第一篇：聚成跨部門溝通與協(xié)作

聚成《跨部門溝通與協(xié)作》筆記 主講：張金洋老師 張金洋老師簡介

團隊潛能創(chuàng)始人、實戰(zhàn)營銷＆＆＆通用管理專家 2006年全國十大女性講師 時代光華特聘講師 東風(fēng)名家特聘專家 武漢大學(xué)MBA教授 暢銷書《大雁精神》、《軍令如上—團隊執(zhí)行力》作者

主要經(jīng)歷

她從事過IT、地產(chǎn)、辦公設(shè)備、汽車汽修、保健品、美容化妝品、服裝等多種行業(yè)營銷管理培訓(xùn)。

目錄

上篇——部門墻面面觀 下篇——解決之道

跨部門溝通是企業(yè)管理溝通的一種 特殊形式，是建立在企業(yè)中同一個層次不同部門的個體或群體之間的溝通。由于跨部門溝通的特殊性，溝通中往往遇到同級部門間的利益沖突、溝通中之間的觀念沖突以及部門間缺乏信任等問題而產(chǎn)生的溝通障礙。

第一講跨部門溝通的基本功

管理人員在溝通上要花費大量時間 傾聽——38% 交談——25% 工作——15% 閱讀——13% 寫東西——9% 100%=8小時

但是有時事情總會不如人意

溝通的冰山模式

目標(biāo)達成：5%——20%工作層面

80%——95%其他層面 理性時才能理性溝通 感性時才能感性溝通

一、跨部門溝通障礙（溝通效果由講者控制，聽者決定）

1、缺乏自信，主要因為知識和信息掌握不夠；

2、重要強調(diào)不足或條理不清；

3、不能積極聆聽，有偏見，先入為主，判斷錯誤；

4、認知偏誤

5、失去耐心，造成爭執(zhí)

6、準備不充分，沒有慎重思考就發(fā)表意見（對管理者而言，只有職務(wù)意見，沒有個人意見）

7、時間不充分

8、情緒不好

9、語言不通

10、大腦沒過濾（想好了再說）

11、信息不對等、不及時或信息溝通不通暢

12、記憶力差

13、代溝

14、內(nèi)部溝通不暢

二、跨部門溝通的關(guān)鍵基礎(chǔ)

1、鎖定目標(biāo)——溝通目的要明確

2、六倍溝通（沒有人能為你的結(jié)果負責(zé)，態(tài)度積極）

3、尊重個體差異

A、個體差異（九型人格：性格、脾氣）

B、經(jīng)歷差異（教育、年齡、經(jīng)驗）

C、選擇差異（價值觀、心存偏見、心中一把尺）

4、尊重職務(wù)和職務(wù)的差異

5、理解情商差異

6、尊重與認同

7、寬容與接納

8、參與和互動

你們組織中的人分三種：世襲、關(guān)系、實力 贊美人：——找準一個切入點

——它是一個事實

——因人而異——職業(yè)動機

——目光對視+真誠的態(tài)度+掏心窩的語氣

——越具體越好 第二講超級說服力

一、跨部門溝通心態(tài)調(diào)整

1、時刻不忘目標(biāo)

2、管理即溝通，不擅溝通不配做管理者

3、韌性和耐心（堅持）

4、遷善溝通方式（多幾種溝通）

和誰就說誰的問題，而不說其他人的問題。存在的價值在于解決問題，不是制造問題平衡

溝通的態(tài)度大于溝通的內(nèi)容平視——仰視——俯視 溝通形式分類圖 肢體動作55% 聲音38% 語言7% 非語言溝通

表情（和顏悅色還是怒目而視）、目光（注視對方還是左顧右盼）、體姿、服飾與發(fā)型（場合與定位）

二、溝通的三種位勢平視——仰視——俯視

三、多問+多聽——說服力根基 一路走來（對年長、成功者有用 未來打算（年輕、落魄者）

問比說好的多。是不是高人看他問號多，還是句號多。高手就是會問、會聽。

四、驅(qū)動力——焦點對外說服 針對性——利益性沖突

站在為對方好的角度達到自己的目的。換位思考，把我換成對方，關(guān)注對方的正當(dāng)利益。明白不代表能做到。

五、焦點對外的三個黃金問句

1、他是否相信我在談話關(guān)注了他的目標(biāo)

2、他是否

3、他

先認同，再理解、再解釋——避免爭辯

第三講跨部門溝通渠道

一、跨部門溝通平臺有哪些？

書面文件、小型會議、演示報告、演講、電子文檔 溝通的方式： 向上 向下：平級：

資料：人際關(guān)系中的Key Words 最重要的咒語：我能為你做些什么？

這是我的錯；這件事我來負責(zé)！是我的責(zé)任！放心，包在我身上！

我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 你的事就是我的事！我們一起來想辦法、解決；

咱們是一起的，必須相互體諒和支持！最不重要的一個字：我

二、高品質(zhì)跨部門會議怎么開？

（一）、會議類型和頻率

（二）會議過程注意要項：

1、換位思考

2、不爭執(zhí)、不爭辯

3、嚴禁看笑話式、告狀式、指責(zé)式表達、不許指責(zé)和批評其他部門、只找自己原因、并且必須提出改善建議。

4、給臺階

5、聚焦解決之道，勿跑題，形成決策。

（三）化對立為和諧的七言絕句：

1、我認同李經(jīng)理的xx觀點...或就像李經(jīng)理所說的那樣...2、你說得很有道理

3、你的建議/看法太重要了，我怎么沒想到？

4、我很理解你的心情。

5、你也是為我好

6、你覺得我能為你做些什么？

7、那你覺得怎樣才能最快解決這個問題呢?

（四）意見分歧，怎樣反駁？

要提順耳的忠言，少提逆耳的建議。

用請教的方式提建議，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到這個意見是他所想的。組織是個有層級的生命體，下級就要服從上級。

（五）假設(shè)性提問：“如果...將會...？”（換位思考二：把對方換做我方）

（六）會議效率與效果控制

（七）、如何提高下次會議質(zhì)量

第四講跨部門溝通機制（上）

一、企業(yè)文化提升協(xié)作力：內(nèi)部客戶

跟錢掛鉤的叫制度、其他叫規(guī)范和政策。文化是軟的，制度是硬的。感恩會讓對你有利的事重復(fù)發(fā)生。感恩的人路越走越寬、運氣越來越好。

二、大局至上，尋找共同目標(biāo)

三、建立跨部門主動溝通責(zé)任機制

四、人際關(guān)系自發(fā)加分機制

五、灰色地帶處理機制

1、第一次出現(xiàn)（都有責(zé)任承擔(dān)）

2、反復(fù)出現(xiàn)

3、共同領(lǐng)導(dǎo)指定原則

六、官官相互機制

1、三個團隊：整體、中層、部門內(nèi) 中層：專業(yè)度（技能）、管理技能（水平）、融合力 管理沒方法，找到原理就找到了方法。

2、維護好每個團隊的團結(jié)

七、頭腦風(fēng)暴機制

關(guān)注別人的利益自己才能得到更多的利益。（下）

八、下個部門考核法與工作協(xié)調(diào)表

九、接口流程標(biāo)準化

責(zé)任必須是一對一，責(zé)任除以2等于0.。管是急救，理是預(yù)防，理就是理順，以后不再出現(xiàn)這種錯。

重復(fù)的工作必須要流程化或標(biāo)準化。指令是什么，要明確到位，千萬不能錯。模糊空間有多大。亂來的空間就有多大。

十、將跨部門工作劃入部門工作流程 沒有責(zé)任，哪來責(zé)任心？ 公司做法決定員工心態(tài)。

負責(zé)任不只是一種心態(tài)，更重要是一種思維方式。富裕思維：負責(zé)任的思維，找方法負責(zé)任 貧窮思維：找理由抱怨、受害 任何一件事都于我有關(guān)，我要為這件事負責(zé)。負責(zé)是迅速提能力的入口。

十一、主導(dǎo)：工作的跟進和監(jiān)管 人性化管理：

1、工作上嚴格要求，對下屬嚴格是最偉大的愛

2、原則要堅決捍衛(wèi)

3、生活上倍加關(guān)心。

十二、必要的沖突

如何越吵越親？——直指人心話術(shù)流程（五步經(jīng)典話術(shù)）針對性——誤解或我方受到心理傷害

第一步：您/你現(xiàn)在有空么？我想跟你溝通一件事。

第二步：我很糾結(jié)，不說會影響到我們的關(guān)系/合作，說了可能你會不舒服，不知道要不要講？

（心情定向）第一步：我看到/聽到。。。第二步：我猜到。。。第三步：我感覺。。。

第四步：因此，我認為有必要跟你核對/確認一下 第五步：直視對方，沉默，直到對方開口。

十三、高階領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)機制

高階協(xié)調(diào)——決策、平衡、權(quán)衡

對上：只能有一個領(lǐng)導(dǎo)

對下：只能有一個主導(dǎo) 指定（授權(quán)）

十四、輪崗與掛職對調(diào)機制

十五、組織架構(gòu)調(diào)和與內(nèi)部價值鏈

企劃部和銷售部對于新品上市相互抱怨，劃成一個大部門，一個主管負責(zé)。沒有溝通，就沒有一切！

沒有完美的個人，只有完美的團隊?！獜埥鹧蟆洞笱憔瘛?行動就是力量，信念就是未來！

第二篇：《跨部門溝通與協(xié)作》學(xué)習(xí)總結(jié)

《跨部門溝通與協(xié)作》學(xué)習(xí)總結(jié)

首先，感謝公司在百忙之中讓我們來泰山大講堂親沐秦澤熙老師的尊導(dǎo)貴教，感謝秦老師的傾心銳點、幽默妙演，在歡樂里幸福地飽嘗了一頓美食文化大餐！

這次學(xué)習(xí)很受益！我必須總結(jié)一下我的學(xué)習(xí)心得：

一開始，秦老師生動、風(fēng)趣的自我介紹就緊緊抓住了我的心靈與神魂：我叫秦澤熙，秦始皇的秦、毛澤東的澤、康熙的熙！來路不凡??！接下來，她開始了灑脫的演講，并經(jīng)常問大家一句話：我說明白了嗎？多嗎高深清雅的歉意式教導(dǎo)??！這種培訓(xùn)很難得，自責(zé)式的溝通、互動！整個大堂里的同學(xué)被癡迷了！直到5月16號下午5點，或更長！

秦老師用自喊順序號的方式巧妙地把來自五湖四海的同學(xué)分成了8個團，這就讓我們重新、從頭開始了接下來的一切！溝通培訓(xùn)課自此真正拉開了帷幕！

首先，通過學(xué)習(xí)，我更加深刻地認識到了跨部門溝通的重要性，懂得了溝通的涵養(yǎng)和技巧、目的，學(xué)會了如何聽清、問明、說準確的關(guān)鍵所在。特別是杰克.韋爾奇說的“管理就是溝通、溝通、再溝通”，多么偉大的真理啊，這充分說明了一個真理：管理不是“管”，是溝通，溝通好了，就達到“理”了。因為大家的目標(biāo)是一直的！我近三十年的工作歷程，趟行過許多工種，耕耘過許多部門，從班組長直至?xí)?、?jīng)理，二十年的風(fēng)風(fēng)火火，一直認為管理重在“管”，管好了就不用理了。哎，錯誤了半生！

其次，通過這次學(xué)習(xí)，懂得了溝通的四項基本原則：說什么、怎

么說、何時說、對誰說。隨著理解體會，我又萌生了何地說、說多少！同時，我還知道了組織內(nèi)部跨部門溝通的七大障礙：高估自己、背后抱怨、推責(zé)妒忌、權(quán)責(zé)不清、合作氛圍差、無強制權(quán)、未及時處理沖突等；并且懂得了共同努力克服障礙的方法:冷靜、友好、共興、協(xié)助。更加吃透了“背著梯子溝通”的妙圓法則。

再次，通過這次學(xué)習(xí)，我基本掌握了達到高效跨部門溝通的常識。深刻理解了三二一理念：升位思考、降位思考、換位思考和同理心、同情心及達成雙方一致性的共頻理念！通過讀閱討論《阿維安卡52航班的悲劇》案例，使我進一步認識到了溝通的重要性。更加體會到了“經(jīng)驗是負債、學(xué)習(xí)是資產(chǎn)”的偉大意義！同時，完全理解了溝通的六大障礙：缺乏主動、缺乏信任與尊重、溝通方法欠缺、情緒激動、想當(dāng)然、過于自我等。深刻懂得了內(nèi)耗是禍害！清晰地明了了跨部門溝通的態(tài)度：尊重、包容和欣賞。其中，欣賞是關(guān)鍵！欣賞他，就要尋覓發(fā)掘他的長處！每個人的長處還是有的！學(xué)人之長，補己之短！握手言贊，相見恨晚！溝通知你我，原來是一伙！趨向一致，萬事順利！凝心聚力，集思廣益！

另外，通過這次學(xué)習(xí)，我還親自鍛煉演習(xí)了一下跨部門溝通高效的四大技能：聽、問、說、情緒掌控等。在演練過程中，秦老師做了高雅的示范，還以拉攏許多“發(fā)小”的方式造夢般地引導(dǎo)我們的遐思和興趣！并且品味了老師那“聽”的藝術(shù)！“問”的深邃！“說”的技巧！“情緒掌控”的戲劇性自如！展現(xiàn)了無窮的魅力！使我徹底懂得并拋棄了以往自己那些導(dǎo)致聽的主觀障礙：先入為主、自我中心、個人偏見、情緒化、交談受擾、沒耐心等；懂得了傾聽的原則，提升

了自己的沉淀力。同時，還掌握了跨部門表達時的七大要點，懂得了同理心的四大內(nèi)涵，并深刻懂得了“問題帶來情緒，情緒解決不了問題”及“問題不是關(guān)鍵，如何看待問題才是關(guān)鍵”的意境，還進一步吃透了“真正的權(quán)威不用較勁，以理與事實服人”、“真正的高手是扭轉(zhuǎn)乾坤，掌握局勢的人”的高深理念。

接下來，通過這次學(xué)習(xí)，我進一步學(xué)到并掌握了一些跨部門溝通協(xié)作的方法與技巧。通過老師對老虎、貓頭鷹、孔雀、考拉和孫悟空、唐僧、沙僧、豬八戒等不同性格的描述講解，使我更加懂得了因人而異的溝通方式的深遠意義。同時，還進一步加深了“員工服務(wù)客戶、員工服務(wù)員工、管理層服務(wù)于每一個人”的內(nèi)部客戶服務(wù)的最高宗旨。同時，老師還通過PAC溝通策略鍛煉了大家的學(xué)習(xí)興趣，使我得到了莫大的升華！讓俺硬骨頭軟和了，死腦筋靈活了，老經(jīng)驗又翻新了！

最后，秦老師讓本單位的跨部門同事之間按照學(xué)習(xí)的方法相互寫了各自對跨部門同事的要求，并簽字、握手！使整個學(xué)習(xí)過程達到了高潮！解決了我多年的陳夢老痛！總之，通過這次學(xué)習(xí)。大大提升了我的溝通能力、協(xié)作能力！

藉此，再次感謝公司領(lǐng)導(dǎo)的熱心關(guān)照和厚愛，感謝秦老師的辛苦講解和指導(dǎo)！

《學(xué)習(xí)秦老師講解心得》

先跟后帶傾心聽，連續(xù)引問深挖冰。上尊下愛多肯定，濁水自在靜中清。

趙忠剛

泰安聚力鋁業(yè)工貿(mào)有限公司 2016.04.18

第三篇：跨部門溝通與會議管理(聚成對話版)

答疑文字(點擊下載直播文字)滾屏

主持人陳思蓓：同聚天下精英，共成千秋偉業(yè)。大家好，歡迎進入聚成華企在線答疑的直播課堂，我是主持人思蓓。在企業(yè)日常管理過程當(dāng)中，不管你是身在高職的高管，還是身在基層的職員，每天都要處理不同的人際關(guān)系，也要跟不同部門溝通協(xié)調(diào)，聚成作為一家企業(yè)咨詢培訓(xùn)專業(yè)運營商，我們在服務(wù)企業(yè)的過程當(dāng)中，被咨詢到最多的一類問題就是，如何可以提高跨部門溝通的效果，如何可以開好公司的會議。

今天我們非常有幸邀請到企業(yè)規(guī)范化專家，聚成咨詢集團合作講師顏廷錄教授與我們直播間，與我們一起交流跨部門溝通與企業(yè)會議管理的話題，現(xiàn)在先有請我們嘉賓跟在線學(xué)員打個招呼。

顏廷錄老師：各位朋友大家下午好。

主持人陳思蓓：顏教授您好，相信您在為企業(yè)做咨詢過程當(dāng)中，也一定會經(jīng)常被企業(yè)咨詢到一類問題，就是企業(yè)如何去處理一些跨部門溝通的疑難問題，可能有些人也會問你如何開好企業(yè)的一些會議。總結(jié)下來，您覺得是什么原因，會讓我們企業(yè)出現(xiàn)跨部門溝通不暢，或者說公司開會的品質(zhì)不高，這樣子的一類問題呢？

顏廷錄老師：很高興今天能夠跟思蓓主持和在座的各位學(xué)員下午交流一下這個問題，像我在全國各地做了很多的咨詢，最近幾個月來到長春一汽集團專門給他講了這樣的一個課題，我覺得這個課題非常具有代表性。所以當(dāng)你們邀請我參加這個在線答疑的時候，我也做了一下思考，如何能夠在很短的時間之內(nèi)，能夠給大家?guī)硪恍﹩⒌?，或者一些方法，然后使得企業(yè)的發(fā)展，更加順暢。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培訓(xùn)當(dāng)中，溝通這樣類的課程是講的最多，公司在管理成本當(dāng)中，溝通成本占了很大的一部分，包括會議成本，有了一些像我做的一些企業(yè)，比如說像浙大網(wǎng)絡(luò)，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企業(yè)等等，這些企業(yè)我都是每個月到他企業(yè)幾天，到他幾天以后，很多的主管包括一些員工，都來找我，說我們的溝通方面出現(xiàn)哪些哪些問題，最終我感覺到，在本部門的溝通非常簡單，因為從上往下去溝通，這個上級說什么，他本來帶有一種威懾性，他不得不聽，甚至沒通下屬也要做的。但是在跨部門當(dāng)中就不一樣。

跨部門大家彼此之間，沒有權(quán)利的約束性，再一個本位主義，就是動了我的利益的時候，其實他知道你說的是對的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部門溝通與會議管理談?wù)劄槭裁催@么難？談?wù)勗?，然后談?wù)劮椒ā?/p>

主持人陳思蓓：好，我們非常希望顏教授能多分享這些方法，分析這些原因給我們了解。

顏廷錄老師：當(dāng)然不同的企業(yè)情況不一樣，比如說有的一些是比較素質(zhì)高的員工，他們在溝通的時候，可能點到為止，有一些比如說生產(chǎn)制造型企業(yè)，可能做的幾百個億，幾十個億，但是他們有的時候，他不會溝通，這個目標(biāo)很明確，這個主管自己本身都不會的。所以在這種情況之下，我們作為上級，如何把下級主管培養(yǎng)起來，讓他會溝通，所以有的時候不是說就這個問題溝不通，是他想把這個問題溝通他表述不清楚，不明白。

主持人陳思蓓：沒有方法。

顏廷錄老師：就是這樣一個問題，那么如何做好跨部門溝通與會議管理呢？我首先談一下跨部門溝通這個問題。

我覺得現(xiàn)在的一些企業(yè)，80%民營企業(yè)他不是溝通，是在通溝，就是這個溝不通了，拿個桿子捅一捅結(jié)果通了，這就像城市突然來了一場暴雨，平時的管理不夠，那么突然下水道不通了，來雨不下去，沒辦法想辦法把它搞通。這樣就是等于給企業(yè)造成了一些浪費，就像我們平時的會議，緊急會議很多，原因在哪里呢？更多都是出了問題大家去開會，在沒出問題之前，把這個會議開的明確，每個人目標(biāo)很清晰，然后分配下去大家又樂意去接受，并且弄明白做到什么樣的標(biāo)準，符合上級的要求。

所以在這塊沒有做到，所以每次開會都是有問題了，大家一起一坐然后一提出來，大家的心情都非常沉重，無非是扣分或者罰款或者批評，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，這樣把一個整整和諧的一個工作環(huán)境給搞壞了，所以在這方面，我們怎么去辦？所以我認為，跨部門溝通第一點，從企業(yè)的層面，要建立這個工作的環(huán)境。就是溝通的工作環(huán)境。

主持人陳思蓓：就是適合溝通的一個環(huán)境要去營造出來。

顏廷錄老師：對，這一點非常重要。比如說一個老總，他平時說話不是很注意，發(fā)號施令習(xí)慣了，他讓你去做什么，下屬敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的觀點表述出來。這種很被動的一種接受，從而影響了很多人的建議，就不想或者不敢和你溝通，所以這一點我們的老總要做好表率，不要造成這方面的一種影響。因為你的影響，又復(fù)制了你的下級，你的下級又跟你一樣的姿態(tài)對待下屬，可能就會出現(xiàn)溝通環(huán)境沒有營造好，這是一個方面，第二個方面，我們平時的本部門溝通，我們不談，我們談一談跨部門溝通，跨部門溝通平時比如說部門溝通會議，總經(jīng)理例會等等這些，如果有董事長、總經(jīng)理參與的時候，你一定要學(xué)會引導(dǎo)，引導(dǎo)下屬溝通，不能去指責(zé)或者抱怨批評都不能有的，有了這樣的一個環(huán)境好了大家敢于說了，但是你說了有了這個環(huán)境你說了，有的人說的不在點上，一說就圍繞自己那一塊去說，也不聽對方怎么說，他就像抱個機關(guān)槍一樣，不把子彈打光他不停下來，但是很少有人愿意去堵槍眼，對吧？所以人家看打機關(guān)槍的時候能藏就藏能躲就躲，結(jié)果他認為我子彈打光了大家一定被我打倒了，實際上沒有做到這一點。

這個什么意思？就是希望我們跨部門溝通當(dāng)中，你不是他的上級，你沒有他的權(quán)利約束性，如果你那么一下子全部倒出來，根本不明白別人聽還是沒聽，這種時候，你等于白說，這是一個方面，這就是說我們不要急于表達自己的觀點。

再一個，如果跨部門溝通，我認為所有跨部門溝通的那個主管，和員工，一定要注重一種溝通時的形象。

主持人陳思蓓：溝通形象？

顏廷錄老師：我覺得這非常重要，有的人不修邊幅，或者即便穿著工作服也不是很整潔，這個我覺得是對被溝通人的一種不尊重。你比如說當(dāng)有了一個很好的溝通形象，人家會認為你是很認真的對待這個問題，你比如說你坐在這邊，像我們主持思蓓，比如說當(dāng)人看到你的形象時候，可以說不溝都通了，因為你美麗的形象人家感覺得舒服。那么如果你坐在這里眼睛看著天花板，或者說自己擺弄手機等等，那么這種形象，就打消了人家與你溝通的念頭。特別是我們那些上層，當(dāng)有人跟你去溝通的時候，或者對其他部門，對他有看法的時候，來了。他給人感覺到不是很認真，這種時候他也不會跟你認真的去溝通。

再一個語言，也是一個人溝通形象的表達。有的人在溝通的時候，一般是出了問題，他跑去找你。這是一種救火式的溝通。

主持人陳思蓓：是沒錯。

顏廷錄老師：這種救火式的溝通，往往會產(chǎn)生一些彼此之間的沖突。他會有情緒，因為有問題了可能你沒有配合好，我認為你說我本來認為我配合的很好，結(jié)果你認為，我沒配合好，結(jié)果之后他就跟你產(chǎn)生了一種內(nèi)心的抵觸，內(nèi)心的抵觸出現(xiàn)怎么辦呢？我是這樣思考的。

語言的時候，當(dāng)語言交流的時候，如果認為對方?jīng)]有很好的配合好你，而你帶著一種怒氣去找對方，我想你首先要記住一點，不能發(fā)火，控制好情緒。這一點是非常重要的。因為在一些部門主管里面平時之間的一些矛盾也是有的，往往是根據(jù)關(guān)系好壞進行溝通的，當(dāng)你一點做不好的時候，他跑去找你溝通，他本來有怒他就很難控制，我覺得控制情緒很重要，比如說我到了峨嵋山上跟傳智法師交流了半個小時以上，我覺得他說一句話對我很重要，他說一念嗔心起，百萬障門開。

嗔就是說發(fā)怒，控制不了自己的脾氣，就是說當(dāng)你準備發(fā)脾氣發(fā)怒的時候，還沒有發(fā)脾氣發(fā)怒的時候，就是所有的障礙大門已經(jīng)給你打開，也就是說在未來工作生活當(dāng)中你會遇到更多阻力，何況你發(fā)出來了，你未來溝通各個方面更會產(chǎn)生障礙，這一點一定要控制住，像發(fā)火發(fā)怒這都是一個人的修為，菜根譚里對怒有一種解釋，說怒為東方之情，而行陰賊之氣。裂人心之大和，激事物之乖異；若火焰人不撲，期撩原之可畏。

你看你要發(fā)怒，不但傷別人也傷自己，所以在部門溝通當(dāng)中，這一點要注意，這是從溝通的語言上。剛才談到了溝通形象。

還有一點我認為關(guān)鍵是溝通的一個規(guī)范化，這個跨部門溝通，如果僅僅憑大家主動性，溝通不好的。我主動你不一定主動，我主動了你不斷打擾我的，占用我的時間打擾我，他會有這種看法。這一點公司怎么規(guī)范呢？我在中盛陶瓷公司，我給他做了這樣一個規(guī)范，就是要有管道，部門與部門之間有一個管道，就是程序化。

溝通首先要有程序，沒有程序比如說我部門的員工，到你部門去溝通，那么我去找那個部門的誰呢？這一點非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那個部門去溝通，可能你都不知道，我就去溝通了。溝通回來結(jié)果你不知道，我下屬知道了，產(chǎn)生了一些問題。

主持人陳思蓓：這樣子也會形成，可能跨部門之間會形成一種感覺就是說，要么是越級匯報工作，或者越級溝通一些重要工作，就變得說這個工作本來應(yīng)該先請示領(lǐng)導(dǎo)再進行跨部門溝通的，結(jié)果主動溝通的人并沒有通過領(lǐng)導(dǎo)這邊直接找到他想溝通的人就去講了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)都不知道這個事情。

顏廷錄老師：不知道兩個部門領(lǐng)導(dǎo)都不知道的，這一點要規(guī)范。什么意思呢？部門與部門溝通，比如說溝通的程序化，企業(yè)要注意做好溝通的流程，程序化。第二溝通一定要精細化。

就是每一個部門之間的溝通，他的節(jié)點，誰跟誰溝通？什么時間溝通？溝通要達到什么樣的要求？標(biāo)準？這些都要把它之前就把它擬定出來，所以有了程序，比如說我跟思蓓在一起溝通，我以后比如說到了我們這樣的一個現(xiàn)場，我不跟別的主持在一起交流，不能跟別的，比如說不能跟董卿，只能跟你思蓓我舉例，這就是歸定這一個溝通。

第二個精細化我跟你溝通什么時間開始溝通，溝通達到什么樣的效果？要求什么樣的標(biāo)準？如果你沒有做到這種程度，在后來的反饋當(dāng)中，我們怎么樣去追究？這個東西要把它明確，這叫第二個化叫精細化。

第三個化叫做及時化。

主持人陳思蓓：溝通及時化。

顏廷錄老師：部門溝通的及時，你本來今天十萬火急，你覺得不急，那么把這個東西放在那里，等到第二天上班再去可能貽誤了時機，往往大家靠自己的感覺，有人說我認為他急，有人說我認為他不急，這里把公司信息急與不急的信息要擬定一個標(biāo)準，有的當(dāng)天必須溝通，有的三天以后或者兩天沒問題的，這個要講清楚不能讓他自我找感覺，這就叫及時，在規(guī)定時間某個信息一定要找到某個人的，這叫及時。

再一個準確，準確化。準確化這個東西，不太好說。因為我在一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來我天天跟總經(jīng)理、董事長在交流的時候，我覺得下邊的一些報表，各部門的報表都是很準確的。事實上不是，當(dāng)我深入到基層的時候，我才發(fā)現(xiàn)，有很多報表填的，都讓你非常滿意的，而事實那個現(xiàn)場，會讓你大吃一驚。所以信息的不準確，往往又導(dǎo)致了怎么樣？我們決策的失誤，部門與部門之間溝通就是這樣一個道理，你給我信息不準確了，那我就按照你這種錯誤的信息，進行去配合。從而也導(dǎo)致給企業(yè)產(chǎn)生了一些影響，這叫準確化。

最后一個叫責(zé)任化，第五個。就是不按我的程序走，你不及時，你信息不準確，這些方面，我們叫追究責(zé)任，這一點很重要。所以只有在這個方面做好了，你才能夠去調(diào)整溝通部門的主管，或者員工，他們跨部門溝通，你才能說提高他溝通技能調(diào)整他心態(tài)，你連這個軌道、程序都沒有，你再調(diào)整也沒用，就像火車一樣，他動力再足沒有軌道鋪出來，你說他怎么運行？這是我們企業(yè)在這方面要加強，這是談到跨部門溝通。

但是在溝通當(dāng)中除了公司的程序化，溝通的精細化、及時化、準確化、責(zé)任化五化之外，這是公司層面，那么我剛才簡單講到了，溝通當(dāng)中的形象和語言就是情緒的控制，我講到的。其實最最重要的是責(zé)任心。

主持人陳思蓓：溝通時的那種？

顏廷錄老師：不是溝通時的，本來這個部門的主管的責(zé)任心就不強的，你怎么找他溝而不通呢？他是油鹽不進這種人，原因是什么呢？有這種可能，一種他認為公司對他的待遇過低，他沒有這種積極性了，他就在這里混著，反正混到什么時間就什么時間，也有一種。還有一種確實不怨他，每一次他的主動溝通，結(jié)果都不夠理想，人家都不配合，他就覺得我來回去找他，也沒用的。

你像有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，他的部門溝通，可能員工素質(zhì)、知識素質(zhì)不是很高，他們你不配合他會大喊大叫的，到處說。有的時候我們發(fā)現(xiàn)問題，但是有一些高素質(zhì)的這樣的企業(yè)，每個員工可能都是?？埔陨系乃?，那么可能他們每個人，表面上溝通的很到位，實際上都把內(nèi)心的東西，壓抑在心里，沒有真心跟你談到本質(zhì)點的東西。

主持人陳思蓓：就真實的感受沒表達出來。

顏廷錄老師：沒有，他只是點到為止的，所以這個問題是最難發(fā)現(xiàn)，這是我給一些企業(yè)，特別一些大型企業(yè)，我就不點名字，他們表面上全部是一團和氣，部門在一起開會，看不到大家誰不高興的，最終也都一致通過的，都最終溝通完了也就完了，那也會出現(xiàn)這種情況，我認為這是一個責(zé)任心。好像大家?guī)е撤N動機，也就是個人的利益在里邊，我覺得是這一點，也造成了部門溝通之間產(chǎn)生困難，所以說我認為第一點，企業(yè)老總在座的也有企業(yè)家，也有董事長、總經(jīng)理都有，我覺得就像手機，你要給它充電，你不給它充電它沒電了，你說它能通嗎？它不通了，成一塊磚頭了，這個電就是一種激勵，這就是給他，比如說必要的技能的培訓(xùn)，心態(tài)的調(diào)整，物質(zhì)的獎勵等等這方面，首先給他電，然后才能通。

不能僅僅講精神激勵，那我都要餓死了，你還激勵我沒用啊，我首先要有點吃的，有點喝的，然后在這種情況下，我們再把文化這一塊，比如說敬業(yè)心，責(zé)任心，感恩心、自信心這些東西，把它給他培養(yǎng)起來，或者調(diào)整過來，那每一個人，都把自己做這件事情，當(dāng)做自己的一份事業(yè)了，不是在打工了，就能溝通好。因為跨部門溝通，有的時候大家主動性都不是很強的，往往自己的利益，比如說人家不配合你的時候，你急了，你去找他。

或者當(dāng)自己的利益已經(jīng)很好的時候，別人利益受損了，你不管了，他找你也不去配合他，是這方面導(dǎo)致的。這是部門溝通方面，跨部門溝通方面的，我跟主持人交流這樣的一個觀點，其實有很多方面影響，這可能在剩下來一些時間，跟企業(yè)家朋友提一些相關(guān)問題，根據(jù)這些相關(guān)問題進行一些溝通，這是跨部門溝通。

談到會議管理我也很清楚，確實會議管理，有問題，很多企業(yè)的開會，沒有效率，沒有效益，確實是文山會海，連我都頭痛。我有一次在某家企業(yè)開會，說好了一個小時會議，結(jié)果從下班吃過晚飯開，開到凌晨，結(jié)果都吃八寶粥，那么這種會議開到最后有什么價值呢？所以說我今天要跟大家講的會議管理，我很少講會議管理技巧，比如說我們這個會議，主持人怎么當(dāng)？參與會議的人怎么發(fā)言？記錄員要做到哪些？我不會講這個，我會跟大家講，你這個會議如何能夠讓他發(fā)揮效益？有效率？這一點非常重要。

如果說有效益有效率的，我一個月開一次都可以，如果沒有效益沒有效率，我覺得一天開四次開五次沒有用的，所以這一點我們要清楚，那么為什么現(xiàn)在很多主管抵觸會議呢？相同的一個會議，可能今天是這樣開，明天還是那樣開，結(jié)果大家都厭煩了，成形式了，本質(zhì)的問題解決不了，所以到這種情況下，誰還不抵觸？越是抵觸問題越是解決不了，結(jié)果就變成惡性循環(huán)。

這一點我認為在這方面，我會告訴他這個會議應(yīng)該這樣開，不要天天中層、高層在辦公室里邊象牙塔，那種會議是自欺欺人，我認為要把會議從上往下去開。公司所有的精神，一次性會議，部門經(jīng)理級以上全部都清楚了，但是我們那些部門經(jīng)理聽完這個會議以后也認同了，也理解了，當(dāng)他再去落實的時候，可能跟原來的已經(jīng)走樣了。

所以說應(yīng)該從部門經(jīng)理，或者往車間主任，甚至往基層班組長把最基層的會議開好，上面的會議是指導(dǎo)性的，下基層的會議是解決性的，這樣的一種結(jié)合，然后規(guī)定他這個會議，比如說基層會議，每天根據(jù)企業(yè)不同的情況，每天你的基層主管，你必須就當(dāng)天出現(xiàn)的問題，拿出來，不要把所有問題拿出來，最突出的問題拿出來，為什么今天不能完成這個目標(biāo)？就是說比如說質(zhì)量問題，或者是數(shù)量問題，或者安全問題，現(xiàn)場問題，隨便拿一個大家基層，包括員工找出，一至兩個代表，我們現(xiàn)在開會就除了主管開會，員工都沒開過會的，我們開基層會議的時候，一定要有現(xiàn)場的員工，找兩個代表，這一次這兩個，下一次那兩個，來自基層的聲音又是基層的主管，他們把這個問題拿出來，解決措施拿出來，然后上報給他的上級，比如說中層。

中層根據(jù)每一天上交的問題，他感覺到是每一天出現(xiàn)新問題還是老問題，這個時候由中層主管召集各基層主管在一起進行交流，這個時候在一起開會又能更近一層，然后往上開，這種問題會議才能落到實處，所以說不能整天開高層會議，應(yīng)該開基層會議，這個效果效率是最大的。

至于基層的主管他的能力可能并不是很高，并不是我們在座的有的人能力并不高。他不會開會，那我們就告訴他，幾點開，什么人開？那么開會要求是什么樣的主要問題？應(yīng)該怎么樣去發(fā)言？說哪一些話？因為你也不是天天的變動，偶爾的東西，我覺得在這個方面，能夠給他換個模式出來，就是特別生產(chǎn)制造型企業(yè)，你換個模式他就能夠開的。

主持人陳思蓓：把會議剛才說到的那些內(nèi)容全部設(shè)計好了，然后他只要參照里邊所涉及到的部分，會議的時候就照著來去組織。

顏廷錄老師：大概給他組織一下主持，要有記錄，每天都是要有記錄的。像這種會議開起來非常有效，這個也是我在企業(yè)指導(dǎo)當(dāng)中，覺得給企業(yè)帶來的效益。比如說我現(xiàn)在還給一家企業(yè)做顧問，比如說中盛陶瓷的吳董，我跟他談到會議的時候，我一開始覺得公司大大小小的會議太多，后來我們兩個人在一起，精簡，覺得大家很好，原來會議都是在董事長、辦公室或者會議室開，回去之后員工不清楚，現(xiàn)在我們改過來全部從基層往上開，結(jié)果吳董他又覺得這個效果非常好，這一點就感覺到，馬上就給企業(yè)帶來了效益性的問題，問題也不斷的解決，當(dāng)然也會有一些不合理的地方，我們還會不斷的進行調(diào)整，所以這個東西，我希望在座的能夠記住這一點，然后我們解答我們。

主持人陳思蓓：我們在針對企業(yè)他個性化的，圍繞這個顏教授給我們做一些解答，可能學(xué)員這一塊更迫切想知道一些。

顏廷錄老師：我講的跟各位朋友講的時候，我有一種感覺。因為不了解各個企業(yè)的具體情況。但是有一個好處，今天我們是面對面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我們未來有機會，會能夠坐在一起，就你企業(yè)當(dāng)中的問題，我們拿來一起探討，要具有針對性，有的時候你提的一些問題，可能是你帶著某種自己的認為帶來，他可能并不是很客觀，可能帶有某種主觀，我只能從共性上告訴大家如何跨部門溝通，你給我提問題的時候我覺得不要提的過于寬泛，能夠盡量細，如果有一個比較經(jīng)典的你的案例，就你本公司部門之間發(fā)生的，這個部門什么事，那個部門什么事放在一起，我就能夠聽出來然后跟大家交流。

主持人陳思蓓：通過案例分析的方式解答問題，可能得到的結(jié)果可能更實效一些。既然這樣我們就看一下，現(xiàn)在在線的學(xué)員，會議管理還有跨部門溝通這兩方面的話題，都有哪些疑問？我們看他們關(guān)心的都是哪些話題？

現(xiàn)在我們先來看一位會員企業(yè)，他拋過來有四個問題。圍繞跨部門溝通這一塊的。這家企業(yè)是江蔭市京澄玻璃有限公司，他問到的問題是，跨部門溝通怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)和部門之間保持和氣？我覺得這個問題是跟剛才您說的溝通的形象和語言這塊，可能是從這方面可以去解答一下的。

然后溝通職責(zé)明確以后，如果部門主管不負責(zé)，怎么溝通？

如果是部門相互之間推諉責(zé)任的話，作為上級部門，他沒有反應(yīng)不作為，誰去負責(zé)做這個跨部門溝通？

最后一個問題他是會議管理這一塊的，他是想了解說，怎么樣可以有效的組織會議？既然會議管理和跨部門溝通兩方面的問題都問到了，顏教授我們就先根據(jù)，針對跨部門溝通這一塊，您給我們做一個分享，剛才他提到的，跨部門三個現(xiàn)象。

顏廷錄老師：我現(xiàn)在先談一下他提到的第一點，跨部門溝通總要做到領(lǐng)導(dǎo)和部門之間保持和氣。和氣其實也就是說一種和諧，要想和氣必須和諧，環(huán)境的和諧。大家知道我們現(xiàn)在提倡和諧理念，怎么樣和諧呢？有一句話是這樣說，生和同居，亦和同月，建和同減，界和同池，利和同均。那么有這幾點我們才能和諧，然后達到和氣。

他說如何保持做到領(lǐng)導(dǎo)和部門之間保持和氣？因為這句話說的，我認為它可能是提成，企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和下屬怎么和氣？如果部門領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)之間的和氣呢？那我想一般來講，很少有那種整天怒氣沖沖去找人溝通的人，這一點非常少，如果有了這種人，那久而久之他自動會被自己淘汰，被自己去淘汰的。第二個問題，如果部門主管不負責(zé)，怎么溝通？比如說我是談跨部門，比如說你的部門到我的部門來，我這個部門主管不負責(zé)任，這里邊我剛才已經(jīng)說規(guī)范化了，其中里邊有個叫精細化這個話，我如果說在別的部門來了，而我又不管，不理不問，這個時候你也沒辦法找他的，這個時候我怎么辦呢？我比如說在一家企業(yè)里就是這樣做的，我有一個溝通表，部門溝通表，這個表格。

主持人陳思蓓：跨部門溝通表。

顏廷錄老師：對跨部門溝通表，溝通部門，被溝通部門，溝通時間，請求配合內(nèi)容。配合人，這些東西把它擬定出來，然后拿到你的手里，你看我需要你來幫我溝通這個，配合這個內(nèi)容。你能不能做到？如果他看完以后，說不能做到。那你緊接著就會問，哪方面做不到，是不是這個概念？他如果說哪方面都做不到，好了沒問題，如果他要說，有一點能做到的，而你認為那個方面也可以做到的，這個時候你就必須怎么樣？跟他去不斷深入交流。因為有規(guī)定你有簽字，最終兩個人，部門里邊，把部門溝通表拿來以后，你看完內(nèi)容，能不能配合你要簽字的，簽完字就是協(xié)議，你簽完以后還做了嗎？比如說我配合你，結(jié)果你過了兩天沒有配合，沒有配合那怎么辦呢？第二個表格，主動溝通部門有一張對被溝通部門的叫配合反饋表。

就是你這個部門，我請求你配合，你已經(jīng)簽字了，但是規(guī)定時間必須配合完成我的某項工作，結(jié)果你可能聽完以后就沒有去做，在沒有去做這種情況之下，那我到了這個時間，我就有一個部門溝通的反饋表，你溝通的好優(yōu)差或者較好，我要把它打出來，然后寫出理由。寫完理由交給你這個部門，通過他的手下，交給另一個部門，然后比如說助理或者秘書，他看完以后，他對我們評價是不夠的，結(jié)果兩人會產(chǎn)生沖突，產(chǎn)生沖突因為你配合的不好的時候，有的時候我們納入考核，就是說你不配合不行的，你納入考核的。這個時候如果兩方爭執(zhí)不下，那么這個時候就把這個問題交給兩個部門執(zhí)行上級由他們判定最終結(jié)果，結(jié)果就是你沒有配合好那么可能扣兩分，這個時候兩分以后你就要承擔(dān)這個責(zé)任。

所以跨部門溝通，就是平時我們的流程、責(zé)任沒有明確，現(xiàn)在就像我們的績效考核，你知道犯了什么毛病？都是上層考核下層，就是上級考核下級，部門與部門之間沒有考核的。

主持人陳思蓓：跨部門再設(shè)一個考核。

顏廷錄老師：就叫什么呢？平時考核垂直，就像一個簾子他不是一個網(wǎng)，真正考核應(yīng)該是縱向考核和橫向考核，這就變成了一張網(wǎng)，這就能夠管用。所以為什么有的時候我們無論怎么考核上級考核下級都很順暢，一旦平級之間溝通就難，因為沒有讓他的利益產(chǎn)生影響，如果你配合的好了我對你有幫助，配合不好對你沒有幫助，這個時候你是不是主動配合呢？這是一個部門不明確，不負責(zé)，那是因為我們沒有叫他該怎么負責(zé)，我們怎么考核他？

第三點部門相互推諉責(zé)任，上級部門如果不作為，誰來進行跨部門溝通。也就等于是我有兩個下級部門，他們兩個人溝通彼此很困難，找到我我又不管不問，我首先認為首先我說在這種企業(yè)里邊，這種人不會很多，但是如果這種人經(jīng)常是這樣不作為，那么這個主管我認為，也不適合坐在這個位置。因為這兩個下級部門，是你作為上級，你關(guān)鍵的作用就是協(xié)調(diào)作用，那么你一個管理大家知道，計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，你連協(xié)調(diào)都不協(xié)調(diào)了，不作為了，你等于失職，我就認為不合適了。

再一個怎么樣有效的組織會議，剛才我跟大家講組織會議方式很多，我認為關(guān)鍵是找，開這個會什么人來參加？你有一些企業(yè)，開個生產(chǎn)會議把廚師都找來是沒用的，就是跟相關(guān)的人，什么樣的時間，什么樣的地點？主持人是誰？我開什么樣的目標(biāo)會議內(nèi)容？來參與會議的人員，他需不需要發(fā)言？都要提前告訴他，不要都開緊急會議，突然打電話來了，大家也不知道開什么，然后也沒知道自己發(fā)不發(fā)言，然后就指定發(fā)言，有的就是一言堂，別人都落不到說就是他自己，別人剛說一句話就等一等讓我先說，等一等等一等讓我先說，有的時候我聽了也感覺非常奇怪，為什么等你先說你又不是留下什么遺言沒時間說了，應(yīng)該等別人先說完再說，也有這種一言堂的情況出現(xiàn)，不愛傾聽的。

具體我還是強調(diào)，所有公司的目標(biāo)，我認為都是基層把它做出來的，所以基層的會議開好了，我們的上級會議才有價值，上級天天開會不可能有效，你組織起來也沒效，就是你們天天談琴，員工該干活干活，你的主管沒有把你們會議精神很好的準確的及時的，然后交給每一個員工，怎么去做，他也沒有參與權(quán)，我覺得這一點。

主持人陳思蓓：針對江蔭市京澄玻璃有限公司他們提的四個問題，總結(jié)下來真的跨部門溝通這塊，剛才我們顏老師這邊給了一個很簡單的方法就是兩張表，然后把這個溝通的事宜跟考核掛鉤，這個就是京澄玻璃公司的問題，可能就能幫你們解決的。而兩張表的表格設(shè)計聽老師介紹也非常簡單，就是溝通之前先有一個跨部門溝通表，跨部門溝通表寫清楚你要跨部門的溝通部門是什么？然后是來自哪個部門需要溝通？然后溝通是需要協(xié)助的是什么工作內(nèi)容？寫清楚，然后給到對方的溝通人，簽字，達成一個協(xié)議，工作支持的一個協(xié)議，在溝通結(jié)束或者溝通后，然后針對這一次的一個溝通，給一個反饋表，反饋表也很簡單，就是一個優(yōu)中劣給一個評分，每一個主管必須設(shè)計表格的高手，兩張表基本上京澄公司剛才說的三個溝通的問題，都能很好的去解決，尤其是如果跟他們的利益和績效掛鉤的時候，這個表格的應(yīng)用可能效果會更好。

有效會議組織這一塊，顏老師剛才也說了，最好避免總是召開緊急會議，每次會議首先有組織的，提前發(fā)通知，然后通知到各個參與會議的人員，要決定清楚，這一次開會，參會的人，需要是哪些人員參加？然后他們參加會議的時候要做哪些事情？要發(fā)表那些針對這個會議主題，要發(fā)表哪些言論？要設(shè)定好主持人，整個會議的時間還有一個會議的流程，也是通過表格的方式，把它組織好再去運作的時候，可能這個會議的效果就大大提升了。

顏廷錄老師：還有一個就是把會議一定要開，把基層會議開起來。

主持人陳思蓓：就是從基層往上開會，要比從高層往下開。

顏廷錄老師：原來是由上往下，信息是斷層的。

主持人陳思蓓：我們組織會議的時候，盡量是從基層開始，往上去組織，這樣子可能解決問題也會更有針對性一些。

謝謝老師對京澄公司的一個回答，我們再看一下其他在線的學(xué)員，還有關(guān)心哪一些問題？有一位來自重慶市華青汽車配件有限公司，他們提出來的問題我覺得也很有代表性，他們說公司大了，部門多了，如何避免不必要的文山會海，去提高或者會議的效益？公司不開會不行，但是開了會又感覺浪費了時間成本達不到想要的會議效果，可能還是針對說，如果公司大部門多，要如何去開一個有效會議？顏老師在這方面還有什么補充的？或者還有什么更好的方法分享？

顏廷錄老師：他說公司大了部門多了就文山會海，其實他可能有個誤區(qū)，我認為他提的就是這樣的，就是小公司，他部門不是很多，他的會議也是很多的，你感覺到除了自己參加會議之外，別人也去參加會議，別人參加會議你感覺到天天參加會議解決不了問題。孫子兵法里有一句話說，治眾如治寡。眾就是多，寡就是少，為什么能夠治眾如治寡呢？叫趨治主用，只要我們有流程了，比如會議有例會，部門之間溝通會議，本部門一個月有多少次會議？每一天會議都有一個例行性會議，你的會議多是什么原因？可能沒有厲行性會議，也不知道應(yīng)該是一個禮拜開一次，還是三天開一次，或者是有問題了，就馬上開會，這才變成文山會海了。你如果把公司從現(xiàn)在你回去，這位朋友你回去以后，把你一個月所有參與的會議，看看是什么性質(zhì)的會議記下來，然后你跟部門的會議有多少，上級組織的會議多少，你自己開會的有多少？把這些會議分門別類，看看哪些地方能夠合并的，哪些可以不開的，緊急會議你看看有多少？你在這方面，你把它分開來，這個時候好了，該開的不該開的，緊急會議是非開不可的，但是你要找到，為什么會天天有緊急會議，你一個企業(yè)天天有緊急會議，天天亂開，我就覺得你這個公司，肯定不規(guī)范，就這么簡單。不管是制度，你可能是不合理的，流程可能是需要進行修正的，再一個我們文化上，可能也存在問題，包括提到內(nèi)容我就看出來了，工作效率低不開會不行，浪費大量時間和成本，老總最知道的，老總知道的時間和成本的浪費，但是他可能需要去立即給自己公司進行規(guī)范。

比如說崗位職責(zé)，會議制度、管理，跨部門如何溝通，業(yè)績怎么考核？這些東西，你說我所說這些，統(tǒng)統(tǒng)都是溝通啊，你不規(guī)范起來，當(dāng)然就亂了。我是這樣想。

主持人陳思蓓：所以針對華青汽車配件有限公司，可能我們給到您的一個建議就是，首先先回去針對你們公司現(xiàn)在所存在的這個現(xiàn)狀，如果真的是文山會海，不妨就花點時間，把現(xiàn)在會議的一些類型，你先去做一個，先去做一個分類，然后去規(guī)范公司，公司開會的一些流程，然后設(shè)計好一些，去區(qū)分好哪些會議是可以合并的？哪些會議是沒有開的必要的，而哪些會議它是屬于為了解決臨時性發(fā)生的一些緊急問題而去召開的，區(qū)分好這些會議類型以后，再去應(yīng)該說從整體來說，還是要去做好你們公司的一個會議規(guī)范的流程設(shè)計，如果是有需要詳細去咨詢，有機會可以多跟我們聚成的學(xué)習(xí)顧問去聯(lián)系，或者說是請教一些相關(guān)的問題，我相信學(xué)習(xí)顧問這邊，可以幫助您找到合適人，解決合適的問題。

現(xiàn)在我們還是接下來看其他的會員，還有一些什么樣子的問題，來給的顏老師我們一起做一些交流。

主持人陳思蓓：廣西金銘貿(mào)易有限公司他們說他們是做鋼材銷售批發(fā)的，公司有兩個不同的營銷部門，一個是建材一個是型材，而且兩個部門分割兩個公里，他們現(xiàn)在想問的問題是，怎么樣能有效的讓兩個部門互動，并且進行溝通，是通過網(wǎng)絡(luò)的形式，還是說有其他的方法或者是方式，能讓兩個部門去進行跨部門的溝通？

顏廷錄老師：他這樣我覺得具有代表性，像剛才我講的跨部門，很多是講圍墻式的跨部門，有的人不一樣它可能有很多分公司，分公司與分公司之間，分公司與總部之間，我們可以把概念寬泛講，這也叫跨部門溝通，你的一個是型材一個是建材，分在兩個地方，相隔距離不是太遠，我認為你們，像溝通內(nèi)容是非常多的，我覺得天天來回跑確實也是一個成本的問題，我覺得通過網(wǎng)絡(luò)，或者比如說發(fā)郵件E-mail也可以，你要有視頻當(dāng)然更好，我覺得要想讓會議更有效，就是你這個兩個分公司之間的溝通更有效，其實萬變不離其中，首先是第一點，一個建材公司，比如想跟型材公司進行溝通某個內(nèi)容，那么是誰溝通？這一點要明確。

主持人陳思蓓：就是要確定具體的溝通人員。

顏廷錄老師：對，溝通人是誰？然后找到型材那邊。

主持人陳思蓓：就是人員要一對一。

顏廷錄老師：對一對一溝通，并且還要規(guī)范，你溝通的是哪一塊內(nèi)容，比如說你溝通財務(wù)方面，你就跟那邊財務(wù)溝通，但是溝通的結(jié)果要給雙方的上級知道。

主持人陳思蓓：應(yīng)該說確定溝通對象，然后針對內(nèi)容，要找對達成共識以后的結(jié)果，要匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

顏廷錄老師：還有一點比如說建材公司，我只是舉例，建材公司的一個溝通人，就是定位的，他專門跟某一塊信息溝通的，跟型材去溝通的時候，一般情況下，在溝通之前也要請教一下他自己的上級，不能是溝通完了，然后再來匯報這樣內(nèi)容，容易讓上下級之間產(chǎn)生誤會。

主持人陳思蓓：意思就是，在找到對方溝通之前，必須先請示我們自己部門的上級領(lǐng)導(dǎo)，然后再去取得對方的一個溝通。

顏廷錄老師：要取得對方的同意。如果是我的下級建材公司下級，要跟型材公司的上級去溝通，就是溝通人，人家的溝通位置比你高，級別比你高，那我作為這個公司的主管，我要事先跟那邊打招呼可能因為某個問題，我可能叫誰誰跟你那邊交流，這是出于禮節(jié)方面的內(nèi)容。

主持人陳思蓓：所以如果我是一個下級，我要跟對方的上級溝通，不是直接就打過去了，而是說先把這個事情，我先跟我的上級匯報，然后由我的上級先跟對方的上級，先告知一下，這么一件事情，我們部門的哪一位人士跟您詳細請示或者溝通這個結(jié)果，這個時候下級才去跟對方的上級溝通，這樣子會比較合適。

顏廷錄老師：另外還有一點是關(guān)鍵我認為，比如說建材和型材之間的信息溝通，那么溝通一般就是溝通信息，但是往往是各個分公司為了自己的利益，某些信息它溝通的不夠全面，或者有某種隱藏，這種現(xiàn)象是有的，所以這種溝通往往就溝通很難了，所以這個時候作為兩個分公司，我們還有上級，總部嘛，我們就要擬定一個標(biāo)準了，在你們某個方面容易出現(xiàn)大家不能信息共享的，或者叫不愿意信息共享的方面，如果這個是因為你的分公司而導(dǎo)致的，那我最終追究你責(zé)任的。

主持人陳思蓓：那還是跟責(zé)任掛鉤了。

顏廷錄老師：所有一句話沒有考核就沒有管理，我們光靠一個人的自覺性是不夠的，所以我們現(xiàn)在，我們現(xiàn)在中國的一些民營企業(yè)，其實更多的是要通過制度流程去管理的，像我們說以人為本，人性化管理，那個我覺得，他說以人為本，不僅僅是一個真正的本，以人為本是儒家思想，應(yīng)該是用道家思想，就是道家思想叫無為而無不為，無為就是凡是違背科學(xué)的，違背自然規(guī)律的事情，不能做。那么如果尊重了規(guī)律，尊重了科學(xué)，無不為，什么都可以做。所以我們黨也提出來，說以人為本，現(xiàn)在提出科學(xué)發(fā)展觀，我們公司如果管理規(guī)范了，科學(xué)了、嚴謹了，在這種科學(xué)基礎(chǔ)之上我們再采取以人為本就好多了，就像我們溝通一樣，你告訴他主動性、積極性如何去溝通，人我積極你還不一定積極。那我給你強制你必須在某個時間，溝通什么內(nèi)容，找什么樣的人溝通，你不能隨便抓一個就來溝通，是不是這樣？這樣你自己分配一下，這個時候他們溝通有流程了，有責(zé)任了，又及時又準確了，我想這個效益就會大大的提升，這是我的看法。

主持人陳思蓓：所以我們可以這么去理解，對于兩個不同的部門，如果不是在同一個職場前提下做這種跨部門的溝通，還是我們剛才一直在強調(diào)的一個關(guān)鍵字，就是溝通的前提一定是有監(jiān)督和考核的，是基于大家都是基于要解決問題的前提下，然后找對人，尤其要注意說，溝通的一個禮儀，不要說是像剛才您提到的一個很特別的，如果下級找上級溝通的時候，尤其又是下級跟上級是跨部門關(guān)系的時候，我覺得剛才那個是非常有代表性的一個案例，也很感謝廣西金銘貿(mào)易有限公司給我們這個問題，讓我們顏老師針對這一塊給到一些分享，剛才顏老師在針對跨部門溝通還有會議管理這一塊，是給了我們很多的一些建議，包括在剛才說到的幾個溝通的時候，第一個就是一個溝通形象，一個就是我們說溝通語言，控制好自己的情緒，跨部門溝通里邊的一些流程化、精細化、還有責(zé)任心、及時性，像這一些的因素和元素，在我們跨部門溝通里邊，都是隨時要去關(guān)注的，尤其很重要的一個關(guān)鍵詞就是，公司的企業(yè)的一個規(guī)范化，我們可能以往可能會覺得，跨部門溝通，我這個部門的人，過去你那個部門的人，找一下然后講一件事，總感覺沒有一個效果，但是今天聽我們的顏老師給我們這么一分享和分析了以后，我們才覺得說，原來跨部門溝通是可以通過一些方法，比如說一些表格，然后一些公司的一些考核制度，是可以輔助性的。

顏廷錄老師：表格是一種手段，關(guān)鍵是原來我們的考核都是上對下的考核，部門與部門之間是沒有考核的，比如說你一次沒有配合好，我的上級知道了。兩次沒有配合好上級又知道了，那個上級也是我跟你的共同上級，那在考核你的時候，你本部門怎么樣做會有業(yè)績，跨部門溝通方面你沒有認真主動的去配合，有一次、兩次我們根據(jù)這個點扣除多少分數(shù)，做好了我們怎么樣獎勵你，這樣叫縱向和橫向的考核，變成一張網(wǎng)，這才是天羅地網(wǎng)，總結(jié)下來我們在剛才一個小時的時間里邊，我們顏老師跟我們分享了跨部門溝通和會議管理里邊，一些實用的一些方法和手段，那剛才也解決了一些會員企業(yè)的一些問題，接下來我們先休息十分鐘，十分鐘以后我們再回到我們的直播課堂，圍繞今天我們的話題跨部門溝通與會議管理這個話題，進行更詳細的一個分享，我們十分鐘以后再見，謝謝！

主持人陳思蓓：歡迎大家回到聚成華企在線答疑的直播課堂，剛才一個小時的時間我們跟顏老師這邊交流了跨部門溝通與會議管理的話題，老師也針對如何做好跨部門溝通，如何有效組織公司的會議，給到了我們一些好的方法，和好的手段。

接下來會繼續(xù)跟我們在線的學(xué)員去做兩個方面，在這方面做一些交流，我們歡迎更多的學(xué)員參與到我們的在線答疑當(dāng)中，現(xiàn)在我們再看一下線上學(xué)員給到我們一些問題都有哪些？

顏老師現(xiàn)在有一位永州市一家餐飲管理有限公司的總經(jīng)理王總，他描述了一下他們公司情況是這樣子的，他說他有三家直營店，他的問題是現(xiàn)在不想開會了怎么辦？原因是每次開會討論的大多是同一類的問題，而且會議的決議得不到很好的實施該怎么辦？所以針對這個問題我覺得也非常有代表性，不想開會怎么辦？然后沒有決議怎么辦？

顏廷錄老師：我想問王總這件事是你不想開會了？還是你的下級主管不想開的會？這是第一個問題。第二不管是你還下級不想開這個會，我想說的是，為什么不想開這個會？這一點作為我們餐飲公司總經(jīng)理王總來說，你應(yīng)該很清楚，因為每一次開會我覺得都是解決同樣類型的問題，每天開，問題每天存在，這種會議換給誰誰都不想開，為什么我們的會議有了問題，得到也能夠分析，也知道原因在哪里？我們也知道該怎么辦？我覺得可能原因你也知道了，方法你也知道了，就是你公司在執(zhí)行這一塊上不夠，這是第一個。所以來回沒有解決。

第二可能是你原因找到了，方法沒有找到而又認為是方法，我覺得實在不行你可以找相關(guān)的專家，比如找我也可以，偶爾做一下交流，了解你到底原因在哪里？把本質(zhì)點解決了就不會出現(xiàn)，人家說在同一個地方，被絆倒兩次的人是笨蛋，我們都絆倒多少次了，你說這就叫絆倒不斷的絆倒，我們會很傻的，這都是一個管理者，你的餐飲公司作為王總來講，我認為不能怨下級，是怨我們在執(zhí)行方面，我們的力度是不夠的，應(yīng)該在這個上面思考。因為具體不了解。

主持人陳思蓓：針對這個問題，您給到我們的信息不多，我們顏老師只能針對你描述的一些現(xiàn)狀，和你描述出來的情況，我們只能是簡單的先給到你一些回應(yīng)，一會兒你能把你們公司具體是怎么樣的，為什么不想開了，到底是您個人是不想去開了，還是說什么情況不想去開這個會了，您說的決議得不到很好的實施？都是哪些表現(xiàn)令你覺得說沒有得到很好的實施？你不妨給我們描述的再詳細一些，我們再針對你的問題有機會我們再做回應(yīng)。

顏廷錄老師：他這個不想開會主要就是來回開是同個問題，或者就幾個問題，每天都是這樣的問題。我剛才已經(jīng)說的非常清楚，第一個就是你沒有找到問題的本質(zhì)點，沒有拿出措施，或者沒有很好的措施，或者措施很對了，也對了原因也知道了，你在執(zhí)行上出現(xiàn)問題，那我覺得這個問題只要再開一次，我建議王總再開一次會議，還是同樣的問題對吧？開完這一次會議以后，可能還是同樣三個問題，又是昨天去年開的問題，大家所有參與會議人員也知道原因，也知道措施是對的，剩下來你真的不要開，干什么呢？給我好好落實它，如果落實沒有方法你可以請相關(guān)專家去現(xiàn)場指導(dǎo)，我覺得這可能更有幫助，否則主管會有很大怨言，他認為天天開這樣會議形式主義，或者開會時間都是你說下邊聽，或者下邊說我們沒有最終監(jiān)督落實這個會議就沒效的。

主持人陳思蓓：王總不妨參考一下您給到的建議，我們繼續(xù)看一下其他會員的一些問題?，F(xiàn)在有一位會員是浙江匯力鎖業(yè)有限公司，他們說部門周例會怎么開才能取得好的效果，各部門意見不一致的時候，行政辦公室人員如何協(xié)調(diào)才能達到效果？

顏廷錄老師：部門周例會如何才能取得效果？應(yīng)該說每個公司都有叫總經(jīng)理例會，就是個周例會，或者本周工作總結(jié)，下周工作計劃，有的是放在禮拜一開的，是上周工作總結(jié)下周工作計劃，目的是什么呢？其實就是向董事長述職，或者向總經(jīng)理述職的，在述職過程當(dāng)中，我認為每個部門的主管，之前要把本部門一周來說上一周的工作，具體哪些完成，哪些沒有完成，原因在哪里？準備什么時間把沒完成的工作做完，或者做好，這是一個。然后談到下月工作計劃，很多人談到下月工作計劃的時候，把上周沒有做完，或者達到要求的那個問題點，忽略了，這個問題導(dǎo)致了什么呢？每周都在開會，每周都在訴說，其實跟王總剛才餐飲公司王總一樣的，又變成一種形式上的會議了。

在這種情況就要求，我們的老總，就是主持會議的人員，你上周總結(jié)，下周計劃，你每個月都是有存檔的，都有會議記錄的，我要看你的計劃，跟上一周的計劃是不是按照那個計劃去做的？因為有的企業(yè)是什么呢？主管寫的是計劃，做的不是按這個計劃做的，是這樣，就是為了應(yīng)付寫出來，把那些做好的，做的不錯的全部在會議上講出來了，有的問題點能夠不講就不講了，被人發(fā)現(xiàn)的時候，就相互推卸，或者是這個公司，這個部門的原因，那個部門的原因，導(dǎo)致了一種推諉責(zé)任的推諉，就變成了他的第二個問題，就是各部門意見不一致，什么叫不一致？就是說你配合的不好，他配合的不好？所以我沒干好跟我沒有關(guān)系，通過這一點我需要強調(diào)，我認為在這種例會當(dāng)中，我想應(yīng)該對以后不要變成這種形式，以后你們每周最好找一個時間，開部門自我檢討會。

主持人陳思蓓：就是自己部門內(nèi)部的一個會議？

顏廷錄老師：不，是不同的部門組織在一起，開一個自我檢討會，不準許任何部門，指責(zé)別的部門，你自己說我在上周工作里邊，我做到了哪些？我有哪些對其他的部門沒有配合好，我下一個禮拜，我要在這個方面加強。如果每個人都是用這樣的心態(tài)，是找自己的不足，而不去找別人不足的時候，那么再開這種總經(jīng)理例會，他的效果就很好，因為我在一個企業(yè)開過的，原來叫部門溝通協(xié)調(diào)會，每到開會的時候，彼此好吵架就吵架了，所以有的人生氣就不說話，有的人滔滔不絕說你哪方面做不到，沒有成績的人就急，沒有成績的不聽，所以開的很失敗，所以規(guī)定叫部門自我檢討會，有五個部門十個部門，談一談自己哪一方面，比如我生產(chǎn)你銷售，我哪方面沒有配合好銷售的，那是有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，你隱瞞也隱瞞不了的，如果你是真心誠意的講，別人能夠感悟到你的場，這個時候他也會感覺到，我哪些信息的傳遞不夠及時，哪些我沒有做到，我也會如何如何，這個就會，其實他也是一個例會。

主持人陳思蓓：意思就是剛才您提到的這種部門自我反省會。

顏廷錄老師：自我檢討會。

主持人陳思蓓：自我檢討會，把原先可能跨部門溝通里邊，原先是其他部門，去表達出來的，比如說是我這個部門沒有做到，沒有做好，原先開會可能都是由其他部門指出來的，把他這種形式變成由我自己說出來，然后也是在總結(jié)工作過程當(dāng)中的，這樣子比較容易達到這種溝通的效果。

顏廷錄老師：同時他講到行政辦公人員，該如何去協(xié)調(diào)？才能達成效果？這就是一個例會溝通以后，后續(xù)的一個監(jiān)督的問題，我覺得這里邊首先我要把一個理念說清楚，當(dāng)你說到把行政辦公人員，去協(xié)調(diào)，這就等于把某些責(zé)任推給了行政辦公人員，因為行政辦公人員，他監(jiān)督你們的一個會議過后的落實，只是他其中一部分的內(nèi)容，那如果企業(yè)相對規(guī)模有一定的很大，他不可能每個方面都能跟蹤到位，所以這種情況就只往這些跟蹤，就等于我就在推找理由，所以不能指望，而是說用一個階段，所有人都有一個明確的具體目標(biāo)的，那么量化，甚至是量化目標(biāo)的，每一次的會議都有一個詳細的記錄上邊，責(zé)任人，完成什么樣的標(biāo)準，完成什么樣的時間？這些東西到時沒完成在這個會議上我就知道了，因為所有數(shù)據(jù)統(tǒng)計人員，把數(shù)據(jù)報出來就清楚的，那么這個時候我就是該講講，該罰的罰，或者該改進的改進，所以以后會議我覺得公司在問題，叫專題會議多開。像這種周例會的這種各個部門，在一起的會議，不要過多。

主持人陳思蓓：那要不要開了這種周例會？

顏廷錄老師：周例會有的企業(yè)是半個月開一次的，有的是一個月開一次，有的就是一個禮拜開一次，如果是企業(yè)規(guī)模不是很大，那么老總可能經(jīng)歷也很多，這個時候可以一周開一次的，因為你每天也在開會，那你一周開一次部門會議就OK但是如果規(guī)模很大我建議半個月開一次，開這樣的例會比較合適，而真正開就是針對性的會議專題會，對某個問題來開這個會議，但是還要做好記錄的。

主持人陳思蓓：那匯力鎖業(yè)有限公司你們提出來這個問題，就是我們顏老師剛才的回答，希望你們聽完以后可以回去再梳理一下平時你們的周例會，還有行政辦公室人員在協(xié)調(diào)，在做這個協(xié)調(diào)的時候，可以怎么樣子再去做一些優(yōu)化？或者說是有一些好的方法可以借鑒的。接下來我們繼續(xù)再關(guān)注南京甘汁園糖業(yè)有限公司他們也有一個提問，他們希望把會議控制在一個小時之內(nèi)，并且這個會議召開能夠解決問題的，有什么方法可以應(yīng)用？

顏廷錄老師：有的，如果你想把一個會議開在一個小時，那么你的準備工作，可能就是好幾天，最少也可能要一天以上，比如說我要開某個會議，你之前就要把這會議的目標(biāo)需要參會人員講多少的內(nèi)容，說多少時間參與這個會議發(fā)言，每個人限制時間，你五分鐘的時間，你談某個問題，之前在沒開會之前，好幾天我可能就通知到了，如果這個五分鐘之內(nèi)，不能把你的看法表述清楚，也對不起，你必須停下來的，是這樣可能的這個會議第一次開的，是沒有效果的，因為大家不習(xí)慣。有的人表述可能需要半個小時才能說清，有的人一句話就說清了，那么在這種情況之下，如果你說不清，我就讓你停下來，哪怕這個會議就是說這一次失敗了，什么叫失敗呢？我本來控制是一個小時的，結(jié)果兩個小時，但是如果你要這樣控制呢，我說一個小時的，一定是一個小時。停下來的，那大家都覺得這個會議沒開話都沒說完，那么反過來還要繼續(xù)開會，那就對你這個參會人員，你在會議上的發(fā)言，你為什么在五分鐘之內(nèi)，這一個問題，或者兩個問題，你需要十分鐘都說不完呢？說明你沒有做好準備，這個是一個態(tài)度的問題，任何人都能在規(guī)定時間表述一個內(nèi)容，并且表述的非常清晰的，所以我認為，規(guī)定發(fā)言時間，主持人要學(xué)會引導(dǎo)，當(dāng)某個人說話時間久了，要示意他，你示意他沒有感覺，我覺得這個時候，你主動就會這樣用一種暗示性的作為，然后講對于剛才他說某個問題，你看一下說一下看法，就襯他那句話中間，因為有人說話連串沒有逗號你插不進去，你要找機會一下引過去。

主持人陳思蓓：就是說如果要控制會議時長，會議主持人他的引導(dǎo)作用和時間控制作用一定要發(fā)揮出來。

顏廷錄老師：所以會議時間開的過久確實是很多人的頭痛，我有一次給一家企業(yè)做顧問的時候，這個老總只要開會就談他我是怎么從開拖拉機到今天成功的，但是每一次開最少有半個小時他都講自己輝煌的歷史，講過去怎么艱苦奮斗的，后來我也受不了我采取這樣一個調(diào)整方式，我說你給我說，你說的人家都會背，我也會背，我說可能給我說比你說的更感人談?wù)勀愕倪^去，后來他還聽不進去，我采取了開玩笑的形式，每一次比如說一個小時的會議，六點下班，我就五點開會，五點開完會他又半個小時談自己的發(fā)展歷程，那那個半小時不夠，結(jié)果繼續(xù)開，開到最后這一些高層，要吃飯，結(jié)果食堂都沒飯了，怎么辦呢？他就要請我到酒店去吃飯，我就把他們都帶上，一次、兩次，反正每開一次會議，他都要在飯店里把主管請一桌，雖然錢不多一兩千塊錢，他后來人力資源部就告訴他了，說顏老師這樣實際上跟你開玩笑，說一定讓你保證在規(guī)定時間結(jié)束，否則一定讓你付出代價，后來他說哦原來這樣，后來每一次開會他說我不說了你們先說我最后說總結(jié)。

主持人陳思蓓：像剛才我們顏老師也針對這個問題做了一個分享，如果真的要是把會議時間控制好，也有一些方法和一些必要的手段，可以去運用的，希望這位會員聽到我們的一個分享和引導(dǎo)的時候，回去再思考一下，希望能提高你們公司會議的效率和品質(zhì)。接下來我們繼續(xù)再去關(guān)注像其他的會員，德昌電機南京有限公司，他提出的是，當(dāng)部門對你提出的要求，采用拖的模式時如何做？

我們理解這個問題就是拖部門溝通當(dāng)中，可能對方用拖的方式?jīng)]有及時給到一些。

顏廷錄老師：其實剛才我講過，他為什么拖，因為公司沒有時間要求，如果說我給你一個跨部門溝通，我需要你配合哪方面的內(nèi)容，如果哪方面內(nèi)容，你覺得我能夠做到，能夠做到簽字這就是協(xié)議，你做完以后到那個時間沒有做你不就是拖，你沒有做我對于你配合的第二周表，也就是掛部門溝通的反饋表，我要把這張表填完以后交給我們的共同上級，讓上級你這個對你不就有考核了。

主持人陳思蓓：就是要把考核文化導(dǎo)入進去，跨部門溝通，看來跨部門溝通的考核作用也是能發(fā)揮的非常的關(guān)鍵了。

我們再看一下衡陽市雁峰區(qū)新恒州大不同公司，他們說會議效果與會議時間長短相關(guān)聯(lián)，會議時間控制在多長時間好呢？

顏廷錄老師：那當(dāng)然會議的時間，就像我們學(xué)習(xí)一樣，超過四十分鐘人的注意力就下降，會議效果跟時間，為什么會議時間長呢？長是因為開一個會議目標(biāo)太多，好像開一次會議就要把整個公司所有問題都要解決了，所以他就會開長，這是第一個可能。

第二個可能就是是一個問題，但是開的時候，會跑題。比如說我是開生產(chǎn)會議，當(dāng)一提到銷售部，大家同仇敵愾結(jié)果就跑的很遠，這個時候再拉回來時間又長，時間那么長說的也多，結(jié)果大家好像沒什么效果，這個時候才會覺得，有的人覺得你講到現(xiàn)象跟我沒什么關(guān)系的，你講你部門我講我部門，都沒有關(guān)系的，這個時候也沒有效果。

主持人陳思蓓：會議最好有主題有內(nèi)容，針對主題召開會比較好一些。

顏廷錄老師：他說會議控制在多長時間比較好？這個東西沒有絕對概念的，根據(jù)問題大小，有一些問題比如說雞生蛋，蛋生雞，這個問題開起來兩天兩夜都開不出來這樣的結(jié)果，就某一個問題開會，比如說專題會議，比如說產(chǎn)品某方面有缺陷，這個問題平時也有缺陷的，不可能今天突然有缺陷，這種情況之下，我們聚集手下我覺得可能最長一個小時能解決的，有過去的經(jīng)驗，問題也比較清楚，只是哪個措施，而這個措施實際上大家每個人表述可能十分鐘八分鐘就解決了，最后就形成了一個方式。

主持人陳思蓓：所以還是由企業(yè)自己決定說，我真的開一個會的時候，這個問題需要多長時間，估計這個會議就可以，能去達到一個效果。

顏廷錄老師：比如問題性會議，比如大家是討論式部門之間討論的會議，那可能相對要有一個半小時，或者一個小時左右的，那如果一個專題會議，有的時候我們假定一個小時可能半個小時就結(jié)束了，大家都明確了，方法都拿出來了，就不必要開那么長。

主持人陳思蓓：所以針對雁峰區(qū)新恒州大不同有限公司會議開多長時間我們給到你的建議，企業(yè)視自己情況自己解決，每一個會議時長怎么限定，我們再看一下其他的會員，有一家公司是藝峰形象設(shè)計室，他說他是一個美發(fā)沙龍，做美發(fā)的。每天都會開早會，時間長了以后，感覺就形成了形式化的會議，現(xiàn)在他們問題是怎么做才能做好這個早會的激勵效果呢？

顏廷錄老師：早會其實也是一種溝通，他這個就談不上是跨部門溝通?？赡芫驼劦轿覀冏雒腊l(fā)的來講，我們所有工作人員，每天早上集合起來，要做一些。

主持人陳思蓓：他是會議的一個效果。

顏廷錄老師：我們應(yīng)該怎么樣做早會，才能產(chǎn)生激勵效果？我覺得你還是請問一下我們美女主持，她可能，因為聚成公司在開早會方面，我接觸了很多培訓(xùn)公司，他們是最有激勵效果。

主持人陳思蓓：是沒錯，謝謝顏老師對我們聚成公司的肯定，其實藝峰形象設(shè)計室我的建議是什么呢？您不妨跟我們當(dāng)?shù)胤止韭?lián)系，因為我們聚成公司每天都有早會，而早會文化也是我們公司的一個傳統(tǒng)，如果你想了解說，如何利用早會這一塊達到一定的激勵效果呢？我們邀請你到我們分公司去參加我們分公司的早會，你來體驗一下，看看我們是如何去策劃每一天的早會的，如果在現(xiàn)場你有任何的疑問，我相信我們分公司會非常樂于給予你的一個解答，如果有必要的時候，你也可以邀請我們的學(xué)習(xí)顧問，來幫你好好的策劃一下你們公司的一些早會如何去做，我相信，只要您多跟我們聚成學(xué)習(xí)顧問多交流，多接觸，相信您的問題應(yīng)該很快可以得到一個解答。

我們還是繼續(xù)關(guān)注一下其他會員的問題，東莞市海運大酒店他們的問題是這樣子的，行政經(jīng)理王小姐提出來的問題，他說怎樣才能提高會議質(zhì)量與效率？怎樣才能有效的解決會議中所提出的問題？另外部門之間如何才能達到良好的一個溝通呢？

顏廷錄老師：這個王經(jīng)理提到這個問題，其實酒店里也是存在的，怎么才能提高會議質(zhì)量？其實我從開始和大家交流當(dāng)中，我就是這樣講了。提高會議質(zhì)量，一個方法就是，第一明確會議目標(biāo)，選定跟會議有關(guān)人員參與，確定會議場所，做好之間相關(guān)的準備工作，這些東西是一個關(guān)鍵性，這個準備好了以后，在開會當(dāng)中，我覺得做好記錄，然后記錄過后會議記錄，要下發(fā)給所有參會人員，大家都明確，哪一個工作應(yīng)該是哪一個部門，或者哪一個人來去完成，在什么時間完成的？達成什么樣要求的？但是我們整個不要說是酒店，我們所有一些民營企業(yè)，他們不是沒有什么制度的，也不是沒有什么相關(guān)的流程標(biāo)準的，就是在監(jiān)督上，跟不上去的。如果我們在監(jiān)督上跟上去了，他提的是會議質(zhì)量效果，那什么都能做好，比如說時間，一個小時。就算開一個半，結(jié)果大家都認同了，做起來就按照他們要求做的，結(jié)果就有質(zhì)量就有效率了，問題是做與不做開完就完，大家彼此部門之間的溝通，或者會議過后出于情面，做好做不好連提都不提，就說好的。好像傷害別人的話，沒配合好的說出來好像大家不愉快，能夠忍就忍，最終讓老板來承擔(dān)這個損失的，是這樣一個概念。

主持人陳思蓓：會議質(zhì)量和效率這一塊，可能跟蹤和監(jiān)督這塊的作用要好好的發(fā)揮出來。

顏廷錄老師：他說如何才能解決會議中提出的問題？我覺得提出一個問題是目標(biāo)，目標(biāo)就是解決這個問題的，他怎么解決這個目標(biāo)呢？我覺得是要列出一個計劃出來。比如說現(xiàn)在存在某個問題，我們要在什么時間，解決這個問題。那什么時間解決呢？我們從什么時間開始去解決呢？說第一周，或者說第一天干什么，第二天干什么？第三天干什么，什么樣的需要什么樣的資源，需要什么樣的人員？或者技術(shù)人員，或者管理人員，或者多少物資，把這些東西一步一步列出來，然后達到這樣的效果，在做的過程當(dāng)中，可能做到一本的時候，沒有解決到我們預(yù)期的效果，那反過來，又來能夠認證，我們這個問題到底是不是問題？有的本來不是問題，我們當(dāng)成了問題，所以說這個，做計劃的目的就是衡量這個目標(biāo)的正確性。再一個又使得我們這個目標(biāo)能夠在規(guī)定的時間完成，所以說會議以后提出問題以后，就要求參加會議人員，對于這個拿出計劃來。

主持人陳思蓓：就是解決問題的計劃？

顏廷錄老師：對我在溫州給一家做鞋的企業(yè)做顧問，我給他們企業(yè)提出三個轉(zhuǎn)變我想對你這個問題有啟發(fā)作用。哪三個轉(zhuǎn)變？我說要從口頭管理轉(zhuǎn)向書面話管理，第二從文字管理轉(zhuǎn)向表格化管理，第三從批評轉(zhuǎn)化為贊美。這三點因為我們現(xiàn)在很多開會就是口頭會議，或者記錄那一點，就是把你說什么記下來了，記完了以后問題怎么做呢？開會人都知道我要做這件事情，但是沒有拿出計劃來，你要把計劃拿出來，然后交給你的上級，我要完成這個問題有這樣的計劃，你看我需要什么人員哪方面支持，這個時候我上去看看有什么好的措施建議給他一點，這樣一結(jié)合你去做就OK了，我是這樣想。

主持人陳思蓓：王小姐顏老師這邊分享也給了你一些提示，剛才說到的把文字轉(zhuǎn)化成表格，把口頭表達轉(zhuǎn)換成文字表達。這些方式您回去思考一下，可以如何運用到你們公司的會議管理當(dāng)中，相信把這個方法用好，你們的會議管理，或者說你們公司企業(yè)的會議品質(zhì)，一定是有所提升的。我們現(xiàn)在還是再關(guān)注一下這邊有一位江西興國縣小而大食品有限公司拋過來的問題，他想問如何組織基層開會？

顏廷錄老師：他這個問題是很多公司的問題，我剛才就提到把上面問題開到下面去，不要上面會議開好下面沒有開，信息斷層？我想如何開好基層會議，第一個加強對基層員工的培養(yǎng)，也就是說如何開會？要有一個專題課程來培養(yǎng)你的基層員工，然后還要知道，你的基層員工，就是平均的知識素養(yǎng)，也要知道。有的人可能普通話比如說都說不好，或者他是小學(xué)生舉例來說，他自己不會語言表達，他就是帶工干活的，他不是開會，你給我什么我就去執(zhí)行，你不要我開會。結(jié)果就變成所有的會議到他這一層就結(jié)束了，我剛才說把上層會議開成基層會議，基層主管比如說班長或者主管，他開會時候就要給員工開會，員工比如說有早班、中班、晚班他有的是三班倒，每個班組里就是十個八個員工，你生產(chǎn)的是食品，那無非就是產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)量相關(guān)現(xiàn)場要求5S，這些東西你把目標(biāo)從上一級分配給下一級主管，讓下一級主管明確，我這一班需要做哪些，有多少人員多少設(shè)備，達到什么樣的標(biāo)準？現(xiàn)在是你知道了，我們很多員工他是不按你這個做的，他是昨天我來怎么做，我今天還是怎么做的，所以你就要在現(xiàn)場，最好有一個模式管理方式，也就是說平時我們做食品不能改做別的，我們的食品平時要求的，質(zhì)量標(biāo)準，今天完成的數(shù)量要求，比如說質(zhì)量要求，對不對？現(xiàn)場5S要求，設(shè)備管理要求，比如說這方面很清楚，每個班組長都寫在上面，寫完以后，所有的下屬員工，都圍繞在一起，每天開會就在這塊板前面開會，不要今天到這邊，明天到那邊，讓員工知道，一上班早會十分鐘，十五分鐘，我就在這邊開會的，但是開完會以后，我們公司是有文化的，你相關(guān)的理念口號，或者我們大家一起喊一喊，這樣有利于文化的一種影響，和團隊的塑造，是這樣來開。

主持人陳思蓓：謝謝顏老師給我們這一位來自江西興國縣小而大食品有限公司提出的問題，我們非常感謝顏老師的回答。接下來我們繼續(xù)關(guān)注來自深圳愛美化妝品有限公司的問題，這位是人事主管候小姐的問題，她的問題是如何提高每周主管例會的效率，溝通的有效性和工作的執(zhí)行順暢性有什么方法？

我們理解候小姐這個問題是這樣的，我們理解是每周主管會議他們的內(nèi)容。

顏廷錄老師：他這個問題，其實就是剛才有一個朋友提到的，就是我們的周例會的問題，有點大同小異。

主持人陳思蓓：跟那個執(zhí)行，會議完了以后，如何去執(zhí)行？

顏廷錄老師：這就是我說的監(jiān)督，目標(biāo)拿出來，計劃拿出來，有了目標(biāo)有了計劃，從什么時間開始達到什么樣的要求？既然這些都有了我們，你就是相關(guān)上級監(jiān)督，過程當(dāng)中我問今天做的如何？比如說明天做的如何？他每天都要有一個反饋信息上來，就是能夠知道他是不是按照原來的目標(biāo)方向去做的？做時候方法對不對？而這種時候我們才會有執(zhí)行。執(zhí)行是什么？執(zhí)行是一種能力，現(xiàn)在我們要搞清楚，比如說我們是一個公司，當(dāng)我們提出來一個目標(biāo)，在會議上，要求某個人去完成它，他當(dāng)時也同意了，他寫的目標(biāo)有了，計劃也做出來了，問題是叫下級做的時候，他下級不具備執(zhí)行力。執(zhí)行是大家做，執(zhí)行是執(zhí)行的能力。比如說我叫一個員工去把那座山給我搬來，他去搬了，叫執(zhí)行，搬不來叫能力。所以說當(dāng)我們的執(zhí)行不到位，不是員工不執(zhí)行，可能是在他的能力方面需要我們上級對他加大培養(yǎng)。

主持人陳思蓓：候小姐針對您這個問題，我們剛才在上半場的時候也有同樣的問題是給過一個解答，剛才我們顏老師針對這一塊也再次給了一個補充，希望您在參加我們這次在線答疑結(jié)束以后，如果還有不明白的，不妨我邀請您再次回到我們在線答疑的錄播的視頻里邊，你可以繼續(xù)重溫我們這一期答疑的視頻解惑。我們現(xiàn)在繼續(xù)關(guān)注來自竹溪縣華康大藥房拋過來的問題，他們是一個連鎖銷售公司，總部會召開許多的會議，部門負責(zé)人下去就會開擴大會，收效效果不大，總是很小，甚至是出現(xiàn)偏差，中層干部思想素質(zhì)是參差不齊，導(dǎo)致執(zhí)行無利，他們有什么方法可以幫助這些干部可以去成長呢？

顏廷錄老師：這個問題比如說，當(dāng)他講到說是總部召開許多會議，但是部門負責(zé)人下去開擴大會議，收效小或者出現(xiàn)偏差，從這句話里從提出這個問題里邊，我就感覺到，銷售公司在人員的素質(zhì)方面，就是心態(tài)調(diào)整方面，要進行加強。為什么這樣講呢？你本來他到上面開什么會議？其實他知道這個會議的精神，但是他回去以后，他要夾雜自己的一些觀念和理念去講，就是圍繞如何有利于我的這一塊，甚至我的權(quán)利這一塊，我利益這一塊開會，結(jié)果大家聽起來很累也有這種可能，再一個中高層思想素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致執(zhí)行無利，我們該如何這樣干？思想這個東西，就是一種理念，一種態(tài)度，我們不要去改變它，因為你沒有這個能力，這個世界誰也改變不了誰，只能引導(dǎo)誰，我們要想引導(dǎo)別人，首先是自己作為主管，你應(yīng)該怎么樣？應(yīng)該好好的，以身作則，能夠在企業(yè)當(dāng)中，各個方面能夠按照公司的文化去要求自己，這樣你才能帶動下家，再一個根據(jù)這樣，如果是很多的主管，思想性都有問題，我覺得是公司的激勵方面存在問題，應(yīng)該在這方面下工夫，因為解決問題，要從本質(zhì)點上解決，這里邊我跟你順便講一下，大家都很知道一個著名的智豬博弈，這個案例我用最簡單從管理角度講給你聽，說一個豬圈里有兩頭豬，一頭大豬一頭小豬，大豬小豬都非常聰明，很聰明主人怎么設(shè)置呢？在東邊設(shè)置個食槽，在豬槽的西邊設(shè)置一個踏板，大豬小豬到西邊去踩踏板，比如說東邊豬食就流下來，一踩流多少呢？流十斤，大豬小豬不管誰踩流十斤，假設(shè)大豬吃十斤小豬吃五斤，小豬吃五斤大豬去踩的時候，等到回來就給小豬吃了五斤了，那大豬只有五斤可吃，那如果小豬踩踏板再回來大豬一頓吃了十斤，小豬沒得吃了，這就是什么呢，小豬就想了，我踩了還沒得吃，我不踩還有得吃，所以小豬就不踩了，那么這個時候主人進行激勵，游戲規(guī)則調(diào)整，說你能不能想辦法讓大豬小豬能夠主動積極的，意識提高，態(tài)度心態(tài)好，主動的去踩踏板呢？結(jié)果主人進行游戲規(guī)則調(diào)整，怎么調(diào)整呢？他說不管大豬小豬，任何一頭豬去踩踏板，這邊不再流下來十斤豬食，流多少？流五斤，那么小豬去踩回來五斤給大豬吃光了，大豬去踩，回來那五斤給小豬吃光了。這大豬小豬是聰慧的豬，他們都在想我不干了，我還有得吃，干了一點沒得吃。所以他們就在豬槽旁邊誰也不去踩，你看著我我看著你，結(jié)果餓的不行了，跳槽，就是從這里，跳槽就是從這里來的。那么這些人你假如說顏老師豬圈的主人假如說，說顏老師你來做這兩個的思想工作，讓他們怎么怎么樣能夠積極去踩踏板是不可能的，所以在這一點叫公司的激勵機制一定要科學(xué)合理，在這方面去做。

主持人陳思蓓：這么分析下來讓我們感覺，可能要做好會議管理和跨部門溝通，不是只是解決溝通問題和管理問題，可能激勵機制，公司的一些制度也要重新做一些審視。我們接下來繼續(xù)關(guān)注像佛山市富琦萊家具有限公司他們拋過來的問題，首先他們是生產(chǎn)辦公轉(zhuǎn)椅的，從今年8月1號開始，公司是規(guī)定每周一上午，召集所有管理人員，是包括了倉管員和司機一起開會，會議的形式，現(xiàn)在顯得松散無需，總的方向是有人提問題，有人回答問題，但是提問的這一位會員他就覺得，這種會議的實質(zhì)效果不理想，他想問如果這樣子會議，有什么好的方法可以操作，把這個會議效果品質(zhì)提高上來呢？

顏廷錄老師：他每周一召開所有管理人員的會議，其實他就不是一個解決問題型的會議不要搞錯，他本來就搞錯了，就是說一個每周一，比如說總經(jīng)理，作為總經(jīng)理跟所有的管理人員在一起開會，每周一開會說什么呢？談到我們現(xiàn)在通過一周來，我們公司我們的比如說您做家具，比如說完成了哪些目標(biāo)，出現(xiàn)了哪些質(zhì)量問題？完成了目標(biāo)是好的，沒有完成的提出來，希望各個部門在哪些方面，要進行加強，你通過一些數(shù)據(jù)化的理念說出來，在開這個會議的時候，老總不要在這個會議上批評張三，也不要批評李四，你能提出你的一種思考，讓大家或者要求然后說完，基本上說完了，周一會議你是所有主管開會，是不能開成大家都提問題這個去回答的，本身是不對的。

主持人陳思蓓：我們總結(jié)下來去說，首先就是他們公司的會議，不要去定成說是解決問題的一個例會。

顏廷錄老師：他要變成激勵型的會議，每周一開會，所有的主管，周一一周之季在于周一，你一開會公司肯定有質(zhì)量問題，你家具公司我也做過顧問都了解，你要開會就客觀講，上一周出現(xiàn)哪些問題，我希望這周達到什么樣的目標(biāo)？給你們哪些目標(biāo)進行考核，我也知道每個主管很敬業(yè)很努力，然后客觀的評價優(yōu)缺點，說完以后，然后作為老總，可能更多的是說一些，讓大家感到振奮或者激勵的話，而不是一下周一一頭把他們統(tǒng)統(tǒng)打懵了，這個會議肯定沒效果。

主持人陳思蓓：我們佛山這家公司，針對這個問題，我們的一個回應(yīng)就是，你不妨把公司每周一的早會，或者說這個會議，把他重新做一個定義，然后再做一個組織和召開，看看會不會有不一樣的效果？

我們因為時間有限再抓緊時間多回答兩個會員的問題，這一位是寶雞市龍?zhí)萍及l(fā)展有限公司，他們說公司目前正在做預(yù)算管理，對于顏老師剛才說到的跨部門溝通表，他們公司也有類似表格，月初部門之間會進行一個溝通彼此之間進行哪些支持都有。但是有時月底的時候，月初溝通就并不能很好執(zhí)行，如果進行考核，您覺得應(yīng)該從哪方面入手比較好，然后您說的溝通反饋表，還要如何將其帶入到實際的績效考核當(dāng)中。

顏廷錄老師：這一點屬于操作方面的問題，是這樣，比如說當(dāng)他提到，到月底的時候，月初那些溝通都沒有執(zhí)行，這個我是覺得，不是說我一個部門跟你這個部門，兩個部門之間的事情，這是整個一個公司的一個體系，既然你是一個科技發(fā)展有限公司，我相信他的部門，也不是說太多對吧？可能在這種情況下，從公司的層面，由人力資源部來牽頭，然后進行縱向和橫向的考核，縱向你們已經(jīng)有了，現(xiàn)在就是橫向，大家開研討會，我們怎么來考核？你橫向的考核，無非就是配合度的問題，因為你是科技公司，我跟正大網(wǎng)絡(luò)也是做顧問的，我們了解他比如說一個項目的組成以后，各個方面的技術(shù)，大家在一起組合，有很多的信息溝通，這個溝通，如果我們把它按，你說你有溝通表，你這個溝通表，我覺得跟我說的溝通表可能有差異的，因為我說的溝通表是我們專門給一家企業(yè)，董事長我都背后叫他大才子他非常厲害，跟他談什么呢？我需要你配合的內(nèi)容，配合的標(biāo)準，有內(nèi)容還要有標(biāo)準，完成的時間，這方面，然后跟蹤人，執(zhí)行人都把他列出來，你同意以后，你最后月初同意了簽字，等到月底你說沒有完成，沒有感覺到好，那我說過第二個叫反饋表，那完成的好與不好，你在那里可以打出分來的，比如說優(yōu)的，優(yōu)秀，好的很好的一般很差，你弄出來以后把反饋表交給誰呢，要把它交給你的上級，因為在平時，工作當(dāng)中，部門與部門之間，大家誰也不想跟誰產(chǎn)生矛盾，不好意思，把你沒配合好的東西說出來，那我現(xiàn)在是公司要求，好與不好，你必須把反饋表打給上級的，這個時候上級就會交給你，你看下邊根據(jù)要求，把你填的是差，這個時候你肯定是會否定的，你認為我已經(jīng)很努力了，我認為是好，那又加深了你和那個部門又再溝通，再溝通如果是產(chǎn)生爭執(zhí)了，這個時候上級來做判定，不要跟他爭執(zhí)下去，但是很少這種現(xiàn)象，通過運行，很少有這種現(xiàn)象。

主持人陳思蓓：謝謝我們顏老師對于這個問題的一個回答，可能就是說表格的一個設(shè)計，我覺得還是針對企業(yè)具體內(nèi)部你要溝通的一些事項，或者說你們公司的組織架構(gòu)，在溝通過程中會涉及到哪些人？協(xié)助的時候需要哪些人配合，再做一個合理設(shè)計，完了以后運用這個反饋表的時候，可能也要針對之前溝通表格有一些對接，就是要承上啟下，發(fā)揮這個作用，然后再代入到我們企業(yè)績效考核里邊，可能才能更好把老師剛才所說的這種方法運用好，這位會員我們建議您方法結(jié)合公司實際情況做一個分析，然后再選擇性的去，或者說是舉一反三。

顏廷錄老師：具體他說怎么考核，我建議你們把各部門主管，都召集在一起，把你這個溝通表弄好以后，然后跟大家講，比如說一次沒有配合好，怎么處理？比如說提出警告，或者是批評，兩次扣你多少分，三次達到什么樣？這個每個月上級對下級考核的時候，要參照部門反饋表，結(jié)果來進行考核，這形成一個制度，使用要求，所有跨部門溝通，必須使用溝通表和反饋表，必須使用不使用要扣分的，必須使用以后，使得大家哪怕關(guān)系好與不好，最終效果都會反應(yīng)到上級去。

主持人陳思蓓：意思就是，我們在開始執(zhí)行這種方法方式的時候，還是說先要第一個把所有的部門先召集起來，把這個方法，大家先達成共識，各部門同意用這種方式進行溝通進行考核大家再進行推行，這樣子在執(zhí)行過程當(dāng)中，可能效果更佳一些。

現(xiàn)在因為時間比較有限，我們最后再挑選一位會員的問題，讓顏老師這邊給予回答。我們挑選昆山盛祥泰科技有限公司的問題，他們問題這樣子，會議中如何讓信息更準確知會給相關(guān)部門，然后有針對性的解決問題。

顏廷錄老師：昆山我經(jīng)常會過去培訓(xùn)，一些美資企業(yè)，臺資企業(yè)都很多。昆山這位朋友說，如何在會議中讓信息更準確的知會有關(guān)部門。這個問題很簡單，每一個參會人員，就是跨部門的會議，每個參會人員他的所有信息來源是來源于自己的部門的，當(dāng)我們的會議交流以后，肯定會在一些問題上，是達成共識的，達成共識以后，往往出現(xiàn)一個問題，就是參會人員，就認為我知道我下屬人員都知道，或者認為你不需要知道我知道就夠了，這是一種誤解，所以每一個主管每一次會議之后，都要回去把今天開會的內(nèi)容、信息，你認為有價值的，或者必須知會的，用文字形式而不是電話或者口頭形式知會給他，這個時候他的信息就會準確，這個一個非常重要的。

另外我們防止在開會當(dāng)中，我們聽的是一部分，想的是一部分，最終就沒有了原來會議這種主要的一些東西會遺失，那怎么辦？就要參照我們會議記錄，參照完了看看我們應(yīng)該怎么做，然后跟下屬開十分鐘簡短會議，然后把會議可以給下屬直接看都沒有問題的。

主持人陳思蓓：也就是說針對信息傳達這塊，像顏老師說的把口頭轉(zhuǎn)換成文字，把文字轉(zhuǎn)換成表格，好好運用這些方法，來去說幫助信息傳達，可能效果會更好一些，最重要是會議當(dāng)中一定要做好記錄，這個記錄會幫助你在會后整理信息的時候，這是非常有用的一個資料，所以昆山盛祥泰科技電子絕緣材料有限公司，對于您的問題我們給到您的回答就是這樣子，希望顏老師的一個回應(yīng)，您能好好回去思考一下，看看能不能總結(jié)出更好的經(jīng)驗，來解決你們公司會議當(dāng)中信息傳達的這些問題。

今天的在線答疑時間已經(jīng)是接近尾聲了，非常高興今天兩個小時時間跟我們顏教授這邊有一個互動和交流，針對跨部門溝通和會議管理這一塊，我們顏老師也給了我們很多的一些建議和方法，兩個小時的時間可能不一定能滿足在線學(xué)員的，各位你們的一些疑問，這邊我們主持人這邊是有一個通知，可以給到大家。

11月的20號和21號在福建的泉州，我們顏老師會去到泉州開兩天的一個大課，大課的主題是《高績效的團隊建設(shè)》，如果對顏教授這塊課程有興趣，或者希望現(xiàn)場跟我們顏教授有一個互動交流的，我們邀請您跟福建我們分公司的相關(guān)學(xué)習(xí)顧問去聯(lián)系，相關(guān)的一個參會事宜，希望在現(xiàn)場能見到您的身影。

現(xiàn)在接下來我們繼續(xù)是預(yù)告一下，本月的第二場的答疑的信息，本月的24號下午的15：00——17：00，我們邀請中國第一批融資專家，被譽為民企投融資第一人的滌滌新老師跟我們分享資本贏天下，融資為王這么一個話題，在這邊邀請大家到時準時回到我們的直播課堂與我們參加互動交流，今天跨部門溝通與會議管理的在線直播就到此結(jié)束，謝謝大家的參與，謝謝！再見！

第四篇：跨部門溝通與協(xié)作培訓(xùn)心得體會

跨部門溝通與協(xié)作_培訓(xùn)心得體會

“溝者，渠也；通者，連也”，“溝通沒有對錯，只有’有效果’與‘沒效果’之分”，“溝通的意義在于接受者的回應(yīng)”，“溝通的重點在于輸入是否等于輸出”。

在完成陳俊謀老師的《跨部門溝通與協(xié)作》課程之后，讓我感受頗多，特別是溝通對于管理的意義，以及溝通的結(jié)果判斷。從管理者的核心工作來看，溝通在其中占了很大的一部分比重，因為管理者的核心工作中的每項內(nèi)容都離不開溝通,所有也有人把管理等同于溝通。那么什么是管理者的核心工作呢，答案是設(shè)定目標(biāo)、組織工作、激勵和溝通、培養(yǎng)人才（包括自己）、評估績效。上述的任何一項工作離開了溝通就好比人缺胳膊少腿。關(guān)于溝通的結(jié)果判斷方面，以往我們的經(jīng)驗都是溝通了就ok了，從來沒有關(guān)心溝通效果如何，如此往往在最后發(fā)現(xiàn)結(jié)果沒有結(jié)果，也就是溝通沒了效率。陳老師在課上講到“溝通的重點在于輸入是否等于輸出”，輸入其實就是溝通的收信者，輸出是溝通的發(fā)信者。如果發(fā)信者發(fā)出的信息沒有完全被收信者接收，那么溝通就會導(dǎo)致結(jié)果沒有結(jié)果（溝通沒有效果），從而影響溝通的目的達成情況。另外，老師也闡述了溝通的一些技巧，比如在對方經(jīng)驗基礎(chǔ)上，以對方聽得懂的語音并且以對方可以接受的方式進行溝通。當(dāng)然，針對溝通問題的根源，老師也做了深入講解，其根源主要由以下幾點：1.不信任別人；2.自我為中心；3.總以為自己是客觀的。

如何判斷有效的進行溝通，也是本次培訓(xùn)中學(xué)到的重點。通過培訓(xùn)，讓我了解到反饋在溝通中的重要性。反饋，是判斷溝通的有效性的必須手段，只有反饋才能判斷輸入是否等于輸出。當(dāng)然反饋的途徑手段也可以很多，包括溝通后主動引導(dǎo)或者主動要求收信者反饋接收到的信息，也可以簡單的重復(fù)，或者總結(jié)。

當(dāng)然，如何恰當(dāng)?shù)谋磉_也是溝通中很重要的方面，也是很難把握的一個方面，“找準位置，符合身份，把握尺度”。因為說一句話不難，難的是把一句話說清楚，更難的是只用一句話就說清楚。

針對這次培訓(xùn)，個人覺得我自己需要在這方面繼續(xù)學(xué)習(xí)，并將學(xué)到的東西應(yīng)用到現(xiàn)實工作當(dāng)中，學(xué)會以同理心去聆聽，在溝通前先進行自我溝通。在此我要感謝公司為我提供這樣一種機會，讓我能夠看到自己在溝通中的不足之處，另外也要感謝陳老師精彩的培訓(xùn)。

第五篇：如何進行跨部門溝通

關(guān)于跨部門溝通的三篇文章

文章

一、如何進行跨部門溝通

關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設(shè)的活動，增進部門間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門了解本部門的需求，同時主動去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進相互了解，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)就水到渠成了。

1、各部門領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內(nèi)各部門溝通過程中出現(xiàn)的問題進行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門間領(lǐng)導(dǎo)會晤中發(fā)現(xiàn)的問題及改善措施與部門人員共同討論學(xué)習(xí)，就本部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。

2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進相互了解和友誼，以促進工作中的溝通與協(xié)調(diào)。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個部門的關(guān)系卻很微妙。

一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負責(zé)的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結(jié)果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。

本案例提出的問題的實質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負責(zé)人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說“一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負責(zé)的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)撠?zé)任，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。

2、兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業(yè)當(dāng)中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機制或責(zé)權(quán)劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)撠?zé)任，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責(zé)任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過來踢回來給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當(dāng)多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責(zé)任交接點上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評估標(biāo)準沒有清晰規(guī)定，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準，那么一個連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責(zé)任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細節(jié)可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認的例行管理事務(wù)；而對于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。從本案例描述來看，該企業(yè)同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質(zhì)卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎(chǔ)上改進與相關(guān)部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負責(zé)人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責(zé)人詳細溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責(zé)，共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討，通過負責(zé)具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計完全深入到具體日常工作的細節(jié)中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對合作問題及解決方案建議達成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內(nèi)審參與流程設(shè)計、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內(nèi)的流程，由各部門自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部，依據(jù)書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。

3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養(yǎng)團隊期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內(nèi)控人員經(jīng)驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項目需求）

3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并整合兩部門研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報告時應(yīng)該共同前往，并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

（宣貫時，若有員工提出新問題，統(tǒng)統(tǒng)不當(dāng)場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執(zhí)行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規(guī)劃宣示會議中，應(yīng)當(dāng)考慮請兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個流程梳理都這么搞，沒時間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責(zé)是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

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二、如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間關(guān)系

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業(yè)部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問：對于企業(yè)管理層，您認為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來看部門的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來是身兼數(shù)職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業(yè)務(wù)專家分工負責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門的組織總目標(biāo)，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價值的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護秩序的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個部門沖動的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻，煙囪現(xiàn)象是因為企業(yè)以部門業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對外（客戶、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯(lián)起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因為

一、他們可能是原來的功臣，因為

二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門間的煙囪統(tǒng)歸一個事業(yè)部管理，將部門煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問：您有認為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進人們對組織的認同，實現(xiàn)人們的社會人需求，為企業(yè)長期盡心服務(wù)。

風(fēng)險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險的。

提問：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進部門間合作，以達到快速反應(yīng)市場，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門干部無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會，A部門領(lǐng)導(dǎo)過來命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執(zhí)行；一會兒B部門領(lǐng)導(dǎo)也過來，又命令各種資料和禮品要分開發(fā)放，展臺員工也遵命執(zhí)行。下午A部門領(lǐng)導(dǎo)又來，發(fā)現(xiàn)沒照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領(lǐng)導(dǎo)來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。

企業(yè)部門之間究竟該如何進行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業(yè)部門之間存在的溝通問題做了詳細的闡述。

BNET：對于企業(yè)管理層，您認為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當(dāng)公司進一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準化管理的一個階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通?？v向溝通就是我們把每一個崗位職能去細化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學(xué)來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標(biāo)準的流程把它界定清楚，流程結(jié)點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結(jié)點都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點也都理得很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說500強企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負其責(zé)。另外，企業(yè)軟實力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個導(dǎo)向的問題。如果企業(yè)老板有很強調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業(yè)部門不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認為，首先要界定清楚部門職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統(tǒng)籌管理。舉個例子，比如說業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)置一個業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門設(shè)置一個主管副總，和支撐部門有關(guān)的設(shè)置一個職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進部門之間的合作。

BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)，還是央企、國企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個問題根源，企業(yè)必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織，廣開言路，聽取促進公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點的控制。

BNET：您有認為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？

閆強：現(xiàn)在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內(nèi)耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴重，內(nèi)耗嚴重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經(jīng)理總是不和諧，董事長應(yīng)該是負責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團總經(jīng)理應(yīng)該是負責(zé)具體運營管理與執(zhí)行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰都不妥協(xié)，誰都不好協(xié)調(diào)，因為他們代表是上層領(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調(diào)是什么，未來怎么樣的經(jīng)營思路。比如，我們先對其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進三大核心問題解決：第一理清職責(zé)，每個部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門避免職責(zé)交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

再一個舉民營企業(yè)的案例，我們做過一個公共基金行業(yè)的案例，一個典型的家族式企業(yè)，年營業(yè)額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長了，引進了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現(xiàn)嚴重的內(nèi)耗，也成為嚴重制約企業(yè)未來的發(fā)展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開發(fā)工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領(lǐng)先。