第一篇：跨部門溝通中的障礙及原因

跨部門溝通中的障礙及原因

一、組織分工不明確 1.專業(yè)化分工的影響 組織分工的好處

許多企業(yè)的經(jīng)營管理模式都源于泰勒的“科學(xué)管理理論”，即強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的分工，將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)過程分解為最簡單、最基本的工序。專業(yè)化分工帶來企業(yè)內(nèi)部門的劃分，一項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)要經(jīng)過若干部門、環(huán)節(jié)的處理，各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分。

傳統(tǒng)的小型家庭作坊不需進(jìn)行明確的組織分工，家庭成員進(jìn)行簡單分工就足夠了，但若將家庭作坊發(fā)展為集團(tuán)公司，則不可能再僅由家庭成員進(jìn)行分工，需融入更多員工，對各工序和環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分和分工，讓不同特長的人做其專業(yè)的工作。不進(jìn)行組織分工的弊端

不進(jìn)行組織分工，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)權(quán)責(zé)不明，遇到好事則人們爭搶著管理，出問題時(shí)卻無負(fù)責(zé)。此外，現(xiàn)在很多家族企業(yè)中會產(chǎn)生家族控制的現(xiàn)象，導(dǎo)致正常工作無法開展，所以建議家族企業(yè)也應(yīng)權(quán)責(zé)分明，進(jìn)行明確的組織分工。2.組織分工的具體問題

【小故事】 三個(gè)和尚的新故事 從前，山上有三座廟，每一個(gè)廟里有三個(gè)和尚，他們挑水的方式不太一樣。

第一座廟里，三個(gè)和尚把廟到水源的距離分成三段，張和尚負(fù)責(zé)第一段，李和尚負(fù)責(zé)第二段，王和尚負(fù)責(zé)第三段，每個(gè)人都有自己的事情做。最后非常輕松地挑完了水。

第二座廟里，大和尚提出了激勵(lì)措施：每天挑水最多的人不僅有正常的飯菜，還可另加一道新菜作為獎(jiǎng)勵(lì)；挑水最少的人則只能吃白飯，沒有菜可以吃。和尚們?yōu)榱顺缘阶约合矚g的菜，紛紛努力挑水。

第三座廟則運(yùn)用地理位置想辦法，三個(gè)和尚在山里砍了很多竹子，把竹子一劈兩半做成水槽，引水到廟里，后期只進(jìn)行維護(hù)就可以天天喝到水。

在這個(gè)小故事中，三座廟都沒有出現(xiàn)“沒水喝”的現(xiàn)象，第一座廟進(jìn)行了機(jī)制創(chuàng)新，第二座廟進(jìn)行了管理創(chuàng)新，第三座廟進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng)新。

二、各部門目標(biāo)存在差異

任何組織都有組織目標(biāo)，并由此各部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)。當(dāng)所有目標(biāo)確定完畢后，會發(fā)現(xiàn)各類目標(biāo)有差異?！景咐坎块T目標(biāo)差異

某公司研發(fā)部的目標(biāo)是月底之前推出市場需求的新產(chǎn)品A，但是月底時(shí)新產(chǎn)品卻遲遲出不來。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題出在采購部?？己瞬少彶康年P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之一是采購價(jià)格，由于提供新產(chǎn)品所需關(guān)鍵零部件的供應(yīng)商不能提供優(yōu)惠價(jià)，采購部門負(fù)責(zé)人為了滿足要求獲得獎(jiǎng)金，不愿意迅速采購新產(chǎn)品所需要的關(guān)鍵零部件，直接影響了研發(fā)部門的進(jìn)度。公司內(nèi)各部門由于考核指標(biāo)不同，例如采購部考核成本、生產(chǎn)部考核質(zhì)量、財(cái)務(wù)部考核利潤、銷售部考核銷售額等，目標(biāo)就會存在差異，工作中難免會產(chǎn)生沖突。

三、不容忽視的“部門墻”

企業(yè)內(nèi)的部門劃分使具有相同技能和知識背景的人集中在同一部門中從事同種類型的工作，部門內(nèi)部職工處于相對封閉的環(huán)境，考慮問題時(shí)就會很自然地偏向本部門，這就在各部門之間樹立了一堵“墻”，各部門只關(guān)心本部門的工作，重本職而忽視全局，執(zhí)行任務(wù)時(shí)從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，強(qiáng)化了競爭而削弱了合作，容易造成跨部門溝通障礙?！景咐績煞輬?bào)告的困惑

某公司研發(fā)的新產(chǎn)品在市場銷售一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)效果不盡如人意，總經(jīng)理要求銷售部和技術(shù)部各提交一份分析報(bào)告，以了解新產(chǎn)品沒有吸引力的原因。

銷售部提交的報(bào)告中分析了兩個(gè)主要原因：第一，產(chǎn)品在市場中超前，適應(yīng)市場需花費(fèi)很多的時(shí)間和成本；第二，新產(chǎn)品在使用過程中有很多不完備的部分，消費(fèi)者在使用過程中問題很多?？偠灾J(rèn)為銷售業(yè)績差和設(shè)計(jì)部有關(guān)。設(shè)計(jì)部的報(bào)告則反映的是，消費(fèi)者在市場中需要性價(jià)比高的產(chǎn)品，現(xiàn)在的新產(chǎn)品超前于市場中的同類產(chǎn)品，這是技術(shù)部門研發(fā)的結(jié)果，而銷售狀況不好主要是銷售部的原因。

兩個(gè)部門都站在自己部門的角度分析問題，強(qiáng)調(diào)本部門的功勞，總經(jīng)理看著兩份報(bào)告，依然不能得出可靠的結(jié)論。貢獻(xiàn)最大的部門

某公司每年開年終總結(jié)大會時(shí)，銷售部都非常張揚(yáng)，因?yàn)殇N售部受表彰的人很多。受表彰的人都要站在臺上發(fā)言和報(bào)告，這時(shí)銷售部的人總是充分表述自己部門的成績，并承諾第二年要干得更好，要求其他部門全力配合，并點(diǎn)出今年配合不好的部門。這時(shí)，其他部門當(dāng)然會有意見，但考慮到銷售部的功勞，老板沒有說話。

第二年，銷售部經(jīng)理甚至開始與老板談判，希望能夠得到一定的利潤或分紅作為獎(jiǎng)勵(lì)。雖然老板和銷售部經(jīng)理談妥了價(jià)格，但心里總歸很不舒服。

兩年之后，這家公司發(fā)生了很大的變化，那位銷售經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)散了。因?yàn)槔习逍枰诠局羞_(dá)到平衡，認(rèn)為公司里每一個(gè)部門都很重要，都有其所在位置的功能和價(jià)值，資源會引起利益分配不均，從而產(chǎn)生矛盾和問題。

由此可見，部門之間容易出現(xiàn)“部門墻”，從而影響跨部門溝通。

四、客觀存在的個(gè)體差異

人們的經(jīng)歷不同、知識體系不同、所處的環(huán)境不同、認(rèn)知能力不同、角色地位不同，決定了人們對外界事物的是非、好壞、善惡、美丑和重要性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同，即價(jià)值觀存在分歧，往往容易造成部門間溝通的障礙。

正如，在很多大公司中，市場部和銷售部是兩個(gè)獨(dú)立的部門?？傮w而言，市場人員文化程度更高，善于利用知識理性地分析問題，喜歡經(jīng)過精心策劃，既能提升品牌、促進(jìn)銷售，又能表現(xiàn)自己專業(yè)能力的市場推廣活動(dòng)；銷售人員的閱歷更豐富，更注重行動(dòng)，喜歡采用降價(jià)、贈送等直接刺激銷售增長的方式，這是細(xì)微的差異。

而對于員工的差距，財(cái)務(wù)、技術(shù)和人力資源的人往往有很大差別，技術(shù)人員比較固執(zhí)，人力資源人員比較容易溝通，銷售人員則比較活躍。同時(shí)，基層、中層和高層人員也有差別，基層一線員工業(yè)務(wù)操作能力較強(qiáng)，中層人員對事物的判斷及管理能力較強(qiáng)，高層管理人員的溝通能力和決策能力較強(qiáng)。

要點(diǎn)提示

跨部門溝通中障礙及原因： ① 組織分工不明確； ② 各部門目標(biāo)之間的差異； ③ 不容忽視的“部門墻”； ④ 客觀存在的個(gè)體差異； ⑤ 溝通能力與技巧的問題； ⑥ 橫向溝通機(jī)制不健全； ⑦ 企業(yè)良好溝通文化未形成。

五、溝通能力與技巧問題

有人說：“溝通，就是我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，如果你不喜歡，我也沒辦法！”但事實(shí)并非如此，世界上唯一不變的是“變”。

在公司中，人們經(jīng)常會根據(jù)某個(gè)人講話的表情及表述方式判斷一個(gè)人的性格類型，企業(yè)員工確實(shí)存在很多類型，管理者應(yīng)該根據(jù)類型進(jìn)行有區(qū)別地管理，對所有人一視同仁的做法是不對的。例如，有些員工態(tài)度較好、能力一般，有些員工能力很強(qiáng)、態(tài)度消極，有些員工能力很強(qiáng)、態(tài)度也好，有些員工能力一般、態(tài)度也不好，管理者針對這些人的領(lǐng)導(dǎo)方式是不一樣的。

六、橫向溝通機(jī)制不健全

建立內(nèi)部橫向溝通機(jī)制，能夠確保各部門之間信息通暢，使公司的各種指令、計(jì)劃等信息能及時(shí)上傳下達(dá)，否則就容易造成跨部門溝通障礙。例如，對于下個(gè)月生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量，計(jì)劃部的數(shù)據(jù)來源于上級規(guī)劃，銷售部的數(shù)據(jù)來源于市場需求，如果雙方溝通不好，生產(chǎn)部就無法進(jìn)行生產(chǎn)。

此外，如果企業(yè)中溝通渠道單一，員工之間信息傳遞就會受到限制，造成部門之間的信息不對稱，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)、員工和組織的價(jià)值觀和目標(biāo)取向就會產(chǎn)生差異，直至影響企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

溝通機(jī)制不健全的突出表現(xiàn)是缺乏信息反饋機(jī)制，譬如上級將任務(wù)布置下去后，員工遲遲沒有反饋，上級就難以掌握和了解實(shí)際情況，使工作執(zhí)行大打折扣。如何讓員工養(yǎng)成及時(shí)匯報(bào)的習(xí)慣，就是管理者應(yīng)該思考的問題了。反饋的形式是多樣的，可以是提交報(bào)告、打電話、發(fā)郵件等。

七、企業(yè)良好的溝通文化未形成 1.模糊地帶的存在

公司進(jìn)行分工，明確部門職能和崗位職責(zé)，制訂清晰的工作流程之后，部門之間仍然存在模糊地帶。對于這個(gè)地帶，企業(yè)中必須有人負(fù)責(zé)，但是由于模糊地帶不會給人帶來利益，人們都不愿意負(fù)責(zé)。這就要求建立良好的溝通文化。2.建立良好的企業(yè)文化

再完美的制度也只是相對的完美，企業(yè)必須建立融洽的工作氛圍，形成良好的企業(yè)文化。不同的企業(yè)文化是不一樣的，每一個(gè)企業(yè)的文化都有其獨(dú)特性，但是建立融洽的工作氛圍決不是“你好、我好、大家好”，一團(tuán)和氣、渾水摸魚，需要正視當(dāng)前狀況，提出合理化的改善建議。

第二篇：跨部門溝通心得

跨部門溝通心得

現(xiàn)在眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門、跨文化溝通之間的溝通與合作更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關(guān)系，按說人際溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是人與人之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了你我他的寶貴時(shí)間。俗話說，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的人際溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是你我他的溝通能力無能。有效的溝通能力與技巧，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。

那么，造成跨部門溝通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、職能部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下——盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無懈可擊，但都各自為政。如A部門在某件事情上做出讓步，對B部門有利、對組織整體也有利，但對A部門不利，則跨部門溝通就不好協(xié)調(diào)了。

二、由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對等、不能及時(shí)反饋等因素，就會導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同。

三、組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式，決定了溝通效率的差別。

在公司里，員工和中級主管花在內(nèi)部溝通的時(shí)間大約占其工作時(shí)間的40%～50%，而對于高層主管，這個(gè)比率會更高。如何提高公司內(nèi)部跨部門溝通的運(yùn)營效率呢?

一、有效整合部門目標(biāo)

有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來考慮問題;但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會自覺不自覺地維護(hù)部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團(tuán)體利益。這是人的自利本性造成的;即使部門經(jīng)理不想這么做，但迫于部門基層員工的壓力也不得不這么做。這個(gè)問題的根子在于兩者利益的不一致性，或者說是兩者的目標(biāo)是不一致的。

為此，我們應(yīng)該整合那種各自為政的部門目標(biāo)，使部門的各個(gè)目標(biāo)與組織的總目標(biāo)同心。如很多大企業(yè)給部門設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，都采取企業(yè)內(nèi)部的計(jì)算依據(jù);這樣便于考核，但顯然這種內(nèi)部的計(jì)算依據(jù)是不面向市場的，也就是說部門的預(yù)算目標(biāo)不是面向市場，而企業(yè)是面向市場的，它們的方向就明顯地不一致。這種企業(yè)設(shè)置的指揮棒方向性不一致，直接導(dǎo)致部門和企業(yè)的想法不一致，“志不同，不與謀”，故而溝通難以為繼。

二、換位思考

在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個(gè)部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當(dāng)其它部門不配合你的工作時(shí)，你應(yīng)該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，為員工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通，也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。不過，最常做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職!80/20規(guī)律告訴我們，公司內(nèi)部80%的信息交流與溝通發(fā)生在20%的人員之間，各部門的主管和秘書就是公司內(nèi)部溝通的“關(guān)鍵少數(shù)”。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)崗位輪換，請業(yè)務(wù)背景的人員擔(dān)當(dāng)支持部門的主管，請業(yè)務(wù)鏈的上下工序主管互換。這既可以讓員工學(xué)習(xí)到多種知識，很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，也可以讓各部門的員工站在更高的一個(gè)職位角度思考問題，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神得以發(fā)揮。

三、注重非正式溝通

企業(yè)內(nèi)部溝通中有正式溝通技巧和非正式溝通技巧。正式溝通技巧很普遍，在跨部門溝通時(shí)經(jīng)常被運(yùn)用，如會議溝通。但我們需注意，部門間需要溝通的較為敏感問題，最好能在會議前私下解決，迫不得已需要在會議上討論的，也應(yīng)該先通氣。此外在會上的溝通討論，要盡量以解決問題為主，而不能相互指責(zé)、相互挖墻腳。

部門經(jīng)理們應(yīng)該?！按T”，要多與溝通對象面談?，F(xiàn)在很多企業(yè)的部門都是塊塊管理，各自為塊，部門經(jīng)理們很少“互訪”，用得最多的溝通就是電話溝通。對于面談，很多人會說“我正事都忙不過來，哪有空去串門閑聊?”孰不知，面對面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確，可以大幅減少信息失真，還可以增進(jìn)部門間的感情和理解。

要避免告狀式溝通。發(fā)現(xiàn)了相關(guān)部門的問題，最好與這個(gè)問題的相關(guān)部門責(zé)任人協(xié)調(diào)解決，而不能簡單直接地把問題端給部門經(jīng)理，更不能直接端給部門經(jīng)理的上司。否則，這樣做，對于這個(gè)責(zé)任人而言，就是“告狀”;即使這個(gè)問題由上司出面干涉解決了，但以后的溝通協(xié)調(diào)可能更麻煩。

四、堅(jiān)持跟進(jìn)

跨部門溝通的一個(gè)重要原則就是永遠(yuǎn)不要嫌麻煩。不要以為開完會、發(fā)個(gè)文件、寫個(gè)報(bào)告就沒事了，事后應(yīng)該隨時(shí)保持聯(lián)系，主動(dòng)了解其它部門的工作進(jìn)度，掌握最新的情況。不要被動(dòng)等對方告訴你問題發(fā)生了，而是要主動(dòng)而持續(xù)地溝通，預(yù)防問題的發(fā)生。

很多人常常抱怨：“事情怎么會這樣，為什么不早說?”很多人都有過這樣的經(jīng)驗(yàn)，對方事前都沒有主動(dòng)聯(lián)系，任由問題擴(kuò)大，等到無法解決了，才緊急跑來求救。這樣導(dǎo)致的氣憤也是情有可原，但是如果別人不告訴你，為何你不主動(dòng)去問對方?

不過，除了要跟進(jìn)其它部門的執(zhí)行之外，還需關(guān)照自己的部門狀況。首先要確保與屬下之間的信息是完全流通的。要避免這樣的事情發(fā)生，如有時(shí)部門主管之間約定的事情，屬下卻完全不知情，還在為這事徒傷腦筋;有時(shí)則是屬下之間彼此協(xié)調(diào)好的事情，卻沒有事先告知主管就去做了，主管事后知道卻大感不妥，推翻之前的決定，一切又得重新來過。其次，要跟進(jìn)屬下在與其它部門溝通時(shí)是否遇到了某些困難，你可以主動(dòng)詢問員工，是否需要你出面聯(lián)系，以便盡早發(fā)現(xiàn)問題、盡早解決問題。

五、倡導(dǎo)有效溝通技巧的文化

跨部門溝通還有一個(gè)最為明顯的障礙是企業(yè)缺乏一種氛圍。很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè)的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話，就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個(gè)良好的溝通氛圍。

比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去有效溝通，這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而遭受過打擊。因此，企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營造一個(gè)交流的平臺，能包容各種不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦風(fēng)暴法”，把問題拿出來，每個(gè)人都可以說，什么意見都能講，慢慢地再把它總結(jié)出來。方法很多，關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。

企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)部門的員工與相關(guān)部門的員工建立朋友關(guān)系，采用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)，告別以前那種只是“半熟臉”、沒事不說話的現(xiàn)象;在有可能的情況下，請需要配合的部門主管來參加本部門的業(yè)務(wù)會，一方面可以讓他了解本部門的意圖和需要獲得的配合，而且還可以聽取他的建議，以便在實(shí)施過程可以更順利地配合;而且其它部門主管可能也會吸取這個(gè)經(jīng)驗(yàn)而請你“回訪”。同時(shí)，不要總指望由企業(yè)出面組織部門之間的溝通和聯(lián)誼，因?yàn)槟强峙乱荒暌矝]有兩次。跨部門溝通不應(yīng)拘泥于某種模式，溝通的方式多種多樣，溝通的目的是為了增進(jìn)交流和默契的合作，達(dá)到整個(gè)事業(yè)的提升。

溝通的有效性與企業(yè)文化直接相關(guān)，其關(guān)鍵在于企業(yè)如何去引導(dǎo)和執(zhí)行。

六、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)

如果部門間需要頻繁的沒有得到有效溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

總之，有溝通技巧才能把握全局、了解真?zhèn)?，拓寬領(lǐng)導(dǎo)者視野;有溝通才能凝成合力、構(gòu)成堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì);也只有更好地溝通，才能使人心暢通、企業(yè)興旺!

第三篇：跨部門溝通會議記錄

親愛的學(xué)員，我們的在線答疑將在15：00準(zhǔn)時(shí)開始，請稍候！

主持人陳思蓓：同聚天下精英，共成千秋偉業(yè)。大家好，歡迎進(jìn)入聚成華企在線答疑的直播課堂，我是主持人思蓓。在企業(yè)日常管理過程當(dāng)中，不管你是身在高層的高管還是基層的職員，每天要處理不同的人際關(guān)系以及跟不同部門人際協(xié)調(diào)，聚成作為一家企業(yè)咨詢培訓(xùn)運(yùn)營商，我們在服務(wù)企業(yè)過程當(dāng)中，被咨詢最多的問題就是如何可以提高跨部門溝通的效果，如何可以開好公司的會議。

今天我們非常有幸邀請到企業(yè)規(guī)范化專家，聚成咨詢集團(tuán)合作講師顏廷錄老師與我們一起交流跨部門溝通與企業(yè)會議管理的話題，現(xiàn)在先有請我們嘉賓跟在線學(xué)員打個(gè)招呼。顏廷錄老師：各位朋友大家下午好。

主持人陳思蓓：顏教授您好，相信您在為企業(yè)做咨詢過程當(dāng)中，也經(jīng)常被企業(yè)咨詢到一類問題，就是企業(yè)如何去處理一些跨部門溝通的疑難問題，可能有些人也會問你如何開好企業(yè)的一些會議。總結(jié)下來，您覺得是什么原因，會讓我們企業(yè)出現(xiàn)跨部門溝通不暢，或者說公司開會的品質(zhì)不高，這樣子的一類問題呢？

顏廷錄老師：很高興今天能夠跟思蓓主持和在座的各位學(xué)員下午交流一下這個(gè)問題，像我在全國各地做了很多的咨詢，最近幾個(gè)月來到長春一汽集團(tuán)專門給他講了這樣的一個(gè)課題，我覺得這個(gè)課題非常具有代表性。所以當(dāng)你們邀請我參加這個(gè)在線答疑的時(shí)候，我也做了一下思考，如何能夠在很短的時(shí)間之內(nèi)，能夠給大家?guī)硪恍﹩⒌?，或者一些方法，然后使得企業(yè)的發(fā)展，更加順暢。但是在所有的一些管理方面、技能方面的培訓(xùn)當(dāng)中，溝通這樣類的課程是講的最多，公司在管理成本當(dāng)中，溝通成本占了很大的一部分，包括會議成本，有了一些像我做的一些企業(yè)，比如說像浙大網(wǎng)絡(luò)，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企業(yè)等等，這些企業(yè)我都是每個(gè)月到他企業(yè)幾天，到他幾天以后，很多的主管包括一些員工，都來找我，說我們的溝通方面出現(xiàn)哪些哪些問題，最終我感覺到，在本部門的溝通非常肝膽，因?yàn)閺纳贤氯贤?，這個(gè)上級說什么，他本來帶有一種威懾性，他不得不聽，甚至沒通下屬也要做的。但是在跨部門當(dāng)中就不一樣。

跨部門大家彼此之間，沒有權(quán)利的約束性，再一個(gè)本位主義，就是動(dòng)了我的利益的時(shí)候，其實(shí)他知道你說的是對的，但是他不跟你去配合，今天的下午我就想，就跨部門溝通與會議管理談?wù)?，為什么這么難？談?wù)勗?，然后談?wù)劮椒ā?/p>

主持人陳思蓓：好，我們非常希望顏教授能多分享這些方法，分析這些原因給我們了解。顏廷錄老師：當(dāng)然不同的企業(yè)情況不一樣，比如說有的一些是比較素質(zhì)高的員工，他們在溝通的時(shí)候，可能點(diǎn)到為止，有一些比如說生產(chǎn)制造型企業(yè)，可能做的幾百個(gè)億，幾十個(gè)億，但是他們有的時(shí)候，他不會溝通，這個(gè)目標(biāo)很明確，這個(gè)主管自己本身都不會的。所以在這種情況之下，我們作為上級，如何把下級主管培養(yǎng)起來，讓他會溝通，所以有的時(shí)候不是說就這個(gè)問題溝不通，是他想把這個(gè)問題溝通他表述不清楚，不明白。

主持人陳思蓓：沒有方法。

顏廷錄老師：就是這樣一個(gè)問題，那么如何做好跨部門溝通與會議管理呢？我首先談一下跨部門溝通這個(gè)問題。

我覺得現(xiàn)在的一些企業(yè)，80%民營企業(yè)他不是溝通，是在通溝，就是這個(gè)溝不通了，拿個(gè)桿子捅一捅就通了。這樣就是等于給企業(yè)造成了一些浪費(fèi)，就像我們平時(shí)的會議，緊急會議很多，原因在哪里呢？更多都是出了問題大家去開會，在沒出問題之前，把這個(gè)會議開的明確，每個(gè)人目標(biāo)很清晰，然后分配下去大家又樂意去接受，并且弄明白做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，符合上級的要求。

所以在這塊沒有做到，所以每次開會都是有問題了，大家一起一坐然后一提出來，大家的心情都非常沉重，無非是扣分或者罰款或者批評，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，這樣把一個(gè)整整和諧的一個(gè)工作環(huán)境給搞壞了，所以在這方面，我們怎么去辦？所以我認(rèn)為，跨部門溝通第一點(diǎn)，從企業(yè)的層面，要建立這個(gè)工作的環(huán)境。就是溝通的工作環(huán)境。主持人陳思蓓：就是適合溝通的一個(gè)環(huán)境要去營造出來。

顏廷錄老師：對，這一點(diǎn)非常重要。比如說一個(gè)老總，他平時(shí)說話不是很注意，發(fā)號施令習(xí)慣了，他讓你去做什么，下屬敢怒不敢言，甚至也不敢把自己相反的，或者不同的觀點(diǎn)表述出來。這種很被動(dòng)的一種接受，從而影響了很多人的建議，就不想或者不敢和你溝通，所以這一點(diǎn)我們的老總要做好表率，不要造成這方面的一種影響。因?yàn)槟愕挠绊?，又?fù)制了你的下級，你的下級又跟你一樣的姿態(tài)對待下屬，可能就會出現(xiàn)溝通環(huán)境沒有營造好，這是一個(gè)方面，第二個(gè)方面，我們平時(shí)的本部門溝通，我們不談，我們談一談跨部門溝通，跨部門溝通平時(shí)比如說部門溝通會議，總經(jīng)理理會等等這些，如果有董事長、總經(jīng)理參與的時(shí)候，你一定要學(xué)會引導(dǎo)，引導(dǎo)下屬溝通，不能職責(zé)或者抱怨批評都不能有的，有了這樣的一個(gè)環(huán)境好了大家敢于說了，但是你說了有了這個(gè)環(huán)境你說了，有的人說的不在點(diǎn)上，一說就圍繞自己那一快去說，也不聽對方怎么說，他就像抱個(gè)機(jī)關(guān)槍一樣，不把子彈打光他不停下來，但是很少有人愿意去堵槍眼，所以人家看打機(jī)關(guān)槍的時(shí)候能藏就藏能躲就躲，結(jié)果他認(rèn)為我子彈打光了大家一定被我打倒了，實(shí)際上沒有做到這一點(diǎn)。

這個(gè)什么意思？就是希望我們跨部門溝通當(dāng)中，你不是他的上級，你沒有他的權(quán)利約束性，如果你那么一下子全部倒出來，根本不明白別人聽還是沒聽，這種時(shí)候，你等于白說，這是一個(gè)方面，這就是說我們不要急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

再一個(gè)，如果跨部門溝通，我認(rèn)為所有跨部門溝通的那個(gè)主管，和員工，一定要注重一種溝通時(shí)的形象。

主持人陳思蓓：溝通形象？

顏廷錄老師：我覺得這非常重要，有的人不修邊幅，或者即便穿著工作服也不是很整潔，這個(gè)我覺得是對被溝通人的一種不尊重。你比如說當(dāng)有了一個(gè)很好的溝通形象，人家會認(rèn)為你是很認(rèn)真的對待這個(gè)問題，你比如說你坐在這邊，像我們主持思蓓，比如說當(dāng)人看到你的形象時(shí)候，可以說不溝都通了，因?yàn)槟忝利惖男蜗笕思腋杏X得舒服。那么如果你坐在這里眼睛看著天花板，或者說自己擺弄手機(jī)等等，那么這種形象，就打消了人家與你溝通的念頭。特別是我們那些上層，當(dāng)有人跟你去溝通的時(shí)候，或者對其他部門，對他有看法的時(shí)候，來了。他給人感覺到不是很認(rèn)真，這種時(shí)候他也不會跟你認(rèn)真的去溝通。

再一個(gè)語言，也是一個(gè)人溝通形象的表達(dá)。有的人在溝通的時(shí)候，一般是出了問題，他跑去找你。這是一種救火式的溝通。

主持人陳思蓓：是沒錯(cuò)。

顏廷錄老師：這種救火式的溝通，往往會產(chǎn)生一些彼此之間的沖突。他會有情緒，因?yàn)橛袉栴}了可能你沒有配合好，我認(rèn)為你說我本來認(rèn)為我配合的很好，結(jié)果你認(rèn)為，我沒配合好，結(jié)果之后他就跟你產(chǎn)生了一種內(nèi)心的抵觸，內(nèi)心的抵觸出現(xiàn)怎么辦呢？我是這樣思考的。語言的時(shí)候，當(dāng)語言交流的時(shí)候，如果認(rèn)為對方?jīng)]有很好的配合好你，而你帶著一種怒氣去找對方，我想你首先要記住一點(diǎn)，不能發(fā)火，控制好情緒。這一點(diǎn)是非常重要的。因?yàn)樵谝恍┎块T主管里面平時(shí)的關(guān)系也是有的，往往是根據(jù)關(guān)系好壞溝通的，當(dāng)你一點(diǎn)做不好的時(shí)候，他跑去找你溝通，他本來有怒他就很難控制，我覺得控制情緒很重要，比如說我到了峨嵋山上跟傳志法師交流了半個(gè)小時(shí)以上，我覺得他說一句話對我很重要，他說一念嗔新起，百念障門開。

就是說當(dāng)你準(zhǔn)備發(fā)脾氣發(fā)怒的時(shí)候，還沒有發(fā)脾氣發(fā)怒的時(shí)候，就是所有的障礙大門已經(jīng)給你打開，也就是說在未來工作生活當(dāng)中你會遇到更多阻力，何況你發(fā)出來了，你未來溝通各個(gè)方面更會產(chǎn)生障礙，這一點(diǎn)一定會控制住，像發(fā)火發(fā)怒這就是一個(gè)人的修為，菜根譚里對怒有一種解釋，說怒為東方之情，而行陰賊之氣。

你看你要發(fā)怒，不但傷別人也傷自己，所以在部門溝通當(dāng)中，這一點(diǎn)要注意，這是從溝通的語言上。剛才談到了溝通形象。

還有一點(diǎn)我認(rèn)為關(guān)鍵是溝通的一個(gè)規(guī)范化，這個(gè)跨部門溝通，如果僅僅憑大家主動(dòng)性，溝通不好的。我主動(dòng)你不一定主動(dòng)，我主動(dòng)了你不斷打擾我的，占用我的時(shí)間打擾我，他會有這種看法。這一點(diǎn)公司怎么規(guī)范呢？我在中盛陶瓷公司，我給他做了這樣一個(gè)規(guī)范，就是要有管道，部門與部門之間有一個(gè)管道，就是程序化。

溝通首先要有程序，沒有程序比如說我部門的員工，到你部門去溝通，那么我去找那個(gè)部門的誰呢？這一點(diǎn)非常重要。有的人可能你是我的主管，我到那個(gè)部門去溝通，可能你都不知道，我就去溝通了。溝通回來結(jié)果你不知道，我下屬知道了。

主持人陳思蓓：這樣子也會形成，可能跨部門之間會形成一種感覺就是說，要么是越級匯報(bào)工作，或者越級溝通一些重要工作，就變得說這個(gè)工作本來應(yīng)該先請示領(lǐng)導(dǎo)再溝通的，結(jié)果主動(dòng)溝通的人并沒有通過領(lǐng)導(dǎo)這邊直接找到他想溝通的人就去講了，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)都不知道這個(gè)事情。

顏廷錄老師：不知道兩個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)都不知道的，這一點(diǎn)要規(guī)范。什么意思呢？部門與部門溝通，比如說溝通的程序化，企業(yè)要注意做好溝通的流程，程序化。第二溝通一定要精細(xì)化。

就是每一個(gè)部門之間的溝通，他的節(jié)點(diǎn)，誰跟誰溝通？什么時(shí)間溝通？溝通要達(dá)到什么樣的要求？標(biāo)準(zhǔn)？這些都要把它之前就把它擬定出來，所以有了程序，比如說我跟思蓓在一起溝通，我以后比如說到了我們這樣的一個(gè)現(xiàn)場，我不跟別的主持在一起交流，不能跟別的，比如說不能跟董卿，只能跟你思蓓我舉例，這就是歸類。

第二個(gè)精細(xì)化我跟你溝通什么時(shí)間開始溝通，溝通達(dá)到什么樣的效果？要求什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？滿足如果你沒有做到這種程度，在后來的反饋當(dāng)中，我們怎么樣去追究？這個(gè)東西要把它明確，這叫第二個(gè)化叫精細(xì)化。

第三個(gè)化叫做及時(shí)化。

主持人陳思蓓：溝通及時(shí)化。

顏廷錄老師：部門溝通的及時(shí)，你本來今天十萬火急，你覺得不急，那么把這個(gè)東西放在那里，等到第二天上班再去可能耽誤了時(shí)機(jī)，往往大家靠自己的感覺，有人說我認(rèn)為他急，有人說我認(rèn)為他不急，這里把公司信息急與不急的信息要擬定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有的當(dāng)天必須溝通，有的三天以后或者兩天沒問題的，這個(gè)要講清楚不能讓他自我找感覺，這就叫及時(shí)，在規(guī)定時(shí)間某個(gè)信息一定要找到某個(gè)人的，這叫及時(shí)。

再一個(gè)準(zhǔn)確，準(zhǔn)確化。準(zhǔn)確化這個(gè)東西，不太好說。因?yàn)槲以谝恍┢髽I(yè)發(fā)現(xiàn)，原來我天天跟總經(jīng)理、董事長在交流的時(shí)候，我覺得下邊的一些報(bào)表，各部門的報(bào)表都是很準(zhǔn)確的。事實(shí)上不是，當(dāng)我深入到基層的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)，有很多報(bào)表填的，都讓你非常滿意的，而事實(shí)那個(gè)現(xiàn)場，會讓你大吃一驚。所以信息的不準(zhǔn)確，往往又導(dǎo)致了怎么樣？我們決策的失誤，部門與部門之間溝通就是這樣一個(gè)道理，你給我信息不準(zhǔn)確了，那我就按照你這種錯(cuò)誤的信息，進(jìn)行去配合。從而也導(dǎo)致給企業(yè)產(chǎn)生了一些影響，這叫準(zhǔn)確化。

最后一個(gè)叫責(zé)任化，第五個(gè)。就是不按我的程序走，你不及時(shí)，你信息不準(zhǔn)確，這些方面，我們叫追究責(zé)任，這一點(diǎn)很重要。所以只有在這個(gè)方面做好了，你才能夠去調(diào)整溝通部門的主管，或者員工，他們跨部門溝通，你才能說提高他溝通技能調(diào)整他心態(tài)，你連這個(gè)軌道、程序都沒有，你再調(diào)整也沒用，就像火車一樣，他動(dòng)力再足沒有軌道鋪出來，你說他怎么運(yùn)行？這是我們企業(yè)在這方面要加強(qiáng)，這是談到跨部門溝通。

但是在溝通當(dāng)中除了公司的程序化，溝通的精細(xì)化、及時(shí)化、準(zhǔn)確化、責(zé)任化五化之外，這是公司層面，那么我剛才簡單講到了，溝通當(dāng)中的形象和語言就是情緒的控制，我講到的。其實(shí)最最重要的是責(zé)任心。

主持人陳思蓓：溝通時(shí)的那種？

顏廷錄老師：不是溝通時(shí)的，本來這個(gè)部門的主管的責(zé)任心就不強(qiáng)的，你怎么找他溝而不通呢？他是油煙不進(jìn)這種人，原因是什么呢？有這種可能，一種他認(rèn)為公司對他的待遇過低，他沒有這種積極性了，他就在這里混著，反正混到什么時(shí)間就什么時(shí)間，也有一種。還有一種確實(shí)不怨他，每一次他的主動(dòng)溝通，結(jié)果都不夠理想，人家都不配合，他就覺得我來回去找他，也沒用的。

你像有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，他的部門溝通，可能員工素質(zhì)、知識素質(zhì)不是很高，他們你不配合他會大喊大叫的，到處說。有的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)問題，但是有一些高素質(zhì)的這樣的企業(yè)，每個(gè)員工可能都是?？埔陨系乃?，那么可能他們每個(gè)人，表面上溝通的很到位，實(shí)際上都把內(nèi)心的東西，壓抑在心里，沒有真心跟你談到本質(zhì)點(diǎn)的東西。

主持人陳思蓓：就真是的感受沒表達(dá)出來。

顏廷錄老師：沒有，他只是點(diǎn)到為止的，所以這個(gè)問題是最難發(fā)現(xiàn)，這是我給一些企業(yè)，特別一些大型企業(yè)，我就不點(diǎn)名字，他們表面上全部是一團(tuán)和氣，部門在一起開會，看不到大家誰不高興的，最終也都一致通過的，都最終溝通完了也就完了，那也會出現(xiàn)這種情況，我認(rèn)為這是一個(gè)責(zé)任心。好像大家?guī)е撤N動(dòng)機(jī)，也就是個(gè)人的利益在里邊，我覺得是這一點(diǎn)，也造成了部門溝通之間產(chǎn)生困難，所以說我認(rèn)為第一點(diǎn)，企業(yè)老總在座的也有企業(yè)家，也有董事長、總經(jīng)理都有，我覺得就像手機(jī)，你要給它充電，你不給它充電它沒電了，你說它能通嗎？它不通了，成一塊磚頭了，這個(gè)電就是一種激勵(lì)，這就是給他，比如說必要的技能的培訓(xùn)，心態(tài)的調(diào)整，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)等等這方面，首先給他電，然后才能通。

不能僅僅講精神激勵(lì)，那我都要餓死了，你還激勵(lì)我沒用啊，我首先要有點(diǎn)吃的，有點(diǎn)喝的，然后在這種情況下，我們再把文化這一塊，比如說敬業(yè)心，責(zé)任心，感恩心、自信心這些東西，把它給他培養(yǎng)起來，或者調(diào)整過來，那每一個(gè)人，都把自己做這件事情，當(dāng)做自己的一份事業(yè)了，不是在打工了，就能溝通好。因?yàn)榭绮块T溝通，有的時(shí)候大家主動(dòng)性都不是很強(qiáng)的，往往自己的利益，比如說人家不配合你的時(shí)候，你急了，你去找他。

或者當(dāng)自己的利益已經(jīng)很好的時(shí)候，別人利益受損了，你不管了，他找你也不去配合他，是這方面導(dǎo)致的。這是部門溝通方面，跨部門溝通方面的，我跟主持人交流這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，其實(shí)有很多方面影響，這可能在剩下來一些時(shí)間，跟企業(yè)家朋友提一些相關(guān)問題，根據(jù)這些相關(guān)問題進(jìn)行一些溝通，這是跨部門溝通。

談到會議管理我也很清楚，確實(shí)會議管理，有問題，很多企業(yè)的開會，沒有效率，沒有效益，確實(shí)是文山會海，連我都頭痛。我有一次在某家企業(yè)開會，說好了一個(gè)小時(shí)會議，結(jié)果從下班吃過晚飯開，開到凌晨，結(jié)果都吃八寶粥，那么這種會議開到最后有什么價(jià)值呢？所以說我今天要跟大家講的會議管理，我很少講會議管理技巧，比如說我們這個(gè)會議，主持人怎么當(dāng)？參與會議的人怎么發(fā)言？記錄員要做到哪些？我不會講這個(gè)，我會跟大家講，你這個(gè)會議如何能夠讓他發(fā)揮效益？有效率？

這一點(diǎn)非常重要。如果說有效益有效率的，我一個(gè)月開一次都可以，如果沒有效益沒有效率，我覺得一天開四次開五次沒有用的，所以這一點(diǎn)我們要清楚，那么為什么現(xiàn)在很多主管抵觸會議呢？相同的一個(gè)會議，可能今天是這樣開，明天還是那樣開，結(jié)果大家都厭煩了，成形式了，本質(zhì)的問題解決不了，所以到這種情況下，誰還不抵觸？越是抵觸問題越是解決不了，結(jié)果就變成惡性循環(huán)。

這一點(diǎn)我認(rèn)為在這方面，我會告訴他這個(gè)會議應(yīng)該這樣開，不要天天中層、高層在辦公室里邊象牙塔，那種會議是自欺欺人，我認(rèn)為要把會議從上往下去開。公司所有的精神，一次性會議，部門經(jīng)理級以上全部都清楚了，但是我們那些部門經(jīng)理聽完這個(gè)會議以后也認(rèn)同了，也理解了，當(dāng)他再去落實(shí)的時(shí)候，可能跟原來的已經(jīng)走樣了。

所以說應(yīng)該從部門經(jīng)理，或者往車間主任，甚至往基層班組長把最基層的會議開好，上面的會議是指導(dǎo)性的，下基層的會議是解決性的，這樣的一種結(jié)合，然后規(guī)定他這個(gè)會議，比如說基層會議，每天根據(jù)企業(yè)不同的情況，每天你的基層主管，你必須就當(dāng)天出現(xiàn)的問題，拿出來，不要把所有問題拿出來，最突出的問題拿出來，為什么今天不能完成這個(gè)目標(biāo)？就是說比如說質(zhì)量問題，或者是數(shù)量問題，或者安全問題，現(xiàn)場問題，隨便拿一個(gè)大家基層，包括員工找出，一至兩個(gè)代表，我們現(xiàn)在開會就除了主管開會，員工都沒開過會的，我們開基層會議的時(shí)候，一定要有現(xiàn)場的員工，找兩個(gè)代表，這一次這兩個(gè)，下一次那兩個(gè)，來自基層的聲音又是基層的主管，他們把這個(gè)問題拿出來，解決措施拿出來，然后上報(bào)給他的上級，比如說中層。

中層根據(jù)每一天上交的問題，他感覺到是每一天出現(xiàn)新問題還是老問題，這個(gè)時(shí)候由中層主管召集各基層主管在一起進(jìn)行交流，這個(gè)時(shí)候在一起開會又能更近一層，然后往上開，這種問題會議才能落到實(shí)處，所以說不能整天開高層會議，應(yīng)該開基層會議，這個(gè)效果效率是最大的。

至于基層的主管他的能力可能并不是很高，并不是我們在座的有的人能力并不高。他不會開會，那我們就告訴他，幾點(diǎn)開，什么人開？那么開會要求是什么樣的主要問題？應(yīng)該怎么樣去發(fā)言？說哪一些話？因?yàn)槟阋膊皇翘焯斓淖儎?dòng)，偶爾的東西，我覺得在這個(gè)方面，能夠給他換個(gè)模式出來，就是特別生產(chǎn)制造型企業(yè)，你換個(gè)模式他就能夠開的。

主持人陳思蓓：把會議剛才說到的那些內(nèi)容全部設(shè)計(jì)好了，然后他只要參照里邊所涉及到的部分，會議的時(shí)候就照著來去組織。

顏廷錄老師：大概給他組織一下主持，要有記錄，每天都是要有記錄的。像這種會議開起來非常有效，這個(gè)也是我在企業(yè)指導(dǎo)當(dāng)中，覺得給企業(yè)帶來的效益。比如說我現(xiàn)在還給一家企業(yè)做顧問，比如說中盛陶瓷的吳董，我跟他談到會議的時(shí)候，我一開始覺得公司大大小小的會議太多，后來我們兩個(gè)人在一起，精簡，覺得大家很好，原來會議都是在董事長、辦公室或者會議室開，回去之后員工不清楚，現(xiàn)在我們改過來全部從基層往上開，結(jié)果吳董他又覺得這個(gè)效果非常好，這一點(diǎn)就感覺到，馬上就給企業(yè)帶來了效益性的問題，問題也不斷的解決，當(dāng)然也會有一些不合理的地方，我們還會不斷的進(jìn)行調(diào)整，所以這個(gè)東西，我希望在座的能夠記住這一點(diǎn)，然后我們解答我們。

主持人陳思蓓：我們在針對企業(yè)他個(gè)性化的，圍繞這個(gè)顏教授給我們做一些解答，可能學(xué)員這一塊更迫切想知道一些。

顏廷錄老師：我講的跟各位朋友講的時(shí)候，我有一種感覺。因?yàn)椴涣私飧鱾€(gè)企業(yè)的具體情況。但是有一個(gè)好處，今天我們是面對面，我看不到你，你可以看到我，但是我相信，我們未來有機(jī)會，會能夠坐在一起，就你企業(yè)當(dāng)中的問題，我們拿來一起探討，要具有針對性，有的時(shí)候你提的一些問題，可能是你帶著某種自己的認(rèn)為帶來，他可能并不是很客觀，可能帶有某種主觀，我只能從共性上如何跨部門溝通，你給我提問題的時(shí)候我覺得不要提的過于寬泛，能夠盡量細(xì)，如果有一個(gè)比較經(jīng)典的你的案例，就你本公司部門之間發(fā)生的，這個(gè)部門什么事，那個(gè)部門什么事放在一起，我就能夠聽出來然后跟大家交流。

主持人陳思蓓：通過案例分析的方式解答問題，可能得到的結(jié)果可能更實(shí)效一些。既然這樣我們就看一下，現(xiàn)在在線的學(xué)員，會議管理還有跨部門溝通這兩方面的話題，都有哪些疑問？我們看他們關(guān)心的都是哪些話題？

現(xiàn)在我們先來看一位會員企業(yè)，他拋過來有四個(gè)問題。圍繞跨部門溝通這一塊的。這家企業(yè)是江蔭市經(jīng)城玻璃有限公司，他問到的問題是，跨部門溝通怎樣做到領(lǐng)導(dǎo)和部門之間保持和氣？我覺得這個(gè)問題是跟剛才您說的溝通的形象和語言這塊，可能是從這方面可以去解答一下的。

第四篇：醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生原因

醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生原因

在這個(gè)市場經(jīng)濟(jì)全球化、政治趨向民主化、文化價(jià)值多元化、科學(xué)知識和高科技全方位滲透到社會生活中的現(xiàn)代，醫(yī)學(xué)模式轉(zhuǎn)型的社會需求日益增強(qiáng)。然而，醫(yī)患關(guān)系緊張成為了巨大障礙。為此，學(xué)習(xí)醫(yī)患溝通學(xué)，它架起醫(yī)方和患者理解、信任與合作的橋梁，用理性思維看待醫(yī)患糾紛。了解醫(yī)患溝通障礙產(chǎn)生的原因，有助于我們防止或減少醫(yī)患溝通障礙產(chǎn)生的原因，繼而探索解決方法。醫(yī)患溝通障礙產(chǎn)生的原因，主要有知識結(jié)構(gòu)的差異、思想觀念的差異、利益調(diào)整的差異、權(quán)利分配的差異。

一、知識結(jié)構(gòu)的差異

知識差異是醫(yī)患信息不對稱的重要方面。主要可分為醫(yī)學(xué)專業(yè)知識和人文知識的差異。

首先，醫(yī)務(wù)人員普遍文化程度較高，受過專業(yè)的系統(tǒng)的醫(yī)學(xué)知識教育和臨床診療技能訓(xùn)練，又有醫(yī)療實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，對治愈就診患者疾病和維護(hù)其健康具有遠(yuǎn)勝非醫(yī)務(wù)人員的巨大優(yōu)勢和自信。而多數(shù)人對自身身體狀況、對所患疾病的相關(guān)知識一無所知，甚至有錯(cuò)誤的認(rèn)識。即使有些人接觸過醫(yī)學(xué)知識，但也僅僅是淺層的，不系統(tǒng)的，對自身或他人累及關(guān)聯(lián)全身機(jī)體狀況的疾病無法做出正確的判斷。因此，雙方在醫(yī)學(xué)專業(yè)知識的認(rèn)知差異便導(dǎo)致了醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生。

比如，患者就診時(shí)，醫(yī)生為了通過了解詳細(xì)病史聯(lián)系臨床體征做出正確診斷，往往會細(xì)致詢問患者近期的生活狀況，職業(yè)，婚姻生活等，而部分不了解人體疾病種類的復(fù)雜的患者可能就會認(rèn)為醫(yī)生的問診侵犯了個(gè)人隱私而不予以配合；或者當(dāng)患者體征較少或不典型時(shí)，為了判斷或鑒別疾病，醫(yī)生會開出不止一種的查體單子，即使患者嘴上不說，心中也不會愉悅，導(dǎo)致了醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生。而醫(yī)患溝通障礙的不斷積累就會導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系的緊張甚至產(chǎn)生醫(yī)患糾紛。

其次，醫(yī)務(wù)人員雖然有專業(yè)優(yōu)勢，但也有人文知識上的缺乏。傳統(tǒng)的醫(yī)學(xué)教育從注重專業(yè)知識積累向注重理論知識和臨床實(shí)踐技能相結(jié)合轉(zhuǎn)變，然而對于人文知識仍缺乏重視。這就導(dǎo)致了大部分醫(yī)務(wù)人員人文知識明顯不足，人文實(shí)踐能力缺乏，不能滿足患者受疾病所累而身心受苦時(shí)迫切需要的人文關(guān)愛。不但影響患者感受到的診療效果，若是患者在長期住院期間都沒有感受到來自醫(yī)護(hù)人員的人文關(guān)懷，更可能引起患者的不滿。導(dǎo)致醫(yī)患溝通障礙產(chǎn)生，醫(yī)患關(guān)系緊張。

二、思想觀念的差異

主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：第一，是醫(yī)患雙方對市場經(jīng)濟(jì)條件下的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)性質(zhì)的認(rèn)知的分歧。醫(yī)方認(rèn)為，雖然醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)是公益性的，但也是市場經(jīng)濟(jì)的組成部分，需要較高收益來維系生存和發(fā)展，往往缺乏對患者經(jīng)濟(jì)能力的貼心考慮；患方則認(rèn)為，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)應(yīng)始終是公益性和福利性的，醫(yī)院應(yīng)全心全意為患者救死扶傷，不能圖利。這就導(dǎo)致群眾將對于“看病難”、“看病貴”的不滿情緒轉(zhuǎn)向義務(wù)人員，造成雙方溝通的障礙。

第二，是醫(yī)患雙方對“知情同意”的不同認(rèn)識。知情同意，就是指患者知情同意，具體包括知情，同意兩個(gè)方面。知情，是指患者及親屬有權(quán)了解患者疾病的相關(guān)醫(yī)療信息和資料，而醫(yī)生有義務(wù)提供這些信息和資料。同意，是指對患者的醫(yī)療行為必須得到患者的同意。當(dāng)患者不滿16歲時(shí)，還必須征得其父母的同意；當(dāng)患者神志不清或無意識時(shí)，必須經(jīng)其最親近人的同意，除非急診情況下無法獲得同意時(shí)。此外，患者的同意還包括對醫(yī)療措施的選擇和否定。因此，患者知情同意應(yīng)由患者知情同意和自主選擇兩個(gè)方面組成。

知情同意不但是患者的權(quán)利，也是醫(yī)生的義務(wù)。這在世界上包括我國都已取得承認(rèn)，比如我國的《醫(yī)院工作制度》中規(guī)定了外科手術(shù)前的簽字制度等。然而，長期以來傳統(tǒng)的醫(yī)學(xué)父權(quán)主義思想根深蒂固，認(rèn)為醫(yī)學(xué)決策屬于專業(yè)范疇，只要醫(yī)生決策即可。這不僅影響著許多醫(yī)生的醫(yī)療作風(fēng)和習(xí)慣，也讓許多患者習(xí)慣于聽從醫(yī)生吩咐，知情同意的觀念不強(qiáng)烈。然而，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，越來越多的人開始追求精神層次的享受，諸如消費(fèi)維權(quán)，政府決策透明公開等，其中就包括患者的維權(quán)、參與、知情等意識不斷增強(qiáng)。當(dāng)部分醫(yī)生的醫(yī)療父權(quán)主義與部分患者的知情同意觀念相互沖突時(shí)，醫(yī)患溝通障礙由此產(chǎn)生。此外，由于我國家庭觀念十分強(qiáng)烈，患者本人的知情同意權(quán)往往被其親屬所取代，比如手術(shù)前患者親屬簽字制度、對重癥、絕癥患者的保密制度等。

這些傳統(tǒng)觀念已經(jīng)逐漸脫離個(gè)人觀念日漸增強(qiáng)的當(dāng)今社會，往往導(dǎo)致了醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生。在美國等發(fā)達(dá)國家，醫(yī)患溝通中的知情同意權(quán)已發(fā)展得相當(dāng)完善，雖然仍有醫(yī)患糾紛的產(chǎn)生，但可從其發(fā)展過程中看出知情同意權(quán)的推及實(shí)行的確有效減少了醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。因此，要推及患者的知情同意權(quán)，需要患者、親屬、醫(yī)務(wù)人員、公眾和社會的長期努力。

三、利益調(diào)整的差異

古時(shí)常說“士農(nóng)工商”，其中并沒有“醫(yī)”，醫(yī)生是被歸到中九流里的，地位更次于士農(nóng)工商，可見地位之低。而在知識經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的現(xiàn)代社會，醫(yī)生的地位卻是有著相當(dāng)大的提高。隨著不斷的社會變革而改變的社會利益格局中，醫(yī)務(wù)人員由于醫(yī)學(xué)的高科技水平以及醫(yī)學(xué)知識體系本身的復(fù)雜龐大程度，成為了收入界的“白領(lǐng)”。據(jù)一家機(jī)構(gòu)在全國范圍的調(diào)查顯示，醫(yī)藥行業(yè)排列在全國十大行業(yè)的第三位。相比之下，許多行業(yè)收入偏低，特別是大量城市低收入人群和農(nóng)村人群，而這部分人往往是醫(yī)患溝通障礙、醫(yī)療糾紛、傷醫(yī)事件產(chǎn)生的主體。二者之間存在明顯的利益調(diào)整差異。

之所以說利益調(diào)整的差異會產(chǎn)生醫(yī)患溝通障礙，具體在以下幾個(gè)方面：第一，收入低的患者由于不同程度的嫉妒、自卑、排斥等心理會對醫(yī)患溝通造成一定的障礙。他們往往同情自身，對醫(yī)生產(chǎn)生對立心理，不予以配合，而當(dāng)醫(yī)療服務(wù)有所欠缺時(shí)，這些心理會慫恿他們強(qiáng)勢將其升級為醫(yī)患糾紛。第二，醫(yī)藥行業(yè)收入高不代表大部分醫(yī)生本身對此沒有異議。即使在當(dāng)今社會公認(rèn)醫(yī)生工資多，然而真正的社會事實(shí)是，醫(yī)生這個(gè)職業(yè)需要長期的實(shí)踐積累和知識儲備才能升職，從而獲得薪金的提高，這導(dǎo)致了大部分醫(yī)務(wù)人員都處于拼死累活、忙碌工作、面臨來自患者以及家屬的潛在暴力甚至行兇風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)，而本身得到的報(bào)酬并不與付出相匹配，因而心中不滿。第三，是由人們所看到的收入差距而產(chǎn)生的“同情弱者”的心理。在當(dāng)前社會被報(bào)道的醫(yī)患糾紛中，人們往往可以見到其伴隨的傷醫(yī)事件的發(fā)生，患者處于不滿心理行兇常給當(dāng)事醫(yī)生甚至無辜護(hù)士帶來十分嚴(yán)重的身體和精神傷害甚至帶走他們的生命，而結(jié)局卻常常是政府和醫(yī)院迫于輿論“同情弱者”心理的壓力和患者親屬人多勢眾而欲將時(shí)態(tài)平息，不但不對行兇者處以與傷害程度相匹配的刑事處罰，甚至給錢了事。所謂“同情弱者”，何其可笑，路人群眾往往只看到報(bào)道出的醫(yī)療糾紛中患者普通的收入和社會地位，卻選擇性忽略了他們殘暴的行兇行為和聚眾鬧事的惡劣行徑，將“弱者”的帽子一率扣在鬧事的患者以其家屬身上，盲目利用輿論壓力給政府和醫(yī)院施壓。更有部分自私的媒體為了迎合群眾同情弱者的心理，將傷醫(yī)事件背后的事實(shí)掩蓋，而篡改出一局醫(yī)生胡亂行醫(yī)遭到患者合理報(bào)復(fù)的假象。

四、權(quán)力分配的差異

權(quán)利分配的差異往往造成醫(yī)患雙方難以平等地進(jìn)行溝通，導(dǎo)致醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生。不論是相關(guān)的國家法規(guī)或是醫(yī)生職業(yè)本身的規(guī)定，或是醫(yī)患的觀念，都表現(xiàn)出醫(yī)患雙方權(quán)力分配的差異是巨大的。

醫(yī)生的權(quán)利主要是具有獨(dú)立自主的診斷、調(diào)查疾病、醫(yī)學(xué)處置、出具相關(guān)醫(yī)學(xué)證明、選擇合理的醫(yī)療、預(yù)防、保健方案的權(quán)利。在醫(yī)療過程中，醫(yī)生有權(quán)決策上述的決定。患者或其親屬可以參與意見、提出要求。但不能干預(yù)和代替醫(yī)生根據(jù)科學(xué)做出的決定（除非選擇其他醫(yī)院和醫(yī)生），更不允許用強(qiáng)迫和威脅的手段迫使醫(yī)生接受不合理要求。此外，醫(yī)生還有特殊干涉權(quán)利。即醫(yī)務(wù)人員在特殊情況下（如精神病、喪失意識、自殺、傳染病等）為了患者的利益、為了他人和社會的利益，對患者自主權(quán)進(jìn)行干預(yù)和限制，也必須由醫(yī)務(wù)人員作出決定。

患者也能享有以下權(quán)利：平等醫(yī)療權(quán)、疾病認(rèn)知權(quán)、知情同意（選擇）權(quán)、個(gè)人隱私權(quán)、醫(yī)療賠償權(quán)、監(jiān)督醫(yī)療過程權(quán)及免除一定社會責(zé)任和義務(wù)權(quán)等。然而，患者的權(quán)利從表面上看得到法律、社會以及醫(yī)務(wù)人員的充分肯定，實(shí)際上卻都屬于被動(dòng)性的權(quán)利。其權(quán)利的實(shí)現(xiàn)，完全依賴于醫(yī)生對患者權(quán)利的認(rèn)知和尊重。所以，醫(yī)生的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超過患者的權(quán)利，由此產(chǎn)生了不平等的溝通，產(chǎn)生醫(yī)患溝通障礙。

為了防止和減少醫(yī)患溝通障礙的產(chǎn)生，需要醫(yī)患雙方平等尊重對方，積極溝通，不采取暴力行為，需要人民大眾脫下“有色眼鏡”，理性看待各個(gè)醫(yī)療糾紛背后的真相，還可以向醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)相對完善的發(fā)達(dá)國家借鑒相對全面的相關(guān)法規(guī)。理解這些醫(yī)患溝通障礙產(chǎn)生的原因，才能幫助醫(yī)患雙方有效進(jìn)行醫(yī)患溝通，改善醫(yī)患關(guān)系，防止醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。

第五篇：管理溝通中的障礙

管理溝通中的障礙

摘要:在實(shí)際工作中，作為一名秘書，想要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的助手，除了需具備基本的專業(yè)知識和技能之外，更重要的是要做好溝通工作，因此，分析上下級之間的行政溝通障礙及探究其對策就顯得十分重要。

秘書工作本質(zhì)就是溝通，要想獲得成功，必先了解溝通的障礙在哪里，溝通時(shí)才能進(jìn)開津礙，內(nèi)外兼修，見賢思齊，把優(yōu)秀變成習(xí)慣，使溝通順暢。

關(guān)鍵詞:秘書;行政溝通;上下級;障礙;對策

在單位的各項(xiàng)工作中，秘書起著極其重要的上傳下達(dá)的作用，行政溝通在上下級交流中體現(xiàn)的極為突出。

行政溝通指在行政實(shí)施過程中行政人員和行政機(jī)構(gòu)相互之間的各種意見、情況、政策、指令等的上傳下達(dá)及其合作、反饋、協(xié)調(diào)的一種行政活動(dòng)。

從一個(gè)任務(wù)的提出到完成，溝通一直穿其中。行政溝通是行政組織的血液，是行政過程的重要組成部分。

它是提高政府工作透明度，推動(dòng)社會主義民主建設(shè)的有雌途徑。它是提高行政效率的重要保證。行政溝通是實(shí)現(xiàn)行政決策科學(xué)化、民主化的重要條件。它是改善人際關(guān)系、鼓舞士氣、增強(qiáng)組織凝聚力的重要手段。

只有讓行政人員積極參與溝通，才能有效地提高行政活動(dòng)的效率。然而溝通并不總是有效，在實(shí)際的行政活動(dòng)中經(jīng)常會遇到各種各樣干擾共知與共識達(dá)成的因素，這些因家阻礙著行政溝通的進(jìn)行。

1。上下級之間行政溝通的障礙及原因

1。1認(rèn)知障礙

溝通學(xué)者發(fā)現(xiàn)，我們每個(gè)人都有自己獨(dú)特的認(rèn)知框架和偏好的交流方式。所謂認(rèn)知框架就是人們認(rèn)識事物的方法和模式，它主要受到個(gè)人先前的知識經(jīng)驗(yàn)、文化背景、社會地位以及個(gè)性特征的影響。因此每個(gè)人的認(rèn)知框架是不同的，對同樣的事物往往會產(chǎn)生不同的觀點(diǎn)。為了幫助年幼的兒子認(rèn)識酗酒的危害，父親在桌上放了兩只裝有蛆繃的杯子，先在第一只杯子里倒人清水，蛆繃在清水里不停地扭動(dòng);然后又在另一只杯子里倒人白酒，只見蛆繃劇烈地扭動(dòng)了幾下便死了。父親問兒子這個(gè)實(shí)驗(yàn)說明了什么，兒子回答說:我明白了，如果經(jīng)常喝白酒，肚子里就不會生蟲。

由此可以看出，溝通中最常見的錯(cuò)誤，就是試圖用自己的認(rèn)知框架而不是對方的認(rèn)知框架，去解釋某一個(gè)行為。

1。2層級降礴

阻礙組織成員間信息和情感溝通的因素很多，但最主要的還是組織成員間因地位不同而造成的心理隔閡，這種情況被管理學(xué)者稱之為位差效應(yīng)。管理實(shí)踐證明，位差效應(yīng)所造成的不利是顯而易見的。

行政上級為了維護(hù)自己的尊嚴(yán)，只愿意與同級和上級領(lǐng)導(dǎo)來往，這樣，領(lǐng)導(dǎo)的信息來源就局限子很狹隘的范圍內(nèi)，得不到豐富和充實(shí)。行政下級一般也沒有主動(dòng)向上級匯報(bào)情況的意愿，而滿足于自己的日常本職工作，以免帶來不必要的是非糾紛。

1。3模糊障礙

在行政部門中，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對下屬送出矛盾的訊息，如“要敢沖，但不要沖過頭了”，透過這種不夠明確的交代，領(lǐng)導(dǎo)便可以遮掩自己授權(quán)不夠徹底的事實(shí)。

在收到這種模糊訊息時(shí)，部屬經(jīng)常不敢透過詢問來確認(rèn)其意義，因?yàn)閱柫司痛碜约翰粔虺墒?、?jīng)驗(yàn)不足。當(dāng)需要再次將此訊息傳遞出去的時(shí)候，他往往也是含糊其詞，不愿擔(dān)負(fù)任何將訊息明確化的責(zé)任。于是一個(gè)傳一個(gè)，大家都假裝聽懂了，怕稍有遲疑就顯出自己的無能，實(shí)際上沒有一個(gè)人能真正聽懂。最后，這種“傳話游戲”就將最初的訊息傳得面目全非，從而影響了整個(gè)行政活動(dòng)的效率。

1。4溝通渠道障礙

行政溝通的方式有很多種，應(yīng)視具體情況和實(shí)際需要來加以選擇。但由于歷史原因，我國的許多單位和部門的領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于一種方式—開會。這一方面堵塞了一些本來可以更有效率的溝通渠道，另一方面又使得一些地方的會議過多，不但大型會議、馬拉松式會議過多。究其原因，一是從思想認(rèn)識上，人們把召開會議次數(shù)的多少、時(shí)間的長短及規(guī)模的大小看成工作是否認(rèn)真、貫徹上級精神是否得力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。二是由于組織機(jī)構(gòu)的重盛，使得會出多門，重復(fù)傳達(dá)。三是由于宮僚主義的工作作風(fēng)，不但一切靠開會，而且在會上互相扯皮、推委，對問題議而不決，常使得一些會議越開越長、越開越大。

1。5偏見陣礴

一個(gè)小孩子第一次吃橙子，不料他吃到的是一個(gè)又酸又澀的橙子，從此他就覺得橙子不好吃，任憑別人告訴他蘋果有多么的香甜，他就是不肯再吃橙子了，這就是偏見。一個(gè)人對某種觀念、事物、個(gè)人、團(tuán)體、組織等有成見，這同樣會形成溝通障礙。對人的偏見通常被稱為刻板印象，即指根據(jù)一個(gè)人屬于哪一類社會團(tuán)體或階層，然后根據(jù)這一團(tuán)體或階層的人的典型行為(思維)方式來判斷這個(gè)人的行為或思想。

在行政單位中，偏見(刻板效應(yīng))經(jīng)常發(fā)生在上下級之間。下屬往往會覺得領(lǐng)導(dǎo)不通情達(dá)理，只注重成績，不為職工著想。而上級則往往覺得職工只顧個(gè)人利益，不與組織同心同德，只講報(bào)酬不講工作。顯然用這種刻板的態(tài)度、觀念進(jìn)行溝通，雙方是很難達(dá)成一致的。

2。解決各種溝通障礙的對策

2。1針對無意識認(rèn)知偏差的對策

管理研究發(fā)現(xiàn)，成功的銷售人員都有一個(gè)特點(diǎn)，即能夠按照顧客所習(xí)慣的交流方式選擇不同的溝通策略。

行政部門也一樣，要想溝通成功，首先，必須了解對方的信息接受方式，對癥下藥地選擇合適的交流手段，才能使要傳達(dá)的交流意圖得到比較完整、比較準(zhǔn)確的接受和理解。其次，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者都要有不斷學(xué)習(xí)的精神，使自己領(lǐng)導(dǎo)、工作的組織成為學(xué)習(xí)型組織，使自己成為所從事工作的內(nèi)行和專家，緊緊跟上最新的科學(xué)技術(shù)發(fā)展步伐。最后，還要樹立強(qiáng)烈的信息意識、溝通意識?！盀檎钤谟趨f(xié)調(diào)溝通。”只有做好溝通協(xié)調(diào)、信息傳遞工作，才能使行政人員的思想、情感得到交流，對組織目標(biāo)理解更準(zhǔn)確、深刻，才能產(chǎn)生內(nèi)聚力，共同完成行政管理的任務(wù)。

2。2避免“位差效應(yīng)”的措施

司馬光在《資治通鑒?唐紀(jì)?四十五》中稱:“下之情莫不愿達(dá)于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之難達(dá)，上恒苦下之難知，九弊不去故也。所謂就弊者，上有其六而下有其三:好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴(yán)、咨強(qiáng)值，此六者，群上之弊也;謅談、顧望、畏檳，此三者，臣下之弊也。”司馬光在此提到的這些情況，正是上位心理和下位心理對上下級之間所造成的不利影響。我們還著出，之所以會造成“上之難達(dá)”、“下之難知”的結(jié)果，主要責(zé)任在于上級，因此，要在最大程度上避免“位差效應(yīng)”所造成的負(fù)面影響，還是應(yīng)該從管理者人手。

首先，管理者在溝通和交流過程中，應(yīng)盡最大努力獲取第一手材料，少用或不用經(jīng)過各職位層次傳遞過來的信息。日本管理學(xué)家在實(shí)踐中證實(shí):信息每經(jīng)過一個(gè)層次，其失真率約為10%一15%;上級向他的直接下屬所傳遞的信息平均只有20%一25%被正確理解，而下屬向他們的直接上級所反映的信息被正確理解的則不超過10%。

其次，作為較高層次的管理者，應(yīng)努力堅(jiān)持走群眾路線，注意實(shí)際和調(diào)查研究，既主張和允許下屬報(bào)喜，更提倡和鼓勵(lì)下屬報(bào)優(yōu);加強(qiáng)自己民主意識的修煉，平易近人，不恥下問，適時(shí)地表露一下自己的弱點(diǎn)，不僅不會有失體面，反而會拉近和下屬的心理距離。作為下屬，則更應(yīng)該實(shí)事求是，不辭辛苦，為上級提供真實(shí)有效的信息。

2。3減少語盲模糊障礴的方法

盡量多用具體化的語言。一定要用抽象語言不可的時(shí)候，則應(yīng)鼓勵(lì)對方多反饋，以促進(jìn)彼此的了解;減少使用專門術(shù)語，盡量使對方容易理解的簡明語言，增加傳遞內(nèi)容的可接納性;溝通語言的選擇要正確，簡潔，適當(dāng)，經(jīng)濟(jì)。所謂正確和簡潔，是表示不要選擇意義容易混淆的言詞;適當(dāng)是表示語言合乎主題、場合及溝通參與者的需要;經(jīng)濟(jì)是表示使用的語言不需費(fèi)力就能理解。

2。4克服溝通架道障礙的措施

積極疏通和拓寬溝通渠道，避免溝通渠道單一，是克服行政溝通中出現(xiàn)溝通渠道障礙的主要措施之一。

從行政系統(tǒng)來說，改變單純依賴開會的形式提供反饋信息的狀況，要有效運(yùn)用非正式溝通的形式。非正式溝通在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬思想交流、感情溝通、增進(jìn)團(tuán)結(jié)等方面具有獨(dú)特的作用。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬做面對面的交流，掌握的信息會更加真實(shí)可靠。選擇正確的溝通媒介是克服行政溝通中出現(xiàn)溝通渠道障礙的另一有效措施。

根據(jù)信息的特點(diǎn)，分別選擇與之相適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)、口頭、書面和非語言的溝通媒介形式，使其達(dá)到最佳的溝通效果。

2。5解決偏見障礙的方法

解決偏見的方法就是找出它存在的理由。如果了解了偏見發(fā)生的原因，就很容易說服對方。就上下級的偏見而言，我們可以根據(jù)馬斯洛的需要層次理論來找出它存在的原因。馬斯洛認(rèn)為，人類有5種基本的需求:生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，依次由較低層次到較高層次。它是一個(gè)按層次組織起來的系統(tǒng)，只有低級需求基本滿足后才會出現(xiàn)高一級的需求。

在一個(gè)組織里，低層人員的需求相對低下，主要是生理和安全的需求，也就是關(guān)心自身的福利、收入以及工作環(huán)境的穩(wěn)定等與生活息息相關(guān)的事情;而作為領(lǐng)導(dǎo)、上級的人員，其需求就比較高，主要是歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，即我的員工是否尊重我，自己的決策是否得到認(rèn)同，是否能夠?qū)崿F(xiàn)組織宏偉的目標(biāo)，以至于最終是否能最大限度地體現(xiàn)自我價(jià)值。顯然領(lǐng)導(dǎo)和下屬的需求層次不同，因此，他們考慮事情所站的角度自然也不一致。如果雙方都以自己的思維方式去理解對方的話，要形成一致的溝通是很難的。

因此，身為上級領(lǐng)導(dǎo)，要設(shè)身處地的多為下屬考慮考慮，而下屬也應(yīng)該多站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題，多一些集體榮譽(yù)感。這樣“換位思考”，二者的溝通就不會有太大的障礙了。參考文獻(xiàn):

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