第一篇：讓企業(yè)文化理念落地+讓工作責任上肩

讓企業(yè)文化理念落地 讓工作責任上肩

中馬村礦出現(xiàn)了“8.22”事件，大家心情都很沉痛，特別是河南煤化總經(jīng)理唐遠游在中馬檢查時說：“在重組到河南煤化兩年多以后發(fā)生這樣的事，很難相信河南煤化的文化理念在中馬是怎么貫徹的?！边@話說的我們無地自容，我們能不能深刻總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，舉一反三，重新整理我們的工作思路和理念，在逆境中振奮、崛起，以嶄新的形象重新站立起來，就看在座的各位了。

河南煤化集團董事長陳祥恩在9月5日召開的安全視頻會上嚴厲的指出：“我們焦煤中馬的個別同志在這么關(guān)鍵的時刻，去犯如此低級、愚昧的錯誤，發(fā)生擅自隨意調(diào)整瓦斯傳感器參數(shù)掩蓋工作面真是瓦斯?jié)舛鹊氖录梢哉f是行為故意、駭人聽聞、性質(zhì)惡劣、后果嚴重，是集團公司20萬員工不能理解和容忍的?！?/p>

事件的通報我學習了，問題雖然暴露在中馬，但是現(xiàn)象存在于焦煤，現(xiàn)在焦煤集團要求正處級以上的干部寫出反思中馬教訓(xùn)的文章，到底是什么問題?到底是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？和下面的干部也進行過交流，有的說是干部作風問題，有的說是產(chǎn)量壓力問題，有的說是安全管理問題。而我的見解是企業(yè)文化理念不落地的問題。陳祥恩董事長在安全視頻會議上說：“焦煤為什么老是出事故？你們到底反思了嗎？河南煤化”用心做事，追求卓越“的企業(yè)核心價值觀跑到哪兒去了？”，他在查擺安全管理問題時，第一個原因就是“集團公司先

進的安全理念沒有徹底真正入腦入心?！?/p>

今天我從企業(yè)文化的角度，談一下我對這個問題的看法，不對的地方請大家批評指正。

今天的這個交流的題目是《讓企業(yè)理念落地，讓工作責任上肩》

一、企業(yè)文化是什么？

企業(yè)文化是一個企業(yè)區(qū)別于另一個企業(yè)的顯著標志，是一個企業(yè)共同認可的價值觀，在這個企業(yè)文化的內(nèi)涵里，產(chǎn)生了企業(yè)的精神、企業(yè)的作風、企業(yè)的發(fā)展愿景，形成了各個管理子理念，比如安全理念、用人理念、科技理念、發(fā)展理念等等。人們認識一個企業(yè)不是從他的銷售收入和產(chǎn)量上認識的，而是從企業(yè)的精神、企業(yè)獨具個性的理念認識的。我們現(xiàn)在企業(yè)的招聘啟事，第一條就是認同本企業(yè)的文化理念，這就說明，企業(yè)文化不是空的，而是企業(yè)培養(yǎng)人才、薪火相傳的模版，是企業(yè)發(fā)展的準繩。

我們河南煤化集團實施戰(zhàn)略重組兩年多來，進行過多次的宣傳策劃，比如說“企業(yè)重組600天，資產(chǎn)增加600億”、“河南第一家進入世界企業(yè)500強”的企業(yè)等等。

但是真正讓社會記住河南煤化、上級認可河南煤化、輿論推崇河南煤化的是河南煤化集團的安全零理念，是不要一兩帶血的煤這樣的莊嚴承偌，是河南煤化不下達死亡指標的做法。這就是河南煤化集團的企業(yè)文化特色，有了這個特色，我們的董事長榮升河南省副省長，我們河南煤化的干部到其他的省內(nèi)重要的工業(yè)企業(yè)擔任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，這就是企業(yè)文化的傳播。

文化又是管理的最高形式，體罰、制度的管理都是管理學上的低層次管理，最高的管理就是文化的管理。文化產(chǎn)生習慣，習慣形成文化，如果我們把規(guī)范操作當作工作的習慣，我們還需要規(guī)程的檢查和監(jiān)督嗎？

中國人到了五月端午就要吃粽子，到了八月十五就要吃月餅，到了除夕就要放鞭炮，誰強迫過？誰下過文件？到了清明節(jié)都要去祭祖，不放假想法也要去，最后國家做出了放假的規(guī)定深得民心。外國人正是從這些約定俗成的節(jié)日里認識了中國，認識了中華民族。

那一天，我們的安全成為一種習慣，不用下文件，不用處罰，大家都能實現(xiàn)安全生產(chǎn)，我們還要安監(jiān)局干什么？但是，現(xiàn)在在沒有形成習慣以前，我們不能靠體罰，我們只能靠制度的制約，靠監(jiān)督來規(guī)范員工的作業(yè)行為。只能靠經(jīng)濟處罰和組織處理相結(jié)合，來規(guī)范大家的作業(yè)行為，這就是現(xiàn)階段我們必須要走的一個過程。

二、河南煤化安全理念的先進性是什么？

河南煤化集團安全零理念是先進的管理理念，它的先進之處，就在于它尊重人的生存權(quán)，是符合以人為本這個管理學的出發(fā)點的；陳雪楓董事長提出，要帶著感情抓安全，是與中國共產(chǎn)黨為大多數(shù)人謀利益是一致的，是與我們黨提高執(zhí)政水平，升華執(zhí)政理念的現(xiàn)階段任務(wù)是完全一致的，是與建設(shè)中國特色社會主義的戰(zhàn)略目標是一致的，試想，我們宣傳我們黨為大多數(shù)人謀利益，我們的社會主義制度比資本主義要優(yōu)越，我們黨的執(zhí)政水平比輪流執(zhí)政的資本主義國家要高，但在煤炭生產(chǎn)死亡率上一直居高不下，能說明這一切嗎？

我們最初接觸到的安全零理念就是陳雪楓董事長在焦煤中層干部上的講話，他曾要求各級領(lǐng)導(dǎo)干部要帶著感情抓安全，企業(yè)絕不要一兩帶血的煤，不下死亡指標，嚴厲追查造成死亡事故的領(lǐng)導(dǎo)人責任，這些成了過去的永煤，今天的河南煤化的一大管理特色，也是我們作為煤炭生產(chǎn)企業(yè)的一大亮點。

“安全零理念”我們感到這樣的提法很超前，很新鮮，但是相當一部分人抱著懷疑的態(tài)度，不相信，甚至認為根本做不到。這就是我們屢次發(fā)生死亡事故的根本所在，俗話說“謀上求其中”，我們按照高標準去管理，去安排、去監(jiān)督檢查，我們可能得到的“中”等的效果?，F(xiàn)在是，我們并沒有按照高標準，而是在“不相信”的思維下，按照自己心里的老經(jīng)驗，老辦法，去監(jiān)督檢查，或者是容忍管理粗放的存在，容忍事故隱患的存在，這樣做，我們兩年出現(xiàn)兩起死亡事故就不是偶然現(xiàn)象了。

我們在回顧實施戰(zhàn)略重組兩年多的工作中，對企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展贊不絕口，認為，我們創(chuàng)造了焦煤百年發(fā)展史上的奇跡，我們真正是一支特別能戰(zhàn)斗的隊伍。但是一提起兩年發(fā)生兩起死亡事故，總認為是“點乏”，對事故的總結(jié)不到位，總是抱怨個別單位管理疏忽、管理不到位，偶然現(xiàn)象影響了全局?，F(xiàn)在看來，首先我們對安全零理念就存在認識上的差距，認為“干煤礦不死人做不到”的舊的思維一直占有市場，對安全零理念不相信，認為做不到是我們管理不到位，執(zhí)行力不堅決，甚至是瀆職指揮的根源。焦煤出現(xiàn)的死亡事故是兩種文化在融合過程中，相互碰撞，相互摩擦的結(jié)果。舊的思維方式、舊 的思維習慣、舊的傳統(tǒng)做法不徹底的拋棄，我們就不可能在安全上狠下心來，用刮骨療毒的辦法克服就的習慣。張延明董事長在9月7日總經(jīng)理辦公（擴大）會議上指出：“各級領(lǐng)導(dǎo)干部要徹底轉(zhuǎn)變理念、轉(zhuǎn)變作風、轉(zhuǎn)變習慣，用先進的生產(chǎn)力進一步提高瓦斯治理水平。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要進一步學習安全管理先進的理念和做法，保持頭腦清醒，認清形勢，破除陳舊的習慣和做法，徹底‘洗腦’?！毕茨X就是要在理念上進行一場革命，充分認清河南煤化集團安全理念的先進性，充分認識舊的習慣思維的落后性，真正的、心悅誠服的接受安全零理念，不但是組織形式上融入了河南煤化集團，在思想和心靈上也要融入河南煤化集團。要站在河南煤化的高度和社會形象上去考慮問題，去開展工作，不能再留戀原有的企業(yè)文化的安逸和小步慢跑。張延明在9月11日九里山焦煤安全警示教育大會上在談到原有文化時說：“而實質(zhì)上從現(xiàn)在看來，不僅僅是理念的守舊，因為我們理念的守舊；因為干部作風轉(zhuǎn)變的不到位；因為我們習慣在作祟，這個習慣以及習慣性的思維、習慣性的做法太可怕了！而且，這種阻力是十分的巨大。如果我們不下大力氣、不動真格，不能讓大家從思想心靈深處真正的產(chǎn)生一次震撼，我們恐怕解決不了這些問題?！?/p>

王洪?？偨?jīng)理在這次辦公會上提出了一個新的命題“焦煤員工要特別會戰(zhàn)斗”，他說：“以往我們提倡“特別能戰(zhàn)斗”精神，因為它反映了幾代焦煤人奮力拼搏、開拓進取的崇高精神。但是隨著時代的發(fā)展，我們要認識到，不僅要特別“能”戰(zhàn)斗，更要特別“會”戰(zhàn)斗。我覺得，的講話提出了“特別能戰(zhàn)斗”精神也要與時俱進的問題，過

去特別能戰(zhàn)斗體現(xiàn)了奉獻精神、體現(xiàn)了不怕吃苦，不怕犧牲的精神，與帝國主義斗、與國民黨反動派斗、與惡劣的自然條件斗，需要這種精神?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)奪去了國家政權(quán)，我們成為了國家的主人。我們黨提出了科學發(fā)展觀，科學發(fā)展觀的本質(zhì)就是以人為本，尊重人、理解人、關(guān)心人，把人的生存權(quán)放到了至高無上的位置，在這樣的大環(huán)境下，我們要會戰(zhàn)斗，而且要特別會戰(zhàn)斗，就要尊重生命、尊重科學、尊重規(guī)律。把對生命的漠視，違背客觀規(guī)律理解為特別能戰(zhàn)斗，就是對特別能戰(zhàn)斗精神的歪曲和褻瀆，“特別會戰(zhàn)斗”應(yīng)該是焦作煤礦“特別能戰(zhàn)斗”精神的豐富和發(fā)展。

我們講了，河南煤化的安全理念是一個符合黨和國家政策要求，能夠體現(xiàn)社會制度優(yōu)越的先進理念，我們?yōu)槭裁床荒苄膼傉\服的接納它呢？我們依然留戀百萬噸死亡指標還有市場嗎？

以人為本的科學發(fā)展就是要把人的生存權(quán)和員工的幸福指數(shù)放在頭等重要的位置，河南煤化的安全零理念恰恰符合了國家科學發(fā)展的要求，讓我們把員工當作兄弟，當作家里的親人，就是讓我們的干部把心操到，把責任盡到。無論何時何地都要把員工的生命安全放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，這是國有企業(yè)的社會責任，也是我們每一個管理者的責任紅線，這一點必須永遠銘記。

我們非常不情愿看到，焦煤最大的問題還是先進的企業(yè)文化理念不落地，在基層形成了“棚架”，理念上了街、上了墻，但是不入心。處理了處長，大家認為不要緊；處理了其他礦的區(qū)隊干部，大家認為不要緊。真是處理到自己了，大呼冤枉不覺得太遲了嗎？陳祥恩董事

長認為“部分干部作風不夠扎實，沒有真正做到‘用心做事，追求卓越’、‘責隨職走，心隨責走”是安全管理不到位主要原因，甘愿當‘好好先生’你好我好大家好，出現(xiàn)了信息不對稱，渠道不暢通的現(xiàn)象。”現(xiàn)在，干部安全工作的責任不落實，員工對收入期望值過高，相互攀比，怨氣太多是個普遍的現(xiàn)象。這些問題不解決，直接形象焦煤的科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展，扭曲干群關(guān)系，危及安全生產(chǎn)大計，為企業(yè)帶來負面的影響。

三、我們從這件事上應(yīng)該吸取什么樣教訓(xùn)

確實礦上的工作十分辛苦，特別是區(qū)隊干部，沒日沒夜，周而復(fù)始，連休息都是一件不容易的事情。我們也感到同情，也感到佩服，大家的勞動應(yīng)該得到尊重。但是一旦出了事，挨板子、受處分的還是我們的區(qū)隊管理干部，我們?yōu)槭裁垂ぷ骺偢刹坏近c上呢？

我想有幾個方面值得認真總結(jié)：

1.我們是否真正認可了河南煤化集團的企業(yè)文化理念

河南煤化集團的企業(yè)核心價值觀是“用心做事，追求卓越”，這八個字我們都認識，是否真正的理解了？企業(yè)的核心價值觀就是整個河南煤化集團20萬員工應(yīng)該共同遵守的標準，以此為標準判定你工作的好壞，業(yè)績的優(yōu)劣。

“用心做事，追求卓越”。這是每一個河南煤化的員工時刻牢記價值取向。我的理解，在這個核心價值觀中“用心”是我們對待企業(yè)、對待工作的態(tài)度，“卓越”是做人做事的標準。

“用心”，這兩個字說起來容易，真正做到卻具有相當?shù)睦щy。“用

心”體現(xiàn)在工作的方方面面，體現(xiàn)在工作的全過程，體現(xiàn)在在河南煤化的每一個瞬間，對任何事，用心還是不用心，其效果大不相同。用心了，就能夠變被動為主動，變不可能為可能，變劣勢為優(yōu)勢，反之，稍有懈怠，就會事倍功半。

“卓越”是河南煤化員工做人做事的標準，要打造行業(yè)一流、國際領(lǐng)先的企業(yè)，靠什么？靠的就是20 萬員工做事的高標準。不管在什么崗位上，不管在什么時候，不管領(lǐng)導(dǎo)在與不在，都能自覺的把工作的標準定位于“卓越”之上，就能創(chuàng)造更多的新紀錄。每個崗位、每位員工都做到了這一點，我們的企業(yè)就能駛?cè)氚l(fā)展的快車道。卓越就是創(chuàng)造一流業(yè)績，創(chuàng)造一流管理，才能打造出一流企業(yè)，雄踞于行業(yè)領(lǐng)先的地位。我們必須清楚這一點，作為世界企業(yè)500強的河南煤化集團的員工就需要比別人付出更多的勞動，需要比別人投入更大的精力，需要比別人做出更大的奉獻，焦煤集團兩年多的變化也充分說明了這一點。

所以，我們應(yīng)該加大對區(qū)隊長的文化理念宣貫的力度，做實對區(qū)隊長的責任考核，淘汰不合格的區(qū)隊長，把區(qū)隊自治落到實處。要大力推廣趙固一礦綜采一隊區(qū)隊自治的經(jīng)驗，激活去對干部的積極性、創(chuàng)造性、自律性，打造一支群眾可以信任的中層干部隊伍。

對企業(yè)文化理念在區(qū)隊層面的“棚架”現(xiàn)象，區(qū)隊干部要補上這一課，真正理解企業(yè)文化理念的內(nèi)涵，從思想到行動上，要對得起企業(yè)，對得起員工，對得起自己，在心里的認可比會背要強的很多。

2.不安全不生產(chǎn)是煤炭企業(yè)不變的生存準則

煤炭企業(yè)是為社會提供煤炭產(chǎn)品的，不出煤就沒有效益，沒有效益就發(fā)不了工資這個道理是每個人都十分清楚。但是作為高危行業(yè)的煤炭行業(yè)來說，所有的效益、所有的財富都要在安全的前提下才能實現(xiàn)，淮南的經(jīng)驗就是在安全上要“萬無一失”，否則就會“一失萬無”，在安全問題上“功不抵過”，這些先進的理念對我們具有很大的啟示。

作為社會主義的國有企業(yè)，60多年來一直把煤礦的安全工作當作一件大事來抓，把工人的生命放在第一位是我們與建國前幾十年的舊煤礦最大的區(qū)別，是共產(chǎn)黨執(zhí)政與國民黨執(zhí)政最大的區(qū)別。從這個意義上看，煤炭企業(yè)把出煤放在第一位還是把安全放在第一位是個政治問題，絕不是個管理理念問題。

這兩年來，企業(yè)投入了大量的設(shè)備和儀器，引進了大量的先進技術(shù)，使安全裝備水平有了極大的改善，多層次的員工培訓(xùn)使員工的素質(zhì)有了大幅度的提高，這是我們搞好安全生產(chǎn)的前提和基礎(chǔ)。

從上到下各級干部都需要重新擺正產(chǎn)量與安全的關(guān)系，真正把安全放在第一位，把員工的生命放在第一位，這才是焦煤實現(xiàn)科學發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的根本。

3.鼓勵員工抵制“違章指揮”

在“三違”中，違章指揮的危害最為嚴重。要營造一種氛圍，大張旗鼓的鼓勵員工抵制違章指揮，讓違章指揮失去權(quán)威性，讓違章指揮行為沒有市場，這樣我們就不會重蹈覆轍。

員工抵制違章指揮首先要有底氣，這個底氣從哪里來？從國家的政策中來，從安全規(guī)程中來，從領(lǐng)導(dǎo)者的決心中來。我們要把國家的

政策、安全規(guī)程和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尊重員工生存權(quán)的決心，讓員工們牢記在心，要把他當作尚方寶劍，自覺維護自己的生命安全。

員工抵制違章指揮要有依據(jù)。這個依據(jù)就是安全生產(chǎn)的各種規(guī)定，他知道什么事違章指揮？什么是冒險作業(yè)？知道可能帶來的嚴重后果。這樣才能理直氣壯的抵制違章指揮。

員工抵制違章指揮要有激勵機制。要鼓勵員工自覺抵制違章指揮，對于表現(xiàn)突出的要表揚，要獎勵，要讓他談體會。領(lǐng)導(dǎo)干部要當這些員工的后臺，旗幟鮮明的支持員工的行為，這樣才能形成一種強勢，是違章指揮沒有市場，發(fā)揮不了作用。

4.我們要強化安全責任的落實

安全責任的落實是搞好安全生產(chǎn)的根本性措施，在煤礦的安全管理中，礦長、區(qū)隊長、班組長、員工的責任都是一致的，都是要保證實現(xiàn)安全生產(chǎn)，保證礦井的長治久安。因此，沒有發(fā)生矛盾沖突的可能，如果發(fā)生了沖突，就要查一下是誰放棄了自己的責任。

王洪?？偨?jīng)理在安全警示教育會上談到了干部的責任，他說：“德是啥？德是道德品質(zhì)。道德品質(zhì)的最基本東西是什么？誠信。人與人之間，社會與社會之間都是要誠信，一個人如果沒有誠信，那么做人的底線就沒有了。我們的干部在這個崗位上，你有這個能力，有這個水平，組織上給你這個機會，分管一塊工作，是對你責任心的一種放心，也是員工群眾對你的一種放心。給你這個崗位了，給你這個權(quán)利了，你沒有發(fā)揮作用，就是失信于民，就是不講誠信。我們現(xiàn)在面臨的是高壓態(tài)勢，我們腳底下都是隱患，不管瓦斯也好，底板水也好。

在這個風口浪尖上，在火山口上做工作，就應(yīng)該戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履破冰，這種情況下做不到，還不指揮別人去做，這就是責任心的嚴重缺失?！?/p>

我們抓住區(qū)隊這個環(huán)節(jié)，推廣先進的區(qū)隊管理經(jīng)驗，向趙固一礦綜采一隊那樣由少數(shù)人抓安全變成人人把好安全關(guān)，把“用心做事，追求卓越”這八個字變成每一位員工自覺的工作態(tài)度，上標準崗，干標準活，做標準人。

對忽視工作質(zhì)量，工作作風浮漂，造成事故或隱患的的區(qū)隊干部要層層追究責任，公開處理曝光，不姑息，不留情。有計劃的把有知識、有專業(yè)技能、有熱情、有群眾威信的大學生充實到區(qū)隊干部崗位上去，逐步改善區(qū)隊干部隊伍的知識結(jié)構(gòu)，這是創(chuàng)建高產(chǎn)高效礦井的長久之計。

要堅持用先進的技術(shù)裝備武裝企業(yè)，用先進的技術(shù)控制事故隱患，用高素質(zhì)的員工掌握裝備，實現(xiàn)企業(yè)在安全生產(chǎn)上的良性循環(huán)，逐步改變煤礦工人的形象和煤炭企業(yè)的形象。

四、認清煤炭發(fā)展形勢，做好我們自己的工作

在今年年初召開的全國煤炭工業(yè)會議上，國家能源局煤炭司司長方君實宣布，“十二五”期間煤炭工業(yè)的產(chǎn)量有了明確的上限——37億噸，這是國家第一次首次公開煤炭產(chǎn)量的上限數(shù)值，意味著未來5年只有5億噸的增長空間。同時在這次會議上，明確給出了煤炭企業(yè)重組的具體方向，到2015年形成10個億噸級、10個5000萬噸級特大型煤炭企業(yè)，千萬噸級的煤礦達到60處，全國煤炭采煤機械化程度達到75%以上，這就是對煤炭工業(yè)企業(yè)的重新“洗牌”，河南煤化集團要挺進億噸級大型企業(yè)集團，焦煤也應(yīng)該保證在“十二五”期間達到和保持2000萬噸的生產(chǎn)能力，這是我們奮斗的目標，但是這個目標實現(xiàn)的前提，是科學發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。這個就是我們工作的原則，我們經(jīng)常講，心中要有全局意識，這個全局意識就是科學發(fā)展，黨中央提出的科學發(fā)展的核心就是以人為本。

在今年召開的工作會議上，定下的五個方面的工作，每一項工作都與我們當干部息息相關(guān)。;——以精細化管理為抓手。焦煤在企業(yè)管理上還面臨著諸多問題，只有通過合理定位、規(guī)范運作、量化管理，推動精細化管理，向精細化要觀念轉(zhuǎn)變、要作風轉(zhuǎn)變、要安全、要發(fā)展、要效益、要管理，才能逐步解決當前面臨的問題。過去的兩年間，我們的煤炭生產(chǎn)成本下降了36%，這對于焦煤地質(zhì)災(zāi)害齊全這樣的老煤礦來說，是歷史性突破，支撐這個突破的就是管理水平的提升。我們的內(nèi)部市場化、標煤計量、雙基考核等載體發(fā)揮了巨大的作用，這對于我們來說都是移植的經(jīng)驗，但是它實實在在在焦煤取得了成效。這是我們敢于大膽揚棄自我，認識自己的差距，走出自我陶醉的怪圈，才有了今天的進步。

——用領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變促進經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。思想決定行動，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式首先要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念。切實把領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)到搶抓機遇、順勢而謀，始終緊緊扭住發(fā)展上；轉(zhuǎn)到解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，始終堅持不斷調(diào)整上；轉(zhuǎn)到責隨職走、心隨責走，始終加強執(zhí)行力建設(shè)上；轉(zhuǎn)到情系員工、心系員工，始終著力和諧礦區(qū)上。我們的干部是企業(yè)發(fā)

展的骨干，也是責任的承擔者。責任意識是我們干部做好工作的立足點，我們十分遺憾的看到在過去的一年，有一些干部因為責任的缺失，工作的失職，而受到了處分，很多人為他們算收入帳，感到很痛心、很惋惜。這怨誰呢？沒有你的責任缺失，會有今天的局面嗎？

——用干部作風轉(zhuǎn)變促進安全生產(chǎn)狀況的根本好轉(zhuǎn)。安全工作是企業(yè)的“一號工程”，直接影響到焦煤的發(fā)展和全體員工的工資收入，去年“4.18”事故使焦煤損失超過3個億就是一個很明顯的例子。安全工作使我們焦煤的軟肋，我們的收入與兄弟單位相比有差距，就在于我們在安全問題上漲不開嘴。做好安全工作關(guān)鍵在各級干部工作作風轉(zhuǎn)變、責任的落實。特別是區(qū)隊干部更是站在風口浪尖上，每天都在檢驗?zāi)愎ぷ髂芰凸ぷ髫熑?，稍有浮躁，就會遺憾終身。這就要求我們的區(qū)隊干部充分了解員工的思想情緒，了解家庭的困難，了解員工之間的關(guān)系，保證大家不帶著情緒上崗，這是安全上最基本的一點。其次，就是在工作中盡到自己的責任，帶著深厚的感情去發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)隱患，帶領(lǐng)員工們?nèi)ヌ幚黼[患，最終達到當班的安全。我們每年的365天就是在一班一班安全中度過的。

——做實大培訓(xùn)提升員工綜合素質(zhì)。提升員工的綜合素質(zhì)是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性的任務(wù)，也是打造本質(zhì)安全型礦井的堅實基礎(chǔ)。培訓(xùn)工作要求做到范圍大，培訓(xùn)要確保深入到基層區(qū)隊（車間）的每名員工、每個崗位；工作真，改變過去為了應(yīng)付檢查，走過場式的培訓(xùn)模式，而是實打?qū)嵉挠兴M步，有所長進，真正在工作中能夠用得上；內(nèi)容實，需要什么培訓(xùn)什么、缺什么培訓(xùn)什么；效果顯，這點最為重要，要真正把培訓(xùn)成果快速的轉(zhuǎn)化到實際工作中去。要取得這樣的效果，就要發(fā)揮我們基層干部的作用，保證培訓(xùn)工作落到實處。

——堅持上裝備提升機械化水平。焦煤的機械化水平有了很大的提高，但主要是由于趙固一礦、趙固二礦的整體拉動。因此，今年要在目前的基礎(chǔ)上，繼續(xù)堅持“多上裝備少上人”，這也是搞好安全工作的一項基礎(chǔ)性的工作，高產(chǎn)高效，就會減少下井的人數(shù)，也就會避免了傷人事故的發(fā)生。

五、我們應(yīng)該樹立什么樣思維習慣和工作方式

我們在融入大集團后，思想上已經(jīng)發(fā)生了變化，但是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還是沒有感到滿意，這就說明安逸與進取兩種環(huán)境下產(chǎn)生的思維習慣，要想轉(zhuǎn)變是非常不容易的。所以我們應(yīng)該樹立全新的思維習慣和工作方式。

第一、要樹立敢為人先的信心，適應(yīng)工作的快節(jié)奏。

過去我們羨慕永煤的工資高，在我們十分艱難的時候，有的技術(shù)人員跳槽以后，在永煤干了一段以后，就又回來了。為什么？適應(yīng)不了永煤工作的快節(jié)奏。我們剛組建到河南煤化以后，我們也感到了很多的不適應(yīng)，工作節(jié)奏快就讓人感到了壓力。過去，我們發(fā)展速度不是特別快，工作節(jié)奏能夠適應(yīng)發(fā)展的需要，現(xiàn)在就不行了。比如說，壓煤村莊的搬遷問題，過去二八板去干，扯皮完了再扯?，F(xiàn)在，我們的這項工作就明顯滯后，感到了非常大的壓力。今年，按照原來的計劃，輝縣境內(nèi)就要達到1000萬噸的產(chǎn)量，要搬遷多少村莊？你再用二八板去工作，黃瓜菜也涼了。這就要求我們各方面的工作都要適應(yīng)快速發(fā)展的需要，一切都要緊張起來，需要企業(yè)付出的就要付出，我 14

們需要的是時間，是不激化工農(nóng)關(guān)系，不造成社會事件。比如安全問題，這不是個企業(yè)的問題，而是一個政治問題，社會問題。河南煤化集團的目標是打造國內(nèi)一流、國際知名的現(xiàn)代化能源企業(yè)，在安全上不能有效控制事故的發(fā)生，怎么能夠站在全國的前列？所以在安全問題上，我們必須和大集團在思想上同心，在工作上同步，用先進的文化理念，引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)跨越的發(fā)展。

第二、樹立科學管理理念，形成上下聯(lián)動的機制

企業(yè)是一個整體，企業(yè)的骨干就是各級干部，一級對一級負責才能形成一個上下聯(lián)動的整體，產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)斗力。應(yīng)該說，目前干部的工資待遇比起過去已經(jīng)有了很大的進步，但是為什么工作仍然會產(chǎn)生棚架現(xiàn)象呢？我認為，還是攀比待遇在作祟。機關(guān)干部看著一線干部，一線干部看著區(qū)隊干部，區(qū)隊干部看著礦級干部。看什么？不是看工作的責任，看工作能力，而是看工資待遇，看來看去，得到的是怨氣，不服氣。這就造成了工資待遇提高了，人們的情緒不如過去，干勁不如過去，責任心不如過去。

我們要加強執(zhí)行力的建設(shè)，上級對下級就是要求，下級對上級就是責任，我們需要的是河南煤化集團提倡的“接受任務(wù)不講條件，克服困難不講級別，完成任務(wù)不講過程，榮譽面前不講資歷”的工作氛圍，一級要對上一級負責，只有形成了這樣的梯次管理，企業(yè)才能成為一個牽一發(fā)動全身的整體，才能克艱克難，無往而不勝。

第三、樹立終身學習的理念，不斷完善自我，提升自我。我們企業(yè)的目標是國際知名、國內(nèi)一流的企業(yè)，這僅僅是企業(yè)的

外殼，支撐這個外殼的就是高素質(zhì)的員工隊伍。首先是我們的干部要保持干到老，學到老的上進心，不滿足于現(xiàn)狀，虛心的學習新知識，新技術(shù)，在管理上保持創(chuàng)新精神，而不能是一本黃歷用一輩子，靠老經(jīng)驗去指揮生產(chǎn)。一個企業(yè)它的發(fā)展活力就在于它永不滿足現(xiàn)狀的創(chuàng)新精神，我們充分尊重從實踐中得來的經(jīng)驗，同時我們更要尊重從書本和新鮮人才那里學到的新知識、新理論。要不恥下問，拜能者為師，不管他的年齡和閱歷，只要有一技之長，就要虛心學習。

每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，這個文化不是專家學者在書屋里策劃出來的，而是企業(yè)在發(fā)展過程中，經(jīng)過歲月的磨礪，逐漸形成的一系列理念系統(tǒng)，這些理念系統(tǒng)最終構(gòu)成了一個企業(yè)的文化。這種文化是不能復(fù)制、照搬、移植的，只能在長期的實踐中，經(jīng)過廣大員工的遵循、探討、升華，才能形成，這里包含了企業(yè)的歷史、企業(yè)員工的素質(zhì)和企業(yè)的價值觀等著多的因素，它是企業(yè)獨有的，蘊含了企業(yè)的所有文化積淀。

六、對河南煤化集團企業(yè)文化理念的再學習

河南煤化的核心理念包括企業(yè)哲學內(nèi)涵、企業(yè)哲學、企業(yè)使命、核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)精神和企業(yè)作風七個方面的內(nèi)容，首先我們先熟悉一下這七個方面的基本內(nèi)容;企業(yè)的哲學內(nèi)涵是：“科學發(fā)展 善行成器”；這個內(nèi)涵強調(diào)了科學發(fā)展，勇于承擔起振興民族工業(yè)的重任。作為一個以資源為主的企業(yè)，科學發(fā)展的善行具體體現(xiàn)在四個“善待”上：一是善待自然，要保護好環(huán)境，建立環(huán)境友好型企業(yè)，高效利用資源，延長產(chǎn)品的鏈

條，把過去單純向社會提供燃料，變成提供材料，提供能源、提供產(chǎn)品，這就要求千方百計的提高煤炭的附加值，堅持煤炭生產(chǎn)過程中所有采出物的綜合利用，走循環(huán)經(jīng)濟，潔凈生產(chǎn)的路子?，F(xiàn)在我們集團的煤化工行業(yè)許多是掌握了核心生產(chǎn)技術(shù)，很多技術(shù)是在國際同領(lǐng)域是領(lǐng)先的。二是要善待社會，要主動承擔起企業(yè)的社會責任，選擇節(jié)能環(huán)保的技術(shù)，改變煤礦過去的形象，為周邊地區(qū)的發(fā)展提供良好的生存環(huán)境；三是善待員工，把提高員工生活質(zhì)量與企業(yè)的科學發(fā)展放在同等重要的位子，陳雪楓董事長明確提出：我們河南煤化的員工要體面的勞動，體面的生活。就充分說明了這一點。生活質(zhì)量的提高是建立在勞動創(chuàng)造的基礎(chǔ)上的，沒有奉獻和付出，就想得到豐厚的回報是不可能也是不現(xiàn)實的。善行的第四個方面是善待用戶，作為國有企業(yè)必須善待用戶，把用戶當成自己的衣食父母，良性的供需關(guān)系說到底是一種相互信任、相互理解、相互支持的合作關(guān)系。作為國有企業(yè)要把信譽看作是企業(yè)的立身之本，不摻假，不缺斤短兩，不延誤合同是我們企業(yè)的美德，也是國有企業(yè)無字的品牌。

企業(yè)的哲學是：“人企合一 順勢而為”。這個哲學理念強調(diào)了以人為本這個管理學的基本點，把人的因素放在第一位，調(diào)動生產(chǎn)力要素中最積極最活躍人的因素，把實現(xiàn)員工的職業(yè)生涯設(shè)計、提高人的綜合素質(zhì)作為企業(yè)重要的責任和義務(wù)，這是河南煤化集團的一大特色。在發(fā)展戰(zhàn)略上，始終把維護好、實現(xiàn)好廣大員工的根本利益作為工作的出發(fā)點和落腳點。企業(yè)發(fā)展為了員工的幸福生活，企業(yè)發(fā)展離不開員工的奉獻和付出。企業(yè)與員工相輔相成、休戚與共、共同發(fā)展。

順勢而為則強調(diào)了企業(yè)要尊重規(guī)律，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，利用規(guī)律，審時度勢，借勢而行。所有的決策都要建立在科學論證的基礎(chǔ)上，所有的生產(chǎn)領(lǐng)域都要建立在科學管理的基礎(chǔ)上，所有的探索都要建立在科學創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，只有這樣，企業(yè)才能健康、持續(xù)的發(fā)展。

河南煤化的企業(yè)愿景是：“行業(yè)領(lǐng)先 國際一流”。河南煤化現(xiàn)在是河南最大的工業(yè)企業(yè)，要長期擁有這樣的地位，就要經(jīng)常與國際先進企業(yè)對標，保持旺盛的發(fā)展勢頭和發(fā)展動力，把打造國際一流的企業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，經(jīng)常保持憂患意識和責任意識，保持勇攀國際一流企業(yè)高端的勇氣和策略，永不停息、永不言敗、永遠進取，這就是我們這個企業(yè)振興民族工業(yè)最大的社會責任。

我們的核心價值觀是：用心做事，追求卓越，已經(jīng)講過了，這里不再重復(fù)。

河南煤化的企業(yè)作風是：“先人一步 持續(xù)創(chuàng)新”。市場經(jīng)濟是競爭的經(jīng)濟，是沒有硝煙的爭奪戰(zhàn)，一絲遲疑和猶豫就會丟掉戰(zhàn)爭的主動權(quán)，從而失去發(fā)展的先機。陳雪楓董事長有句形象的語言：“先人一步，遍地黃金”。發(fā)展就是這樣，要敢于打時間差，敢于搶占先機，在發(fā)展問題上，先機比什么都重要。河南煤化集團能有今天，就是得益于它占有大量煤炭資源，這是資源型企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，如果沒有永煤集團幾年前進軍國內(nèi)外資源市場，就不可能有今天的局面。當然，這種先人一步是建立在科學論證、科學分析、科學決策的基礎(chǔ)上的，先人一步的前提是認識上的高人一籌，首先把握先機，這就要求要企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，敢為天下之先。

河南煤化的企業(yè)精神是：“自強不息，堅韌不拔”。作為一家企業(yè)要始終保持昂揚的斗志和快速的反應(yīng)能力，在暫時的困難和挫折面前，要不畏懼、不退縮、永不言敗，要經(jīng)得住失敗的考驗，經(jīng)得住各種挑戰(zhàn)，以堅忍不拔的毅力，一步一步朝企業(yè)既定目標前進。

在這七個方面理念中，我們強調(diào)的是企業(yè)的核心價值觀，在今后大家的工作中需要時刻警醒自己的就是“用心做事，追求卓越”這八個字，我們在回顧自己每天的工作時，我們不妨經(jīng)常問一下自己，我今天是否做到了這一點?

七、在工作壓力增大的情況下，調(diào)整好自己的心態(tài)

無論從國家領(lǐng)導(dǎo)層、經(jīng)濟專家層還是普通的百姓，都希望“十二五”期間能夠增加居民收入，縮小貧富兩極差距，提升百姓的生活水平。在這種利益正在積極調(diào)整過程中，我們不能操之過急，期望明天就會有了大的變化是不現(xiàn)實的。在這種過程中，我們要用平和的心態(tài)對待，保持一個良好的心態(tài)。

但是在經(jīng)濟收入問題上，最終是要體現(xiàn)在勞動成果上的。一成為河南煤化集團的員工，就要求達到河南煤化集團公布的平均工資水平，這樣的要求有道理嗎？漲工資多出來的一塊資金從哪一塊去切呢？同樣，現(xiàn)在我們羨慕趙固一礦的工資高。我們?nèi)那瞬擅翰贿^百萬噸，趙固一礦兩千人今年要實現(xiàn)煤炭產(chǎn)量五百多萬噸，大家可以比一比，這兩家企業(yè)一定要發(fā)一樣多的工資，這樣做就公平合理嗎？所以，我們要承認貢獻有大小，收入有高低，我們才能冷靜的面對現(xiàn)實。

當今的社會是一個競爭激烈的社會，是一個存在分配差距不均等的社會，有的人靠資金去賺錢；有的人是靠人脈關(guān)系賺錢；有的人靠品牌賺錢；甚至有的人靠身體去賺錢。但是作為工薪階層，我們是要靠勞動、靠技術(shù)、靠責任來賺錢，這就是社會主義初級階段的一個特點。在相當長的一段時間內(nèi)，我們還無法解決社會分配不公的問題。

要認同新的分配原則，要破除誰出力大誰就應(yīng)該掙錢多的傳統(tǒng)意識。過去的分配原則是在生產(chǎn)力落后的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，現(xiàn)在不同了，生產(chǎn)力高度發(fā)展，誰掌握了先進的技術(shù)誰就貢獻大，誰就應(yīng)該拿的錢多；誰承擔的責任大，誰就應(yīng)該拿錢多；技術(shù)和責任都是新的分配因素之一，過去我們沒有這樣做，是不對的，阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展?，F(xiàn)在，我們還原分配原則的本來面目，從工人到干部都有一個轉(zhuǎn)變觀念的問題。不要我們在向工人做解釋的時候是一套，到了我們需要理解、支持礦長工作的時候又是一套。強調(diào)責任的時候是一套，面對技術(shù)干部待遇提升后又是一套。這就不是科學的態(tài)度。

過去，不論干部還是工人一律按照參加工作年限漲工資，區(qū)隊長沒有老工人工資高，礦長沒有井下工人工資高的現(xiàn)象，應(yīng)該說持續(xù)了很多年。我們改革了薪酬制度，把責任、技術(shù)、學歷和勞動強度作為支付薪酬的因素統(tǒng)籌加以考慮，這樣的薪酬制度并不是盡善盡美的，也仍然在不斷的改革之中。

但是行業(yè)之間、工人與干部之間、腦力勞動和體力勞動之間存在差距是客觀現(xiàn)實，在短時間內(nèi)還無法改變現(xiàn)狀。因此，我們要承認現(xiàn)實，承認改革需要過程，承認絕對的公平是沒有的。

面對今天的被動和壓力，我們需要調(diào)整自己的心態(tài)，不要沮喪，不能泄氣，不能認為焦煤這下子人丟大了，到了年底要少得多少錢，我們不能這樣想，更不能把這種情緒傳導(dǎo)到工人中去。我們要學會變壞事為好事，從另一個角度去想，上級發(fā)現(xiàn)了這件事，讓我們避免了更大的事故發(fā)生，挽救了員工的生命，挽救了一批干部，讓我們經(jīng)濟上少受了損失，讓我們在工作上更加警覺，在安全上有了新的認識，我們就可以保證我們礦井的安全，大家在來年照樣會有個好收成。

我們想通了這些問題，我們就能從容應(yīng)對我們身邊發(fā)生的變化，時刻保持一種好心情。

謝謝大家！

第二篇：讓企業(yè)文化落地

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讓企業(yè)文化落地

作者：

來源：《現(xiàn)代國企研究》2013年第08期

起飛容易，落地難。這是對當今企業(yè)文化在中國發(fā)展過程中最好的詮釋。

不可否認，企業(yè)文化已經(jīng)被企業(yè)家視作企業(yè)競爭的軟實力、核心競爭力，越來越多的具備遠見卓識的企業(yè)家們開始關(guān)注企業(yè)中人的主觀能動性和情感因素。企業(yè)文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能給企業(yè)帶來和諧的氛圍、高效團結(jié)的團隊、規(guī)范的行為、理想的業(yè)績和良好的口碑。

怎樣才能做到企業(yè)文化落地？換句話說，如何做到使企業(yè)的每一個員工都能夠把企業(yè)倡導(dǎo)的理念轉(zhuǎn)化為一個個創(chuàng)新的行為和結(jié)果。這其實是一個如何實現(xiàn)言行一致、結(jié)果導(dǎo)向、執(zhí)行到位的管理課題。這個課題沒有標準答案，可謂是“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同”。本期《現(xiàn)代國企研究》聚焦欄目就企業(yè)文化如何落地這個話題進行深入探討，希望能對為此而糾結(jié)的企業(yè)家們有所啟發(fā)。

第三篇：讓企業(yè)文化真正落地

讓企業(yè)文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企業(yè)長期發(fā)展中積淀下來的、被實踐證明是優(yōu)良的傳統(tǒng)文化；就增量而言，根是本企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下積極探索的、被新的實踐證明是具有競爭力的先進文化。

但是，有的企業(yè)在企業(yè)文化構(gòu)建中，卻丟掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽視了優(yōu)良傳統(tǒng)文化的傳承；一味追求文字華麗，缺乏深層次、內(nèi)涵性的東西；一味效仿照搬，失去了本企業(yè)的個性特色。這樣“構(gòu)建”出的文化，與企業(yè)員工難以產(chǎn)生心理契合，只能是“水中月、鏡中花”。

“文化于根”，講的是企業(yè)文化建設(shè)要突破“引進、移植、組裝”的誤區(qū)，按照代表中國先進文化的前進方向的要求進行建設(shè)。具體而言，就是要堅持“以我為主，適采眾長，融合提煉，自成一家”的方針。構(gòu)建企業(yè)文化，不是在一塊空地上“塑造”，而是在原有文化基礎(chǔ)上“提煉、提升和明晰”，因此，著力點要放在“固根強本”上?？v觀近20年來中國企業(yè)文化建設(shè)的歷程，應(yīng)該承認，我們偏重于對西方企業(yè)文化理論的引進借鑒，而對中國傳統(tǒng)文化、特別是本企業(yè)優(yōu)秀文化挖掘、提煉不夠。當然，“文化于根”并不排斥外來先進文化，但不可“生搬硬套”，要與本企業(yè)優(yōu)秀文化相融合，適我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)文化定力。

“內(nèi)化于心”——力求“全員認同”

企業(yè)文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品，在企業(yè)主流文化層面：企業(yè)目標、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念等經(jīng)廣泛征求意見并初步成形后，當務(wù)之急是使之“內(nèi)化于心”?！皟?nèi)化于心”需要經(jīng)歷一個認識、認知到認同的過程。只有認同，才會信奉。為促進全員認同，應(yīng)著力做好以下幾項工作：

組織推進 明確各級“一把手”是企業(yè)文化的第一宣傳者、第一推動者、第一責任人，把企業(yè)文化作為“一把手工程”來推進；明確各級管理人員是企業(yè)文化建設(shè)的主要承擔者、宣傳員，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作，大力宣傳企業(yè)文化價值觀和經(jīng)營理念。

強化培訓(xùn) 把員工塑造成“企業(yè)人”是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業(yè)人”，必須把優(yōu)秀的文化內(nèi)化為員工的思維模式，這一過程的主要載體就是培訓(xùn)。要讓每一個員工都明白企業(yè)文化是什么，為什么要構(gòu)建這樣的企業(yè)文化，個人與企業(yè)文化的關(guān)系，如何體現(xiàn)企業(yè)文化等。只有企業(yè)全體員工都從內(nèi)心認識、認知、認同了本企業(yè)的文化，才能使之內(nèi)化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業(yè)的文化力。

實例引導(dǎo) 企業(yè)的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進行宣傳教育呢？我認為，一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續(xù)深入地開展“學鐵人，立新功”的主題教育，強化了全體員工對企業(yè)精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念。三是把“規(guī)范案例化”。運用正反案例的“震撼效應(yīng)”，加深行為規(guī)范的指引力度，使之入腦入心。

營造氛圍 根據(jù)心理學研究，一個人長期處于一種觀念的熏陶下，潛移默化，內(nèi)心深處就會認同這種觀念。因此，要充分利用各種載體、各種渠道、各種形式大力宣傳企業(yè)文化，營造一種濃厚的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍里，不求立竿見影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就會使員工產(chǎn)生自覺認同并形成習慣。

“固化于制”——力舉“制度約束”

“固化于制”，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設(shè)成果用規(guī)章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導(dǎo)向，又是制度化的規(guī)范。員工對企業(yè)文化由認知認同到自覺踐行，有一個從不自覺到自覺、從不習慣到習慣的過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導(dǎo)相輔相成，以此克服人的“惰性”，使企業(yè)文化的貫徹變得流暢而堅實。現(xiàn)代行為科學認為，一套合理有效的制度，能夠塑造人、改造人。

“固化于制”，更艱巨的任務(wù)是建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個實質(zhì)性的步驟是實行股份制改造。明晰產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、完善法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、經(jīng)營管理層規(guī)范有效地運作與制衡；建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個關(guān)鍵性的改革是建立有效的人事與激勵約束機制，變“相馬”為“賽馬”，建立公平、公正、透明的人才“賽道”和“以業(yè)績論英雄”的效績考核體系，使能者上、平者讓、庸者下。建立公司治理與現(xiàn)代企業(yè)制度，一個重要的舉措是建立內(nèi)控與風險管理機制，對企業(yè)的戰(zhàn)略風險、信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、法律風險等進行全面管理。制度是物化了的理念，制度是觀念、行為、習慣產(chǎn)生的土壤，從這個意義上說，制度就是文化力。

第四篇：企業(yè)文化落地(9)--讓文化落地

讓文化“落地”

企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性已被廣泛承認。多數(shù)管理者都知道企業(yè)文化與組織業(yè)績之間的關(guān)系，并且認同要達到組織的新目標，文化應(yīng)該首先做出變革。但在沒有現(xiàn)成模式可循的情況下，企業(yè)推行的文化改革實踐，卻很可能蛻變成為與公司業(yè)績毫無關(guān)系、不著邊際的“演出”活動。

比如在不少企業(yè)中，所謂的公司文化不過只是老板帶領(lǐng)員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。

企業(yè)到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業(yè)附屬物，變?yōu)榭赏ㄟ^績效考評、人事慣例、組織結(jié)構(gòu)等塑造文化的工具，來強烈影響人們的行為和決策，繼而影響公司最終業(yè)績的實在事物？

要改變企業(yè)的行為，實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標，除了單刀直入宣揚企業(yè)的信念和行為規(guī)范外，企業(yè)還應(yīng)該學會通過影響文化的因素來改變文化的特征，做到“以迂為直”，讓文化真正“落地”。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

從2002年開始，南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價值觀，在整個公司范圍內(nèi)掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統(tǒng)文化色彩的概念。事實上，南方李錦記的母公司，以醬料生產(chǎn)聞名于華人世界的李錦記集團，一直以來以傳播中國傳統(tǒng)飲食文化和養(yǎng)生文化為宗旨，本身就帶有強烈的傳統(tǒng)文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業(yè)的定位，其100多年的經(jīng)營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現(xiàn)代商業(yè)文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是，李錦記有一個供應(yīng)商，已經(jīng)與之合作了一百多年，歷經(jīng)整整三代人。對一個像李錦記這種規(guī)模的大公司來說，與一個供應(yīng)商維持了如此長久的合作關(guān)系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關(guān)系的商業(yè)文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。

這種深層的傳統(tǒng)氣質(zhì)，是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發(fā)了李文達的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達認為這句話與家族多年來的處世經(jīng)商之道非常契合，因此便將“思利及人”四個字單獨裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發(fā)與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標志。

何謂“思利及人”？拋開復(fù)雜的語義解釋，南方李錦記以一個簡單的小細節(jié)讓人感受到這個口號的內(nèi)在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習以為常的事，更習慣的是上司一般都會直入主題，“你現(xiàn)在在哪里？”“事情進展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現(xiàn)在方不方便？”“打擾你嗎？”等等。

這就是李錦記“思利及人”的內(nèi)涵：做事要從對方的立場出發(fā)，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關(guān)系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達而達人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F(xiàn)實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學生學有所獲和學有所用；而在生活中，只有當你給別人帶來好處的時候，你自己才能“得利”。

這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現(xiàn)代商業(yè)世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經(jīng)成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優(yōu)先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關(guān)系。因此，“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票？尤其是像“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”這樣的話，在利字為先的商業(yè)社會，看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現(xiàn)，力爭上游，是每個職場人士的本能反應(yīng)，你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化？

化繁為簡：簡單標準的價值觀傳遞

南方李錦記剛開始價值觀傳遞的工作時，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它機會和其它同事分享，但后來他們發(fā)現(xiàn)，這樣做的效果有限。領(lǐng)導(dǎo)人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標準說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業(yè)文化就變成了少數(shù)幾個領(lǐng)導(dǎo)人口中的專業(yè)名詞，與公司日常機制基本不發(fā)生聯(lián)系。

之后，李惠森決定建立一個企業(yè)文化的傳播系統(tǒng)，李惠森認為最重要的就是，文化應(yīng)該簡單而容易傳播。在這種認知基礎(chǔ)上，李惠森與管理層最后達成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達出來，要做到“三年級學生都能看懂”。經(jīng)過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關(guān)注對方感受和直升機思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。

這個以“簡單、標準”為基本特征的傳播系統(tǒng)的建立，大大增強了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原則：簡單易懂，直達人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內(nèi)涵做了最為系統(tǒng)的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原則，放在極其日常和生活化的環(huán)境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達形式來得到對價值觀的透徹了解，對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進作用。據(jù)說，一些從南方李錦記離職后自創(chuàng)咨詢公司的員工，都會將這本書當作自己授課的教材。

就像其他重視企業(yè)文化構(gòu)建的企業(yè)一樣，南方李錦記也將向新進員工傳達企業(yè)文化視為重要事務(wù)。在新員工培訓(xùn)期間，關(guān)于這家公司的文化，領(lǐng)導(dǎo)人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團隊建設(shè)和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記，傳播企業(yè)文化不是某個部門獨有的職責，而是整個公司所有部門的使命。專業(yè)的HR部門只負責搭建一個平臺，做一些基礎(chǔ)的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經(jīng)理都去做的，可以說，雖然有全職的HR，但每個部門經(jīng)理都是兼職的HR經(jīng)理。

每個部門都有一個“文化大使”，這是部門中的一個虛擬職務(wù)，專門關(guān)注企業(yè)文化的實施情況。他們主要負責定期組織部門聚會與其他分享活動，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度，公司都會有文化大使的培訓(xùn)會議，由HR部門負責組織。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質(zhì)好處，但很多員工都很樂意在工余時間做，他們都認為，這份工作等于一門實踐課程，給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做貢獻的機制，可以令公司看到自己在專業(yè)之外的組織能力，得到更多的事業(yè)機會。

以迂為直：“及人”才能“得利”

文化的順利傳播尚不能保證文化的健康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業(yè)的血管之中，制度和流程的架構(gòu)是不可少的保障。

考核一個管理者，對其業(yè)務(wù)成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標也在考核之列，那就是“點將分”??比如李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業(yè)績，還要看他所管轄的部門總監(jiān)的業(yè)績：如果這個副總裁自己的業(yè)績做到了90分，下屬卻只有50分，那他的“點將分”就很低；如果他自己的業(yè)績做到80分，下屬卻高達90分，那他的“點將分”就很高，也證明他在這個職位上表現(xiàn)得極為出色。由上而下，每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點將分”，在這個循環(huán)中，作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象，李錦記集團的家族委員會每年也會根據(jù)其下屬的表現(xiàn)對其做出考評。

除了“點將分”之外，還有一個“教練指數(shù)”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具，后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態(tài)和技巧，比如提前做好戰(zhàn)略部署、從容迎戰(zhàn)、激發(fā)團隊力量等等。每個員工都應(yīng)該將自己看成一個教練，教練是通過運動員的勝利來實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯的勝利，只有運動員贏，教練才能贏。下屬對上司“教練指數(shù)”的打分，事實上就是對其團隊組織管理能力的評價。

“點將分”和“教練指數(shù)”的考核機制，最終目的都是為了激發(fā)管理者發(fā)揮出自己的團隊的潛能，通過“及人”而“得利”。考核分數(shù)體現(xiàn)了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現(xiàn)好，才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業(yè)文化在管理層中的“落地”情況，每個經(jīng)理人每年的年頭報告中，都要包括“思利及人”的分數(shù)目標，從中層到高層，每年的考評指標里面有20%與企業(yè)文化相關(guān)。那些只重視自己的個人表現(xiàn)，習慣于命令式領(lǐng)導(dǎo)方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入，如果不做調(diào)整，最后都會掛冠而去。

此外，“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中，無論是部門內(nèi)的例會，針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內(nèi)部的“匯集會”（一種跨部門人員進行定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團的家族會議，最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉(zhuǎn)變，引發(fā)換位思考，將會對建立更有效的協(xié)作機制、培養(yǎng)和鞏固合作文化發(fā)揮深遠的影響。

除了相對硬性的制度和流程架構(gòu)，一些極為人性化的管理方式也體現(xiàn)和鞏固了其“思利及人”的核心價值觀。比如“爽指數(shù)”管理方式就是南方李錦記用來關(guān)注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。如果指數(shù)分低，就表示員工的狀況需要引起公司的關(guān)注，指數(shù)分高，則意味著員工的工作狀態(tài)比較愉悅。盡管這種指數(shù)在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內(nèi)的主觀判斷，從橫向指標上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標上來看，則較真實和動態(tài)地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”，對整體工作績效影響很大。

精神指數(shù)、健康指數(shù)和壓力指數(shù)也是公司關(guān)注的指標之一，比如每個季度公司都要召開一些常規(guī)會議，有些會議持續(xù)好幾天，議程很滿，與會者都很疲勞，往往會還沒開到一半，效率就大打折扣。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)人會讓大家報一下精神指數(shù)，如果比較低，就考慮調(diào)整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態(tài)。

第五篇：心得體會：如何讓企業(yè)文化實效落地？

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企業(yè)文化作為未來企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛共識，并在實踐中得到驗證。值得欣慰的是，一些企業(yè)開始大力倡導(dǎo)和積極推動企業(yè)文化建設(shè)，積極開展爭先創(chuàng)優(yōu)，并取得了一定成果。然而，不少企業(yè)的文化建設(shè)還只是停留在初級階段，面對內(nèi)涵豐富和沉甸甸的企業(yè)文化成果，下一步該怎么落地，如何與企業(yè)管理實現(xiàn)完好對接，生根發(fā)芽，便成為企業(yè)最為頭疼的問題。針對企業(yè)文化落地難的問題，一些學者和企業(yè)人士提出了各種各樣的途徑、方法和手段，雖都有可取之處，但由于不符合企業(yè)實際，實行起來并不順手，反而最后落了空。

我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，憑借大量的實證研究，以及總結(jié)多家企業(yè)的企業(yè)文化落地案例，研制和開發(fā)了企業(yè)文化落地的“6W”模式。即讓什么落地（what）、由誰來實施落地（who）、落到何處（where）、通過什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、達到什么效果？（what effect）。這是企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)性的問題，也是企業(yè)文化落地最有效的模式。解決好這些問題，利用好這個模式，將大大有助于企業(yè)文化的落地生根，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。

一、讓什么落地？

這是企業(yè)文化落地的內(nèi)涵問題，不明白這個問題，企業(yè)文化落地也就無從談起。而實際上，當前為數(shù)不少的企業(yè)并不完全清楚企業(yè)文化落地是什么？

目前，不少企業(yè)文化學者認為，企業(yè)文化落地就是企業(yè)的價值觀或理念轉(zhuǎn)化為員工的行為和結(jié)果。這樣說，固然不錯，但卻只是企業(yè)文化體系的核心層面，并不全面。如果企業(yè)按照這樣的理解去進行企業(yè)文化落地，就肯定得不到企業(yè)文化建設(shè)帶來的效果，企業(yè)文化也不能發(fā)揮其整體的全部效能。我們認為，所謂企業(yè)文化落地，是指基于企業(yè)實際和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，所形成的企業(yè)價值觀或理念、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)相關(guān)匹配制度以及企業(yè)VI體系等，通過一定的工具、渠道或方法，植入人心和運用到企業(yè)經(jīng)營管理中，并切實轉(zhuǎn)化為廣大員工和企業(yè)的行為，改善企業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)形象，促進企業(yè)愿景目標實現(xiàn)的過程。

由此，企業(yè)文化落地要做好四項內(nèi)容的工作：一是企業(yè)價值觀落地，要內(nèi)化人心；二是行為規(guī)范落地，要外化于行；三是相關(guān)匹配制度落地，要固化于制；四是物質(zhì)文化落地，要顯化于物。企業(yè)文化落地是一個系統(tǒng)性工程，要穩(wěn)步推進，有層次、有步

驟，循序漸進，狠抓落實。因此，企業(yè)文化建設(shè)者要切實落實好每一項，切不可以偏概全，只識其一，操之過急。

二、由誰來實施落地？

這是企業(yè)文化落地的主體問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地就有了組織保障，工作就能有序推進。責任明確了，任務(wù)清晰了，實施起來才更有成效。

我們給企業(yè)做文化建設(shè)咨詢項目時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)沒有專門的部門來做企業(yè)文化建設(shè)工作，也缺乏明確的職責。一般企業(yè)人士認為，企業(yè)文化應(yīng)該是宣傳部門或黨工部門的工作，與其他部門無關(guān)。這就造成一種錯誤的觀念，致使企業(yè)文化工作責任都落在黨政工部門，其他部門只是配合，無需承擔績效責任。如此這般，不同部門的員工只看自己部門的領(lǐng)導(dǎo)行事，只做形式上的工作，以至于企業(yè)文化無法與企業(yè)管理工作有效結(jié)合，企業(yè)價值觀或理念不能深入員工心中，更不能轉(zhuǎn)化為自覺地行為。

企業(yè)文化落地應(yīng)該全員參與，各部門要明確崗位職責。結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際，我們提出四層保障：第一，要專門組建企業(yè)文化落地小組。該小組的組長應(yīng)有企業(yè)的“一把手”擔任，直接對小組成員負責，主要職責是引領(lǐng)、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)；成員應(yīng)包括企業(yè)文化建設(shè)委員會的成員、企管部門的中層管理者、人力資源部門的管理者以及市場銷售部門的管理者等，直接對落地工作負責，主要職責是執(zhí)行、組織實施、管理對接、考核等。第二，每個部門都要有一名企業(yè)文化落地工作負責人。該負責人是本部門的CCO，即“首席文化官”，負責本部門成員的理念宣貫、培訓(xùn)及引領(lǐng)示范等工作。第三，要讓每個員工都參與進來，明確自己的職責。他們既是企業(yè)文化的接受者，也是傳播者，還是企業(yè)文化的踐行者和衛(wèi)道士，要對自己負責，切實履行職責。第四，考核部門要及時考核，責任追究直接到人。只有這樣，企業(yè)文化落地工作才有保障，組織效能才能最大化。

三、落到何處？

這是企業(yè)文化成果的應(yīng)用問題，解決好這個問題，企業(yè)文化落地工作就有了針對性，任務(wù)就更加明確。有不少企業(yè)，提煉了一套內(nèi)涵很豐富、價值很高的理念，編制

了完善的企業(yè)文化手冊，制定了合理的具有約束力的行為規(guī)范，以及設(shè)計了企業(yè)視覺識別（VI）系統(tǒng)，但卻不清楚具體該應(yīng)用在何處，結(jié)果成了擺設(shè)和到處宣揚的材料。而有的企業(yè)，應(yīng)用了卻沒有產(chǎn)生期望中的效果。

我們在給企業(yè)做咨詢項目時，經(jīng)常遇到這樣的問題。歸根究底，在于企業(yè)不清楚或不會應(yīng)用，應(yīng)用的不到位，不科學、不合理。針對這樣的問題，我們提出了企業(yè)文化落地的五個應(yīng)用：一要讓企業(yè)價值觀植入員工心中，即內(nèi)化于心。二要讓理念轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，即外化于行。三要讓企業(yè)文化與企業(yè)管理對接，運用在企業(yè)各項管理中，即文化管理。四要讓理念和行為影響工作環(huán)境和生活環(huán)境，視覺識別系統(tǒng)應(yīng)用到企業(yè)整體環(huán)境中，即美化于物。五要讓企業(yè)文化應(yīng)用到企業(yè)形象提升、品牌的培育和營銷管理中，即入化于形。

企業(yè)文化落地小組不但要明確職責，還要明確方向，找準路子，有針對性地開展工作。切勿不落、錯落、盲落、急落，要結(jié)合企業(yè)實際，讓企業(yè)文化落在刃上，恰到好處，起到效果。

四、通過什么渠道？

這是企業(yè)文化落地的路徑問題，不解決這個問題，企業(yè)文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企業(yè)文化落地渠道，是企業(yè)文化落地的重要前提和決定性影響因素。咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不會利用渠道，盲目實施企業(yè)文化落地，致使效果不明顯，還費錢、費時、費事、費力。

我們依據(jù)多年的企業(yè)文化管理咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的企業(yè)培訓(xùn)體系，有利于企業(yè)文化的傳播和應(yīng)用。首先做好員工入職培訓(xùn)，將非常有利于新員工對企業(yè)文化的認知，增強對企業(yè)的歸屬感。比如聯(lián)想集團新員工入職后先要“入模子”，即是宣貫企業(yè)文化，使其融入聯(lián)想的企業(yè)文化中。其次開設(shè)各種知識技能培訓(xùn)，有利于企業(yè)文化的灌輸和學習型組織的創(chuàng)建。比如海爾大學的立體人才培訓(xùn)體系，摩托羅拉大學以及太平人壽的八大培訓(xùn)體系等。二是內(nèi)部傳播渠道。企業(yè)內(nèi)部要搭建傳播平臺，比如企業(yè)內(nèi)刊、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳欄、企業(yè)文化墻、宣傳標語條幅、場地建筑物的規(guī)劃設(shè)計、辦公或生產(chǎn)物品的規(guī)范應(yīng)用以及各種大型會議等等。三是對外傳播渠道。借助外力，整合營銷。比如邀請權(quán)威

媒體、行業(yè)或地方媒體進行采訪報道；承擔國家或省級研究課題；組織員工發(fā)表論文和編寫書籍出版；參與各種公益活動；開展對外交流；投放企業(yè)廣告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作為獨立的渠道，是因為品牌管理是一個系統(tǒng)性的工程，企業(yè)要有專門的部門負責。品牌從培育到形成都有企業(yè)文化的縮影，也是最能彰顯企業(yè)文化的部分之一。不僅要培育產(chǎn)品品牌還要培育企業(yè)品牌。比如海爾就是多種品牌的集合體。五是團隊主題活動。設(shè)定主題開展比如團隊旅游、專題競賽、文藝活動、體育競技、舞會、習俗儀式等等活動。這不同于內(nèi)部傳播的其他渠道，不僅能使員工感悟企業(yè)文化，而且能更好地體驗企業(yè)文化。

利用好五大渠道，企業(yè)文化就能逐漸浸潤到企業(yè)員工的心中和行為中，融入到企業(yè)運營管理的各個環(huán)節(jié)中，推廣到企業(yè)外部的消費者和相關(guān)合作伙伴中。在五大渠道的基礎(chǔ)上，只要企業(yè)用心實施，還可以開發(fā)出更多的有效途徑。

五、用什么策略方法？

這是企業(yè)文化落地的技巧問題，這對于企業(yè)人士來說是最關(guān)切和最頭疼的事情，也是目前企業(yè)文化落地亟需解決的一大難題。咨詢服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)不知道采用什么具體有效的方法進行企業(yè)文化落地，90%的企業(yè)采用的策略方法不符合企業(yè)實際，達不到應(yīng)有的效果。

我們?yōu)橹鉀Q企業(yè)困惑，創(chuàng)新性地提出了最為有效的十二種方法，并在企業(yè)實踐中得到驗證。一是做示范。充分認識下屬對領(lǐng)導(dǎo)的欽佩與效仿，領(lǐng)導(dǎo)要帶好頭，身體力行，使員工信服，著力引領(lǐng)員工。二是樹典型。不但要合理利用企業(yè)英雄模范人物，還要樹立或培育子單位作為示范點，以此樹立標桿，引導(dǎo)激勵員工。三是點帶面。實施優(yōu)質(zhì)工程，及時評選各崗位優(yōu)秀員工，評選優(yōu)秀部門，形成對比反差，以點帶面，營造全員參與熱情。四是暖人心。注重經(jīng)營人心，實施人性化管理，保持溝通渠道。實施員工安心工程，比如舉辦員工生日聚會、送生日禮物、圣誕等節(jié)日聚會、家庭困難幫扶、心理輔導(dǎo)等活動。同時注意一些理念標語的應(yīng)用，不要出現(xiàn)生硬化和有傷員工心理感情的語言。如復(fù)星集團給跳槽者系上“黃手絹”，海底撈“把員工當成家人”等。五是重體驗。開展企業(yè)文化訓(xùn)練營、拓展訓(xùn)練等活動，改變思維定勢，拓展心智模式，激發(fā)個人潛能；常規(guī)性地舉辦比如技能競賽、文藝表演、體育競技、公益慈善等主題活動，以此感染員工身心，體驗團隊合作力量。如兗礦集團“企業(yè)文化訓(xùn)練營”，大大激發(fā)和凝聚了團隊力量。六是會引導(dǎo)。挖掘企業(yè)發(fā)展中的經(jīng)典故

事，以案例的形式編輯成書籍或手冊，加強宣傳引導(dǎo)，使員工更容易理解和踐行。七是搞培訓(xùn)。比如新員工入職培訓(xùn)、個人職涯規(guī)劃培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等，提高員工素質(zhì)技能的同時，強化企業(yè)文化的認知認同。八是建網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)建企業(yè)文化對內(nèi)傳播與對外傳播網(wǎng)絡(luò)，比如創(chuàng)辦企業(yè)內(nèi)刊、建設(shè)網(wǎng)站、開通廣播電視、加強與權(quán)威媒體或區(qū)域媒體之間的關(guān)系等等，形成多維網(wǎng)絡(luò)，傳播企業(yè)文化，提升企業(yè)形象。九是用機制。審查已有的企業(yè)管理制度，更新或建立與企業(yè)文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激勵制度，學習制度、例會制度、評比制度、合理化建議制度等，以此形成長效機制，確保企業(yè)文化落地生根。十是美環(huán)境。注重廠區(qū)或辦公區(qū)的目視文化建設(shè)，比如標語條幅的懸掛、理念詞條的安放、文化宣傳欄的設(shè)置、環(huán)境視覺識別系統(tǒng)的規(guī)劃等，要規(guī)范化、精細化管理企業(yè)的一切物品，應(yīng)用統(tǒng)一標識或規(guī)范模版。以此形成強烈的文化落地氛圍。十一是育品牌。品牌是企業(yè)文化的凝聚，要加大宣傳力度，做好質(zhì)量管理，整合營銷模式，提升品牌價值，以此帶動企業(yè)文化的落地生根、促進企業(yè)文化的開花結(jié)果。十二是借外腦。企業(yè)不但要組建自己的企業(yè)文化落地團隊，還需要借助外腦，尤其是具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理咨詢機構(gòu)，可以為企業(yè)文化落地提供強大的智力支持和經(jīng)驗借鑒，合理利用內(nèi)外資源，齊心協(xié)力做好企業(yè)文化落地工作。

這里提出的策略方法適合所有企業(yè)，至于怎么運用，運用的效果如何，還要看企業(yè)的投入度。

六、達到什么效果？

這是企業(yè)文化落地的目的問題，也是企業(yè)文化落地的愿景。明確了以上企業(yè)文化落地的“5W”還不夠，還必須要有目標和愿景，明白企業(yè)文化落地能達到什么效果。這樣再配合其它“5W”，才能形成一個完整的落地模式。企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，實施企業(yè)文化落地，都想達到一定的效果，可具體說起到企業(yè)文化落地能達到什么效果，企業(yè)人士卻依然茫然。

我們憑借深厚的實證研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結(jié)出了企業(yè)文化落地需要達到的八大效果：一是理念高度認同。企業(yè)文化落地首要的目標就是讓價值觀或理念內(nèi)化于心，得到全體員工的高度認同。二是人力資源優(yōu)化。實現(xiàn)理念的轉(zhuǎn)化，切實體現(xiàn)在員工的工作中、生活中，自覺踐行理念要求，自覺提高自我素養(yǎng)，自覺發(fā)揮崗位價值，自覺維護企業(yè)形象。三是管理制度提升。企業(yè)文化落地要使與企業(yè)文化管理相匹配的制度固定化、長效化，企業(yè)管理制度能得到有效運用，不再作為擺設(shè)，以有力保障企業(yè)文化管理。四是物質(zhì)環(huán)境美化。讓一切能看到的物質(zhì)載體符合企業(yè)人的審美要求，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)工作環(huán)境、生活環(huán)境的美化，創(chuàng)建成健康優(yōu)美和諧的大環(huán)境。五是推進戰(zhàn)略實施。理念的指導(dǎo)、行為的養(yǎng)成、制度的保障、物質(zhì)的激勵都有助于推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。六是品牌價值提升。企業(yè)的品牌價值要在企業(yè)文化落地之后實現(xiàn)全方面的提升，使其認知度更佳、品位更高、優(yōu)勢更強。七是實現(xiàn)文化管理。企業(yè)文化落地的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)文化管理，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。八是核心競爭力增強。企業(yè)文化落地要能使企業(yè)內(nèi)部形成凝聚力、生產(chǎn)力，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力。

清楚企業(yè)文化落地能達到的八大效果，就懂得了企業(yè)文化建設(shè)的重大現(xiàn)實意義。它能使企業(yè)文化建設(shè)更有動力，促使企業(yè)上下一致，同心聚力，共同促進企業(yè)愿景的實現(xiàn)。

合理有效運用“6W”模式，將大大促進企業(yè)文化的落地。文章來自MBA巴巴商學網(wǎng)，轉(zhuǎn)載文章容易出現(xiàn)文章誤刪，段落打亂等情況，建議到MBA巴巴去瀏覽權(quán)威的第一手信息.