第一篇：00四維度透析績效管理實踐

四維度透析績效管理實踐

一千個讀者心目中會有一千個漢姆雷特；一千個企業(yè)會有一千種管理方式。隨著我從事企業(yè)管理工作的時間延伸，正經(jīng)歷與見識著形形色色的、不同的績效管理案例，總結這些案例發(fā)現(xiàn)：要想成功實施績效管理離不開如下四個維度。

維度一：實施績效管理目的是要滿足組織對管理的需求

事實上，每個企業(yè)決定組織績效管理需求的人不一樣，他們對績效管理的理解也會各不相同，這樣自然就會出現(xiàn)各不相同的績效管理方案。當用形形色色的管理方案、手段、工具來滿足組織內(nèi)部客戶需求時，能否實現(xiàn)“滿足客戶的需求并且爭取超越他們的期望”的目的，這才是衡量企業(yè)實施績效管理方案成功與否的唯一標準。

維度二：設計績效管理體系要先明確組織對管理的需求

評價企業(yè)內(nèi)部推行的績效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿足組織內(nèi)部客戶對管理的需求，最適合的，才是最好的。不同的企業(yè)主對績效管理的定義是各不相同的。當和不成熟的企業(yè)主共同推行績效管理時，必須用第三方權威來引導、影響，這樣才能漸漸地樹立起組織內(nèi)部正確的企業(yè)價值評價與價值分配觀念。

維度三：實施績效管理重在確定與統(tǒng)一公司的價值觀

建立一套績效管理體系其實很簡單，無非就是建立起績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報四項管理機制。當企業(yè)確定了組織內(nèi)部的價值評判與分配觀后，接下來設計的績效管理方案就必須能夠體現(xiàn)、傳達、支撐這種核心價值觀，并且還必須做到持之以恒的宣傳貫徹、執(zhí)行與示范。所以，績效管理方案的實施和企業(yè)文化建設是密不可分的。

維度四：充分考慮影響績效管理成敗的外部因素

績效管理體系的內(nèi)部構成是績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報。這些東西本身并不復雜，可以通過規(guī)范的作業(yè)流程、對應的方法工具進行固化、優(yōu)化。真正影響績效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。通過組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務管理的責權利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現(xiàn)象；同時，也通過業(yè)務流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設置。

綜上，績效管理只是企業(yè)管理的一個環(huán)節(jié)。當組織整體績效結果不佳時，更多地應該從戰(zhàn)略、預算、經(jīng)營計劃、組織分工、業(yè)務流程等環(huán)節(jié)，去系統(tǒng)、整體地做檢討與審視；只有在大的經(jīng)營方向不偏離、整體營運較順暢的情況下，績效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營管理中應有的價值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。

第二篇：績效管理實踐總結

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績效管理實踐總結

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內(nèi)實施績效方案，期間總有些收獲散落于各個時間點，在新的一個績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經(jīng)驗與收獲進行總結，既是一次系統(tǒng)的梳理，也可以與他人進行分享，通過交流提升認識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業(yè)績，是工作的結果。效是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現(xiàn)。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標所達到的階段性結果及其過程表現(xiàn)。由此可見，績效既包含工作結果，也包括工作過程。那么我們再將結果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出結果，投入既包括人力、物力、時間等物質(zhì)資源，也包括個人情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出則主要指工作任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進組織業(yè)績的持續(xù)提升。判斷部門/員工的工作結果是否有效的唯一標準，應該是其工作結果是否有效的推動或支持了組織目標的實現(xiàn)。對于一個目標體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯，但是不可忽視的是絕大多數(shù)組織在初步推行績效時難以企及這高大上的推動目標，甚至于很多組織沒有完整的組織目標體系時也在內(nèi)部推行績效管理，也有的組織只推動員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點認為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因為無法測量分部門或員工工作結果對組織目標的支持程度，也就無法衡量業(yè)績結果，只能淪為組織內(nèi)分配獎金的工具。但是，經(jīng)過近幾年的實踐，我越來越否定先前的觀點，組織狀態(tài)不一 思路梳理及經(jīng)驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應因地制宜。只要推動績效管理對組織產(chǎn)生了積極影響，就應該肯定其價值。那么，歸納起來，推動績效管理除了前述提到的“提升組織業(yè)績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業(yè)績獎金”?？梢赃@樣理解，實現(xiàn)績效管理的系統(tǒng)性價值自然是此項工作的終極追求，但組織能力尚未具備時從局部出發(fā)，實現(xiàn)區(qū)域價值也是發(fā)揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風，強調(diào)整體效應是一種選擇，先射擊，再瞄準，強調(diào)實施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應組織狀態(tài)，滿足組織需求。

二、設計考核—管理技術的探討

績效管理是PDCA循環(huán)的往復自不用多說，這里只解決一個問題：績效考核方案的設計問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個問題是績效管理的基礎，也是最具技術性的環(huán)節(jié)。

1、從目標到指標

設計考核內(nèi)容的前提是明確工作目標，即希望達到的工作結果或狀態(tài)。而指標是衡量目標是否達成的工具。有時我們會遇到這種情況：考核指標數(shù)據(jù)很好看，但是組織業(yè)績還是不好。這種情況要么是指標選的不準，要么是目標本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個訴求可能是公司的美譽度也可能是用戶群體的擴大）。再舉一個例子，兩個流程相互銜接的部門，A部門的考核指標是工程完工率，B部門的考核指標是用戶回款率，B是A的下游，因指標不同則工作方向不同，根源在于組織目標模糊（或者說組織目標沒有在分部門的工作中予以準確體現(xiàn)），每個分部門只關注本部門指標的完成情況，出現(xiàn)沖突時通常需要上級單位的協(xié)調(diào)。

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如何從目標到指標呢？這時通常會想到SMART原則來幫助選擇指標，這個原則很通用，根據(jù)自己的實際操作如下幾點也可用來參照。

（1）根據(jù)目標行為選擇合適的考核指標

目標是指標的基礎，因此先根據(jù)目標描述出希望產(chǎn)生的工作行為，初步擬定指標，再根據(jù)指標倒推可能產(chǎn)生的工作行為進行印證。例如目標是加強市場拓展，如果具化的行為結果是本公司產(chǎn)品在市場上具有絕對的競爭優(yōu)勢，那么選擇的指標應該是產(chǎn)品市場占有率；如果具化的行為結果是增加公司戰(zhàn)略客戶的比重，那么選擇的指標應該是新增戰(zhàn)略客戶數(shù)量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個指標選擇的工作行為確實與預期一致，則選擇適當。

這里需要強調(diào)要充分考慮設臵的考核指標可能帶來的負面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業(yè)通用的指標，理由是海底撈擔心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這給我們的啟示是設計考核指標時有時看似間接的指標其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價數(shù)據(jù)的真實性與獲取的便利性

對指標的評價必然需要依靠數(shù)據(jù)，則在考核中評價數(shù)據(jù)的搜集是一項非常重要的工作。在設計考核指標的時候需要同時考慮評價數(shù)據(jù)是否能夠真實展現(xiàn)工作的實際情況，以及為了獲取上述數(shù)據(jù)而付出的管理成本。如果評價數(shù)據(jù)來自于 思路梳理及經(jīng)驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

另外，如果評價數(shù)據(jù)的獲取不是日常工作自然結果，而是需要額外進行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個日接待用戶上百名的部門如果對每一個被服務的用戶都做一遍用戶滿意度評價無疑成本過高。當然也可以考慮用信息系統(tǒng)或評價機器，比如銀行柜臺服務后的評價選擇或者電話客服的短信評價，不可否認這種評價提高了數(shù)據(jù)獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標與定量指標的選擇

考核一個部門/員工一定是一套指標，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個工作的考核，多數(shù)人會有這樣一個傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計算出數(shù)值的指標更能準確評價工作的結果。個人認為定性與定量不是選擇考核指標的參考依據(jù)，定性與定量的選擇是根據(jù)考核目的采取的現(xiàn)實判斷。例如生產(chǎn)線的產(chǎn)量肯定是重要考核指標之一，也能用數(shù)字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會設計打字字數(shù)作為考核指標。再舉個例子，例如人力資源部門推動員工績效工作，用什么指標來衡量？用員工績效推動率（已推動員工績效部門/部門總數(shù)）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數(shù)）或者績效推行有效性（公司領導對于績效實施后的評價情況），選擇哪個指標與組織的目的直接相關。如果組織是為了在短時間內(nèi)迅速推動績效管理這項工作，再考慮效果的調(diào)整問題，那么就選員工績效推動率（考核結果是客觀的數(shù)據(jù)結果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設計相應的問卷獲取評價數(shù)據(jù)，指標內(nèi)容雖用數(shù)字表達，卻也是人為定性判斷后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領導的主觀判斷就是定性評價，當然需要預先設定評價標準）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業(yè)績效果的就是合適的指標?？冃Ч芾韺嵺`總結

（四）（4）結果性指標與過程性指標的選擇

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顧名思義，結果性指標主要用來評價一項工作的結果是否達到預期，這通常包括時間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等，通俗的講就是是否在規(guī)定時間內(nèi)按照既定的成本與質(zhì)量要求完成了預定數(shù)量的工作。過程性指標主要用來評價一項工作的過程是否符合預設的規(guī)范，最常見的是過程合規(guī)性。兩類指標如何選擇呢？個人認為考慮可能性與有效性兩個因素。強調(diào)可能性，是考慮存在結果難以衡量的情況，此時只能選擇過程性指標進行評價或者是某一方面的結果進行評價。例如培訓效果的評價，通常終極目標是參訓員工技能提高情況，但是該結果產(chǎn)生的原因比較復雜，且大多數(shù)培訓中難以測量，因此對于培訓效果的評價通用的是培訓計劃完成率或者培訓考試成績。強調(diào)有效性，是考慮有時雖然能夠衡量工作結果，但是工作結果評價后并未達到預期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價招聘效果，最后檢驗這項工作效果的應是新員工試用期通過率，但組織通常會選擇招聘計劃完成率，因為招聘計劃完成率可以當期衡量，這體現(xiàn)的是效率，新員工試用期通過率體現(xiàn)的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當然，不排除有的組織選擇同時選擇兩個指標。再舉個例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結果的指標，發(fā)現(xiàn)不斷要求就是沒有實質(zhì)變化，各方反應的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時可以考慮細化工作分析，將銷量分解，假設經(jīng)過分析認為銷量提升主要是戰(zhàn)略客戶開發(fā)不利，那么就直接將銷量更改為戰(zhàn)略客戶開發(fā)數(shù)量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結果?？偨Y一下，若結果可評價且評價后能有效牽引工作方向那么就選擇結果性指標，否則就在選擇過程指標進行衡量。

這里可能會衍生出兩個問題，一是結果性要求如果是多項的怎么選。二是結果與過程是相對的，A的過程可能是B的結果，這時需要考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，如何做。思路梳理及經(jīng)驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經(jīng)驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導向的作用。這里的分析不考慮指標權重，假設每一考核指標的滿分均是100分，在此基礎上分析考核標準的設計。

（1）目標值、基準值的設定

目標值是組織期望這項工作實現(xiàn)的目標，這里包括兩點，一個是目標值是多少，一個是賦值（考核分數(shù)）多少。例如銷量100萬是目標，那么目標值就是100萬，對應的考核分數(shù)100分。相應的基準值是組織期望這項工作實現(xiàn)的最低目標。例如銷量60萬是基準值，對應的考核分數(shù)可以根據(jù)組織的情況進行設定。這里先分析目標值與基準值的設定。

為何設計目標值與基準值。目標值與基準值就是前述提到的工作程度，是對工作目標的具化描述。舉例來說，任務名稱是“前進”，但這不夠明確；“向3點鐘方向前進”，還不夠精確；“向3點鐘方向前進100米”，唯有這樣才是可執(zhí)行的任務。目標值與基準值就是工作方向上的坐標點，有了這兩點作參照才能幫助指標承擔者判斷出與目標的差距，進而調(diào)整自己的行為。

如何設定目標值與基準值。這里通常會提到同比數(shù)據(jù)、競爭對手數(shù)據(jù)、市場預期、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進行選擇。還有一種說法也經(jīng)常提到，目標值就是必須經(jīng)過努力才能達到的，不能達標太輕松。這時通常也會反對一種做法就是“拍腦袋”。個人觀點是：評判的標準是“可接受”。確定目標值與基準值不可能像做數(shù)學題一樣精準，相反一定是主觀判斷的過程，當然這個判斷的過程中會用到很多客觀數(shù)據(jù)。說“可接受”是強調(diào)承擔目標的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個博弈的過程，這個過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關鍵不在于哪方妥協(xié)，而在于博弈雙方都在認真地做這項工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據(jù)的瞎拍，個人相信商業(yè)直覺，這種直覺并非空穴來風而是建立在對行業(yè)、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經(jīng)驗總結_知識與智慧的力量，來源于學習、交流和分享

“拍不了”，對目標沒感覺只能說明還需要繼續(xù)加強業(yè)務學習，深入業(yè)務一線實地感受業(yè)務的具體變化。

最后提一點挑戰(zhàn)值。顯而易見，挑戰(zhàn)值就是設定的超額目標，這個不一定要設，但是如果需要激勵團隊創(chuàng)造更高業(yè)績，且業(yè)務的發(fā)展彈性較大時，可以考慮設臵。具體挑戰(zhàn)值的選擇標準就不是“可接受”了，而應是“心期待”。不考慮各項不可預知的限制條件，組織最希望實現(xiàn)的目標狀態(tài)，只要敢想了，就有機會創(chuàng)造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因為制定目標時會考慮很多條件，特別是承擔目標的部門/員工，不管這個條件發(fā)生的幾率有多少，都會被提及以求換取更低目標或更多資源。但是現(xiàn)實往往不按預計出牌，那么當條件真的與預想形成差異時，要么組織調(diào)整指標，要么預先就告訴目標承擔者只要有機會就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現(xiàn)目標承擔者預留空間，而這對組織而言很可能是錯失了發(fā)展機會。因此，挑戰(zhàn)值仍是因地制宜的考慮設臵。

第三篇：績效管理實踐報告

績效管理實踐報告

一． 自由選題—金漢斯 1.公司簡介 金漢斯介紹：

金漢斯源于國內(nèi)首創(chuàng)的“漢斯鮮釀啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是國內(nèi)以鮮釀啤酒為核心、南美烤肉和中西自助餐為輔的同業(yè)市場領導品牌。自 2004年以來，金漢斯以平均每月新開一家餐廳的速度在全國拓展，至2012年4月，80多家餐廳分布在30多個城市，營業(yè)總面積超過100,000㎡，員工超過10,000人。成功的企業(yè)源于優(yōu)秀的團隊和人才體系。金漢斯以“顧客為中心，員工為伙伴，追求卓越”為核心理念，凝聚了一批具有星級酒店、國際餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)驗的管 理團隊，建立了一個較為完善的經(jīng)營管理體系：集研發(fā)、采購、加工、物流的“后 勤支援中心”，為顧客提供更多更營養(yǎng)美味的食品，保證餐廳高效穩(wěn)定運作；即 將成立的“金漢斯企業(yè)大學”，將為本企業(yè)和社會培養(yǎng)輸送更多優(yōu)秀人才。金漢斯 還積極投身國家慈善事業(yè)和各類社會公益活動，關注社區(qū)公共事務。在金漢斯，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)。為此，金漢斯得到了社會廣泛的認可。主營業(yè)務： 金漢斯是全國連鎖的以啤酒文化為主題的休閑餐廳，現(xiàn)在全國有42家連鎖店。主要經(jīng)營南美烤肉、德式鮮釀啤酒、中西合璧式自助餐和現(xiàn)場演藝。融合世界啤 酒文化的純歐式環(huán)境、豐富的產(chǎn)品、現(xiàn)場樂隊演奏和高品質(zhì)的服務，締造了金漢 斯式的休閑餐飲文化。比較適合年輕人和高校學生聚會、生日會和婚宴。2.組織結構、人員構成 組織結構

3.董事長 4.總經(jīng)理 5.監(jiān)事會 6.市場 開發(fā)部 7.營銷 策劃部 8.營業(yè) 督導部 9.財務 部 10.人力 資源部 11.物流 配送部 12.系統(tǒng) 技術部 13.直營連鎖部 14.特許連鎖部 15.分店

16.地區(qū)辦事處 分

金漢斯人員結構

店長（總經(jīng)理）：負責日常管理工作，制定工作計劃、預算等，并上報管理 機構，經(jīng)批準后實施 大堂經(jīng)理：輔助經(jīng)理工作，并處理店內(nèi)臨時事務 廚師長：打造特色菜品，指導并監(jiān)督其他廚師工作 普通廚師：確定每日菜品種類及數(shù)量并適時供應 烤肉師：負責烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人員：向顧客循環(huán)供應烤品 衛(wèi)生清潔人員：及時清理餐桌上的垃圾和衛(wèi)生間衛(wèi)生 餐后清理人員：顧客用餐離開后及時將桌面清理干凈同時負責餐具清洗消毒 接待人員：接顧客電話預定座位，顧客到店接待引領及點餐

3.長期戰(zhàn)略及短期目標 長期戰(zhàn)略： 保證店面供給、降低采購成本、控制物料質(zhì)量；強調(diào)對整個集團內(nèi)所有 單店和總部資金監(jiān)控，控制集團內(nèi)部重大資金項目的支出情況，確保集團資 金安全性和時效性作為本階段資金管理建設的目標。充分實現(xiàn)企業(yè)高層管理 人員的戰(zhàn)略意圖，切實高效地解決金漢斯存在的諸多管理難題，通過提升整 個公司的人力資源效率提高了企業(yè)生產(chǎn)力，進而推動卓越管理。

短期目標：

致力打造品牌競爭力，加強內(nèi)部管控，穩(wěn)扎穩(wěn)打，確保菜品質(zhì)量，切實 提升自身實力，以啤酒為核心價值載體打造金漢斯的品牌價值和競爭力，為 顧客創(chuàng)造 Happy 的用餐環(huán)境；加速轉變經(jīng)營思路和業(yè)務模式，在新業(yè)態(tài)的品 牌塑造、營銷促銷、運營管理等方面多管齊下；使每位在金漢斯餐廳用餐的 顧客都能滿意而歸，建立良好的口碑。各區(qū)域及各部門要做好日常營運和支 持工作，及時、切實分析經(jīng)營現(xiàn)狀，拿出有效措施保障店面營運業(yè)績。

4.戰(zhàn)略地圖及關鍵成功要素分解圖

績效指標 F1：同期增長百分比 F2：成本占總銷售額比例 F3：同期增長百分比 C3：新客戶數(shù)量上升比例 C4：客戶重回購次數(shù) C5：客戶等待時間 C6：客戶好評率（網(wǎng)絡點評好評分數(shù)）P4：員工流動率 P5：進貨成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小時內(nèi)補齊 P7：客戶投訴次數(shù) P8：菜品增加種類 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定義就餐主題 P11：是否增加娛樂設施或項目 L1：員工是否熟記企業(yè)標語

L2：制度是否完善 L3：年培訓次數(shù) L4：員工內(nèi)部沖突次數(shù)以及員工幸福指數(shù) L5：是否微笑待客以及客戶好評率

5.關鍵績效指標庫

增加利潤 因素 1 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 增加利潤 因素 2 因素 3 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增 加 銷量 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 增加新 客戶 提高回 頭率 因素 4 宣 傳 因素 5 指標 發(fā)出傳 單量 清掃 次數(shù) 新菜品 數(shù)量 費用支 出 會員活 動次數(shù) 上菜時 間 特色菜 數(shù)量 標準 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 萬元/ 人·年 至少 3 次/月 指 標 結 果 責任人 來源 副店長 前廳主管 廚房主管 店長 前廳經(jīng)理 廚師長 增加利潤 增加利潤

改善環(huán) 境 增加菜 品 提 高 員 培訓 工素質(zhì) 推出老 客戶活 動 增 加 提高回 較少等 銷量 頭率 待時間 增 加 提高回 增加特 銷量 頭率 色菜系 降低成本

各 崗 位 教 人事主管 練 副店長 店長 至多 10 廚房主管 分鐘 3 道/季 廚房主管 度 廚師長 廚師長

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 變 動 成本 固 定 成本

生產(chǎn)成 本 生產(chǎn)成 本 采購成 本 采購成 本 管理成 本 管理成 本 設備維 修 物品更 換 拓寬渠 道 降低物 流成本 減少員 工流失 有效培 訓

檢 修 次 3 次/月 數(shù) 更 換 次 2 次/月 數(shù) 新 采 獲 2 個/月 商數(shù) 同上 員工辭 職數(shù) 員工獎 金提升 額 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 個百 分點

工程 主 工程經(jīng)理 管 前 廳 主 前廳經(jīng)理 管 采 購 主 采購經(jīng)理 管

人 事 主 人事經(jīng)理 管 各 崗 位 人事主管 教練 降低成本

6.績效考核制度

第 1 條 目的 為了適應市場競爭的需要，進一步提高管理水平和服務水平，使餐飲管理和 餐飲服務保持規(guī)范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規(guī)范化的 優(yōu)質(zhì)服務，以不斷提高酒店經(jīng)濟效益和社會效益，特制定本制度。第 2 條 范圍 本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 3 條 考核內(nèi)容 結合餐飲服務質(zhì)量標準分為工作態(tài)度、儀表儀容、禮貌禮節(jié)、工作現(xiàn)范、工 作紀律、環(huán)境衛(wèi)生等。第 4 條 考核指標設置 根據(jù)考核內(nèi)容，特設置如下表所示指標。餐飲部人員考核指標一覽表 評分項目 1 餐飲營業(yè)額 考核期內(nèi)餐飲部所 轄各餐廳營業(yè)額之和 2 部門 GOP 值 部門營業(yè)收入－部 門營業(yè)支出 3 部門 GOP 率 4 經(jīng)營成本節(jié)約率 5 設備設施完好率 6 菜品出新率 7 客人滿意度 接受隨機調(diào)查的客 人對服務滿意度評分的算術平均 8 客人有效投訴件數(shù) 客人有效投 訴總數(shù) 9 衛(wèi)生清潔達標率 10 退菜發(fā)生率 11 儀容儀表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 規(guī)定 13 責任心 上級結合工作表現(xiàn)進行 評價 考核方法 第 5 條 由餐飲部經(jīng)理根據(jù)酒店績效目標管理規(guī)定建立具體考核指標，設計 考核表單。計算結果

第 6 條 對各餐廳主管、領班、服務員進行每日工作情況考核。第 7 條 采用經(jīng)理考核主管、主管考核領班、領班考核服務員，逐級考核、逐級打分的方法。第 8 條 考核評分表由專人進行統(tǒng)計，每月寫出考核情況分析報告，報餐飲部 經(jīng)理審閱。第 9 條 考核結果與員工經(jīng)濟效益直接掛鉤，對表現(xiàn)較差的員工必須根據(jù)考 核情況進行培訓，培訓合格后再上崗；對各方面表現(xiàn)較好的員工進行適當獎 勵。第 10 條 將員工考核情況納入餐飲部質(zhì)量分析內(nèi)容，每月在進行服務質(zhì)量分 析的同時分析評估考核情況，使考核工作制度化、規(guī)范化。二． 京東商城

1.戰(zhàn)略地圖及關鍵成功要素分解圖

戰(zhàn)略地圖

關鍵成功要素分解圖

關鍵績效指標庫

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 節(jié) 促 新 禮 因素 6 指標 標準 指 標 結 責任人 果來源 打單員 倉 流 理 客 戶 專 客 員 務 理 儲物 部經(jīng) 戶服 部經(jīng)

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 提供優(yōu)惠 開 展 率 量 客戶 服務 假日 銷 提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 贈 送 率 量 客戶 環(huán)境 客戶 卷

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 美 化 購 率 量 客戶 環(huán)境 物頁面

提高利潤 增 加 銷 增 加 新 改善購物 保 護 客 率 量 客戶 環(huán)境 戶隱私

提 高 利 潤 增 加 銷 增 加 新 推 出 特 色 “京東鑫 率 量 客戶

商品 品” 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 提 供 售 率 量 客戶 滿意度 后服務 提高利潤 率 提高利潤 率 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優(yōu) 化 付 量 客戶 滿意度 款方式 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 優(yōu) 化 付 量 客戶 滿意度 款方式

提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 增 加 貨 率 量 客戶 滿意度 到付款 服務 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優(yōu) 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 保 留 老 提高客戶 采 取 優(yōu) 率 量 客戶 滿意度 惠政策 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 制造對手

促銷產(chǎn)品 售 出 的促銷量 50% 的 促銷品 發(fā) 放 禮 卷 禮卷個 的個數(shù) 數(shù)不能 超過增 加的新 客戶人 數(shù) 增 加 主 頁 至少更 的 FLASH 換主頁 FLASH 1 次/月 帳 號 及 信 付款出 息密碼 錯不得 超過一 次/月 推 出 新 品 至少 2 數(shù)量 個 / 季 度 退 換 退換貨次 之 多 貨 服 數(shù) 100 次/ 務 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 購 買 貨 到 55% 的 付 款 產(chǎn) 品 人選擇 的人數(shù) 貨到付 款 會 員 會 員 級 別 不得超 分 級 數(shù) 過5個 制度 階層 促 銷 促 銷 活 動 不少于 活動 次數(shù) 15 次 / 年 界 面 設 技術部 計部 經(jīng)理 技術部 IT 數(shù) 碼 VP 市場部 市 SVP 場 營運部 產(chǎn)品 VP 營運部 財務部 經(jīng)理 市場部 公關 VP 營運部 戰(zhàn)略總 監(jiān)

率 量 爭對手 負面新聞 提高利潤 增 加 銷 打 壓 競 利用商業(yè) 率 量 爭對周 間諜打探 對手 提高利潤 降 低 成 降 低 物 優(yōu)化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 時間 提高利潤 率 提高利潤 率 提高利潤 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 優(yōu)化配送 方式 減少人員 冗余 減少人員 流動 優(yōu)化配 送渠道 減少儲 備人員 提高員 工滿意 度

提高利潤 降 低 成 降 低 人 減少人員 提 高 員 率 本 力成本 流動 工滿意 度 提高利潤 降 低 成 降 低 進 形成長期 率 本 貨成本 合作 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利潤 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 尋找更優(yōu) 本 質(zhì)低價的 倉庫 固 精簡儲存 本 費用

發(fā)貨時 間不得 超過 12 個小時 配 送 渠 道 不得少 方式數(shù)量 于 5 種 儲 備 人 員 不得超 比重 過 2% 節(jié) 假 開 展 活 動 10 次 / 日 開 次數(shù) 年 展 員 工 活 動 員 工 給 員 工 家 不得超 家 人 人 發(fā) 放 的 過員工 購 物 優(yōu) 惠 卷 出 工資的 5% 優(yōu)惠 納 與 進 貨 商 至少 6 的 合 作 時 個月 間 倉庫費用 不明 配送速度 配送員 物流部 經(jīng)理

倉 儲 物 物流經(jīng) 流部 理 人 力 資 人力 VP 源部 人 事 專 人力 VP 員 會計 財務經(jīng) 理

行 政 專 行政經(jīng) 員 理 會計 財務經(jīng) 理 財務經(jīng) 理 存儲費用 不明 會計

三． 人員分工 <一> 自由選題階段

1.全組成員討論選題，根據(jù)各自對一些企業(yè)的了解，最終一致選擇以金漢斯為 主題。2.王博、李尚慧、楊雯敏查找有關金漢斯的相關資料。3.李美玲、王芳、張楠、楊文龍篩選有關資料。4.王雙負責記錄篩選的相關信息。5.全組成員討論戰(zhàn)略地圖及關鍵成功要素分解圖的編寫內(nèi)容。6.王雙、王博負責記錄并書寫相關內(nèi)容。7.楊文龍上臺展示我組成果。<二> 京東商城相關內(nèi)容 1．王博、王雙負責收集京東商城的今年發(fā)展的資料。

2.李美玲、王芳負責收集京東商城組織結構及主營業(yè)務的資料。3.李尚慧、楊雯敏負責收集京東商城長期戰(zhàn)略及短期目標的資料。4.王雙、楊文龍負責匯總其他成員所收集的資料并歸納重要信息。5.全組成員討論編寫內(nèi)容。京東商城戰(zhàn)略地圖小組分工表

姓名 王芳 李美玲 楊文敏 王雙 張楠 李尚慧 王博 楊文龍 任務 寫財務層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應的衡量 指標 寫顧客層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應的衡量 指標 寫內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應的 衡量指標 寫學習和發(fā)展層面的戰(zhàn)略地圖內(nèi)容，并寫出對應 的衡量指標 查京東商城的一些（多少自己掌握）對畫戰(zhàn)略地 圖有用的資料發(fā)到群共享里 協(xié)助王博整理相關內(nèi)容并做成 PPT 將相關內(nèi)容做成戰(zhàn)略地圖 收到內(nèi)容，熟悉掌握相關內(nèi)容，周五上課時進行 課堂展示

6.王博制作 ppt.7.楊文龍上臺展示我組成果。<三> 制作報告 一． 自由選題 任務 公司簡介 組織結構、人員構成 企業(yè)長期戰(zhàn)略、短期目標 戰(zhàn)略地圖、關鍵成功要素分解圖（提供照片）績效指標庫 績效考核的制度 二． 京東商城 任務 戰(zhàn)略地圖（ppt）、關鍵成功要素分解圖（先修改，再制作 ppt）KPI 指標庫 成員 王博 李美玲 成員 王 雙 楊文龍 李尚慧 楊雯敏 王 芳 張 楠

<四> 撰寫實踐體會 李尚慧、張楠、王雙、王博、楊文龍、李美玲、王芳

第四篇：如何從績效管理維度實現(xiàn)企業(yè)控制權管理能力的提升

如何從績效管理維度實現(xiàn)企業(yè)控制權管理能力的提升

——職業(yè)經(jīng)理人績效指標的設定

所謂“控制權”，是指一組排他性使用和處置企業(yè)核心資源的權利。企業(yè)控制權是企業(yè)實際控制人對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展模式和路徑、企業(yè)核心資源配置加以有效影響，實現(xiàn)企業(yè)有序發(fā)展的力量組合。通和咨詢認為，控制權是可以管理的，也就是說企業(yè)通過對控制權力的塑造和優(yōu)化、控制能力的培養(yǎng)和提升，通過控制權力和控制能力兩個因素的相互作用，以最小的代價實現(xiàn)對企業(yè)最大限度的控制，提升控制效力，進而推動企業(yè)有序發(fā)展，實現(xiàn)利益相關者利益的博弈均衡。而以公司職業(yè)經(jīng)理人為核心的高級管理人員因其特有的能力、經(jīng)驗等素質(zhì)業(yè)已成為眼下企業(yè)里最重要的人力資本，成為企業(yè)的核心資源。因此，企業(yè)有權利且有必要對高管人員這類核心資源進行有效的控制與配置。而且，實踐證明，對高管進行有效的績效管理，建立科學合理的績效管理體系，是一項增強企業(yè)控制權管理能力的有力舉措。

所謂績效管理，是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。它包括績效指標以及衡量標準的制定，績效考核、評估以及以考核為基礎的個人回報等關鍵環(huán)節(jié)。

其中，績效目標和衡量指標的設定是關乎評價結果能否準確反映實際業(yè)績的首要因素，績效指標是控制權落地的重要載體，以公司戰(zhàn)略為導向的指標設定，在其目標達成后無疑有利于控制權的管理。在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，對高管實行績效管理時，經(jīng)常出現(xiàn)工作目標和指標的選擇避重就輕；關鍵工作的權重不夠大，體現(xiàn)不出其“關鍵性”；對目標、指標和重點工作的考核辦法制定得不夠細，模糊評價等問題。一旦績效指標的設定方面浮出上述問題，可想而知，其能否對高管們的業(yè)績做出有效評估？對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生怎樣的影響？繼而是否會影響到控制權的穩(wěn)定？

綜上所述，我們可以看出，設定合適、有效的高管績效指標對于企業(yè)控制權管理能力之提升所具有的重要意義。那么，通常而言，企業(yè)高管的績效考核指標（本文所涉及的高管績效指標主要是指職業(yè)經(jīng)理人級別的指標），應該都有哪些

呢？不同企業(yè)的高管人員其考核指標是否具有共性？這些指標又是如何促使控制權管理能力提升的？諸如此類，即是本文探討的重點。

一、高管的績效考核指標一般有哪些？

配合公司戰(zhàn)略，企業(yè)一般從以下5個方面來構建高管人員的考核指標體系，即財務、客戶、產(chǎn)品、技術和員工隊伍建設?？梢詫⑺鼈兎譃樨攧疹愔笜?、戰(zhàn)略牽引類指標、領導能力類指標。其中，財務類指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映財務收益、財務運營效率、發(fā)展能力、償債能力和現(xiàn)金流量等方面的指標組成。如，銷售利潤率、總資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率、銷售增長率、經(jīng)營現(xiàn)金凈流量等。戰(zhàn)略牽引類指標是與公司戰(zhàn)略定位相關的，反映公司未來一段時間戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要體現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品、技術三個方面。如，市場占有率、客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量認證率，核心技術率等，隨企業(yè)戰(zhàn)略的不同而有所側重。領導能力類指標是對高管人員領導能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為公司經(jīng)營層隊伍指標和領導能力指標。如，培養(yǎng)后備骨干的質(zhì)量、員工忠誠度、雇員培訓率等。

二、從對控制權管理意義的角度來說，高管人員績效指標提取的原則是什么？ 我們認為，設定合適、有效的高管績效指標除須符合基本的SMART原則外，還應該具備以下幾個原則：

1、戰(zhàn)略導向原則

長期來看，考核指標尤其是高管人員的考核指標，一定是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導向的，它是左右指標的“綱領”，明確指引著考核的目標；而不顧企業(yè)戰(zhàn)略所設定的績效指標，則極易產(chǎn)生盲目性、短期性，不利于企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。

2、抓大放小原則

也就是說，對于高管的績效考核，我們應該體現(xiàn)出其工作的“關鍵性”特征，找出其關鍵活動及影響公司發(fā)展的關鍵業(yè)績目標對其進行考核，而不是說面面俱到，不放過任何一個細節(jié)。

3、體系化原則

績效指標的設定應該是體系性的，各類指標之間不是彼此孤立的，它們應是一個具有層次性、體系化的系統(tǒng)結構。

4、相對穩(wěn)定、動態(tài)調(diào)整原則

意思是說，總體而言，高管的績效指標隨著企業(yè)經(jīng)營管理狀況以及內(nèi)外部環(huán)

境的改變而應有所調(diào)整；但具體而言，在一定階段或一定時期內(nèi)，高管的績效指標應該是相對穩(wěn)定的，這樣他們才能有章可循，不會無所適從。

三、各類指標對控制權管理能力提升的作用

總體而言，高管人員的績效指標作為一個體系，是企業(yè)控制權得以落地的重要載體，其實現(xiàn)過程即體現(xiàn)著控制權的管理效度。但對于不同類型的指標而言，其對控制權管理能力提升的作用又有所不同，分述如下：

1、由反映公司財務收益、財務運營效率、發(fā)展能力、償債能力和現(xiàn)金流量等方面狀況的指標所組成的財務類指標，它們是企業(yè)財務狀況的綜合反映，其目標值以及權重的大小直接關系到公司的發(fā)展速度與方向，影響著企業(yè)控制權的基礎。企業(yè)實際控制人通過設定財務類的指標對其高管人員進行過程控制，以保證公司資本收益最大化，實現(xiàn)公司穩(wěn)定且可持續(xù)性地發(fā)展。

2、由與公司戰(zhàn)略定位相關的，反映公司未來一段時間戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標所組成的戰(zhàn)略牽引類指標，主要體現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品、技術三個方面，對于不同企業(yè)來說，可能會因其戰(zhàn)略方向的不同而側重于某一方面。通過對這幾個方面的過程控制，有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，有利于公司技術的改進與創(chuàng)新，有利于客戶滿意度的提升、市場占有率的擴大，進而實現(xiàn)對整個公司的有效控制與管理。

3、由公司經(jīng)營層隊伍指標和領導能力指標組成的領導能力類指標，主要反映了公司對高管人員領導能力的綜合評價。高管領導能力的高低直接影響到公司的人員隊伍建設、管理水平以及公司文化，因此設定此類指標有助于企業(yè)有效管理員工隊伍，降低人員流失率，實現(xiàn)企業(yè)對人力這一核心資源的有效管理與配置。

第五篇：管理維度評價表

您對上級的總體滿意度評價是： 12345分

職業(yè)素養(yǎng)評價

您對上級對待工作的熱情度評價是：

毫無熱情 應付式 中規(guī)中矩 很有熱情 工作狂

您對上級對待工作的嚴謹性評價是：

毫不嚴謹 偶爾細致 一般 比較嚴謹 非常嚴謹

您對上級工作責任心的評價是：

極不負責 經(jīng)常逃避責任 一般 較有責任心 非常負責

您對上級執(zhí)行力意識和能力評價是： 基本沒有執(zhí)行力

拖拖拉拉，執(zhí)行力低下 基本能根據(jù)要求開展工作 執(zhí)行力較強，工作一把抓 執(zhí)行力強，工作主次清晰

您對上級在工作中的禮儀禮貌評價是： 差 較差 一般 較好 很好

管理行為評價

您對上級對部門各項工作（包括您）的主動指導評價是：

不管不問 偶爾詢問 僅詢問，指導少 定期詢問和指導 經(jīng)常詢問并指導

您對本部門組織學習情況的評價是：

完全沒有學習機會

偶爾一次有，但流于形式 經(jīng)常有 在工作中能隨時得到指導學習機會

您對上級自我學習和提升業(yè)務技能的意識和能力的評價是： 完全沒有 基本沒有 一般 有，但意識較弱 意識較強

您的上級對您工作及您工作目標的關注程度評價是： 毫不關注 偶爾關注 僅關注目標，不關注我的工作 都有所關注 非常關注目標和我的工作情況

您對上級在生活中給予的關心的評價是：

完全沒有 基本沒有 偶爾問問 時長關心 關心并在需要時積極幫助

您對本部門工作氛圍的整體的評價是：

人情淡漠 機械式工作氛圍 感覺一般

關系較融洽 工作感覺身心愉悅 您對與您的直接上級相處狀況的評價是：

很不愉快 偶爾不愉快 正常工作關系 關系較融洽 工作感覺身心愉悅

您對上級在本部門工作中的公平性評價是：

很不公平偶爾不公平僅有疏忽造成的偶爾不公平基本公平很公平

您對上級在部門工作分工的評價是： 很不合理，助長了不正之風

不合理，混亂

基本合理

合理，能根據(jù)能力等科學分配

分配合理、科學，且自身能隨時為部門工作補位

您對部門內(nèi)人力資源利用率的評價是： 基本工作量都不飽滿

能干的累死，不能干的閑死 工作量基本飽滿

工作量都很飽滿

工作量能根據(jù)崗位和能力區(qū)別，安排合理和飽滿

您對上級對意見和建議的尊重評價是：

很不尊重 態(tài)度敷衍 勉強接受 愿意接受 積極接受并改進

您的上級在工作中對您所提意見或建議的處理方式為：

不理不睬

應付了事

僅傾聽，無反饋

偶爾有反饋

與我一起分析并對合理建議積極采納

您對您的上級與您溝通頻率和質(zhì)量的評價為： 除了安排工作外，不溝通 有問題時溝通

偶爾溝通

定期溝通，偶爾指導改進 定期溝通并積極指愿導改進

您對上級傳遞公司各類信息的效果評價是：

信息閉塞，全靠自己打聽

偶爾了解一些

信息基本充分和及時 信息很充分，及時性一般 信息及時、充分

在您工作任務完成較好或優(yōu)秀時，上級的態(tài)度是：

無反應 知道了

表現(xiàn)肯定 及時表揚

及時公開表揚和鼓勵

您對上級在部門管理工作中的力度評價是：

該管不管，不該管的使勁管 什么都不管

愿管想管，但管不太好

積極進行管理，但感覺很吃力

想管敢管，也有能力管好

您對上級在管理中的成本控制意識和能力評價是 沒有成本意識，有浪費現(xiàn)象

成本意識淡薄，無成本控制措施

成本意識和控制措施一般

注重成本控制，但未形成系統(tǒng)管理制度

成本控制效果良好，部門運行保證既節(jié)約又順暢

個人能力評價

您對上級在專項業(yè)務方面的能力評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好

您對上級工作思路的清晰性和計劃性評價是：

沒有思路，想到哪兒做到哪兒

只能被動接受，沒有自己的思路

有思路，但連貫性和計劃性不強

有思路，執(zhí)行控制能力不強

有思路，能按計劃完成工作

您對上級在本部門系統(tǒng)性工作中的組織策劃能力評價是：

很差，基本靠我們完成 較差，不能發(fā)揮作為組織大腦的作用 一般，有基本組織策劃能力

較好，能帶領大家完成系統(tǒng)性工作

您對上級對部門工作制定科學計劃的意識和能力的評價是：

沒有能力和意識做計劃

個人能力強，但工作計劃性差

有意識，但沒有能力做計劃

計劃性較強，控制較好

計劃性強，并能按計劃完成工作

您對上級在制度建設方面的能力評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好

您對上級在確保制度推行和實施方面的能力評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好

您對上級的邏輯思維能力的評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好

您對上級的工作創(chuàng)新能力評價是：

沒有創(chuàng)新意識

有意識，沒有創(chuàng)新能力

有意識，但創(chuàng)新能力不足

有意識，偶爾有創(chuàng)新

習慣在工作中創(chuàng)造性解決問題，并時常取得成功

您對上級的領導力評價是

沒有領導力

較弱，只能用職務威壓

有一定領導力，能把握部門工作

有領導力，我愿意在其領導下開展工作 有較強領導力，能帶領團隊和諧愉快工作

您對上級在工作中的溝通能力評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好

您對上級在工作中的協(xié)調(diào)能力評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好 您對上級在工作中的沖突解決能力評價是： 差 較差 具備基本能力 較好 很好

開放式調(diào)查

請您寫出您的上級在工作中最明顯的一個性格特質(zhì)： 請您寫出您最希望您的上級幫您解決的三個問題： 您對上級在日常工作中各方面的改進建議為：