)制的情況下，個(gè)人或部門為了維護(hù)或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因?yàn)楹ε聯(lián)?fù)責(zé)任，所以兩個(gè)部門在合作時(shí)都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報(bào)自己個(gè)人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責(zé)任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動(dòng)決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。其實(shí)這兩種做法的實(shí)質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯(cuò)誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過來踢回來給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實(shí)一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價(jià)管理資源的浪費(fèi)。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個(gè)良好機(jī)制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴(yán)重時(shí)必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點(diǎn)的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；不管是嚴(yán)重也好，不嚴(yán)重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點(diǎn)，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當(dāng)多多防范警惕才能確實(shí)保證我部門的利益和聲譽(yù)。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評價(jià)，但尚未演變成完全沒有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時(shí)不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗(yàn)分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責(zé)任交接點(diǎn)上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)沒有清晰規(guī)定，既然工作流程沒有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么一個(gè)連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻(xiàn)就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責(zé)任、貢獻(xiàn)，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動(dòng)消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機(jī)制。事實(shí)上，企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細(xì)節(jié)可能仍然無法用固定流程進(jìn)行固定，理論上也好實(shí)踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù)；而對于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。從本案例描述來看，該企業(yè)同時(shí)存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個(gè)部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實(shí)質(zhì)卻是一個(gè)兩部門如何維護(hù)自己部門利益并如何在維護(hù)自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門工作合作的問題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個(gè)：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人尋找一個(gè)時(shí)間坐下來，與另一部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實(shí)事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個(gè)人對這些事實(shí)的基本看法，在充分交換意見的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達(dá)成共識，二、停止相互指責(zé)，共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個(gè)部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討，通過負(fù)責(zé)具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計(jì)完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對合作問題及解決方案建議達(dá)成共識，二、同時(shí)也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實(shí)施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內(nèi)審參與流程設(shè)計(jì)、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內(nèi)的流程，由各部門自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部，依據(jù)書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報(bào)高管書面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。

3）目前流程梳理團(tuán)隊(duì)尚未建立，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內(nèi)控人員經(jīng)驗(yàn)較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時(shí)內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項(xiàng)目需求）

3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并整合兩部門研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個(gè)合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報(bào)告時(shí)應(yīng)該共同前往，并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點(diǎn)說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

（宣貫時(shí)，若有員工提出新問題，統(tǒng)統(tǒng)不當(dāng)場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執(zhí)行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規(guī)劃宣示會議中，應(yīng)當(dāng)考慮請兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實(shí)行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個(gè)流程梳理都這么搞，沒時(shí)間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個(gè)人崗位職責(zé)是首要的，但正式和非正式的部門及個(gè)人間工作溝通機(jī)制不可忽視

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二、如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間關(guān)系

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費(fèi)了巨大的資源。那么企業(yè)部門之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問：對于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來看部門的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來是身兼數(shù)職，在一個(gè)人的腦子和時(shí)間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門是因?yàn)楣ぷ髁看罅耍Σ贿^來了，需要業(yè)務(wù)專家分工負(fù)責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門的組織總目標(biāo)，也就是原來那個(gè)腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價(jià)值的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護(hù)秩序的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個(gè)部門沖動(dòng)的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實(shí)行的是直線職能制組織，部門間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻(xiàn)，煙囪現(xiàn)象是因?yàn)槠髽I(yè)以部門業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對外（客戶、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯(lián)起來，派員組成項(xiàng)目組織。這時(shí)最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因?yàn)?/p>

一、他們可能是原來的功臣，因?yàn)?/p>

二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門間的煙囪統(tǒng)歸一個(gè)事業(yè)部管理，將部門煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進(jìn)人們對組織的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人們的社會人需求，為企業(yè)長期盡心服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)在于部門間的合作有時(shí)會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險(xiǎn)的。

提問：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門間合作，以達(dá)到快速反應(yīng)市場，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門干部無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會，A部門領(lǐng)導(dǎo)過來命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執(zhí)行；一會兒B部門領(lǐng)導(dǎo)也過來，又命令各種資料和禮品要分開發(fā)放，展臺員工也遵命執(zhí)行。下午A部門領(lǐng)導(dǎo)又來，發(fā)現(xiàn)沒照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領(lǐng)導(dǎo)來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個(gè)方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費(fèi)了巨大的資源。

企業(yè)部門之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強(qiáng)先生，他對企業(yè)部門之間存在的溝通問題做了詳細(xì)的闡述。

BNET：對于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強(qiáng)：當(dāng)公司進(jìn)一步做大、做強(qiáng)后，一定是希望分工越來越細(xì)化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個(gè)階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點(diǎn)于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個(gè)部門都有一個(gè)職能，每一個(gè)人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個(gè)職能最終要有一個(gè)組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通?？v向溝通就是我們把每一個(gè)崗位職能去細(xì)化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學(xué)來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程把它界定清楚，流程結(jié)點(diǎn)要界定清楚。舉例來說，一個(gè)申請的一個(gè)文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個(gè)流程結(jié)點(diǎn)都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)也都理得很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說500強(qiáng)企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負(fù)其責(zé)。另外，企業(yè)軟實(shí)力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個(gè)導(dǎo)向的問題。如果企業(yè)老板有很強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會用行動(dòng)影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業(yè)部門不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個(gè)人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認(rèn)為，首先要界定清楚部門職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時(shí)，部門之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動(dòng)問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門之上組成一個(gè)大的單元，安排一個(gè)副總來統(tǒng)籌管理。舉個(gè)例子，比如說業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)置一個(gè)業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門設(shè)置一個(gè)主管副總，和支撐部門有關(guān)的設(shè)置一個(gè)職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門之間的合作。

BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強(qiáng)：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)，還是央企、國企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個(gè)問題根源，企業(yè)必須建立一個(gè)開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，廣開言路，聽取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。

BNET：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險(xiǎn)會在哪里？

閆強(qiáng)：現(xiàn)在胡主席提倡了一個(gè)時(shí)髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個(gè)制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會一股獨(dú)大。如果解決不好這個(gè)問題，制約就會變成一種內(nèi)耗，即浪費(fèi)了資源，也失去了市場的商機(jī)。

BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強(qiáng)：舉一個(gè)國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重的一個(gè)核心就是相互牽制，董事長和總經(jīng)理總是不和諧，董事長應(yīng)該是負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團(tuán)總經(jīng)理應(yīng)該是負(fù)責(zé)具體運(yùn)營管理與執(zhí)行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個(gè)案例：一家國企的董事長和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰都不妥協(xié)，誰都不好協(xié)調(diào)，因?yàn)樗麄兇硎巧蠈宇I(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動(dòng)。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團(tuán)未來要做成什么樣的公司，集團(tuán)管理基調(diào)是什么，未來怎么樣的經(jīng)營思路。比如，我們先對其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問題解決：第一理清職責(zé)，每個(gè)部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門避免職責(zé)交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個(gè)小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

再一個(gè)舉民營企業(yè)的案例，我們做過一個(gè)公共基金行業(yè)的案例，一個(gè)典型的家族式企業(yè)，年?duì)I業(yè)額幾十億，其特點(diǎn)是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，也成為嚴(yán)重制約企業(yè)未來的發(fā)展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開發(fā)工具、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時(shí)，建立輔助工具，提升團(tuán)隊(duì)工作效率；最后，按崗位價(jià)值提出團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)，多勞多得，激勵(lì)領(lǐng)先。

第三篇：跨部門溝通心得

跨部門溝通心得

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門、跨文化溝通之間的溝通與合作更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關(guān)系，按說人際溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是人與人之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的人際溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通能力無能。有效的溝通能力與技巧，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。

那么，造成跨部門溝通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無懈可擊，但都各自為政。如A部門在某件事情上做出讓步，對B部門有利、對組織整體也有利，但對A部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對等、不能及時(shí)反饋等因素，就會導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。

在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對于高層主管，這個(gè)比率會更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運(yùn)營效率呢?

一、有效整合部門目標(biāo)

有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會自覺不自覺地維護(hù)部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標(biāo)是不一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個(gè)部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通技巧和非正式溝通技巧。正式溝通技巧很普遍，在跨部門溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應(yīng)該常“串門”，要多與溝通對象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門的問題，最好與這個(gè)問題的相關(guān)部門責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個(gè)責(zé)任人而言，就是“告狀”;即使這個(gè)問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅(jiān)持跟進(jìn)

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會、發(fā)個(gè)文件、寫個(gè)報(bào)告就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對方?

不過，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。

五、倡導(dǎo)有效溝通技巧的文化

跨部門溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個(gè)良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去有效溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營造一個(gè)交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個(gè)人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實(shí)施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝]有兩次?？绮块T溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

如果部門間需要頻繁的沒有得到有效溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通技巧才能把握全局、了解真?zhèn)危貙掝I(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

第四篇：跨部門溝通學(xué)習(xí)心得

跨部門溝通培訓(xùn)心得

一個(gè)成功的企業(yè)，其部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作的重要性是不言而喻的。只有通過各個(gè)部門加強(qiáng)溝通，然后融合各自的專業(yè)知識結(jié)合起來才能為企業(yè)帶來更大的效益。只有每個(gè)人發(fā)揮自己的特長，形成與團(tuán)隊(duì)其它成員優(yōu)勢互補(bǔ)的局面，才能顯示出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合競爭力，更好地促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。

在本次跨部門溝通培訓(xùn)的過程中，陳老師從多個(gè)角度、多個(gè)方面闡述了如何進(jìn)行有效的溝通，并通過詳盡的案例加以證明。通過本次學(xué)習(xí)，我在以下幾個(gè)方面獲得了啟示：

一、在跨部門溝通過程中，首先要加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)、內(nèi)部人員團(tuán)結(jié)且具有合作精神的團(tuán)隊(duì)。加強(qiáng)自我團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，提升自我團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力、凝聚力與影響力，其他部門才有興趣、有意愿與本部門合作。

二、要樹立“業(yè)務(wù)溝通是管理最重要的工作”的理念

國內(nèi)外知名企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)均表明，管理最重要的工作就是業(yè)務(wù)溝通。只有加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通，才能避免本部門工作中存在的“形象損失”“錯(cuò)誤無效”“自信降低”、“人員流動(dòng)率高”等負(fù)面情況，才能在企業(yè)發(fā)展中做到高效率、無障礙、無沖突地完成部門乃至全行的工作。

三、加強(qiáng)溝通能力刻不容緩

為什么要進(jìn)行溝通？如何進(jìn)行溝通？如何突破溝通的障礙？這些問題陳老師都用案例的形式展現(xiàn)出來。在這些問題都一一被解答的同時(shí)，我明白了如何進(jìn)行有效溝通。溝通其實(shí)并不難，關(guān)鍵是要掌握溝通的技巧。平時(shí)在工作的溝通的過程當(dāng)中，少了理解，多了爭辯。這樣不僅浪費(fèi)了時(shí)間，同時(shí)也沒有提高工作效率。所以有條理的表達(dá)自己的意思還是非常重要的，我們要使自己講的明白，對方聽得清楚，達(dá)到有效溝通。

四、強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識

通過學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到部門經(jīng)理需要在部門中扮演兩個(gè)角色：一個(gè)是發(fā)言人的角色，一個(gè)是公關(guān)代表的角色。你要在管理好自己團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，還要帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)通過有效的團(tuán)隊(duì)與協(xié)商，爭取自己團(tuán)隊(duì)的權(quán)益與其它部門的支持、建立良好的合作，達(dá)成預(yù)定的工作目標(biāo)，并且協(xié)助其它部門，建立與維持良好的關(guān)系。作為部門經(jīng)理，通常會比自己的團(tuán)隊(duì)成員更了解自己以及其它部門的運(yùn)作模式，清楚地了解本團(tuán)隊(duì)與其它部門之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，強(qiáng)化自己在跨部門溝通中的角色意識，擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)盡的義務(wù)，是今后工作中努力的方向之一。

五、溝通的技巧是工作中必不可少的潤滑劑

在溝通中，“多給他人一些關(guān)心、理解、贊美、開心的話語”，感覺贊美這一點(diǎn)也是極其重要的，這也是人際交往過程中的潤滑劑。在平時(shí)的工作生活中，大家不乏外界來的批評、指責(zé)、抱怨、不滿，但這些都不是我們內(nèi)心最渴求的，在我們每個(gè)人的內(nèi)心深處，都渴望來自外界的認(rèn)可、肯定、鼓勵(lì)、贊美、關(guān)心，這些是我們不斷勇往直前的動(dòng)力器，是我們不斷提升內(nèi)心士氣的催化劑。

經(jīng)過這次學(xué)習(xí)讓我懂得了要想做為一名優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該調(diào)整自己的工作心態(tài)，做到在快樂中工作，應(yīng)該以高度的敬業(yè)精神，默默地奉獻(xiàn)；應(yīng)該抱著務(wù)實(shí)認(rèn)真的工作態(tài)度，敬業(yè)愛崗，勤勤懇懇地做好本職工作。我做為省分行營業(yè)部的一員，應(yīng)該積極改善工作中的不足，不斷地展現(xiàn)自己的熱情和智慧，為我行和自己創(chuàng)造一個(gè)更加優(yōu)美的工作環(huán)境。

第五篇：跨部門溝通會議記錄

親愛的學(xué)員，我們的在線答疑將在15：00準(zhǔn)時(shí)開始，請稍候！

主持人陳思蓓：同聚天下精英，共成千秋偉業(yè)。大家好，歡迎進(jìn)入聚成華企在線答疑的直播課堂，我是主持人思蓓。在企業(yè)日常管理過程當(dāng)中，不管你是身在高層的高管還是基層的職員，每天要處理不同的人際關(guān)系以及跟不同部門人際協(xié)調(diào)，聚成作為一家企業(yè)咨詢培訓(xùn)運(yùn)營商，我們在服務(wù)企業(yè)過程當(dāng)中，被咨詢最多的問題就是如何可以提高跨部門溝通的效果，如何可以開好公司的會議。

今天我們非常有幸邀請到企業(yè)規(guī)范化專家，聚成咨詢集團(tuán)合作講師顏廷錄老師與我們一起交流跨部門溝通與企業(yè)會議管理的話題，現(xiàn)在先有請我們嘉賓跟在線學(xué)員打個(gè)招呼。顏廷錄老師：各位朋友大家下午好。

主持人陳思蓓：顏教授您好，相信您在為企業(yè)做咨詢過程當(dāng)中，也經(jīng)常被企業(yè)咨詢到一類問題，就是企業(yè)如何去處理一些跨部門溝通的疑難問題，可能有些人也會問你如何開好企業(yè)的一些會議?？偨Y(jié)下來，您覺得是什么原因，會讓我們企業(yè)出現(xiàn)跨部門溝通不暢，或者說公司開會的品質(zhì)不高，這樣子的一類問題呢？

顏廷錄老師：很高興今天能夠跟思蓓主持和在座的各位學(xué)員下午交流一下這個(gè)問題，像我在全國各地做了很多的咨詢，最近幾個(gè)月來到長春一汽集團(tuán)專門給他講了這樣的一個(gè)課題，我覺得這個(gè)課題非常具有代表性。所以當(dāng)你們邀請我參加這個(gè)在線答疑的時(shí)候，我也做了一下思考，如何能夠在很短的時(shí)間之內(nèi)，能夠給大家?guī)硪恍﹩⒌希蛘咭恍┓椒?，然后使得企業(yè)的發(fā)展，更加順暢。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培訓(xùn)當(dāng)中，溝通這樣類的課程是講的最多，公司在管理成本當(dāng)中，溝通成本占了很大的一部分，包括會議成本，有了一些像我做的一些企業(yè)，比如說像浙大網(wǎng)絡(luò)，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企業(yè)等等，這些企業(yè)我都是每個(gè)月到他企業(yè)幾天，到他幾天以后，很多的主管包括一些員工，都來找我，說我們的溝通方面出現(xiàn)哪些哪些問題，最終我感覺到，在本部門的溝通非常肝膽，因?yàn)閺纳贤氯贤?，這個(gè)上級說什么，他本來帶有一種威懾性，他不得不聽，甚至沒通下屬也要做的。但是在跨部門當(dāng)中就不一樣。

跨部門大家彼此之間，沒有權(quán)利的約束性，再一個(gè)本位主義，就是動(dòng)了我的利益的時(shí)候，其實(shí)他知道你說的是對的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部門溝通與會議管理談?wù)?，為什么這么難？談?wù)勗?，然后談?wù)劮椒ā?/p>

主持人陳思蓓：好，我們非常希望顏教授能多分享這些方法，分析這些原因給我們了解。顏廷錄老師：當(dāng)然不同的企業(yè)情況不一樣，比如說有的一些是比較素質(zhì)高的員工，他們在溝通的時(shí)候，可能點(diǎn)到為止，有一些比如說生產(chǎn)制造型企業(yè)，可能做的幾百個(gè)億，幾十個(gè)億，但是他們有的時(shí)候，他不會溝通，這個(gè)目標(biāo)很明確，這個(gè)主管自己本身都不會的。所以在這種情況之下，我們作為上級，如何把下級主管培養(yǎng)起來，讓他會溝通，所以有的時(shí)候不是說就這個(gè)問題溝不通，是他想把這個(gè)問題溝通他表述不清楚，不明白。

主持人陳思蓓：沒有方法。

顏廷錄老師：就是這樣一個(gè)問題，那么如何做好跨部門溝通與會議管理呢？我首先談一下跨部門溝通這個(gè)問題。

我覺得現(xiàn)在的一些企業(yè)，80%民營企業(yè)他不是溝通，是在通溝，就是這個(gè)溝不通了，拿個(gè)桿子捅一捅就通了。這樣就是等于給企業(yè)造成了一些浪費(fèi)，就像我們平時(shí)的會議，緊急會議很多，原因在哪里呢？更多都是出了問題大家去開會，在沒出問題之前，把這個(gè)會議開的明確，每個(gè)人目標(biāo)很清晰，然后分配下去大家又樂意去接受，并且弄明白做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，符合上級的要求。

所以在這塊沒有做到，所以每次開會都是有問題了，大家一起一坐然后一提出來，大家的心情都非常沉重，無非是扣分或者罰款或者批評，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，這樣把一個(gè)整整和諧的一個(gè)工作環(huán)境給搞壞了，所以在這方面，我們怎么去辦？所以我認(rèn)為，跨部門溝通第一點(diǎn)，從企業(yè)的層面，要建立這個(gè)工作的環(huán)境。就是溝通的工作環(huán)境。主持人陳思蓓：就是適合溝通的一個(gè)環(huán)境要去營造出來。

顏廷錄老師：對，這一點(diǎn)非常重要。比如說一個(gè)老總，他平時(shí)說話不是很注意，發(fā)號施令習(xí)慣了，他讓你去做什么，下屬敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的觀點(diǎn)表述出來。這種很被動(dòng)的一種接受，從而影響了很多人的建議，就不想或者不敢和你溝通，所以這一點(diǎn)我們的老總要做好表率，不要造成這方面的一種影響。因?yàn)槟愕挠绊?，又?fù)制了你的下級，你的下級又跟你一樣的姿態(tài)對待下屬，可能就會出現(xiàn)溝通環(huán)境沒有營造好，這是一個(gè)方面，第二個(gè)方面，我們平時(shí)的本部門溝通，我們不談，我們談一談跨部門溝通，跨部門溝通平時(shí)比如說部門溝通會議，總經(jīng)理理會等等這些，如果有董事長、總經(jīng)理參與的時(shí)候，你一定要學(xué)會引導(dǎo)，引導(dǎo)下屬溝通，不能職責(zé)或者抱怨批評都不能有的，有了這樣的一個(gè)環(huán)境好了大家敢于說了，但是你說了有了這個(gè)環(huán)境你說了，有的人說的不在點(diǎn)上，一說就圍繞自己那一快去說，也不聽對方怎么說，他就像抱個(gè)機(jī)關(guān)槍一樣，不把子彈打光他不停下來，但是很少有人愿意去堵槍眼，所以人家看打機(jī)關(guān)槍的時(shí)候能藏就藏能躲就躲，結(jié)果他認(rèn)為我子彈打光了大家一定被我打倒了，實(shí)際上沒有做到這一點(diǎn)。

這個(gè)什么意思？就是希望我們跨部門溝通當(dāng)中，你不是他的上級，你沒有他的權(quán)利約束性，如果你那么一下子全部倒出來，根本不明白別人聽還是沒聽，這種時(shí)候，你等于白說，這是一個(gè)方面，這就是說我們不要急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

再一個(gè)，如果跨部門溝通，我認(rèn)為所有跨部門溝通的那個(gè)主管，和員工，一定要注重一種溝通時(shí)的形象。

主持人陳思蓓：溝通形象？

顏廷錄老師：我覺得這非常重要，有的人不修邊幅，或者即便穿著工作服也不是很整潔，這個(gè)我覺得是對被溝通人的一種不尊重。你比如說當(dāng)有了一個(gè)很好的溝通形象，人家會認(rèn)為你是很認(rèn)真的對待這個(gè)問題，你比如說你坐在這邊，像我們主持思蓓，比如說當(dāng)人看到你的形象時(shí)候，可以說不溝都通了，因?yàn)槟忝利惖男蜗笕思腋杏X得舒服。那么如果你坐在這里眼睛看著天花板，或者說自己擺弄手機(jī)等等，那么這種形象，就打消了人家與你溝通的念頭。特別是我們那些上層，當(dāng)有人跟你去溝通的時(shí)候，或者對其他部門，對他有看法的時(shí)候，來了。他給人感覺到不是很認(rèn)真，這種時(shí)候他也不會跟你認(rèn)真的去溝通。

再一個(gè)語言，也是一個(gè)人溝通形象的表達(dá)。有的人在溝通的時(shí)候，一般是出了問題，他跑去找你。這是一種救火式的溝通。

主持人陳思蓓：是沒錯(cuò)。

顏廷錄老師：這種救火式的溝通，往往會產(chǎn)生一些彼此之間的沖突。他會有情緒，因?yàn)橛袉栴}了可能你沒有配合好，我認(rèn)為你說我本來認(rèn)為我配合的很好，結(jié)果你認(rèn)為，我沒配合好，結(jié)果之后他就跟你產(chǎn)生了一種內(nèi)心的抵觸，內(nèi)心的抵觸出現(xiàn)怎么辦呢？我是這樣思考的。語言的時(shí)候，當(dāng)語言交流的時(shí)候，如果認(rèn)為對方?jīng)]有很好的配合好你，而你帶著一種怒氣去找對方，我想你首先要記住一點(diǎn)，不能發(fā)火，控制好情緒。這一點(diǎn)是非常重要的。因?yàn)樵谝恍┎块T主管里面平時(shí)的關(guān)系也是有的，往往是根據(jù)關(guān)系好壞溝通的，當(dāng)你一點(diǎn)做不好的時(shí)候，他跑去找你溝通，他本來有怒他就很難控制，我覺得控制情緒很重要，比如說我到了峨嵋山上跟傳志法師交流了半個(gè)小時(shí)以上，我覺得他說一句話對我很重要，他說一念嗔新起，百念障門開。

就是說當(dāng)你準(zhǔn)備發(fā)脾氣發(fā)怒的時(shí)候，還沒有發(fā)脾氣發(fā)怒的時(shí)候，就是所有的障礙大門已經(jīng)給你打開，也就是說在未來工作生活當(dāng)中你會遇到更多阻力，何況你發(fā)出來了，你未來溝通各個(gè)方面更會產(chǎn)生障礙，這一點(diǎn)一定會控制住，像發(fā)火發(fā)怒這就是一個(gè)人的修為，菜根譚里對怒有一種解釋，說怒為東方之情，而行陰賊之氣。

你看你要發(fā)怒，不但傷別人也傷自己，所以在部門溝通當(dāng)中，這一點(diǎn)要注意，這是從溝通的語言上。剛才談到了溝通形象。

還有一點(diǎn)我認(rèn)為關(guān)鍵是溝通的一個(gè)規(guī)范化，這個(gè)跨部門溝通，如果僅僅憑大家主動(dòng)性，溝通不好的。我主動(dòng)你不一定主動(dòng)，我主動(dòng)了你不斷打擾我的，占用我的時(shí)間打擾我，他會有這種看法。這一點(diǎn)公司怎么規(guī)范呢？我在中盛陶瓷公司，我給他做了這樣一個(gè)規(guī)范，就是要有管道，部門與部門之間有一個(gè)管道，就是程序化。

溝通首先要有程序，沒有程序比如說我部門的員工，到你部門去溝通，那么我去找那個(gè)部門的誰呢？這一點(diǎn)非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那個(gè)部門去溝通，可能你都不知道，我就去溝通了。溝通回來結(jié)果你不知道，我下屬知道了。

主持人陳思蓓：這樣子也會形成，可能跨部門之間會形成一種感覺就是說，要么是越級匯報(bào)工作，或者越級溝通一些重要工作，就變得說這個(gè)工作本來應(yīng)該先請示領(lǐng)導(dǎo)再溝通的，結(jié)果主動(dòng)溝通的人并沒有通過領(lǐng)導(dǎo)這邊直接找到他想溝通的人就去講了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)都不知道這個(gè)事情。

顏廷錄老師：不知道兩個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)都不知道的，這一點(diǎn)要規(guī)范。什么意思呢？部門與部門溝通，比如說溝通的程序化，企業(yè)要注意做好溝通的流程，程序化。第二溝通一定要精細(xì)化。

就是每一個(gè)部門之間的溝通，他的節(jié)點(diǎn)，誰跟誰溝通？什么時(shí)間溝通？溝通要達(dá)到什么樣的要求？標(biāo)準(zhǔn)？這些都要把它之前就把它擬定出來，所以有了程序，比如說我跟思蓓在一起溝通，我以后比如說到了我們這樣的一個(gè)現(xiàn)場，我不跟別的主持在一起交流，不能跟別的，比如說不能跟董卿，只能跟你思蓓我舉例，這就是歸類。

第二個(gè)精細(xì)化我跟你溝通什么時(shí)間開始溝通，溝通達(dá)到什么樣的效果？要求什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？滿足如果你沒有做到這種程度，在后來的反饋當(dāng)中，我們怎么樣去追究？這個(gè)東西要把它明確，這叫第二個(gè)化叫精細(xì)化。

第三個(gè)化叫做及時(shí)化。

主持人陳思蓓：溝通及時(shí)化。

顏廷錄老師：部門溝通的及時(shí)，你本來今天十萬火急，你覺得不急，那么把這個(gè)東西放在那里，等到第二天上班再去可能耽誤了時(shí)機(jī)，往往大家靠自己的感覺，有人說我認(rèn)為他急，有人說我認(rèn)為他不急，這里把公司信息急與不急的信息要擬定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有的當(dāng)天必須溝通，有的三天以后或者兩天沒問題的，這個(gè)要講清楚不能讓他自我找感覺，這就叫及時(shí)，在規(guī)定時(shí)間某個(gè)信息一定要找到某個(gè)人的，這叫及時(shí)。

再一個(gè)準(zhǔn)確，準(zhǔn)確化。準(zhǔn)確化這個(gè)東西，不太好說。因?yàn)槲以谝恍┢髽I(yè)發(fā)現(xiàn)，原來我天天跟總經(jīng)理、董事長在交流的時(shí)候，我覺得下邊的一些報(bào)表，各部門的報(bào)表都是很準(zhǔn)確的。事實(shí)上不是，當(dāng)我深入到基層的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)，有很多報(bào)表填的，都讓你非常滿意的，而事實(shí)那個(gè)現(xiàn)場，會讓你大吃一驚。所以信息的不準(zhǔn)確，往往又導(dǎo)致了怎么樣？我們決策的失誤，部門與部門之間溝通就是這樣一個(gè)道理，你給我信息不準(zhǔn)確了，那我就按照你這種錯(cuò)誤的信息，進(jìn)行去配合。從而也導(dǎo)致給企業(yè)產(chǎn)生了一些影響，這叫準(zhǔn)確化。

最后一個(gè)叫責(zé)任化，第五個(gè)。就是不按我的程序走，你不及時(shí)，你信息不準(zhǔn)確，這些方面，我們叫追究責(zé)任，這一點(diǎn)很重要。所以只有在這個(gè)方面做好了，你才能夠去調(diào)整溝通部門的主管，或者員工，他們跨部門溝通，你才能說提高他溝通技能調(diào)整他心態(tài)，你連這個(gè)軌道、程序都沒有，你再調(diào)整也沒用，就像火車一樣，他動(dòng)力再足沒有軌道鋪出來，你說他怎么運(yùn)行？這是我們企業(yè)在這方面要加強(qiáng)，這是談到跨部門溝通。

但是在溝通當(dāng)中除了公司的程序化，溝通的精細(xì)化、及時(shí)化、準(zhǔn)確化、責(zé)任化五化之外，這是公司層面，那么我剛才簡單講到了，溝通當(dāng)中的形象和語言就是情緒的控制，我講到的。其實(shí)最最重要的是責(zé)任心。

主持人陳思蓓：溝通時(shí)的那種？

顏廷錄老師：不是溝通時(shí)的，本來這個(gè)部門的主管的責(zé)任心就不強(qiáng)的，你怎么找他溝而不通呢？他是油煙不進(jìn)這種人，原因是什么呢？有這種可能，一種他認(rèn)為公司對他的待遇過低，他沒有這種積極性了，他就在這里混著，反正混到什么時(shí)間就什么時(shí)間，也有一種。還有一種確實(shí)不怨他，每一次他的主動(dòng)溝通，結(jié)果都不夠理想，人家都不配合，他就覺得我來回去找他，也沒用的。

你像有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，他的部門溝通，可能員工素質(zhì)、知識素質(zhì)不是很高，他們你不配合他會大喊大叫的，到處說。有的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)問題，但是有一些高素質(zhì)的這樣的企業(yè)，每個(gè)員工可能都是?？埔陨系乃?，那么可能他們每個(gè)人，表面上溝通的很到位，實(shí)際上都把內(nèi)心的東西，壓抑在心里，沒有真心跟你談到本質(zhì)點(diǎn)的東西。

主持人陳思蓓：就真是的感受沒表達(dá)出來。

顏廷錄老師：沒有，他只是點(diǎn)到為止的，所以這個(gè)問題是最難發(fā)現(xiàn)，這是我給一些企業(yè)，特別一些大型企業(yè)，我就不點(diǎn)名字，他們表面上全部是一團(tuán)和氣，部門在一起開會，看不到大家誰不高興的，最終也都一致通過的，都最終溝通完了也就完了，那也會出現(xiàn)這種情況，我認(rèn)為這是一個(gè)責(zé)任心。好像大家?guī)е撤N動(dòng)機(jī)，也就是個(gè)人的利益在里邊，我覺得是這一點(diǎn)，也造成了部門溝通之間產(chǎn)生困難，所以說我認(rèn)為第一點(diǎn)，企業(yè)老總在座的也有企業(yè)家，也有董事長、總經(jīng)理都有，我覺得就像手機(jī)，你要給它充電，你不給它充電它沒電了，你說它能通嗎？它不通了，成一塊磚頭了，這個(gè)電就是一種激勵(lì)，這就是給他，比如說必要的技能的培訓(xùn)，心態(tài)的調(diào)整，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)等等這方面，首先給他電，然后才能通。

不能僅僅講精神激勵(lì)，那我都要餓死了，你還激勵(lì)我沒用啊，我首先要有點(diǎn)吃的，有點(diǎn)喝的，然后在這種情況下，我們再把文化這一塊，比如說敬業(yè)心，責(zé)任心，感恩心、自信心這些東西，把它給他培養(yǎng)起來，或者調(diào)整過來，那每一個(gè)人，都把自己做這件事情，當(dāng)做自己的一份事業(yè)了，不是在打工了，就能溝通好。因?yàn)榭绮块T溝通，有的時(shí)候大家主動(dòng)性都不是很強(qiáng)的，往往自己的利益，比如說人家不配合你的時(shí)候，你急了，你去找他。

或者當(dāng)自己的利益已經(jīng)很好的時(shí)候，別人利益受損了，你不管了，他找你也不去配合他，是這方面導(dǎo)致的。這是部門溝通方面，跨部門溝通方面的，我跟主持人交流這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，其實(shí)有很多方面影響，這可能在剩下來一些時(shí)間，跟企業(yè)家朋友提一些相關(guān)問題，根據(jù)這些相關(guān)問題進(jìn)行一些溝通，這是跨部門溝通。

談到會議管理我也很清楚，確實(shí)會議管理，有問題，很多企業(yè)的開會，沒有效率，沒有效益，確實(shí)是文山會海，連我都頭痛。我有一次在某家企業(yè)開會，說好了一個(gè)小時(shí)會議，結(jié)果從下班吃過晚飯開，開到凌晨，結(jié)果都吃八寶粥，那么這種會議開到最后有什么價(jià)值呢？所以說我今天要跟大家講的會議管理，我很少講會議管理技巧，比如說我們這個(gè)會議，主持人怎么當(dāng)？參與會議的人怎么發(fā)言？記錄員要做到哪些？我不會講這個(gè)，我會跟大家講，你這個(gè)會議如何能夠讓他發(fā)揮效益？有效率？

這一點(diǎn)非常重要。如果說有效益有效率的，我一個(gè)月開一次都可以，如果沒有效益沒有效率，我覺得一天開四次開五次沒有用的，所以這一點(diǎn)我們要清楚，那么為什么現(xiàn)在很多主管抵觸會議呢？相同的一個(gè)會議，可能今天是這樣開，明天還是那樣開，結(jié)果大家都厭煩了，成形式了，本質(zhì)的問題解決不了，所以到這種情況下，誰還不抵觸？越是抵觸問題越是解決不了，結(jié)果就變成惡性循環(huán)。

這一點(diǎn)我認(rèn)為在這方面，我會告訴他這個(gè)會議應(yīng)該這樣開，不要天天中層、高層在辦公室里邊象牙塔，那種會議是自欺欺人，我認(rèn)為要把會議從上往下去開。公司所有的精神，一次性會議，部門經(jīng)理級以上全部都清楚了，但是我們那些部門經(jīng)理聽完這個(gè)會議以后也認(rèn)同了，也理解了，當(dāng)他再去落實(shí)的時(shí)候，可能跟原來的已經(jīng)走樣了。

所以說應(yīng)該從部門經(jīng)理，或者往車間主任，甚至往基層班組長把最基層的會議開好，上面的會議是指導(dǎo)性的，下基層的會議是解決性的，這樣的一種結(jié)合，然后規(guī)定他這個(gè)會議，比如說基層會議，每天根據(jù)企業(yè)不同的情況，每天你的基層主管，你必須就當(dāng)天出現(xiàn)的問題，拿出來，不要把所有問題拿出來，最突出的問題拿出來，為什么今天不能完成這個(gè)目標(biāo)？就是說比如說質(zhì)量問題，或者是數(shù)量問題，或者安全問題，現(xiàn)場問題，隨便拿一個(gè)大家基層，包括員工找出，一至兩個(gè)代表，我們現(xiàn)在開會就除了主管開會，員工都沒開過會的，我們開基層會議的時(shí)候，一定要有現(xiàn)場的員工，找兩個(gè)代表，這一次這兩個(gè)，下一次那兩個(gè)，來自基層的聲音又是基層的主管，他們把這個(gè)問題拿出來，解決措施拿出來，然后上報(bào)給他的上級，比如說中層。

中層根據(jù)每一天上交的問題，他感覺到是每一天出現(xiàn)新問題還是老問題，這個(gè)時(shí)候由中層主管召集各基層主管在一起進(jìn)行交流，這個(gè)時(shí)候在一起開會又能更近一層，然后往上開，這種問題會議才能落到實(shí)處，所以說不能整天開高層會議，應(yīng)該開基層會議，這個(gè)效果效率是最大的。

至于基層的主管他的能力可能并不是很高，并不是我們在座的有的人能力并不高。他不會開會，那我們就告訴他，幾點(diǎn)開，什么人開？那么開會要求是什么樣的主要問題？應(yīng)該怎么樣去發(fā)言？說哪一些話？因?yàn)槟阋膊皇翘焯斓淖儎?dòng)，偶爾的東西，我覺得在這個(gè)方面，能夠給他換個(gè)模式出來，就是特別生產(chǎn)制造型企業(yè)，你換個(gè)模式他就能夠開的。

主持人陳思蓓：把會議剛才說到的那些內(nèi)容全部設(shè)計(jì)好了，然后他只要參照里邊所涉及到的部分，會議的時(shí)候就照著來去組織。

顏廷錄老師：大概給他組織一下主持，要有記錄，每天都是要有記錄的。像這種會議開起來非常有效，這個(gè)也是我在企業(yè)指導(dǎo)當(dāng)中，覺得給企業(yè)帶來的效益。比如說我現(xiàn)在還給一家企業(yè)做顧問，比如說中盛陶瓷的吳董，我跟他談到會議的時(shí)候，我一開始覺得公司大大小小的會議太多，后來我們兩個(gè)人在一起，精簡，覺得大家很好，原來會議都是在董事長、辦公室或者會議室開，回去之后員工不清楚，現(xiàn)在我們改過來全部從基層往上開，結(jié)果吳董他又覺得這個(gè)效果非常好，這一點(diǎn)就感覺到，馬上就給企業(yè)帶來了效益性的問題，問題也不斷的解決，當(dāng)然也會有一些不合理的地方，我們還會不斷的進(jìn)行調(diào)整，所以這個(gè)東西，我希望在座的能夠記住這一點(diǎn)，然后我們解答我們。

主持人陳思蓓：我們在針對企業(yè)他個(gè)性化的，圍繞這個(gè)顏教授給我們做一些解答，可能學(xué)員這一塊更迫切想知道一些。

顏廷錄老師：我講的跟各位朋友講的時(shí)候，我有一種感覺。因?yàn)椴涣私飧鱾€(gè)企業(yè)的具體情況。但是有一個(gè)好處，今天我們是面對面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我們未來有機(jī)會，會能夠坐在一起，就你企業(yè)當(dāng)中的問題，我們拿來一起探討，要具有針對性，有的時(shí)候你提的一些問題，可能是你帶著某種自己的認(rèn)為帶來，他可能并不是很客觀，可能帶有某種主觀，我只能從共性上如何跨部門溝通，你給我提問題的時(shí)候我覺得不要提的過于寬泛，能夠盡量細(xì)，如果有一個(gè)比較經(jīng)典的你的案例，就你本公司部門之間發(fā)生的，這個(gè)部門什么事，那個(gè)部門什么事放在一起，我就能夠聽出來然后跟大家交流。

主持人陳思蓓：通過案例分析的方式解答問題，可能得到的結(jié)果可能更實(shí)效一些。既然這樣我們就看一下，現(xiàn)在在線的學(xué)員，會議管理還有跨部門溝通這兩方面的話題，都有哪些疑問？我們看他們關(guān)心的都是哪些話題？

現(xiàn)在我們先來看一位會員企業(yè)，他拋過來有四個(gè)問題。圍繞跨部門溝通這一塊的。這家企業(yè)是江蔭市經(jīng)城玻璃有限公司，他問到的問題是，跨部門溝通怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)和部門之間保持和氣？我覺得這個(gè)問題是跟剛才您說的溝通的形象和語言這塊，可能是從這方面可以去解答一下的。