第一篇：績效管理實(shí)踐總結(jié)

思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

績效管理實(shí)踐總結(jié)

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內(nèi)實(shí)施績效方案，期間總有些收獲散落于各個時(shí)間點(diǎn)，在新的一個績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經(jīng)驗(yàn)與收獲進(jìn)行總結(jié)，既是一次系統(tǒng)的梳理，也可以與他人進(jìn)行分享，通過交流提升認(rèn)識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業(yè)績，是工作的結(jié)果。效是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現(xiàn)。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標(biāo)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程表現(xiàn)。由此可見，績效既包含工作結(jié)果，也包括工作過程。那么我們再將結(jié)果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個組織或個人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出結(jié)果，投入既包括人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出則主要指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進(jìn)組織業(yè)績的持續(xù)提升。判斷部門/員工的工作結(jié)果是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是其工作結(jié)果是否有效的推動或支持了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于一個目標(biāo)體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數(shù)組織在初步推行績效時(shí)難以企及這高大上的推動目標(biāo)，甚至于很多組織沒有完整的組織目標(biāo)體系時(shí)也在內(nèi)部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點(diǎn)認(rèn)為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因?yàn)闊o法測量分部門或員工工作結(jié)果對組織目標(biāo)的支持程度，也就無法衡量業(yè)績結(jié)果，只能淪為組織內(nèi)分配獎金的工具。但是，經(jīng)過近幾年的實(shí)踐，我越來越否定先前的觀點(diǎn)，組織狀態(tài)不一 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應(yīng)因地制宜。只要推動績效管理對組織產(chǎn)生了積極影響，就應(yīng)該肯定其價(jià)值。那么，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的“提升組織業(yè)績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業(yè)績獎金”。可以這樣理解，實(shí)現(xiàn)績效管理的系統(tǒng)性價(jià)值自然是此項(xiàng)工作的終極追求，但組織能力尚未具備時(shí)從局部出發(fā)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)值也是發(fā)揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風(fēng)，強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)是一種選擇，先射擊，再瞄準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應(yīng)組織狀態(tài)，滿足組織需求。

二、設(shè)計(jì)考核—管理技術(shù)的探討

績效管理是PDCA循環(huán)的往復(fù)自不用多說，這里只解決一個問題：績效考核方案的設(shè)計(jì)問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎(chǔ)，也是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。

1、從目標(biāo)到指標(biāo)

設(shè)計(jì)考核內(nèi)容的前提是明確工作目標(biāo)，即希望達(dá)到的工作結(jié)果或狀態(tài)。而指標(biāo)是衡量目標(biāo)是否達(dá)成的工具。有時(shí)我們會遇到這種情況：考核指標(biāo)數(shù)據(jù)很好看，但是組織業(yè)績還是不好。這種情況要么是指標(biāo)選的不準(zhǔn)，要么是目標(biāo)本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標(biāo)，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽(yù)度也可能是用戶群體的擴(kuò)大）。再舉一個例子，兩個流程相互銜接的部門，A部門的考核指標(biāo)是工程完工率，B部門的考核指標(biāo)是用戶回款率，B是A的下游，因指標(biāo)不同則工作方向不同，根源在于組織目標(biāo)模糊（或者說組織目標(biāo)沒有在分部門的工作中予以準(zhǔn)確體現(xiàn)），每個分部門只關(guān)注本部門指標(biāo)的完成情況，出現(xiàn)沖突時(shí)通常需要上級單位的協(xié)調(diào)。

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如何從目標(biāo)到指標(biāo)呢？這時(shí)通常會想到SMART原則來幫助選擇指標(biāo)，這個原則很通用，根據(jù)自己的實(shí)際操作如下幾點(diǎn)也可用來參照。

（1）根據(jù)目標(biāo)行為選擇合適的考核指標(biāo)

目標(biāo)是指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此先根據(jù)目標(biāo)描述出希望產(chǎn)生的工作行為，初步擬定指標(biāo)，再根據(jù)指標(biāo)倒推可能產(chǎn)生的工作行為進(jìn)行印證。例如目標(biāo)是加強(qiáng)市場拓展，如果具化的行為結(jié)果是本公司產(chǎn)品在市場上具有絕對的競爭優(yōu)勢，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)品市場占有率；如果具化的行為結(jié)果是增加公司戰(zhàn)略客戶的比重，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是新增戰(zhàn)略客戶數(shù)量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標(biāo)選擇的工作行為確實(shí)與預(yù)期一致，則選擇適當(dāng)。

這里需要強(qiáng)調(diào)要充分考慮設(shè)臵的考核指標(biāo)可能帶來的負(fù)面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業(yè)通用的指標(biāo)，理由是海底撈擔(dān)心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗(yàn)，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這給我們的啟示是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)有時(shí)看似間接的指標(biāo)其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與獲取的便利性

對指標(biāo)的評價(jià)必然需要依靠數(shù)據(jù)，則在考核中評價(jià)數(shù)據(jù)的搜集是一項(xiàng)非常重要的工作。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候需要同時(shí)考慮評價(jià)數(shù)據(jù)是否能夠真實(shí)展現(xiàn)工作的實(shí)際情況，以及為了獲取上述數(shù)據(jù)而付出的管理成本。如果評價(jià)數(shù)據(jù)來自于 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

另外，如果評價(jià)數(shù)據(jù)的獲取不是日常工作自然結(jié)果，而是需要額外進(jìn)行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個日接待用戶上百名的部門如果對每一個被服務(wù)的用戶都做一遍用戶滿意度評價(jià)無疑成本過高。當(dāng)然也可以考慮用信息系統(tǒng)或評價(jià)機(jī)器，比如銀行柜臺服務(wù)后的評價(jià)選擇或者電話客服的短信評價(jià)，不可否認(rèn)這種評價(jià)提高了數(shù)據(jù)獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的選擇

考核一個部門/員工一定是一套指標(biāo)，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個工作的考核，多數(shù)人會有這樣一個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計(jì)算出數(shù)值的指標(biāo)更能準(zhǔn)確評價(jià)工作的結(jié)果。個人認(rèn)為定性與定量不是選擇考核指標(biāo)的參考依據(jù)，定性與定量的選擇是根據(jù)考核目的采取的現(xiàn)實(shí)判斷。例如生產(chǎn)線的產(chǎn)量肯定是重要考核指標(biāo)之一，也能用數(shù)字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設(shè)計(jì)打字字?jǐn)?shù)作為考核指標(biāo)。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什么指標(biāo)來衡量？用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數(shù)）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數(shù)）或者績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效實(shí)施后的評價(jià)情況），選擇哪個指標(biāo)與組織的目的直接相關(guān)。如果組織是為了在短時(shí)間內(nèi)迅速推動績效管理這項(xiàng)工作，再考慮效果的調(diào)整問題，那么就選員工績效推動率（考核結(jié)果是客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的問卷獲取評價(jià)數(shù)據(jù)，指標(biāo)內(nèi)容雖用數(shù)字表達(dá)，卻也是人為定性判斷后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷就是定性評價(jià)，當(dāng)然需要預(yù)先設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業(yè)績效果的就是合適的指標(biāo)?？冃Ч芾韺?shí)踐總結(jié)

（四）（4）結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的選擇

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顧名思義，結(jié)果性指標(biāo)主要用來評價(jià)一項(xiàng)工作的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期，這通常包括時(shí)間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等，通俗的講就是是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照既定的成本與質(zhì)量要求完成了預(yù)定數(shù)量的工作。過程性指標(biāo)主要用來評價(jià)一項(xiàng)工作的過程是否符合預(yù)設(shè)的規(guī)范，最常見的是過程合規(guī)性。兩類指標(biāo)如何選擇呢？個人認(rèn)為考慮可能性與有效性兩個因素。強(qiáng)調(diào)可能性，是考慮存在結(jié)果難以衡量的情況，此時(shí)只能選擇過程性指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)或者是某一方面的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。例如培訓(xùn)效果的評價(jià)，通常終極目標(biāo)是參訓(xùn)員工技能提高情況，但是該結(jié)果產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，且大多數(shù)培訓(xùn)中難以測量，因此對于培訓(xùn)效果的評價(jià)通用的是培訓(xùn)計(jì)劃完成率或者培訓(xùn)考試成績。強(qiáng)調(diào)有效性，是考慮有時(shí)雖然能夠衡量工作結(jié)果，但是工作結(jié)果評價(jià)后并未達(dá)到預(yù)期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價(jià)招聘效果，最后檢驗(yàn)這項(xiàng)工作效果的應(yīng)是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計(jì)劃完成率，因?yàn)檎衅赣?jì)劃完成率可以當(dāng)期衡量，這體現(xiàn)的是效率，新員工試用期通過率體現(xiàn)的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當(dāng)然，不排除有的組織選擇同時(shí)選擇兩個指標(biāo)。再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結(jié)果的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)不斷要求就是沒有實(shí)質(zhì)變化，各方反應(yīng)的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時(shí)可以考慮細(xì)化工作分析，將銷量分解，假設(shè)經(jīng)過分析認(rèn)為銷量提升主要是戰(zhàn)略客戶開發(fā)不利，那么就直接將銷量更改為戰(zhàn)略客戶開發(fā)數(shù)量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結(jié)果?？偨Y(jié)一下，若結(jié)果可評價(jià)且評價(jià)后能有效牽引工作方向那么就選擇結(jié)果性指標(biāo)，否則就在選擇過程指標(biāo)進(jìn)行衡量。

這里可能會衍生出兩個問題，一是結(jié)果性要求如果是多項(xiàng)的怎么選。二是結(jié)果與過程是相對的，A的過程可能是B的結(jié)果，這時(shí)需要考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，如何做。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導(dǎo)向的作用。這里的分析不考慮指標(biāo)權(quán)重，假設(shè)每一考核指標(biāo)的滿分均是100分，在此基礎(chǔ)上分析考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。

（1）目標(biāo)值、基準(zhǔn)值的設(shè)定

目標(biāo)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這里包括兩點(diǎn)，一個是目標(biāo)值是多少，一個是賦值（考核分?jǐn)?shù)）多少。例如銷量100萬是目標(biāo)，那么目標(biāo)值就是100萬，對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)100分。相應(yīng)的基準(zhǔn)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)。例如銷量60萬是基準(zhǔn)值，對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)可以根據(jù)組織的情況進(jìn)行設(shè)定。這里先分析目標(biāo)值與基準(zhǔn)值的設(shè)定。

為何設(shè)計(jì)目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是前述提到的工作程度，是對工作目標(biāo)的具化描述。舉例來說，任務(wù)名稱是“前進(jìn)”，但這不夠明確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)”，還不夠精確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)100米”，唯有這樣才是可執(zhí)行的任務(wù)。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是工作方向上的坐標(biāo)點(diǎn)，有了這兩點(diǎn)作參照才能幫助指標(biāo)承擔(dān)者判斷出與目標(biāo)的差距，進(jìn)而調(diào)整自己的行為。

如何設(shè)定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。這里通常會提到同比數(shù)據(jù)、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)、市場預(yù)期、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進(jìn)行選擇。還有一種說法也經(jīng)常提到，目標(biāo)值就是必須經(jīng)過努力才能達(dá)到的，不能達(dá)標(biāo)太輕松。這時(shí)通常也會反對一種做法就是“拍腦袋”。個人觀點(diǎn)是：評判的標(biāo)準(zhǔn)是“可接受”。確定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值不可能像做數(shù)學(xué)題一樣精準(zhǔn)，相反一定是主觀判斷的過程，當(dāng)然這個判斷的過程中會用到很多客觀數(shù)據(jù)。說“可接受”是強(qiáng)調(diào)承擔(dān)目標(biāo)的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關(guān)鍵不在于哪方妥協(xié)，而在于博弈雙方都在認(rèn)真地做這項(xiàng)工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據(jù)的瞎拍，個人相信商業(yè)直覺，這種直覺并非空穴來風(fēng)而是建立在對行業(yè)、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

“拍不了”，對目標(biāo)沒感覺只能說明還需要繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，深入業(yè)務(wù)一線實(shí)地感受業(yè)務(wù)的具體變化。

最后提一點(diǎn)挑戰(zhàn)值。顯而易見，挑戰(zhàn)值就是設(shè)定的超額目標(biāo)，這個不一定要設(shè)，但是如果需要激勵團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更高業(yè)績，且業(yè)務(wù)的發(fā)展彈性較大時(shí)，可以考慮設(shè)臵。具體挑戰(zhàn)值的選擇標(biāo)準(zhǔn)就不是“可接受”了，而應(yīng)是“心期待”。不考慮各項(xiàng)不可預(yù)知的限制條件，組織最希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)狀態(tài)，只要敢想了，就有機(jī)會創(chuàng)造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因?yàn)橹贫繕?biāo)時(shí)會考慮很多條件，特別是承擔(dān)目標(biāo)的部門/員工，不管這個條件發(fā)生的幾率有多少，都會被提及以求換取更低目標(biāo)或更多資源。但是現(xiàn)實(shí)往往不按預(yù)計(jì)出牌，那么當(dāng)條件真的與預(yù)想形成差異時(shí)，要么組織調(diào)整指標(biāo)，要么預(yù)先就告訴目標(biāo)承擔(dān)者只要有機(jī)會就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現(xiàn)目標(biāo)承擔(dān)者預(yù)留空間，而這對組織而言很可能是錯失了發(fā)展機(jī)會。因此，挑戰(zhàn)值仍是因地制宜的考慮設(shè)臵。

第二篇：2013績效管理總結(jié)

2013績效管理總結(jié)

績效管理在年初的計(jì)劃基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)，績效體系逐漸完善和規(guī)范，范圍不斷擴(kuò)大，深度不斷延伸，應(yīng)用結(jié)果多元化，截止目前，績效管理體系已經(jīng)形成以績效考核為中心，全面開展績效培訓(xùn)，績效面談，和績效結(jié)果多方面應(yīng)用的綜合管理體系，績效管理趨于成熟，在公司的日常管理中作用也逐漸顯現(xiàn)。

一、考核體系的不斷完善

經(jīng)過一年的科學(xué)開展和合理實(shí)施，體系上更加完善和科學(xué)合理。截止目前，績效考核體系已經(jīng)形成從國內(nèi)到國外，從機(jī)關(guān)各部門到各分公司、各項(xiàng)目部的全面開展；包含部門和項(xiàng)目部的組織層面考核，和從部門（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人到一般管理人員、到工人的，員工層面的全員考核；在考核周期上，形成了由月度、季度和組成的全周期考核；在維度上，形成任務(wù)維度（工作計(jì)劃、崗位職責(zé)）、態(tài)度維度、能力維度、崗位理論考試和部門負(fù)責(zé)人崗位述職的全方位考核。

在2013年4月份，為使項(xiàng)目部和機(jī)關(guān)的考核工作形成一個整體，也使項(xiàng)目部指標(biāo)考核的主觀性降低，將項(xiàng)目部指標(biāo)考核方式統(tǒng)一為工作計(jì)劃考核。至此，公司員工的考核方式一致，核算方法一致，考核在人員進(jìn)行項(xiàng)目部與項(xiàng)目部，項(xiàng)目部與機(jī)關(guān)部門之間的調(diào)動過程中可以有序銜接。

成績中加入了加減分項(xiàng)目，針對當(dāng)年所取得的高一級別學(xué)歷、職稱、創(chuàng)獎、創(chuàng)譽(yù)等進(jìn)行成績加分獎勵，響應(yīng)公司學(xué)習(xí)創(chuàng)新的企業(yè)文化。

二、績效考核范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大

年初，績效考核納入了之前未進(jìn)行考核的新疆分公司，8月份納入了陜西分公司，考核范圍進(jìn)一步擴(kuò)大至公司本部及外地分公司的所有項(xiàng)目部；形成包含公司部門（項(xiàng)目部）負(fù)責(zé)人、一般管理人員，工人，勞務(wù)派遣員工在內(nèi)的全員考核。

9月份，項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作納入考核。主要是將各部門對項(xiàng)目部的工作要求，按月編制為項(xiàng)目經(jīng)理的月度工作計(jì)劃，月底以完成各部門工作要求的情況進(jìn)行評分，每月得分作為項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的考核得分。將項(xiàng)目經(jīng)理日常工作納入考核，一方面可以督促項(xiàng)目部按部門要求完成相應(yīng)工作；另一方面也加強(qiáng)了各部門對項(xiàng)目部的管理和監(jiān)控；第三，項(xiàng)目經(jīng)理接受日?？己?，會對所屬項(xiàng)目員工的考核更加關(guān)心和了解，對考核要求更認(rèn)真對待。形成在崗職工人人參與考核，人人接受考核，人人關(guān)注考核的氛圍。

三、考核深度的進(jìn)一步延伸

績效考核包含了從月度、季度、到的完整考核周期；涉及了工作內(nèi)容、工作態(tài)度、工作能力、理論考試、日志考評、年底述職等多類維度，從多方面，多角度對員工進(jìn)行全面而綜合的評價(jià)，使考核結(jié)果最大程度的反映出員工實(shí)際工作績效。

在工作計(jì)劃考核實(shí)施以后，公司各崗位對工作進(jìn)行了重新梳理和細(xì)化，區(qū)分為例行工作和計(jì)劃工作。在日常工作中，部門（項(xiàng)目部）不僅對各員工的例行工作合理管理，也對工作的計(jì)劃深度和進(jìn)度進(jìn)行

了有效控制，對每項(xiàng)工作了解的更加清晰全面，在某種程度上，也幫助部門和項(xiàng)目部加強(qiáng)了崗位工作的管理，為一些部門由之前的“通過管理人來管理工作”向“通過管理工作來管理人”的模式轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。也進(jìn)一步解決了因人員調(diào)動和工作交叉形成崗位職責(zé)不清的問題。

四、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)一步廣泛

首先季度成績作為崗位工資季度調(diào)整的依據(jù)，成績位于前后10%的員工分別掛鉤5%崗位工資的獎懲；其次，成績和項(xiàng)目期間總成績影響員工績效和項(xiàng)目效益獎的分配；再次，作為公司員工定崗定級、輪崗、后備人才儲備的重要依據(jù)，在定崗定級中考核成績占60%，成績較好的員工在輪崗中享受優(yōu)先輪崗，在人才儲備方面享受優(yōu)先儲備；第四，在員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃中，成績較好的員工作為優(yōu)先培訓(xùn)和公司助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的主要人選。

五、績效實(shí)施的反響

經(jīng)過體系建設(shè)的逐步完善，考核方式不斷調(diào)整，考核越來越科學(xué)化，過程與結(jié)果也越加公開和透明，加上績效考核的培訓(xùn)，考核結(jié)果的多方面應(yīng)用，考核承諾多角度兌現(xiàn)，員工對公司實(shí)施績效考核的認(rèn)可程度大幅提高；在績效考核過程中，員工工作管理由被動變主動，考核也被較多項(xiàng)目班子和部門負(fù)責(zé)人認(rèn)可，得到廣大員工的理解和支持。

六、開展工作的數(shù)據(jù)

1）截止11月份，本共計(jì)開展部門（項(xiàng)目部）員工月度工作

計(jì)劃考核10次，合計(jì)約5500人次；部門員工季度態(tài)度考核三次，合計(jì)420人次，公司部門季度績效考評會3次，部門負(fù)責(zé)人30人次；項(xiàng)目經(jīng)理日常工作考核2次，共32人次；

2）考核工作的按時(shí)完成率由去年55%達(dá)到今年1-10月份的75.30%，按要求完成的合格率由2012年的43%增長為72.64%；因績效考核結(jié)果較好上調(diào)工資人數(shù)為43人次，考核位于后10%下調(diào)工資及進(jìn)行績效面談的人員為30人次；考核成績較好的派遣員工轉(zhuǎn)正5名；考核成績較好，工人轉(zhuǎn)管理人員申報(bào)18名；考核結(jié)果較差，不再續(xù)簽勞動關(guān)系人員15名；

3）包括對公司部門，安徽、新疆在內(nèi)的16個在建項(xiàng)目部，包含派遣員工接近600人次，從績效考核的意義，考核體系，考核要求，填寫工作計(jì)劃表，如何考核，考核結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行了績效管理的專項(xiàng)培訓(xùn)20場次，多數(shù)項(xiàng)目部評價(jià)較好。

4）7月份，定崗定級工作中，核定了2012年7月至2013年6月212名項(xiàng)目職工的得分，與崗位理論知識和日志評閱分?jǐn)?shù)共同組成定崗定級成績，重新對212名員工進(jìn)行了定崗定級。

5）11月份，為更好的開展績效管理工作，協(xié)助公司管理提升，針對員工對績效管理的認(rèn)識，考核結(jié)果的認(rèn)可，考核的影響等方面進(jìn)行調(diào)查，共收回問卷339份。從統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以分析，公司70%以上的員工認(rèn)可績效管理體系的科學(xué)性、激勵性、公平性、制度執(zhí)行的嚴(yán)格性，65%以上的員工認(rèn)為績效管理的實(shí)施對工作的計(jì)劃性、目標(biāo)性、員工個人成長和發(fā)展上有較大幫助。但也發(fā)現(xiàn)在考核結(jié)果的反饋、主

管領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通，績效申訴管理上存在一定的缺陷，這些將成為下一工作中關(guān)注的重點(diǎn)。具體問卷調(diào)查數(shù)據(jù)及分析見附件“2013績效管理調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”。

績效管理辦公室

2013-11-14

第三篇：績效管理總結(jié)

第四章績效評價(jià)

績效評價(jià)一般包含兩個層次：

1.對于組織績效的評價(jià)——也就是對于公司高層管理者工作績效的評價(jià)；

2.對于員工績效的評價(jià)——指的是一般員工的績效評價(jià)。

對于員工的績效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。

評價(jià)——是對人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性的活動，包括以下四個環(huán)節(jié)：確立評價(jià)的目的，選擇評價(jià)對象；建立評價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評價(jià)主體、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法；收集相關(guān)信息；形成價(jià)值判斷。

評價(jià)四個環(huán)節(jié)包含了以下六個與評價(jià)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素：

1.評價(jià)目標(biāo)?？冃гu價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.評價(jià)對象?？冃гu價(jià)一般包括兩個對象：組織績效、員工績效。組織績效評價(jià)又可以分為：對于企業(yè)本身績效的評價(jià)和對于企業(yè)高層管理者工作績效的評價(jià)。

3.評價(jià)主體。那些直接從事評價(jià)活動的人，組織績效評價(jià)的評價(jià)主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評價(jià)時(shí)，評價(jià)主體選擇則要根據(jù)評價(jià)的目的、方法以及評價(jià)對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。

4.評價(jià)指標(biāo)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)關(guān)心的是評價(jià)對象對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即“關(guān)鍵成功要素”（keysuccessfactors，KSFs），其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽(yù)等方面，體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵成功要素是設(shè)計(jì)組織績效評價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。對于員工的績效評價(jià)指標(biāo)可根分為工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)、工作能力評價(jià)指標(biāo)。

5.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，指的是用于判斷評價(jià)對象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn)）和相對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是通過對比和排序進(jìn)行評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。絕對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是存在于組織外部的主體的績效為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）和內(nèi)部導(dǎo)向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的），標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（benchmarking）是典型的外部導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。

6.評價(jià)方法，是在評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評價(jià)過程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評價(jià)日程表和評價(jià)表格。常見的方法：量表法、排序法

組織的績效評價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。

設(shè)計(jì)組織績效評價(jià)系統(tǒng)一般步驟：

1.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。

2.確定組織績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)指標(biāo)。

3.根據(jù)每個部門或團(tuán)隊(duì)的情況對組織績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定它們的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)指標(biāo)。

4.根據(jù)每個崗位的情況對部門或團(tuán)隊(duì)的績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個崗位的績效評價(jià)指標(biāo)。

組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)是決定整個績效評價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系和價(jià)值取向的核心因素。

組織績效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求：

1.戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）

2.反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢及劣勢、企業(yè)面臨的市場狀況等。

3.客觀性

4.準(zhǔn)確性

5.可接受性

6.可控性

7.及時(shí)性

8.應(yīng)變性

為了更好地掌握設(shè)計(jì)組織績效評價(jià)系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系：

1.可控制與不可控制。處理好可控制與不可控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動和政策的突變等情況，但也是相對的。

2.量化與非量化。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)尺度，最常見有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。

3.財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)

4.單一性與多重性

績效評價(jià)指標(biāo)演變的歷史：

20世紀(jì)60年代，控股公司的重點(diǎn)評價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化，60年代末才真正產(chǎn)生了對企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的思想。1971年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)——實(shí)證研究》，指出投資報(bào)酬率是最常用的績效評價(jià)指標(biāo)，70年代，績效評價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率（指投資額與收益額的比率）和預(yù)算）為主的較為規(guī)范的績效評價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對公司績效與管理者績效的評價(jià)有了一定的區(qū)分。90年代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡計(jì)分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系

績效目標(biāo)的分類：

1.財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)

對于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長率等。

財(cái)務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營狀況，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和團(tuán)隊(duì)工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)不能完全替代財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營性目標(biāo)保持一致。

2.單一目標(biāo)與多重目標(biāo)

單一績效目標(biāo)——在績效評價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對于評價(jià)單位的控制較為松散的情況。

多生績效目標(biāo)——是目標(biāo)中包括兩個或兩個以上的績效評價(jià)目標(biāo)，綜合計(jì)分卡就是一種典型的多重績效目標(biāo)體系。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個目標(biāo)之間相互矛盾的問題。

3.絕對目標(biāo)和相對目標(biāo)

絕對績效目標(biāo)——績效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強(qiáng)調(diào)對組織情況的縱向比較。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。

相對績效目標(biāo)——通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標(biāo)。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。

確定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的因素一般包括：

1.所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性。

戰(zhàn)略一生性包括績效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo)（包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)）之間的一致性

2.該目標(biāo)是否便于進(jìn)行評價(jià)。

企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報(bào)告有關(guān)績效目標(biāo)的各類信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績效目標(biāo)。

3.員工對績效目標(biāo)的看法。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績效目標(biāo)。

績效評價(jià)指標(biāo)體系是一個包括企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)乃至員工績效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績效評價(jià)指標(biāo)體系主要包括與財(cái)務(wù)績效目標(biāo)相對應(yīng)的財(cái)務(wù)績效評價(jià)指標(biāo)，是靜止、單一和被動反映的特點(diǎn)。

績效評價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：

1.純用財(cái)務(wù)批標(biāo)評價(jià)公司的績效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。

2.職能分工轉(zhuǎn)向水平的、多職能的團(tuán)隊(duì)工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績效評價(jià)指標(biāo)體系會阻礙團(tuán)隊(duì)的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評價(jià)指標(biāo)體系乃至績效改進(jìn)方案。

3.績效目標(biāo)應(yīng)該主要針對能夠增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的方面，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強(qiáng)企業(yè)的競爭力而努力。

4.績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛”的原則進(jìn)行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰(zhàn)——為了迎接世界級的競爭衡量組織動作情況》中給出了一個好的績效評價(jià)體系所應(yīng)具備的24個特征：

1.與組織的發(fā)展目標(biāo)、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。

2.與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。

3.易于實(shí)施。

4.簡單明了。

5.根據(jù)客戶的需要提出。

6.有助于實(shí)現(xiàn)各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合。

7.包括適合于不同組織層級的多種指標(biāo)體系，一般較低的層級上強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，較高的層級強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

8.與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，復(fù)雜、不確定、競爭激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡單、穩(wěn)定、競爭不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。

9.有助于實(shí)現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。

10.能夠衡量評價(jià)的行動所產(chǎn)生的客觀結(jié)果。

11.強(qiáng)調(diào)制定過程中的全員參與，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。

12.在組織中進(jìn)行了有效的溝通。

13.可理解。

14.得到廣泛認(rèn)同。

15.評價(jià)指標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。

16.直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素。

17.直接與行為相聯(lián)系，因果關(guān)系明晰。

18.不僅關(guān)注對成本的管理，還關(guān)注對于資源及投入的管理。

19.能夠提供及時(shí)的反饋。

20.與行動上的反饋相銜接。

21.并不一定是統(tǒng)一量綱的（即不一定是可加的）。不同職能和不同管理措施采用的評價(jià)指標(biāo)不一定是可以相加計(jì)算的。

22.有助于個人或組織的學(xué)習(xí)。

23.促進(jìn)組織或個人持續(xù)地提高。

24.不斷對照上述23個特征對指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績效評價(jià)指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評價(jià)指標(biāo)。

《哈佛商業(yè)評論》（1992年1-2月）發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡——良好績效的測評》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特？S？卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)？P？諾頓共同提出的一種新的績效評價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡中包含著財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)，同時(shí)綜合平衡計(jì)分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動等三個方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)。

綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個方面評價(jià)績效：

1.客戶如何看待我們？（從客戶角度）

2.我們必須怎么做？（從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）

3.我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值？（從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）

4.我們?nèi)绾螡M足股東的要求？（從財(cái)務(wù)角度）

綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個績效評價(jià)指標(biāo)體系的框架。

綜合平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個評價(jià)指標(biāo)。一個好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對此做出評價(jià)：

1.因果關(guān)系

2.績效驅(qū)動器。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是“滯后指標(biāo)”，而績效驅(qū)動器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)（引導(dǎo)指標(biāo)），一個好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

3.與財(cái)務(wù)掛鉤

綜合平衡計(jì)分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實(shí)現(xiàn)一個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。綜合平衡計(jì)分卡更核心的特征在于以評價(jià)系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程，從而對戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。

1.對戰(zhàn)略的具體化。第一步是將抽象的經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的就是財(cái)務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過程程序目標(biāo)和評價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過對戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級管理人員達(dá)成共識的、比較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)和評價(jià)方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個人被調(diào)動起來，各自采取行動以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這個過程能在員工中產(chǎn)生對組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強(qiáng)整個組織的凝聚力，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的推動力。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標(biāo)和計(jì)劃，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過程相銜接。

4.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。

綜合平衡計(jì)分卡的制定方法：

1.確定實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的具體經(jīng)營單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績效測評指標(biāo)的經(jīng)營單位適于建立綜合平衡計(jì)分卡。

2.首輪單獨(dú)面談。

3.首輪高層管理人員討論會。

4.第二輪單獨(dú)面談。

5.第二輪高層管理人員討論會。

6.第三輪高層管理人員討論會。

7.實(shí)施。

8.定期考察。

第四篇：績效管理實(shí)踐報(bào)告

績效管理實(shí)踐報(bào)告

一． 自由選題—金漢斯 1.公司簡介 金漢斯介紹：

金漢斯源于國內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國內(nèi)以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西自助餐為輔的同業(yè)市場領(lǐng)導(dǎo)品牌。自 2004年以來，金漢斯以平均每月新開一家餐廳的速度在全國拓展，至2012年4月，80多家餐廳分布在30多個城市，營業(yè)總面積超過100,000㎡，員工超過10,000人。成功的企業(yè)源于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和人才體系。金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級酒店、國際餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管 理團(tuán)隊(duì)，建立了一個較為完善的經(jīng)營管理體系：集研發(fā)、采購、加工、物流的“后 勤支援中心”，為顧客提供更多更營養(yǎng)美味的食品，保證餐廳高效穩(wěn)定運(yùn)作；即 將成立的“金漢斯企業(yè)大學(xué)”，將為本企業(yè)和社會培養(yǎng)輸送更多優(yōu)秀人才。金漢斯 還積極投身國家慈善事業(yè)和各類社會公益活動，關(guān)注社區(qū)公共事務(wù)。在金漢斯，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。為此，金漢斯得到了社會廣泛的認(rèn)可。主營業(yè)務(wù)： 金漢斯是全國連鎖的以啤酒文化為主題的休閑餐廳，現(xiàn)在全國有42家連鎖店。主要經(jīng)營南美烤肉、德式鮮釀啤酒、中西合璧式自助餐和現(xiàn)場演藝。融合世界啤 酒文化的純歐式環(huán)境、豐富的產(chǎn)品、現(xiàn)場樂隊(duì)演奏和高品質(zhì)的服務(wù)，締造了金漢 斯式的休閑餐飲文化。比較適合年輕人和高校學(xué)生聚會、生日會和婚宴。2.組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成 組織結(jié)構(gòu)

3.董事長 4.總經(jīng)理 5.監(jiān)事會 6.市場 開發(fā)部 7.營銷 策劃部 8.營業(yè) 督導(dǎo)部 9.財(cái)務(wù) 部 10.人力 資源部 11.物流 配送部 12.系統(tǒng) 技術(shù)部 13.直營連鎖部 14.特許連鎖部 15.分店

16.地區(qū)辦事處 分

金漢斯人員結(jié)構(gòu)

店長（總經(jīng)理）：負(fù)責(zé)日常管理工作，制定工作計(jì)劃、預(yù)算等，并上報(bào)管理 機(jī)構(gòu)，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施 大堂經(jīng)理：輔助經(jīng)理工作，并處理店內(nèi)臨時(shí)事務(wù) 廚師長：打造特色菜品，指導(dǎo)并監(jiān)督其他廚師工作 普通廚師：確定每日菜品種類及數(shù)量并適時(shí)供應(yīng) 烤肉師：負(fù)責(zé)烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人員：向顧客循環(huán)供應(yīng)烤品 衛(wèi)生清潔人員：及時(shí)清理餐桌上的垃圾和衛(wèi)生間衛(wèi)生 餐后清理人員：顧客用餐離開后及時(shí)將桌面清理干凈同時(shí)負(fù)責(zé)餐具清洗消毒 接待人員：接顧客電話預(yù)定座位，顧客到店接待引領(lǐng)及點(diǎn)餐

3.長期戰(zhàn)略及短期目標(biāo) 長期戰(zhàn)略： 保證店面供給、降低采購成本、控制物料質(zhì)量；強(qiáng)調(diào)對整個集團(tuán)內(nèi)所有 單店和總部資金監(jiān)控，控制集團(tuán)內(nèi)部重大資金項(xiàng)目的支出情況，確保集團(tuán)資 金安全性和時(shí)效性作為本階段資金管理建設(shè)的目標(biāo)。充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層管理 人員的戰(zhàn)略意圖，切實(shí)高效地解決金漢斯存在的諸多管理難題，通過提升整 個公司的人力資源效率提高了企業(yè)生產(chǎn)力，進(jìn)而推動卓越管理。

短期目標(biāo)：

致力打造品牌競爭力，加強(qiáng)內(nèi)部管控，穩(wěn)扎穩(wěn)打，確保菜品質(zhì)量，切實(shí) 提升自身實(shí)力，以啤酒為核心價(jià)值載體打造金漢斯的品牌價(jià)值和競爭力，為 顧客創(chuàng)造 Happy 的用餐環(huán)境；加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和業(yè)務(wù)模式，在新業(yè)態(tài)的品 牌塑造、營銷促銷、運(yùn)營管理等方面多管齊下；使每位在金漢斯餐廳用餐的 顧客都能滿意而歸，建立良好的口碑。各區(qū)域及各部門要做好日常營運(yùn)和支 持工作，及時(shí)、切實(shí)分析經(jīng)營現(xiàn)狀，拿出有效措施保障店面營運(yùn)業(yè)績。

4.戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖

績效指標(biāo) F1：同期增長百分比 F2：成本占總銷售額比例 F3：同期增長百分比 C3：新客戶數(shù)量上升比例 C4：客戶重回購次數(shù) C5：客戶等待時(shí)間 C6：客戶好評率（網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)評好評分?jǐn)?shù)）P4：員工流動率 P5：進(jìn)貨成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小時(shí)內(nèi)補(bǔ)齊 P7：客戶投訴次數(shù) P8：菜品增加種類 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定義就餐主題 P11：是否增加娛樂設(shè)施或項(xiàng)目 L1：員工是否熟記企業(yè)標(biāo)語

L2：制度是否完善 L3：年培訓(xùn)次數(shù) L4：員工內(nèi)部沖突次數(shù)以及員工幸福指數(shù) L5：是否微笑待客以及客戶好評率

5.關(guān)鍵績效指標(biāo)庫

增加利潤 因素 1 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 因素 2 因素 3 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 提高回 頭率 因素 4 宣 傳 因素 5 指標(biāo) 發(fā)出傳 單量 清掃 次數(shù) 新菜品 數(shù)量 費(fèi)用支 出 會員活 動次數(shù) 上菜時(shí) 間 特色菜 數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn) 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 萬元/ 人·年 至少 3 次/月 指 標(biāo) 結(jié) 果 責(zé)任人 來源 副店長 前廳主管 廚房主管 店長 前廳經(jīng)理 廚師長 增加利潤 增加利潤

改善環(huán) 境 增加菜 品 提 高 員 培訓(xùn) 工素質(zhì) 推出老 客戶活 動 增 加 提高回 較少等 銷量 頭率 待時(shí)間 增 加 提高回 增加特 銷量 頭率 色菜系 降低成本

各 崗 位 教 人事主管 練 副店長 店長 至多 10 廚房主管 分鐘 3 道/季 廚房主管 度 廚師長 廚師長

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 固 定 成本

生產(chǎn)成 本 生產(chǎn)成 本 采購成 本 采購成 本 管理成 本 管理成 本 設(shè)備維 修 物品更 換 拓寬渠 道 降低物 流成本 減少員 工流失 有效培 訓(xùn)

檢 修 次 3 次/月 數(shù) 更 換 次 2 次/月 數(shù) 新 采 獲 2 個/月 商數(shù) 同上 員工辭 職數(shù) 員工獎 金提升 額 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 個百 分點(diǎn)

工程 主 工程經(jīng)理 管 前 廳 主 前廳經(jīng)理 管 采 購 主 采購經(jīng)理 管

人 事 主 人事經(jīng)理 管 各 崗 位 人事主管 教練 降低成本

6.績效考核制度

第 1 條 目的 為了適應(yīng)市場競爭的需要，進(jìn)一步提高管理水平和服務(wù)水平，使餐飲管理和 餐飲服務(wù)保持規(guī)范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規(guī)范化的 優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以不斷提高酒店經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，特制定本制度。第 2 條 范圍 本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 3 條 考核內(nèi)容 結(jié)合餐飲服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為工作態(tài)度、儀表儀容、禮貌禮節(jié)、工作現(xiàn)范、工 作紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等。第 4 條 考核指標(biāo)設(shè)置 根據(jù)考核內(nèi)容，特設(shè)置如下表所示指標(biāo)。餐飲部人員考核指標(biāo)一覽表 評分項(xiàng)目 1 餐飲營業(yè)額 考核期內(nèi)餐飲部所 轄各餐廳營業(yè)額之和 2 部門 GOP 值 部門營業(yè)收入－部 門營業(yè)支出 3 部門 GOP 率 4 經(jīng)營成本節(jié)約率 5 設(shè)備設(shè)施完好率 6 菜品出新率 7 客人滿意度 接受隨機(jī)調(diào)查的客 人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均 8 客人有效投訴件數(shù) 客人有效投 訴總數(shù) 9 衛(wèi)生清潔達(dá)標(biāo)率 10 退菜發(fā)生率 11 儀容儀表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 規(guī)定 13 責(zé)任心 上級結(jié)合工作表現(xiàn)進(jìn)行 評價(jià) 考核方法 第 5 條 由餐飲部經(jīng)理根據(jù)酒店績效目標(biāo)管理規(guī)定建立具體考核指標(biāo)，設(shè)計(jì) 考核表單。計(jì)算結(jié)果

第 6 條 對各餐廳主管、領(lǐng)班、服務(wù)員進(jìn)行每日工作情況考核。第 7 條 采用經(jīng)理考核主管、主管考核領(lǐng)班、領(lǐng)班考核服務(wù)員，逐級考核、逐級打分的方法。第 8 條 考核評分表由專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，每月寫出考核情況分析報(bào)告，報(bào)餐飲部 經(jīng)理審閱。第 9 條 考核結(jié)果與員工經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤，對表現(xiàn)較差的員工必須根據(jù)考 核情況進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后再上崗；對各方面表現(xiàn)較好的員工進(jìn)行適當(dāng)獎 勵。第 10 條 將員工考核情況納入餐飲部質(zhì)量分析內(nèi)容，每月在進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量分 析的同時(shí)分析評估考核情況，使考核工作制度化、規(guī)范化。二． 京東商城

1.戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖

戰(zhàn)略地圖

關(guān)鍵成功要素分解圖

關(guān)鍵績效指標(biāo)庫

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 節(jié) 促 新 禮 因素 6 指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 指 標(biāo) 結(jié) 責(zé)任人 果來源 打單員 倉 流 理 客 戶 專 客 員 務(wù) 理 儲物 部經(jīng) 戶服 部經(jīng)

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 提供優(yōu)惠 開 展 率 量 客戶 服務(wù) 假日 銷 提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 贈 送 率 量 客戶 環(huán)境 客戶 卷

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 美 化 購 率 量 客戶 環(huán)境 物頁面

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 保 護(hù) 客 率 量 客戶 環(huán)境 戶隱私

提 高 利 潤 增 加 銷 增 加 新 推 出 特 色 “京東鑫 率 量 客戶

商品 品” 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 提 供 售 率 量 客戶 滿意度 后服務(wù) 提高利潤 率 提高利潤 率 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優(yōu) 化 付 量 客戶 滿意度 款方式 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優(yōu) 化 付 量 客戶 滿意度 款方式

提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 增 加 貨 率 量 客戶 滿意度 到付款 服務(wù) 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優(yōu) 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優(yōu) 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 制造對手

促銷產(chǎn)品 售 出 的促銷量 50% 的 促銷品 發(fā) 放 禮 卷 禮卷個 的個數(shù) 數(shù)不能 超過增 加的新 客戶人 數(shù) 增 加 主 頁 至少更 的 FLASH 換主頁 FLASH 1 次/月 帳 號 及 信 付款出 息密碼 錯不得 超過一 次/月 推 出 新 品 至少 2 數(shù)量 個 / 季 度 退 換 退換貨次 之 多 貨 服 數(shù) 100 次/ 務(wù) 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 購 買 貨 到 55% 的 付 款 產(chǎn) 品 人選擇 的人數(shù) 貨到付 款 會 員 會 員 級 別 不得超 分 級 數(shù) 過5個 制度 階層 促 銷 促 銷 活 動 不少于 活動 次數(shù) 15 次 / 年 界 面 設(shè) 技術(shù)部 計(jì)部 經(jīng)理 技術(shù)部 IT 數(shù) 碼 VP 市場部 市 SVP 場 營運(yùn)部 產(chǎn)品 VP 營運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)理 市場部 公關(guān) VP 營運(yùn)部 戰(zhàn)略總 監(jiān)

率 量 爭對手 負(fù)面新聞 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 利用商業(yè) 率 量 爭對周 間諜打探 對手 提高利潤 降 低 成 降 低 物 優(yōu)化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 時(shí)間 提高利潤 率 提高利潤 率 提高利潤 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 優(yōu)化配送 方式 減少人員 冗余 減少人員 流動 優(yōu)化配 送渠道 減少儲 備人員 提高員 工滿意 度

提高利潤 降 低 成 降 低 人 減少人員 提 高 員 率 本 力成本 流動 工滿意 度 提高利潤 降 低 成 降 低 進(jìn) 形成長期 率 本 貨成本 合作 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 尋找更優(yōu) 本 質(zhì)低價(jià)的 倉庫 固 精簡儲存 本 費(fèi)用

發(fā)貨時(shí) 間不得 超過 12 個小時(shí) 配 送 渠 道 不得少 方式數(shù)量 于 5 種 儲 備 人 員 不得超 比重 過 2% 節(jié) 假 開 展 活 動 10 次 / 日 開 次數(shù) 年 展 員 工 活 動 員 工 給 員 工 家 不得超 家 人 人 發(fā) 放 的 過員工 購 物 優(yōu) 惠 卷 出 工資的 5% 優(yōu)惠 納 與 進(jìn) 貨 商 至少 6 的 合 作 時(shí) 個月 間 倉庫費(fèi)用 不明 配送速度 配送員 物流部 經(jīng)理

倉 儲 物 物流經(jīng) 流部 理 人 力 資 人力 VP 源部 人 事 專 人力 VP 員 會計(jì) 財(cái)務(wù)經(jīng) 理

行 政 專 行政經(jīng) 員 理 會計(jì) 財(cái)務(wù)經(jīng) 理 財(cái)務(wù)經(jīng) 理 存儲費(fèi)用 不明 會計(jì)

三． 人員分工 <一> 自由選題階段

1.全組成員討論選題，根據(jù)各自對一些企業(yè)的了解，最終一致選擇以金漢斯為 主題。2.王博、李尚慧、楊雯敏查找有關(guān)金漢斯的相關(guān)資料。3.李美玲、王芳、張楠、楊文龍篩選有關(guān)資料。4.王雙負(fù)責(zé)記錄篩選的相關(guān)信息。5.全組成員討論戰(zhàn)略地圖及關(guān)鍵成功要素分解圖的編寫內(nèi)容。6.王雙、王博負(fù)責(zé)記錄并書寫相關(guān)內(nèi)容。7.楊文龍上臺展示我組成果。<二> 京東商城相關(guān)內(nèi)容 1．王博、王雙負(fù)責(zé)收集京東商城的今年發(fā)展的資料。

2.李美玲、王芳負(fù)責(zé)收集京東商城組織結(jié)構(gòu)及主營業(yè)務(wù)的資料。3.李尚慧、楊雯敏負(fù)責(zé)收集京東商城長期戰(zhàn)略及短期目標(biāo)的資料。4.王雙、楊文龍負(fù)責(zé)匯總其他成員所收集的資料并歸納重要信息。5.全組成員討論編寫內(nèi)容。京東商城戰(zhàn)略地圖小組分工表

姓名 王芳 李美玲 楊文敏 王雙 張楠 李尚慧 王博 楊文龍 任務(wù) 寫財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng)的衡量 指標(biāo) 寫顧客層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng)的衡量 指標(biāo) 寫內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng)的 衡量指標(biāo) 寫學(xué)習(xí)和發(fā)展層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應(yīng) 的衡量指標(biāo) 查京東商城的一些（多少自己掌握）對畫戰(zhàn)略地 圖有用的資料發(fā)到群共享里 協(xié)助王博整理相關(guān)內(nèi)容并做成 PPT 將相關(guān)內(nèi)容做成戰(zhàn)略地圖 收到內(nèi)容，熟悉掌握相關(guān)內(nèi)容，周五上課時(shí)進(jìn)行 課堂展示

6.王博制作 ppt.7.楊文龍上臺展示我組成果。<三> 制作報(bào)告 一． 自由選題 任務(wù) 公司簡介 組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成 企業(yè)長期戰(zhàn)略、短期目標(biāo) 戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵成功要素分解圖（提供照片）績效指標(biāo)庫 績效考核的制度 二． 京東商城 任務(wù) 戰(zhàn)略地圖（ppt）、關(guān)鍵成功要素分解圖（先修改，再制作 ppt）KPI 指標(biāo)庫 成員 王博 李美玲 成員 王 雙 楊文龍 李尚慧 楊雯敏 王 芳 張 楠

<四> 撰寫實(shí)踐體會 李尚慧、張楠、王雙、王博、楊文龍、李美玲、王芳

第五篇：績效管理培訓(xùn)總結(jié)

篇一：績效管理培訓(xùn)心得1 績效管理心得

企業(yè)的發(fā)展需要制定科學(xué)的、具體的、可實(shí)際操作的企業(yè)管理目標(biāo)體系，這就需要通過明確責(zé)任的目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)以效益為核心的管理體系；通過具體規(guī)范的管理流程，建立以制度為基礎(chǔ)的管理體制；通過績效考核體系，建立以貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的管理方式；通過比能力的價(jià)值導(dǎo)向，營造以人為本的企業(yè)發(fā)展氛圍，使得我們企業(yè)在發(fā)展過程中所制定的各個口號、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展長富久安的大型集團(tuán)企業(yè)。

績效管理，是指以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，并根據(jù)一定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評價(jià)，激勵員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。績效管理不但可以促進(jìn)組織和個人績效的提升、促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，還可以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標(biāo)給員工并掌握員工信息；員工需要了解自己的工作完成情況并希望自己的工作得到他人的認(rèn)可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統(tǒng)分為七大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：績效管理理念與共識、績效機(jī)制與制度設(shè)計(jì)、績效計(jì)劃與績效合約、績效輔導(dǎo)與培養(yǎng)下屬、績效評價(jià)方法與實(shí)施、績效溝通與反饋面談、績效結(jié)果與開發(fā)應(yīng)用?？冃Ч芾磉^程通常是一個pdca的循環(huán)過程，其中：p（績效計(jì)劃）；d（績效實(shí)施）；c（績效評估與反饋）；a（績效結(jié)果應(yīng)用）。它是任職者與上級之間的溝通過程；是昂奮對目標(biāo)有共同、清晰認(rèn)識的過程；是雙方合作、達(dá)成協(xié)議保證的過程；是對目標(biāo)實(shí)施過程監(jiān)控、對業(yè)績進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展的過程

影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領(lǐng)導(dǎo)和員工。實(shí)行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進(jìn)、員工及各部門的行為激勵、人事的調(diào)整、工資的發(fā)放以及員工培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助以及和下屬建立職業(yè)工作關(guān)系，闡述對下屬的期望，了解下屬對其職責(zé)、目標(biāo)、任務(wù)的看法，取得下屬對企業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責(zé)和目標(biāo)，以工作業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內(nèi)的地位等等。實(shí)行績效管理所產(chǎn)生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業(yè)績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，給員工一個公平競爭、責(zé)任明確、工作起來踏實(shí)的工作環(huán)境?？冃Ч芾淼牧鞒淌沁@樣的：1.績效標(biāo)準(zhǔn)；2.績效監(jiān)控；3.績效考核；

4.績效反饋；5.績效改進(jìn)?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的管理流程，必須全面布局，統(tǒng)籌分工，責(zé)任明確，有條不紊的開展工作。對績效客理制訂方面，明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整個績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達(dá)成一致，在對于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認(rèn)識，對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任。在績效管理模型中，激勵效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標(biāo)未達(dá)成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。員工激勵是一個以人為本的工作理念，對員工在日常工作中進(jìn)行激勵，能夠充分發(fā)揮個人的工作能力，有效提高個人素質(zhì)，造就良性的工作環(huán)境，以期能夠更好的做好各項(xiàng)工作，推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)展，使企業(yè)目標(biāo)向更高層次邁進(jìn)。對員工激勵，方式有目標(biāo)激勵、績效考核、薪酬激勵、獎罰激勵、榜樣激勵、感情激勵等?？傊?，績效管理是一個系統(tǒng)的肌體，需要全員參與，通過績效管理和有效地員工激勵將員工工作活動與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起并通過提高員工績效來提高企業(yè)組織整體績效，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

生產(chǎn)部 ：吳超

2014.01.17篇二：學(xué)習(xí)績效管理的心得體會 學(xué)習(xí)績效管理的心得體會

通過這學(xué)期為期八周的績效管理這門課程的學(xué)習(xí)，了解到了很多績效管理的知識。知道了什么是績效，什么是績效管理。績效管理是通過把每一個雇員或者管理者的工作與集團(tuán)的整體使命聯(lián)系在一起，來強(qiáng)化一個公司或組織的整體經(jīng)營目標(biāo)。

我在這門課程的學(xué)習(xí)之中，了解到績效管理系統(tǒng)對企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設(shè)置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好后續(xù)工作的基本事項(xiàng)。

我們在老師的帶領(lǐng)下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統(tǒng)的設(shè)計(jì)?？冃Ч芾硎怯晌鍌€部分組成，它包括：制定績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續(xù)不斷的修飾溝通的目的在于，強(qiáng)調(diào)績效溝通的關(guān)鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關(guān)信息的過程就是持續(xù)不斷的溝通。缺少溝通一定會出現(xiàn)很多問題，很多矛盾，想要實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，企業(yè)從績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時(shí)的生活和學(xué)習(xí)每時(shí)每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中的一個重要切核心的內(nèi)容，它的重要性毋庸置疑?？冃Ч芾硎墙M織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業(yè)獲得利益最大化。在學(xué)習(xí)中，我們知道了常用的績效管理工具有目標(biāo)管理、360度管理、kpi管理和平衡積分卡。其中我對目標(biāo)管理的方法印象最深刻，因?yàn)楫?dāng)一個人明確了自己的目標(biāo)，就會制定與之相對應(yīng)的計(jì)劃，這樣可以清楚地知道自己的行進(jìn)速度和與目標(biāo)相距的距離時(shí)，行動的動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)，人們就會自覺地克服困難，從而努力達(dá)到目標(biāo)。以此類推，企業(yè)、部門也是這樣。制定目標(biāo)之后，目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐漸分解，目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化。課本中提到了績效管理評價(jià)技術(shù)，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關(guān)鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學(xué)習(xí)中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優(yōu)劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學(xué)生進(jìn)行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進(jìn)行又高到低的排名，來認(rèn)定我們這學(xué)期的學(xué)習(xí)的努力程度。

在績效管理中，績效指標(biāo)的制定和權(quán)重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進(jìn)行了實(shí)際的調(diào)查之后所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實(shí)施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認(rèn)識。雖然學(xué)習(xí)的時(shí)間很短，但是我們都學(xué)到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應(yīng)具備的一項(xiàng)重要的管理技能。在以后的生活中、學(xué)習(xí)中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。篇三：績效管理培訓(xùn)心得 績效管理培訓(xùn)心得 匯總

一、績效管理培訓(xùn)心得體會........................................................................2

二、績效管理培訓(xùn)總結(jié)心得........................................................................2

三、績效管理培訓(xùn)心得體會........................................................................3

四、績效管理培訓(xùn)心得體會........................................................................5

五、績效管理培訓(xùn)心得...............................................................................6

一、績效管理培訓(xùn)心得體會

在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的培訓(xùn)。讓我對績效管管理困惑得到了相應(yīng)的理解。本次培訓(xùn)收益得到績效管理的理念，認(rèn)識績效管理的重要性，學(xué)習(xí)績效管理的方法和工具，進(jìn)行實(shí)際安全演練，實(shí)踐績效管理的方法和技巧。

特別是對績效客理制訂方面，老師用了大量的安例進(jìn)行說明，通過smart原則，對于績效制訂的明確具體事項(xiàng)；是否具有可衡量性，比如在數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本等方面的制訂；是否具有可行性（挑戰(zhàn)性）；是否有相關(guān)性；是否有時(shí)間性；在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導(dǎo)工作在整過績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導(dǎo)和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達(dá)成一致，比如對于績效面談的技術(shù)方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關(guān)鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認(rèn)識，對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，找出班組優(yōu)秀人員，以此為榜樣，調(diào)動全體員工的工作積極性和工作責(zé)任心。

從此，通過績效管理培訓(xùn)課程的了解，改變了以前對績效管理認(rèn)識，績效不中為了考核而做，不是為了考核員工而作；而是企業(yè)為了發(fā)展，面對市場競爭和人力管理方面所必須做出的一項(xiàng)工作。才能保證企業(yè)在當(dāng)今社會激烈競爭中得到發(fā)展。

二、績效管理培訓(xùn)總結(jié)心得

在2xx-x年結(jié)束之季，很榮幸能參加廣西分公司———“贏在中層”管理課程培訓(xùn)。公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓(xùn)機(jī)會，在培訓(xùn)中我能認(rèn)真學(xué)習(xí)并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下： 溝通的藝術(shù)與技巧：通過這一次的培訓(xùn)，我深深的認(rèn)識到，作為一名中層管理人員，與上級、下級、客戶等，工作生活中有效的溝通是致關(guān)重要的。溝通是信息傳遞的重要方式，通過溝通，信息在部門、員工之間得以傳播。組織工作的開展在很大程度地講通過從上到下的層層溝通進(jìn)行的。部門與部門之間通過有效溝通，能及時(shí)消除部門之間的由于缺乏溝通造成的協(xié)調(diào)性問題，理順工作上流程，增強(qiáng)部門之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，提高公司整體工作效率;反之，無效的部門溝通，只能使部門之間徒生交流障礙，溝通不暢各個部門單獨(dú)作戰(zhàn)，結(jié)果必然造成組織的任務(wù)無法得到及時(shí)完成。如何提高自我的溝通能力?在本次培訓(xùn)中孟老師教會了我8個步驟：一是熱情洋溢;二是謙卑有禮;三是全面聆聽;四是察言觀色;五是活在當(dāng)下;六是方向發(fā)問;七是達(dá)到共識;八是維護(hù)關(guān)系。意思就是當(dāng)我們在與一個人溝通的時(shí)候，我們必須要把心打開，熱情微笑的對待別人，同時(shí)也要做到大方有禮，當(dāng)別人在說話的時(shí)候我們要認(rèn)真的聆聽，爭取把對方說的重點(diǎn)牢記在心，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向?qū)Ψ教岢鰡栴}，然后與對方建立起共同是局面，最后是認(rèn)真的維護(hù)好與對方的關(guān)系。

總之，一個最好的中層，是一個具有大境界、精于業(yè)務(wù)、善于總結(jié)，善于匯報(bào)的中層。是一個勇當(dāng)下級學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，終身學(xué)習(xí)，如履薄冰.三、績效管理培訓(xùn)心得體會

績效管理培訓(xùn)已過去多天了，但績效管理培訓(xùn)理念已漸漸注入筆者的思想與工作之中。通過績效管理培訓(xùn)。使一系列的問題漸漸在頭腦中有了更深一層次的認(rèn)識。什么才是績效管理？績效管理在企業(yè)管理中的意義和作用何在？績效管理中的計(jì)劃與地位怎樣確定等。那么，怎樣才能做好績效管理中的計(jì)劃、輔導(dǎo)與結(jié)果評價(jià)呢？

在日常工作中一直認(rèn)為績效管理就是我們平時(shí)所做的績效考核，認(rèn)為績效管理就是為了發(fā)獎金或懲罰，其實(shí)這是個誤區(qū)，也是我們平時(shí)頭腦中的錯誤概念，績效管理也會把它看成是人力資源部的事情，其實(shí)是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理體系所要我們所有員工共同努力才有可能實(shí)現(xiàn)，第一層總經(jīng)理，是一個決策層，第二層中層，就充當(dāng)一位輔導(dǎo)員角色，要做好細(xì)節(jié)的東西，第三層是員工，員工只要聽話認(rèn)真做就行。

通過績效管理培訓(xùn)，可以看到其實(shí)我們把做績效管理想復(fù)雜了，其實(shí)只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時(shí)只因?yàn)槿鄙偬嗟臏贤?，建立績效管理體系是需要互動參與的，需要花大量時(shí)間用在溝通上，使各部門關(guān)鍵性指標(biāo)考核存在于流程過程中，關(guān)鍵性指標(biāo)不能過于多，2-3個，關(guān)鍵性指標(biāo)要少，要靈活，要能控制。而我們公司現(xiàn)有存在的問題是績效管理當(dāng)成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。1.kpi的提取應(yīng)該是重公司層逐漸往下分解，只有這樣才能公司的戰(zhàn)略計(jì)劃很好的實(shí)施下去，如果不這樣有可能就會出現(xiàn)部門或員工的方向與公司的發(fā)展方向有偏差； 2.各部門或各崗位的績效考核kpi不能僅僅是由上級進(jìn)行制定，即自上而下，還應(yīng)該考慮左右結(jié)合，比如一個部門的績效考核指標(biāo)，除了上級參與制定外，還應(yīng)該有與該部門評級的人員參與制定，因?yàn)橐粋€部門的工作可能會影響其他部門的工作，這樣在制定指標(biāo)的時(shí)候就可以充分考慮部門之間的合作問題，從而可以減少部門之間的不協(xié)調(diào)問題.遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向； 3.在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，需要根據(jù)公司的價(jià)值觀為導(dǎo)向來制定，比如我們公司提倡什么/禁止什么等等，我們都可以將這些相關(guān)的要求固化到績效考核指標(biāo)中； 4.績效考核實(shí)施的過程中，應(yīng)該提前對一些可能出現(xiàn)的問題想好對策，避免在績效考核的過程中走樣，績效考核過程中常見的問題有：1)認(rèn)為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題，甚至對一些員工的工作狀況，很不滿意，而真正在紙上做評定時(shí)，所有的人員考核結(jié)果幾乎都是優(yōu)良。結(jié)果造成績放考核流于形式，不見效果；2)員工為了維護(hù)自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，首先維護(hù)自己的利益，只為完成自己的指標(biāo)，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂；3)干得多、錯得多、扣得多，使員工推謠扯皮，不想多干工作，導(dǎo)致員工積極性不升反降；4)跨部門的多個崗位協(xié)同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢***滿腹，心存不滿；5)員工認(rèn)為績效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內(nèi)部造成績效管理的政治傾向？討好上級、詆毀業(yè)績競爭者等；

5.績效考核體系的建立也可以采用pdca法進(jìn)行不斷優(yōu)化和完善，我們可以先有一部分人制定好各部門/各崗位的績效考核指標(biāo)，如何在實(shí)施的過程中多進(jìn)行溝通，收集反饋意見并改進(jìn)績效考核中的不足；從而達(dá)到績效考核的目的；

當(dāng)公司目前的績效管理框架性架構(gòu)已存在了，要具體補(bǔ)充各類表單，來加強(qiáng)中間環(huán)節(jié)的執(zhí)行，最終確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而純凈管理的步驟需要分八步來走：

1、績效管理的障礙和誤區(qū)：現(xiàn)在能搞清楚這個概念

2、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)：公司總體目標(biāo)

3、組織架構(gòu)：已有

4、崗位職責(zé)+關(guān)鍵績效指標(biāo)：已有崗位職責(zé)，而關(guān)鍵性指標(biāo)需調(diào)整太多

5、每個崗位明確目標(biāo)：需要修改不夠清晰

6、完成目標(biāo)的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、目標(biāo)評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、薪酬激勵+榮譽(yù)激勵

做管理人員做好兩件事，第一：運(yùn)用好手中的筆，指審批簽字等事項(xiàng)，該怎樣就怎樣，第二：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協(xié)助才能共同完成，人基很重要。

在這個看似簡單的績效管理培訓(xùn)八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓(xùn)老師，他的職能與工作性質(zhì)，強(qiáng)迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標(biāo)的心計(jì)，又要有追求精細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰(zhàn)爭的失敗，一場戰(zhàn)爭的失敗導(dǎo)致了一個國家的滅亡等沉痛教訓(xùn)。

四、績效管理培訓(xùn)心得體會

自從在參加了績效管理培訓(xùn)以來，發(fā)現(xiàn)公司的績效管理工作效果明顯提高了。原本以為績效只是看中目標(biāo)的一個結(jié)果，以為高壓下的大家都會聽從或自覺服從。慢慢地一些項(xiàng)目的進(jìn)度緩慢，人與人之間的合作力松散，才發(fā)現(xiàn)績效管理的不僅是一個結(jié)果，還有大家也包括我自己?？冃Ч芾砻鞔_來說它是一種管理方法，它引導(dǎo)員工與管理者對于目標(biāo)的認(rèn)識統(tǒng)一起來，達(dá)成共識后，通過激勵等方法幫助員工取得好的績效，而這個績效是單人無法取得的最大化。

在參加績效管理培訓(xùn)前，很長一段時(shí)間處在自我頑固階段，畢竟職場上的合作人員能力與素質(zhì)參差不齊，一向不喜歡等人給方向的我，自顧認(rèn)為與其等別人系好鞋帶再起航，不如自己拉上帆就走。但是管理工作中很多事實(shí)證明了我的錯誤思想。畢竟在一個環(huán)境里，大家合作分工才是方向，而如何把能力各異的人統(tǒng)一到最終的目標(biāo)上來，需要管理人員的一點(diǎn)方法與專業(yè)的知識。

一些人不明白，工作本不同，薪資不同就代表著能力不同，何必求相同，這是正常的想法，那如何能把員工能力最大化地調(diào)動起來，就是這個目標(biāo)的成功保證。而這點(diǎn)，在參加易好學(xué)的績效管理培訓(xùn)后，我終于明白了，績效管理的目的，就是要改善一般的績效，而通過提升員工自身素質(zhì)與工作能力，激發(fā)員工的認(rèn)知與工作熱情，在一定程度上就可以輕松達(dá)到