第一篇：心得體會：如何讓企業(yè)文化實效落地？

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企業(yè)文化作為未來企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業(yè)開始大力倡導(dǎo)和積極推動企業(yè)文化建設(shè)，積極開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)，并取得了一定成果。然而，不少企業(yè)的文化建設(shè)還只是停留在初級階段，面對內(nèi)涵豐富和沉甸甸的企業(yè)文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業(yè)管理實現(xiàn)完好對接，生根發(fā)芽，便成為企業(yè)最為頭疼的問題。針對企業(yè)文化落地難的問題，一些學(xué)者和企業(yè)人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業(yè)實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。

我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，憑借大量的實證研究，以及總結(jié)多家企業(yè)的企業(yè)文化落地案例，研制和開發(fā)了企業(yè)文化落地的“6W”模式。即讓什么落地（what）、由誰來實施落地（who）、落到何處（where）、通過什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、達(dá)到什么效果？（what effect）。這是企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)性的問題，也是企業(yè)文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業(yè)文化的落地生根，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。

一、讓什么落地？

這是企業(yè)文化落地的內(nèi)涵問題，不明白這個問題，企業(yè)文化落地也就無從談起。而實際上，當(dāng)前為數(shù)不少的企業(yè)并不完全清楚企業(yè)文化落地是什么？

目前，不少企業(yè)文化學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化落地就是企業(yè)的價值觀或理念轉(zhuǎn)化為員工的行為和結(jié)果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業(yè)文化體系的核心層面，并不全面。如果企業(yè)按照這樣的理解去進行企業(yè)文化落地，就肯定得不到企業(yè)文化建設(shè)帶來的效果，企業(yè)文化也不能發(fā)揮其整體的全部效能。我們認(rèn)為，所謂企業(yè)文化落地，是指基于企業(yè)實際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所形成的企業(yè)價值觀或理念、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)相關(guān)匹配制度以及企業(yè)VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并切實轉(zhuǎn)化為廣大員工和企業(yè)的行為，改善企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)形象，促進企業(yè)愿景目標(biāo)實現(xiàn)的過程。

由此，企業(yè)文化落地要做好四項內(nèi)容的工作：一是企業(yè)價值觀落地，要內(nèi)化人心；二是行為規(guī)范落地，要外化于行；三是相關(guān)匹配制度落地，要固化于制；四是物質(zhì)文化落地，要顯化于物。企業(yè)文化落地是一個系統(tǒng)性工程，要穩(wěn)步推進，有層次、有步 文章出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業(yè)文化建設(shè)者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地？

這是企業(yè)文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責(zé)任明確了，任務(wù)清晰了，實施起來才更有成效。

我們給企業(yè)做文化建設(shè)咨詢項目時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)沒有專門的部門來做企業(yè)文化建設(shè)工作，也缺乏明確的職責(zé)。一般企業(yè)人士認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關(guān)。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業(yè)文化工作責(zé)任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔(dān)績效責(zé)任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領(lǐng)導(dǎo)行事，只做形式上的工作，以至于企業(yè)文化無法與企業(yè)管理工作有效結(jié)合，企業(yè)價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉(zhuǎn)化為自覺地行為。

企業(yè)文化落地應(yīng)該全員參與，各部門要明確崗位職責(zé)。結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業(yè)文化落地小組。該小組的組長應(yīng)有企業(yè)的“一把手”擔(dān)任，直接對小組成員負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是引領(lǐng)、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)；成員應(yīng)包括企業(yè)文化建設(shè)委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是執(zhí)行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業(yè)文化落地工作負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負(fù)責(zé)本部門成員的理念宣貫、培訓(xùn)及引領(lǐng)示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責(zé)。他們既是企業(yè)文化的接受者，也是傳播者，還是企業(yè)文化的踐行者和衛(wèi)道士，要對自己負(fù)責(zé)，切實履行職責(zé)。第四，考核部門要及時考核，責(zé)任追究直接到人。只有這樣，企業(yè)文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處？

這是企業(yè)文化成果的應(yīng)用問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地工作就有了針對性，任務(wù)就更加明確。有不少企業(yè)，提煉了一套內(nèi)涵很豐富、價值很高的理念，編制 文章出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

了完善的企業(yè)文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規(guī)范，以及設(shè)計了企業(yè)視覺識別（VI）系統(tǒng)，但卻不清楚具體該應(yīng)用在何處，結(jié)果成了擺設(shè)和到處宣揚的材料。而有的企業(yè)，應(yīng)用了卻沒有產(chǎn)生期望中的效果。

我們在給企業(yè)做咨詢項目時，經(jīng)常遇到這樣的問題。歸根究底，在于企業(yè)不清楚或不會應(yīng)用，應(yīng)用的不到位，不科學(xué)、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業(yè)文化落地的五個應(yīng)用：一要讓企業(yè)價值觀植入員工心中，即內(nèi)化于心。二要讓理念轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業(yè)文化與企業(yè)管理對接，運用在企業(yè)各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環(huán)境和生活環(huán)境，視覺識別系統(tǒng)應(yīng)用到企業(yè)整體環(huán)境中，即美化于物。五要讓企業(yè)文化應(yīng)用到企業(yè)形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。

企業(yè)文化落地小組不但要明確職責(zé)，還要明確方向，找準(zhǔn)路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結(jié)合企業(yè)實際，讓企業(yè)文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什么渠道？

這是企業(yè)文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業(yè)文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業(yè)文化落地渠道，是企業(yè)文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不會利用渠道，盲目實施企業(yè)文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的企業(yè)培訓(xùn)體系，有利于企業(yè)文化的傳播和應(yīng)用。首先做好員工入職培訓(xùn)，將非常有利于新員工對企業(yè)文化的認(rèn)知，增強對企業(yè)的歸屬感。比如聯(lián)想集團新員工入職后先要“入模子”，即是宣貫企業(yè)文化，使其融入聯(lián)想的企業(yè)文化中。其次開設(shè)各種知識技能培訓(xùn)，有利于企業(yè)文化的灌輸和學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。比如海爾大學(xué)的立體人才培訓(xùn)體系，摩托羅拉大學(xué)以及太平人壽的八大培訓(xùn)體系等。二是內(nèi)部傳播渠道。企業(yè)內(nèi)部要搭建傳播平臺，比如企業(yè)內(nèi)刊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化墻、宣傳標(biāo)語條幅、場地建筑物的規(guī)劃設(shè)計、辦公或生產(chǎn)物品的規(guī)范應(yīng)用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。借助外力，整合營銷。比如邀請權(quán)威 文章出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

媒體、行業(yè)或地方媒體進行采訪報道；承擔(dān)國家或省級研究課題；組織員工發(fā)表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業(yè)廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統(tǒng)性的工程，企業(yè)要有專門的部門負(fù)責(zé)。品牌從培育到形成都有企業(yè)文化的縮影，也是最能彰顯企業(yè)文化的部分之一。不僅要培育產(chǎn)品品牌還要培育企業(yè)品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設(shè)定主題開展比如團隊旅游、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習(xí)俗儀式等等活動。這不同于內(nèi)部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業(yè)文化，而且能更好地體驗企業(yè)文化。

利用好五大渠道，企業(yè)文化就能逐漸浸潤到企業(yè)員工的心中和行為中，融入到企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)中，推廣到企業(yè)外部的消費者和相關(guān)合作伙伴中。在五大渠道的基礎(chǔ)上，只要企業(yè)用心實施，還可以開發(fā)出更多的有效途徑。

五、用什么策略方法？

這是企業(yè)文化落地的技巧問題，這對于企業(yè)人士來說是最關(guān)切和最頭疼的事情，也是目前企業(yè)文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)不知道采用什么具體有效的方法進行企業(yè)文化落地，90%的企業(yè)采用的策略方法不符合企業(yè)實際，達(dá)不到應(yīng)有的效果。

我們?yōu)橹鉀Q企業(yè)困惑，創(chuàng)新性地提出了最為有效的十二種方法，并在企業(yè)實踐中得到驗證。一是做示范。充分認(rèn)識下屬對領(lǐng)導(dǎo)的欽佩與效仿，領(lǐng)導(dǎo)要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領(lǐng)員工。二是樹典型。不但要合理利用企業(yè)英雄模范人物，還要樹立或培育子單位作為示范點，以此樹立標(biāo)桿，引導(dǎo)激勵員工。三是點帶面。實施優(yōu)質(zhì)工程，及時評選各崗位優(yōu)秀員工，評選優(yōu)秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經(jīng)營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、圣誕等節(jié)日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導(dǎo)等活動。同時注意一些理念標(biāo)語的應(yīng)用，不要出現(xiàn)生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復(fù)星集團給跳槽者系上“黃手絹”，海底撈“把員工當(dāng)成家人”等。五是重體驗。開展企業(yè)文化訓(xùn)練營、拓展訓(xùn)練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發(fā)個人潛能；常規(guī)性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團“企業(yè)文化訓(xùn)練營”，大大激發(fā)和凝聚了團隊力量。六是會引導(dǎo)。挖掘企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)典故 文章出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導(dǎo)，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓(xùn)。比如新員工入職培訓(xùn)、個人職涯規(guī)劃培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，提高員工素質(zhì)技能的同時，強化企業(yè)文化的認(rèn)知認(rèn)同。八是建網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)建企業(yè)文化對內(nèi)傳播與對外傳播網(wǎng)絡(luò)，比如創(chuàng)辦企業(yè)內(nèi)刊、建設(shè)網(wǎng)站、開通廣播電視、加強與權(quán)威媒體或區(qū)域媒體之間的關(guān)系等等，形成多維網(wǎng)絡(luò)，傳播企業(yè)文化，提升企業(yè)形象。九是用機制。審查已有的企業(yè)管理制度，更新或建立與企業(yè)文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學(xué)習(xí)制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業(yè)文化落地生根。十是美環(huán)境。注重廠區(qū)或辦公區(qū)的目視文化建設(shè)，比如標(biāo)語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設(shè)置、環(huán)境視覺識別系統(tǒng)的規(guī)劃等，要規(guī)范化、精細(xì)化管理企業(yè)的一切物品，應(yīng)用統(tǒng)一標(biāo)識或規(guī)范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業(yè)文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質(zhì)量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業(yè)文化的落地生根、促進企業(yè)文化的開花結(jié)果。十二是借外腦。企業(yè)不但要組建自己的企業(yè)文化落地團隊，還需要借助外腦，尤其是具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理咨詢機構(gòu)，可以為企業(yè)文化落地提供強大的智力支持和經(jīng)驗借鑒，合理利用內(nèi)外資源，齊心協(xié)力做好企業(yè)文化落地工作。

這里提出的策略方法適合所有企業(yè)，至于怎么運用，運用的效果如何，還要看企業(yè)的投入度。

六、達(dá)到什么效果？

這是企業(yè)文化落地的目的問題，也是企業(yè)文化落地的愿景。明確了以上企業(yè)文化落地的“5W”還不夠，還必須要有目標(biāo)和愿景，明白企業(yè)文化落地能達(dá)到什么效果。這樣再配合其它“5W”，才能形成一個完整的落地模式。企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，實施企業(yè)文化落地，都想達(dá)到一定的效果，可具體說起到企業(yè)文化落地能達(dá)到什么效果，企業(yè)人士卻依然茫然。

我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出了企業(yè)文化落地需要達(dá)到的八大效果：一是理念高度認(rèn)同。企業(yè)文化落地首要的目標(biāo)就是讓價值觀或理念內(nèi)化于心，得到全體員工的高度認(rèn)同。二是人力資源優(yōu)化。實現(xiàn)理念的轉(zhuǎn)化，切實體現(xiàn)在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養(yǎng)，自覺發(fā)揮崗位價值，自覺維護企業(yè)形象。三是管理制度提升。企業(yè)文化落地要使與企業(yè)文化管理相匹配的 文章出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章難免殘缺，建議到MBA巴巴下載完整資料

制度固定化、長效化，企業(yè)管理制度能得到有效運用，不再作為擺設(shè)，以有力保障企業(yè)文化管理。四是物質(zhì)環(huán)境美化。讓一切能看到的物質(zhì)載體符合企業(yè)人的審美要求，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)工作環(huán)境、生活環(huán)境的美化，創(chuàng)建成健康優(yōu)美和諧的大環(huán)境。五是推進戰(zhàn)略實施。理念的指導(dǎo)、行為的養(yǎng)成、制度的保障、物質(zhì)的激勵都有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。六是品牌價值提升。企業(yè)的品牌價值要在企業(yè)文化落地之后實現(xiàn)全方面的提升，使其認(rèn)知度更佳、品位更高、優(yōu)勢更強。七是實現(xiàn)文化管理。企業(yè)文化落地的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)文化管理，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。八是核心競爭力增強。企業(yè)文化落地要能使企業(yè)內(nèi)部形成凝聚力、生產(chǎn)力，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力。

清楚企業(yè)文化落地能達(dá)到的八大效果，就懂得了企業(yè)文化建設(shè)的重大現(xiàn)實意義。它能使企業(yè)文化建設(shè)更有動力，促使企業(yè)上下一致，同心聚力，共同促進企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

合理有效運用“6W”模式，將大大促進企業(yè)文化的落地。文章來自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章容易出現(xiàn)文章誤刪，段落打亂等情況，建議到MBA巴巴去瀏覽權(quán)威的第一手信息.

第二篇：心得體會：如何讓企業(yè)文化實效落地？

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企業(yè)文化作為未來企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業(yè)開始大力倡導(dǎo)和積極推動企業(yè)文化建設(shè)，積極開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)，并取得了一定成果。然而，不少企業(yè)的文化建設(shè)還只是停留在初級階段，面對內(nèi)涵豐富和沉甸甸的企業(yè)文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業(yè)管理實現(xiàn)完好對接，生根發(fā)芽，便成為企業(yè)最為頭疼的問題。針對企業(yè)文化落地難的問題，一些學(xué)者和企業(yè)人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業(yè)實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。

我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，憑借大量的實證研究，以及總結(jié)多家企業(yè)的企業(yè)文化落地案例，研制和開發(fā)了企業(yè)文化落地的“6W”模式。即讓什么落地（what）、由誰來實施落地（who）、落到何處（where）、通過什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、達(dá)到什么效果？（what effect）。這是企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)性的問題，也是企業(yè)文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業(yè)文化的落地生根，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。

一、讓什么落地？

這是企業(yè)文化落地的內(nèi)涵問題，不明白這個問題，企業(yè)文化落地也就無從談起。而實際上，當(dāng)前為數(shù)不少的企業(yè)并不完全清楚企業(yè)文化落地是什么？

目前，不少企業(yè)文化學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化落地就是企業(yè)的價值觀或理念轉(zhuǎn)化為員工的行為和結(jié)果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業(yè)文化體系的核心層面，并不全面。如果企業(yè)按照這樣的理解去進行企業(yè)文化落地，就肯定得不到企業(yè)文化建設(shè)帶來的效果，企業(yè)文化也不能發(fā)揮其整體的全部效能。我們認(rèn)為，所謂企業(yè)文化落地，是指基于企業(yè)實際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所形成的企業(yè)價值觀或理念、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)相關(guān)匹配制度以及企業(yè)VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并切實轉(zhuǎn)化為廣大員工和企業(yè)的行為，改善企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)形象，促進企業(yè)愿景目標(biāo)實現(xiàn)的過程。

由此，企業(yè)文化落地要做好四項內(nèi)容的工作：一是企業(yè)價值觀落地，要內(nèi)化人心；二是行為規(guī)范落地，要外化于行；三是相關(guān)匹配制度落地，要固化于制；四是物質(zhì)文化落地，要顯化于物。企業(yè)文化落地是一個系統(tǒng)性工程，要穩(wěn)步推進，有層次、有步

驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業(yè)文化建設(shè)者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地？

這是企業(yè)文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責(zé)任明確了，任務(wù)清晰了，實施起來才更有成效。

我們給企業(yè)做文化建設(shè)咨詢項目時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)沒有專門的部門來做企業(yè)文化建設(shè)工作，也缺乏明確的職責(zé)。一般企業(yè)人士認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關(guān)。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業(yè)文化工作責(zé)任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔(dān)績效責(zé)任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領(lǐng)導(dǎo)行事，只做形式上的工作，以至于企業(yè)文化無法與企業(yè)管理工作有效結(jié)合，企業(yè)價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉(zhuǎn)化為自覺地行為。

企業(yè)文化落地應(yīng)該全員參與，各部門要明確崗位職責(zé)。結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業(yè)文化落地小組。該小組的組長應(yīng)有企業(yè)的“一把手”擔(dān)任，直接對小組成員負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是引領(lǐng)、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)；成員應(yīng)包括企業(yè)文化建設(shè)委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是執(zhí)行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業(yè)文化落地工作負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負(fù)責(zé)本部門成員的理念宣貫、培訓(xùn)及引領(lǐng)示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責(zé)。他們既是企業(yè)文化的接受者，也是傳播者，還是企業(yè)文化的踐行者和衛(wèi)道士，要對自己負(fù)責(zé)，切實履行職責(zé)。第四，考核部門要及時考核，責(zé)任追究直接到人。只有這樣，企業(yè)文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處？

這是企業(yè)文化成果的應(yīng)用問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地工作就有了針對性，任務(wù)就更加明確。有不少企業(yè)，提煉了一套內(nèi)涵很豐富、價值很高的理念，編制

了完善的企業(yè)文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規(guī)范，以及設(shè)計了企業(yè)視覺識別（VI）系統(tǒng)，但卻不清楚具體該應(yīng)用在何處，結(jié)果成了擺設(shè)和到處宣揚的材料。而有的企業(yè)，應(yīng)用了卻沒有產(chǎn)生期望中的效果。

我們在給企業(yè)做咨詢項目時，經(jīng)常遇到這樣的問題。歸根究底，在于企業(yè)不清楚或不會應(yīng)用，應(yīng)用的不到位，不科學(xué)、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業(yè)文化落地的五個應(yīng)用：一要讓企業(yè)價值觀植入員工心中，即內(nèi)化于心。二要讓理念轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業(yè)文化與企業(yè)管理對接，運用在企業(yè)各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環(huán)境和生活環(huán)境，視覺識別系統(tǒng)應(yīng)用到企業(yè)整體環(huán)境中，即美化于物。五要讓企業(yè)文化應(yīng)用到企業(yè)形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。

企業(yè)文化落地小組不但要明確職責(zé)，還要明確方向，找準(zhǔn)路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結(jié)合企業(yè)實際，讓企業(yè)文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什么渠道？

這是企業(yè)文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業(yè)文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業(yè)文化落地渠道，是企業(yè)文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不會利用渠道，盲目實施企業(yè)文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的企業(yè)培訓(xùn)體系，有利于企業(yè)文化的傳播和應(yīng)用。首先做好員工入職培訓(xùn)，將非常有利于新員工對企業(yè)文化的認(rèn)知，增強對企業(yè)的歸屬感。比如聯(lián)想集團新員工入職后先要“入模子”，即是宣貫企業(yè)文化，使其融入聯(lián)想的企業(yè)文化中。其次開設(shè)各種知識技能培訓(xùn)，有利于企業(yè)文化的灌輸和學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。比如海爾大學(xué)的立體人才培訓(xùn)體系，摩托羅拉大學(xué)以及太平人壽的八大培訓(xùn)體系等。二是內(nèi)部傳播渠道。企業(yè)內(nèi)部要搭建傳播平臺，比如企業(yè)內(nèi)刊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化墻、宣傳標(biāo)語條幅、場地建筑物的規(guī)劃設(shè)計、辦公或生產(chǎn)物品的規(guī)范應(yīng)用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。借助外力，整合營銷。比如邀請權(quán)威

媒體、行業(yè)或地方媒體進行采訪報道；承擔(dān)國家或省級研究課題；組織員工發(fā)表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業(yè)廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統(tǒng)性的工程，企業(yè)要有專門的部門負(fù)責(zé)。品牌從培育到形成都有企業(yè)文化的縮影，也是最能彰顯企業(yè)文化的部分之一。不僅要培育產(chǎn)品品牌還要培育企業(yè)品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設(shè)定主題開展比如團隊旅游、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習(xí)俗儀式等等活動。這不同于內(nèi)部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業(yè)文化，而且能更好地體驗企業(yè)文化。

利用好五大渠道，企業(yè)文化就能逐漸浸潤到企業(yè)員工的心中和行為中，融入到企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)中，推廣到企業(yè)外部的消費者和相關(guān)合作伙伴中。在五大渠道的基礎(chǔ)上，只要企業(yè)用心實施，還可以開發(fā)出更多的有效途徑。

五、用什么策略方法？

這是企業(yè)文化落地的技巧問題，這對于企業(yè)人士來說是最關(guān)切和最頭疼的事情，也是目前企業(yè)文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)不知道采用什么具體有效的方法進行企業(yè)文化落地，90%的企業(yè)采用的策略方法不符合企業(yè)實際，達(dá)不到應(yīng)有的效果。

我們?yōu)橹鉀Q企業(yè)困惑，創(chuàng)新性地提出了最為有效的十二種方法，并在企業(yè)實踐中得到驗證。一是做示范。充分認(rèn)識下屬對領(lǐng)導(dǎo)的欽佩與效仿，領(lǐng)導(dǎo)要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領(lǐng)員工。二是樹典型。不但要合理利用企業(yè)英雄模范人物，還要樹立或培育子單位作為示范點，以此樹立標(biāo)桿，引導(dǎo)激勵員工。三是點帶面。實施優(yōu)質(zhì)工程，及時評選各崗位優(yōu)秀員工，評選優(yōu)秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經(jīng)營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、圣誕等節(jié)日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導(dǎo)等活動。同時注意一些理念標(biāo)語的應(yīng)用，不要出現(xiàn)生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復(fù)星集團給跳槽者系上“黃手絹”，海底撈“把員工當(dāng)成家人”等。五是重體驗。開展企業(yè)文化訓(xùn)練營、拓展訓(xùn)練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發(fā)個人潛能；常規(guī)性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團“企業(yè)文化訓(xùn)練營”，大大激發(fā)和凝聚了團隊力量。六是會引導(dǎo)。挖掘企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)典故

事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導(dǎo)，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓(xùn)。比如新員工入職培訓(xùn)、個人職涯規(guī)劃培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，提高員工素質(zhì)技能的同時，強化企業(yè)文化的認(rèn)知認(rèn)同。八是建網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)建企業(yè)文化對內(nèi)傳播與對外傳播網(wǎng)絡(luò)，比如創(chuàng)辦企業(yè)內(nèi)刊、建設(shè)網(wǎng)站、開通廣播電視、加強與權(quán)威媒體或區(qū)域媒體之間的關(guān)系等等，形成多維網(wǎng)絡(luò)，傳播企業(yè)文化，提升企業(yè)形象。九是用機制。審查已有的企業(yè)管理制度，更新或建立與企業(yè)文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學(xué)習(xí)制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業(yè)文化落地生根。十是美環(huán)境。注重廠區(qū)或辦公區(qū)的目視文化建設(shè)，比如標(biāo)語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設(shè)置、環(huán)境視覺識別系統(tǒng)的規(guī)劃等，要規(guī)范化、精細(xì)化管理企業(yè)的一切物品，應(yīng)用統(tǒng)一標(biāo)識或規(guī)范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業(yè)文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質(zhì)量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業(yè)文化的落地生根、促進企業(yè)文化的開花結(jié)果。十二是借外腦。企業(yè)不但要組建自己的企業(yè)文化落地團隊，還需要借助外腦，尤其是具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理咨詢機構(gòu)，可以為企業(yè)文化落地提供強大的智力支持和經(jīng)驗借鑒，合理利用內(nèi)外資源，齊心協(xié)力做好企業(yè)文化落地工作。

這里提出的策略方法適合所有企業(yè)，至于怎么運用，運用的效果如何，還要看企業(yè)的投入度。

六、達(dá)到什么效果？

這是企業(yè)文化落地的目的問題，也是企業(yè)文化落地的愿景。明確了以上企業(yè)文化落地的“5W”還不夠，還必須要有目標(biāo)和愿景，明白企業(yè)文化落地能達(dá)到什么效果。這樣再配合其它“5W”，才能形成一個完整的落地模式。企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，實施企業(yè)文化落地，都想達(dá)到一定的效果，可具體說起到企業(yè)文化落地能達(dá)到什么效果，企業(yè)人士卻依然茫然。

我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出了企業(yè)文化落地需要達(dá)到的八大效果：一是理念高度認(rèn)同。企業(yè)文化落地首要的目標(biāo)就是讓價值觀或理念內(nèi)化于心，得到全體員工的高度認(rèn)同。二是人力資源優(yōu)化。實現(xiàn)理念的轉(zhuǎn)化，切實體現(xiàn)在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養(yǎng)，自覺發(fā)揮崗位價值，自覺維護企業(yè)形象。三是管理制度提升。企業(yè)文化落地要使與企業(yè)文化管理相匹配的制度固定化、長效化，企業(yè)管理制度能得到有效運用，不再作為擺設(shè)，以有力保障企業(yè)文化管理。四是物質(zhì)環(huán)境美化。讓一切能看到的物質(zhì)載體符合企業(yè)人的審美要求，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)工作環(huán)境、生活環(huán)境的美化，創(chuàng)建成健康優(yōu)美和諧的大環(huán)境。五是推進戰(zhàn)略實施。理念的指導(dǎo)、行為的養(yǎng)成、制度的保障、物質(zhì)的激勵都有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。六是品牌價值提升。企業(yè)的品牌價值要在企業(yè)文化落地之后實現(xiàn)全方面的提升，使其認(rèn)知度更佳、品位更高、優(yōu)勢更強。七是實現(xiàn)文化管理。企業(yè)文化落地的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)文化管理，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。八是核心競爭力增強。企業(yè)文化落地要能使企業(yè)內(nèi)部形成凝聚力、生產(chǎn)力，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力。

清楚企業(yè)文化落地能達(dá)到的八大效果，就懂得了企業(yè)文化建設(shè)的重大現(xiàn)實意義。它能使企業(yè)文化建設(shè)更有動力，促使企業(yè)上下一致，同心聚力，共同促進企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

合理有效運用“6W”模式，將大大促進企業(yè)文化的落地。文章來自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章容易出現(xiàn)文章誤刪，段落打亂等情況，建議到MBA巴巴去瀏覽權(quán)威的第一手信息.

第三篇：讓企業(yè)文化落地

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讓企業(yè)文化落地

作者：

來源：《現(xiàn)代國企研究》2013年第08期

起飛容易，落地難。這是對當(dāng)今企業(yè)文化在中國發(fā)展過程中最好的詮釋。

不可否認(rèn)，企業(yè)文化已經(jīng)被企業(yè)家視作企業(yè)競爭的軟實力、核心競爭力，越來越多的具備遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家們開始關(guān)注企業(yè)中人的主觀能動性和情感因素。企業(yè)文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能給企業(yè)帶來和諧的氛圍、高效團結(jié)的團隊、規(guī)范的行為、理想的業(yè)績和良好的口碑。

怎樣才能做到企業(yè)文化落地？換句話說，如何做到使企業(yè)的每一個員工都能夠把企業(yè)倡導(dǎo)的理念轉(zhuǎn)化為一個個創(chuàng)新的行為和結(jié)果。這其實是一個如何實現(xiàn)言行一致、結(jié)果導(dǎo)向、執(zhí)行到位的管理課題。這個課題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，可謂是“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”。本期《現(xiàn)代國企研究》聚焦欄目就企業(yè)文化如何落地這個話題進行深入探討，希望能對為此而糾結(jié)的企業(yè)家們有所啟發(fā)。

第四篇：讓企業(yè)文化真正落地

讓企業(yè)文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企業(yè)長期發(fā)展中積淀下來的、被實踐證明是優(yōu)良的傳統(tǒng)文化；就增量而言，根是本企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下積極探索的、被新的實踐證明是具有競爭力的先進文化。

但是，有的企業(yè)在企業(yè)文化構(gòu)建中，卻丟掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽視了優(yōu)良傳統(tǒng)文化的傳承；一味追求文字華麗，缺乏深層次、內(nèi)涵性的東西；一味效仿照搬，失去了本企業(yè)的個性特色。這樣“構(gòu)建”出的文化，與企業(yè)員工難以產(chǎn)生心理契合，只能是“水中月、鏡中花”。

“文化于根”，講的是企業(yè)文化建設(shè)要突破“引進、移植、組裝”的誤區(qū)，按照代表中國先進文化的前進方向的要求進行建設(shè)。具體而言，就是要堅持“以我為主，適采眾長，融合提煉，自成一家”的方針。構(gòu)建企業(yè)文化，不是在一塊空地上“塑造”，而是在原有文化基礎(chǔ)上“提煉、提升和明晰”，因此，著力點要放在“固根強本”上?？v觀近20年來中國企業(yè)文化建設(shè)的歷程，應(yīng)該承認(rèn)，我們偏重于對西方企業(yè)文化理論的引進借鑒，而對中國傳統(tǒng)文化、特別是本企業(yè)優(yōu)秀文化挖掘、提煉不夠。當(dāng)然，“文化于根”并不排斥外來先進文化，但不可“生搬硬套”，要與本企業(yè)優(yōu)秀文化相融合，適我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)文化定力。

“內(nèi)化于心”——力求“全員認(rèn)同”

企業(yè)文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品，在企業(yè)主流文化層面：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念等經(jīng)廣泛征求意見并初步成形后，當(dāng)務(wù)之急是使之“內(nèi)化于心”?！皟?nèi)化于心”需要經(jīng)歷一個認(rèn)識、認(rèn)知到認(rèn)同的過程。只有認(rèn)同，才會信奉。為促進全員認(rèn)同，應(yīng)著力做好以下幾項工作：

組織推進 明確各級“一把手”是企業(yè)文化的第一宣傳者、第一推動者、第一責(zé)任人，把企業(yè)文化作為“一把手工程”來推進；明確各級管理人員是企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔(dān)者、宣傳員，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作，大力宣傳企業(yè)文化價值觀和經(jīng)營理念。

強化培訓(xùn) 把員工塑造成“企業(yè)人”是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業(yè)人”，必須把優(yōu)秀的文化內(nèi)化為員工的思維模式，這一過程的主要載體就是培訓(xùn)。要讓每一個員工都明白企業(yè)文化是什么，為什么要構(gòu)建這樣的企業(yè)文化，個人與企業(yè)文化的關(guān)系，如何體現(xiàn)企業(yè)文化等。只有企業(yè)全體員工都從內(nèi)心認(rèn)識、認(rèn)知、認(rèn)同了本企業(yè)的文化，才能使之內(nèi)化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業(yè)的文化力。

實例引導(dǎo) 企業(yè)的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進行宣傳教育呢？我認(rèn)為，一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續(xù)深入地開展“學(xué)鐵人，立新功”的主題教育，強化了全體員工對企業(yè)精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念。三是把“規(guī)范案例化”。運用正反案例的“震撼效應(yīng)”，加深行為規(guī)范的指引力度，使之入腦入心。

營造氛圍 根據(jù)心理學(xué)研究，一個人長期處于一種觀念的熏陶下，潛移默化，內(nèi)心深處就會認(rèn)同這種觀念。因此，要充分利用各種載體、各種渠道、各種形式大力宣傳企業(yè)文化，營造一種濃厚的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍里，不求立竿見影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就會使員工產(chǎn)生自覺認(rèn)同并形成習(xí)慣。

“固化于制”——力舉“制度約束”

“固化于制”，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導(dǎo)向，又是制度化的規(guī)范。員工對企業(yè)文化由認(rèn)知認(rèn)同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習(xí)慣到習(xí)慣的過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導(dǎo)相輔相成，以此克服人的“惰性”，使企業(yè)文化的貫徹變得流暢而堅實?，F(xiàn)代行為科學(xué)認(rèn)為，一套合理有效的制度，能夠塑造人、改造人。

“固化于制”，更艱巨的任務(wù)是建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個實質(zhì)性的步驟是實行股份制改造。明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、完善法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、經(jīng)營管理層規(guī)范有效地運作與制衡；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個關(guān)鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機制，變“相馬”為“賽馬”，建立公平、公正、透明的人才“賽道”和“以業(yè)績論英雄”的效績考核體系，使能者上、平者讓、庸者下。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個重要的舉措是建立內(nèi)控與風(fēng)險管理機制，對企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等進行全面管理。制度是物化了的理念，制度是觀念、行為、習(xí)慣產(chǎn)生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。

第五篇：企業(yè)文化落地(9)--讓文化落地

讓文化“落地”

企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已被廣泛承認(rèn)。多數(shù)管理者都知道企業(yè)文化與組織業(yè)績之間的關(guān)系，并且認(rèn)同要達(dá)到組織的新目標(biāo)，文化應(yīng)該首先做出變革。但在沒有現(xiàn)成模式可循的情況下，企業(yè)推行的文化改革實踐，卻很可能蛻變成為與公司業(yè)績毫無關(guān)系、不著邊際的“演出”活動。

比如在不少企業(yè)中，所謂的公司文化不過只是老板帶領(lǐng)員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。

企業(yè)到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業(yè)附屬物，變?yōu)榭赏ㄟ^績效考評、人事慣例、組織結(jié)構(gòu)等塑造文化的工具，來強烈影響人們的行為和決策，繼而影響公司最終業(yè)績的實在事物？

要改變企業(yè)的行為，實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了單刀直入宣揚企業(yè)的信念和行為規(guī)范外，企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會通過影響文化的因素來改變文化的特征，做到“以迂為直”，讓文化真正“落地”。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

從2002年開始，南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價值觀，在整個公司范圍內(nèi)掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。事實上，南方李錦記的母公司，以醬料生產(chǎn)聞名于華人世界的李錦記集團，一直以來以傳播中國傳統(tǒng)飲食文化和養(yǎng)生文化為宗旨，本身就帶有強烈的傳統(tǒng)文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業(yè)的定位，其100多年的經(jīng)營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現(xiàn)代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是，李錦記有一個供應(yīng)商，已經(jīng)與之合作了一百多年，歷經(jīng)整整三代人。對一個像李錦記這種規(guī)模的大公司來說，與一個供應(yīng)商維持了如此長久的合作關(guān)系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關(guān)系的商業(yè)文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。

這種深層的傳統(tǒng)氣質(zhì)，是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達(dá)，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發(fā)了李文達(dá)的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達(dá)認(rèn)為這句話與家族多年來的處世經(jīng)商之道非常契合，因此便將“思利及人”四個字單獨裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當(dāng)李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標(biāo)志。

何謂“思利及人”？拋開復(fù)雜的語義解釋，南方李錦記以一個簡單的小細(xì)節(jié)讓人感受到這個口號的內(nèi)在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習(xí)以為常的事，更習(xí)慣的是上司一般都會直入主題，“你現(xiàn)在在哪里？”“事情進展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習(xí)慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現(xiàn)在方不方便？”“打擾你嗎？”等等。

這就是李錦記“思利及人”的內(nèi)涵：做事要從對方的立場出發(fā)，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關(guān)系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F(xiàn)實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學(xué)生學(xué)有所獲和學(xué)有所用；而在生活中，只有當(dāng)你給別人帶來好處的時候，你自己才能“得利”。

這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現(xiàn)代商業(yè)世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經(jīng)成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關(guān)系。因此，“只有讓別人當(dāng)冠軍，自己才能當(dāng)冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票？尤其是像“只有讓別人當(dāng)冠軍，自己才能當(dāng)冠軍”這樣的話，在利字為先的商業(yè)社會，看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現(xiàn)，力爭上游，是每個職場人士的本能反應(yīng)，你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化？

化繁為簡：簡單標(biāo)準(zhǔn)的價值觀傳遞

南方李錦記剛開始價值觀傳遞的工作時，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它機會和其它同事分享，但后來他們發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果有限。領(lǐng)導(dǎo)人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標(biāo)準(zhǔn)說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業(yè)文化就變成了少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人口中的專業(yè)名詞，與公司日常機制基本不發(fā)生聯(lián)系。

之后，李惠森決定建立一個企業(yè)文化的傳播系統(tǒng)，李惠森認(rèn)為最重要的就是，文化應(yīng)該簡單而容易傳播。在這種認(rèn)知基礎(chǔ)上，李惠森與管理層最后達(dá)成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達(dá)出來，要做到“三年級學(xué)生都能看懂”。經(jīng)過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關(guān)注對方感受和直升機思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。

這個以“簡單、標(biāo)準(zhǔn)”為基本特征的傳播系統(tǒng)的建立，大大增強了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原則：簡單易懂，直達(dá)人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內(nèi)涵做了最為系統(tǒng)的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原則，放在極其日常和生活化的環(huán)境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達(dá)形式來得到對價值觀的透徹了解，對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進作用。據(jù)說，一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工，都會將這本書當(dāng)作自己授課的教材。

就像其他重視企業(yè)文化構(gòu)建的企業(yè)一樣，南方李錦記也將向新進員工傳達(dá)企業(yè)文化視為重要事務(wù)。在新員工培訓(xùn)期間，關(guān)于這家公司的文化，領(lǐng)導(dǎo)人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團隊建設(shè)和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記，傳播企業(yè)文化不是某個部門獨有的職責(zé)，而是整個公司所有部門的使命。專業(yè)的HR部門只負(fù)責(zé)搭建一個平臺，做一些基礎(chǔ)的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經(jīng)理都去做的，可以說，雖然有全職的HR，但每個部門經(jīng)理都是兼職的HR經(jīng)理。

每個部門都有一個“文化大使”，這是部門中的一個虛擬職務(wù)，專門關(guān)注企業(yè)文化的實施情況。他們主要負(fù)責(zé)定期組織部門聚會與其他分享活動，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度，公司都會有文化大使的培訓(xùn)會議，由HR部門負(fù)責(zé)組織。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學(xué)生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質(zhì)好處，但很多員工都很樂意在工余時間做，他們都認(rèn)為，這份工作等于一門實踐課程，給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做貢獻(xiàn)的機制，可以令公司看到自己在專業(yè)之外的組織能力，得到更多的事業(yè)機會。

以迂為直：“及人”才能“得利”

文化的順利傳播尚不能保證文化的健康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業(yè)的血管之中，制度和流程的架構(gòu)是不可少的保障。

考核一個管理者，對其業(yè)務(wù)成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標(biāo)也在考核之列，那就是“點將分”??比如李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業(yè)績，還要看他所管轄的部門總監(jiān)的業(yè)績：如果這個副總裁自己的業(yè)績做到了90分，下屬卻只有50分，那他的“點將分”就很低；如果他自己的業(yè)績做到80分，下屬卻高達(dá)90分，那他的“點將分”就很高，也證明他在這個職位上表現(xiàn)得極為出色。由上而下，每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點將分”，在這個循環(huán)中，作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象，李錦記集團的家族委員會每年也會根據(jù)其下屬的表現(xiàn)對其做出考評。

除了“點將分”之外，還有一個“教練指數(shù)”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具，后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態(tài)和技巧，比如提前做好戰(zhàn)略部署、從容迎戰(zhàn)、激發(fā)團隊力量等等。每個員工都應(yīng)該將自己看成一個教練，教練是通過運動員的勝利來實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯的勝利，只有運動員贏，教練才能贏。下屬對上司“教練指數(shù)”的打分，事實上就是對其團隊組織管理能力的評價。

“點將分”和“教練指數(shù)”的考核機制，最終目的都是為了激發(fā)管理者發(fā)揮出自己的團隊的潛能，通過“及人”而“得利”。考核分?jǐn)?shù)體現(xiàn)了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現(xiàn)好，才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業(yè)文化在管理層中的“落地”情況，每個經(jīng)理人每年的年頭報告中，都要包括“思利及人”的分?jǐn)?shù)目標(biāo)，從中層到高層，每年的考評指標(biāo)里面有20%與企業(yè)文化相關(guān)。那些只重視自己的個人表現(xiàn)，習(xí)慣于命令式領(lǐng)導(dǎo)方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入，如果不做調(diào)整，最后都會掛冠而去。

此外，“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當(dāng)冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中，無論是部門內(nèi)的例會，針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內(nèi)部的“匯集會”（一種跨部門人員進行定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團的家族會議，最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉(zhuǎn)變，引發(fā)換位思考，將會對建立更有效的協(xié)作機制、培養(yǎng)和鞏固合作文化發(fā)揮深遠(yuǎn)的影響。

除了相對硬性的制度和流程架構(gòu)，一些極為人性化的管理方式也體現(xiàn)和鞏固了其“思利及人”的核心價值觀。比如“爽指數(shù)”管理方式就是南方李錦記用來關(guān)注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。如果指數(shù)分低，就表示員工的狀況需要引起公司的關(guān)注，指數(shù)分高，則意味著員工的工作狀態(tài)比較愉悅。盡管這種指數(shù)在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內(nèi)的主觀判斷，從橫向指標(biāo)上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標(biāo)上來看，則較真實和動態(tài)地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”，對整體工作績效影響很大。

精神指數(shù)、健康指數(shù)和壓力指數(shù)也是公司關(guān)注的指標(biāo)之一，比如每個季度公司都要召開一些常規(guī)會議，有些會議持續(xù)好幾天，議程很滿，與會者都很疲勞，往往會還沒開到一半，效率就大打折扣。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)人會讓大家報一下精神指數(shù)，如果比較低，就考慮調(diào)整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態(tài)。