第一篇：淺談項目管理學(xué)習(xí)心得修正版

課程名稱： 項目管理學(xué)

學(xué)

院：

專業(yè)班級：

學(xué) 號：

姓 名：

指導(dǎo)教師： 張興賢

時 間： 2014年 月 日

淺談項目管理學(xué)學(xué)習(xí)心得

【摘要】

項目管理是一門綜合了工程學(xué)、管理學(xué)、計算機技術(shù)等多門學(xué)科的交叉學(xué)科，也是一門實踐性很強的學(xué)科?，F(xiàn)代社會，企業(yè)、政府等組織面臨著越來越復(fù)雜和變化快異的環(huán)境，競爭日益劇烈，項目管理越來越多的被這些組織所運用。隨著社會實踐的不斷發(fā)展，項目管理理論的內(nèi)容也越來越完善和豐富。本文我將談?wù)勎覍椖抗芾淼恼J(rèn)識和體會。

【關(guān)鍵詞】

項目管理；企業(yè)；監(jiān)督控制；工程；

【Abstract】項目管理是一個綜合性的交叉學(xué)科：工程，技術(shù)，管理科學(xué)和計算機是一個實踐性很強的學(xué)科。在現(xiàn)代社會，企業(yè)，政府和其他組織都面臨著越來越復(fù)雜，在不同的環(huán)境變化迅速，競爭日益激烈，越來越多的項目管理都是由這些機構(gòu)。隨著社會實踐的發(fā)展，項目管理的理論內(nèi)容更加豐富和完善。在本文中，我將談?wù)勎业睦斫夂晚椖抗芾斫?jīng)驗。

Project management is a comprehensive interdisciplinary subjects: Engineering, management science and computer technology, is a very practical subject.In modern society, enterprise, government and other organizations are facing more and more complex and fast changing in different environment, the increasingly fierce competition, more and more project management are used by these organizations.Along with the development of social practice, the theory of project management content is more rich and perfect.In this paper, I will talk about my understanding and experience of project management.【Keywords】

Project management;enterprise;supervision and control;engineering;

剛剛接觸到項目管理這門課程的時候，心里面對它一知半解，感覺就像丈二的和尚—摸不著頭腦。簡簡單單的以為是僅僅是管理項目的一門課程，后來，隨著學(xué)習(xí)的深入，加上老師的詳細(xì)講解，我才對這門課程有了一個更深入的了解，知道了什么是項目，什么是項目管理，以及什么是項目周期等等一系列的有關(guān)項目管理的概念，讓懵懂的我對他有了一個初步的認(rèn)識，也算是交了個新朋友吧，隨著我對本課程學(xué)習(xí)的深入，關(guān)于項目管理我知道的更多，學(xué)到了不少東西。就對于本課程的學(xué)習(xí)，我來談?wù)勛约旱膶W(xué)習(xí)心得與體會吧。

【對項目管理的初步認(rèn)識】

（一）什么是項目：

一個項目就是在一個事先確定的期限和預(yù)算范圍內(nèi)，必須完成的、且要達(dá)到

特定的預(yù)期效果的工作。

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我=我的項目”，可 見 項 目 與 我 們 的 生

活 息 息 相 關(guān)。設(shè)計 新 網(wǎng) 站 是 一 個 項 目。一旦設(shè)計結(jié)束，上了網(wǎng)，并清除了初期的小毛病，項目就宣告結(jié)束。這么看來完成一個項目如此簡單，然而在完成這個項目的整個過程中涉及了很多復(fù)雜知識、技能和工具。

（二）、什么是項目管理

1、項目管理的概念

美國項目管理學(xué)會PMI在PMBOK中解釋：項目管理就是將知識，技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動之中，以滿足項目的要求。它是通過運用項目管理知識、技能、工具和技術(shù)的過程來實現(xiàn)的。在很多人眼里，項目管理是創(chuàng)造一種幻想的藝術(shù)，但事實上，項目管理并不

是一大堆花招。它是使用公認(rèn)的程序和久經(jīng)考驗的工具來明確通往目標(biāo)的路線，并在此過程中更正方向，最終達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

2、項目管理的生命周期

一般情況下，一個完整的的項目擁有四個階段：

第一階段是啟動階段：

這個階段的主要工作任務(wù)是項目識別、項目構(gòu)思和項目選擇，形成項目建議書或可行性研究報告等文字資料，并確定項目經(jīng)理。

第二階段是計劃階段：

項目計劃是項目執(zhí)行的藍(lán)本，它主要是解決何時（When）、何地(Where)、由誰(Who)來完成項目的目標(biāo)等問題，為項目執(zhí)行在預(yù)算和進(jìn)度方面做準(zhǔn)備。

第三階段是執(zhí)行階段：

在這個階段主要是具體實施項目計劃。這一時期的管理重點是執(zhí)行項目計劃書、跟蹤執(zhí)行過程和進(jìn)行過程控制，當(dāng)項目在具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，必須確保項目按照計劃有序、協(xié)調(diào)的執(zhí)行。

第四階段是收尾階段：

當(dāng)項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或項目目標(biāo)不可能實現(xiàn)是，項目就進(jìn)入收尾階段。這個階段的重點是項目的交接、對項目的結(jié)果進(jìn)行檢驗、項目的評估和總結(jié)、吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為完善以后的項目管理積累經(jīng)驗。

【對項目管理的深入學(xué)習(xí)】

國內(nèi)工程項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

近幾年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)也有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，許多政府部門和企事業(yè)單位相繼委托房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)行辦公、住宅樓的統(tǒng)一建設(shè)。業(yè)主們由于缺乏建筑專業(yè)技術(shù)知識和始終抱著僥幸心理，雖然對工程實體質(zhì)量問題比較重視，但對建設(shè)項目質(zhì)量管理的認(rèn)識和決策存在著一些偏見。所謂質(zhì)量管理包括施工操作質(zhì)量、設(shè)計內(nèi)容質(zhì)量、材料使用質(zhì)量、設(shè)備機具質(zhì)量等幾方面管理，下面就當(dāng)前國內(nèi)的質(zhì)量管理現(xiàn)狀如下:

1、偏重土建質(zhì)量，忽視功能和配套設(shè)施及設(shè)備的質(zhì)量。在政府部門組織的質(zhì)量審查及竣工驗收中，問題整改通知上多集中在土建方面，對水、暖、電、智能、電梯、防火、衛(wèi)生、設(shè)備等配套設(shè)施檢查力度較小，容易被忽略，施工方容易蒙混過關(guān)，例如:水壓小而導(dǎo)致供應(yīng)不足、流水不暢管路不通、電線超負(fù)荷工作壽命短、窗密封性差漏風(fēng)漏雨或保溫隔聲性能不好等:還有私人住宅二次裝修中隨意更改電、水管線路，給工程交工后住戶使用帶來極大不便。因而，要保證整個工程質(zhì)量，加強對非主專業(yè)工程的質(zhì)量管理也是

十分重要的。

2、偏重表面質(zhì)量，忽視隱蔽質(zhì)量一般工地檢查質(zhì)量、評估工程、竣工驗收和用戶反饋意見等。往往偏重于外露的質(zhì)量問題，對較隱蔽的質(zhì)量問題，如:鋼筋間距均勻性、下料長度、箍筋彎鉤角度、搭接綁扎質(zhì)量、焊接接頭質(zhì)量、當(dāng)鋼筋數(shù)量在構(gòu)件(梁柱結(jié)點)同一截面上密度較大時排放、硅保護(hù)層厚度控制、硅澆筑振搗質(zhì)量(密實度)、設(shè)備器材調(diào)試及管線耐久性等均較容易忽視。再加上現(xiàn)場管理人員質(zhì)量責(zé)任意識不強，知識水平較低等因素，造成某些表面質(zhì)量不錯且被評為建筑杯的工程，實際還存在著硅強度不足(蜂窩麻面、空鼓孔洞)、鋼筋廢料充數(shù)、主筋位移導(dǎo)致硅保護(hù)層增大或減小、設(shè)備啟動困難或耐久性差、防水材料不防水(暴曬開裂、人為破壞)或過早老化剝落等問題。因此，必須加強對隱蔽工程質(zhì)量問題的監(jiān)督和檢查，這就需要甲方、施工、監(jiān)理做好協(xié)調(diào)配合隱蔽報檢及簽字驗收、資料整理審查等工作;監(jiān)理旁站跟蹤、督促整改、嚴(yán)格管理，把由隱蔽不合格引發(fā)的質(zhì)量隱患徹底消滅。

3、偏重個體計劃質(zhì)量及施工進(jìn)度，忽視整體效率。目前，在北方地區(qū)溫差較大，建設(shè)周期短，從土壤解凍到進(jìn)入寒冬約半年時間。因而，房地產(chǎn)開發(fā)商和建設(shè)業(yè)主為避免工期拖延而盡早回收資金，通常幾個班組輪流作業(yè)，加班加點，最終雖然較快地完成了單位工程乃至整個小區(qū)建筑實體的施工并盡早提出交工申請以方便備案和辦理房產(chǎn);但由于其他相關(guān)工程來不及施工，許多遺留問題暫時不能處理解決，而用戶雖己繳納足夠房款卻遲遲不能入住，例如: 主體外圍工程與附屬工程計劃相互不配合、資金到位不及時或數(shù)量少而中途停工、裝飾設(shè)計圖紙和變更不確定、管網(wǎng)(給排水、供熱、弱電)不完善、化糞池沒有、道路不暢通及供水電不及時等。只有當(dāng)這些相關(guān)計劃在時間上取得協(xié)調(diào)，資源上獲得平衡，符合工程開展的邏輯順序，才有可能實現(xiàn)項目的整體效率。由此可見，重視個體計劃質(zhì)量及施工進(jìn)度固然重要，但更要重視整體效率。

國外工程項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

綜觀目前世界發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的建設(shè)工程質(zhì)量管理，與其建設(shè)體制相適應(yīng)，大多數(shù)政府的建設(shè)主管部門都把制定住宅、城市、交通、環(huán)境建設(shè)和建筑業(yè)質(zhì)量管理的法規(guī)和監(jiān)督執(zhí)行作為主要任務(wù)，并把大型項目和政府投資作為質(zhì)量管理監(jiān)督的重點對象。政府主管部門通過審核和認(rèn)可，授權(quán)或委托這些組織和機構(gòu)，將相應(yīng)的政府職能向民間和半官方機構(gòu)轉(zhuǎn)移，實行對專業(yè)人士教育培訓(xùn)，考核注冊制度，充分發(fā)揮建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、建造師等各類專業(yè)人士的作用，對建設(shè)工程項目的組織實施階段的質(zhì)量進(jìn)行直接的監(jiān)督管理。他們的普遍做法是依據(jù)法規(guī)，建立項目許可制度，承包商、供應(yīng)商的市場準(zhǔn)入制度，生產(chǎn)過程檢測、認(rèn)證制度、竣工后經(jīng)審核頒發(fā)使用許可證制度等，對建設(shè)工程項目的質(zhì)量形成全過程進(jìn)行管理。在對具體建設(shè)工程項目質(zhì)量監(jiān)督的模式上，這些國家和地區(qū)的承包商都按照誰設(shè)計誰負(fù)責(zé)，誰施工誰負(fù)責(zé)的原則實行質(zhì)量自控，業(yè)主普遍采用委托工程咨詢(監(jiān)理)公司對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督控制的做法。為了提高監(jiān)理工作的有效性，不少國家的業(yè)主往往委托在工程競標(biāo)中的失敗方作為該工程的監(jiān)理單位。而政府是否介入其投資的公共工程以及民間投資的工程質(zhì)量的具體監(jiān)督檢查，即政府主管部是否直接參與微觀層次的工程質(zhì)量監(jiān)督檢查控制，各個國家和地區(qū)的情況不盡相同，歸納來講，大致有三種模式:

第一種是法國模式。主要表現(xiàn)在政府主管部門不直接參與工程項目的質(zhì)量監(jiān)督檢查，而是主要運用法律和經(jīng)濟(jì)手段，促使建筑企業(yè)提高工程質(zhì)量。

例如法國實行強制性的工程保險制度。法國的建筑法規(guī)《建筑職責(zé)與保險》規(guī)定:凡涉及工程建設(shè)活動的所有單位，包括業(yè)主、總承包商、設(shè)計、施工、質(zhì)檢等單位，均必須向保險公司投保，而保險公司則要求該項工程在建設(shè)過程中，必須委托一個質(zhì)量檢查公司

進(jìn)行質(zhì)量檢查，并給予投保單位可少付保險費的優(yōu)惠。法國的質(zhì)量檢查公司在營業(yè)前必須取得由政府有關(guān)部門組成的委員會審批頒發(fā)的證書，并每2一3年須經(jīng)發(fā)證機構(gòu)復(fù)審一次。為了保證質(zhì)量，檢查公司能保持其第三方客觀公正地位，質(zhì)量檢查公司不得在國內(nèi)參與與質(zhì)檢以外的任何商業(yè)活動。質(zhì)量檢查公司在接受工程項目的質(zhì)量檢查任務(wù)后，從工程的設(shè)計、施工招標(biāo)階段開始，直到工程竣工，最后提交工程質(zhì)量評價報告送與工程建設(shè)的有關(guān)各方。法國的質(zhì)檢公司均配備完善的檢測設(shè)備，以保證質(zhì)量檢驗的準(zhǔn)確性和及時性。

第二種是美國模式。主要表現(xiàn)在政府主管部門直接參與工程項目質(zhì)量的監(jiān)督和檢查。在美國，政府參加工程項目質(zhì)量監(jiān)督檢查的人員分為兩類

:一類是政府自己的檢查人員，另一類是政府臨時聘請或要求業(yè)主聘請的，屬于政府認(rèn)可的外部的專業(yè)人員。這類監(jiān)督檢查人員都直接參與每道重要工序和每個分部分項工程的檢查驗收，由他們認(rèn)定合格后，方可進(jìn)行下一道工序。對工程材料、制品質(zhì)量的檢驗由相對獨立的法定檢測機構(gòu)檢測，在所有監(jiān)督檢查中，又以地基基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)的隱蔽工程作為重點。

第三種是德國模式。主要表現(xiàn)在政府部門對工程項目的質(zhì)量監(jiān)督實行間接管理。德國政府對工程質(zhì)量的監(jiān)督管理，主要采取由州政府建設(shè)主管部門委托或授權(quán)，由國家認(rèn)可的質(zhì)監(jiān)工程師組建的質(zhì)量監(jiān)督審查公司，代表政府對所有新建工程和涉及結(jié)構(gòu)安全的改建工程的質(zhì)量實行強制性監(jiān)督審查。在工程質(zhì)量檢查中，對工程材料的檢測，一般由承包商負(fù)責(zé)送到國家認(rèn)可的工程質(zhì)量檢測機構(gòu)檢測。當(dāng)發(fā)生工程質(zhì)量或業(yè)主與承包商對工程材料、施工質(zhì)量發(fā)生爭議時，由質(zhì)監(jiān)工程師委托國家認(rèn)可的工程質(zhì)量檢測機構(gòu)進(jìn)行檢測，檢測費用由承包商業(yè)主或質(zhì)監(jiān)公司中的責(zé)任方負(fù)擔(dān)。

【案例分析】

“保滄高速公路C5合同段“進(jìn)度控制過程

影響該工程項目進(jìn)度的因素有很多，諸如人為、技術(shù)、材料、設(shè)備、資金、地基、氣候等，其中人為因素又是最主要的因素。從業(yè)主方面分析，影響工程項目進(jìn)度的主要原因是錯誤地估計項目的實施的條件，當(dāng)然，不可預(yù)見的事件發(fā)生，也是直接影響工程項目進(jìn)度的因素。進(jìn)度管理的主要方法是籌劃、控制和協(xié)調(diào)。對工程項目開發(fā)建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行有效的控制和管理，使在建工程項目的開發(fā)按期、按質(zhì)完成并達(dá)到預(yù)期的開發(fā)效果，是項目經(jīng)理在項目管理工作中的中心任務(wù)。進(jìn)度、投資、質(zhì)量三個方面的控制目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，因而企業(yè)的管理人員對此要全面系統(tǒng)地加以考慮，使這三個目標(biāo)管理能有機結(jié)合，恰到好處，使項目開發(fā)進(jìn)度快、投資省、質(zhì)量好，在矛盾中求得統(tǒng)一。工程項目實施階段中，設(shè)計階段是影響項目投資最大的階段，也是影響項目工期的關(guān)鍵性階段。施工期是項目實施中時間最長、直接進(jìn)行投資的主要階段。市政配套工程是建筑產(chǎn)品形成的最后過程。協(xié)調(diào)好配套單位的工作，疏通項目交付使用過程中一切社會關(guān)系，是工程項目實施中的最后階段?？梢?，上述三個階段是工程項目進(jìn)度控制的重點。設(shè)計階段進(jìn)行進(jìn)度管理：業(yè)主和設(shè)計單位簽訂的設(shè)計合同，應(yīng)明確規(guī)定各個階段的設(shè)計進(jìn)度，以此作為設(shè)計進(jìn)度控制的依據(jù)。從業(yè)主角度分析，影響設(shè)計階段進(jìn)度的主要因素是提供的設(shè)計資料不完備，提供設(shè)計的基礎(chǔ)資料不完整，以及工程項目配套建設(shè)征詢意見不落實。在設(shè)計進(jìn)度實施過程中，業(yè)主要定期了解設(shè)計進(jìn)度，加強和設(shè)計單位的聯(lián)系與配合，使設(shè)計工作始終處于可控狀態(tài)，把影響設(shè)計進(jìn)度的因素減少到最小程度。施工階段的進(jìn)度管理：在項目的實施過程中，實際的施工進(jìn)度如果不能按照計劃進(jìn)行或得不到有效控制，項目進(jìn)度總目標(biāo)就難以實現(xiàn)。施工階段進(jìn)度管理，就是業(yè)主或其代表對施工企業(yè)的施工工序和作業(yè)工期 的管理，影響施工階段進(jìn)度的因素。

工程項目成本控制研究

成本控制，即在企業(yè)內(nèi)部對負(fù)有成本經(jīng)營責(zé)任的各級單位，在成本形成過程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過責(zé)任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標(biāo)的實現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個方面：

第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對成本負(fù)有管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對成本實際發(fā)生情況進(jìn)行計量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。

第三，各個成本責(zé)任單位根據(jù)實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責(zé)任成本的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。

第四，各個成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績報告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營活動，或據(jù)以修訂原來的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，企業(yè)管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績報告中計算出來的成本差異，對各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績評價與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

通過對本門課程的學(xué)習(xí)，加上上課時對老師講解內(nèi)容做的簡單的筆記，對項目管理才有了簡單的認(rèn)識，此論文是我結(jié)合自己本學(xué)期學(xué)習(xí)的項目管理學(xué)知識加上自己的一些想法，通過上網(wǎng)查閱資料總結(jié)出來的。也許總結(jié)的不是很全面，或許有很多不足之處，但都是我對于本門課程的認(rèn)識和思考，算是對本門課程做的一個總結(jié)。不當(dāng)之處望張興賢老師加以修正加以點撥。

參考文獻(xiàn)：

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學(xué)生：劉雅倩

2012級會計學(xué)會計四班

學(xué)號：1203151033

第二篇：項目管理學(xué)習(xí)心得

項目管理心得

通過在課堂上的學(xué)習(xí)，我對項目管理有了一個大概的了解和綜合的認(rèn)識。再在老師的教導(dǎo)下，我對項目管理有了進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，我真正認(rèn)識T項目管理在現(xiàn)實生活中的運用?，F(xiàn)將我對項目管理的理解總結(jié)如下。

項目管理是項目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用。它結(jié)合了行業(yè)特點并且運用了項目管理技術(shù)、理念和方法，包含著多個知識領(lǐng)域（如時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通交流管理及采購管理等）。

由于項目管理是項目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用，因此它有著在信息技術(shù)行業(yè)的許多特征：任務(wù)的明確性、管理工具的先進(jìn)性、信息溝通的及時性、資源提供的必要性、測試的完善和嚴(yán)謹(jǐn)性、度量的準(zhǔn)確性及項目管理的貫穿性等。項目集成管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目集成管理是從全局的、集成的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。項目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項目不確定性很大，項目的進(jìn)度控制是項目管理中的最大難點。

項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。

項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。質(zhì)量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎(chǔ)性文件。質(zhì)量管理作為項目管理的一部分，具有非常重要的地位。質(zhì)量管理的目的是通過執(zhí)行項目質(zhì)量管理過程，使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。時間、成本、質(zhì)量是項目管理的三大目標(biāo)，如果質(zhì)量不能滿足要求，即使進(jìn)度再快，成本再節(jié)省，項目也沒有意義。

人是決定組織和項目成敗的關(guān)鍵。尤其是在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，合格人選很難找到和保留在某個項目中。有效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。項目人力資源管理包括為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。它包括項目的所有利害關(guān)系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應(yīng)商/分包商、項目團(tuán)隊成員等。而討論對贊助人、合伙人、顧客的管理已經(jīng)超出本章的范圍，本章將重點關(guān)注項目團(tuán)隊的人力資源管理。

項目人力資源管理主要包括編制人力資源計劃，組建項目團(tuán)隊和項目團(tuán)隊建設(shè)三個主要的過程。人力資源計劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項目角色、職責(zé)，請示匯報關(guān)系，這個過程的輸出主要包括角色和職責(zé)分配矩陣、報告關(guān)系，以及項目的組織結(jié)構(gòu)；項目團(tuán)隊組建的內(nèi)容主要是招募、分派到項目工作的所需人力資源，得到項目所需的人員是信息系統(tǒng)項目成敗的關(guān)鍵；而項目團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項目團(tuán)隊個人與集體的能力，以提高項目的績效。對于許多信息系統(tǒng)項目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊和集體的能力，也是項目成功要考慮的因素之一。

溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認(rèn)為信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。

項目需要以有限的成本在有限的時間內(nèi)達(dá)到項目目標(biāo)，而風(fēng)險會影響這一點。風(fēng)險管理的目的就是最小化風(fēng)險對項目目標(biāo)的負(fù)面影響，抓住風(fēng)險帶來的機會，增加項目干系人的收益。作為項目管理人員，必須評估項目中的風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對策略，有針對性地分配資源、制定計劃，保證項目順利的進(jìn)行。項目采購是從項目外部購買項目所需的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。采購過程涉及具有不同目標(biāo)的雙方或多方，各方在一定市場條件下相互影響和制約。通過流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的采購管理和運作，可以達(dá)到降低成本、增加利潤的作用。項目采購管理過程包括采購計劃、合同編制、招標(biāo)、供方選擇、合同管理和合同收尾等。

在此，我想將學(xué)習(xí)此門課程的心得總結(jié)為一下幾點：

一、項目管理就在我們的身邊剛剛開始的時候，覺得項目管理就是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進(jìn)行有效地管理。然而在學(xué)習(xí)的過程中漸漸的發(fā)現(xiàn)我對項目管理只是表面的認(rèn)識，正確理解應(yīng)該是以IT項目為對象的系統(tǒng)管理方法，是通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

二、團(tuán)隊是項目管理成功與否的大環(huán)境好的項目團(tuán)隊，應(yīng)該有一個共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)、合理的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。在我們平時的工作中，我們所在的公司是一個大的項目團(tuán)隊，每個部門和每個作業(yè)小組就是一個小項目團(tuán)隊。

三、項目經(jīng)理是項目管理的靈魂項目經(jīng)理是項目管理的角色，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，同時是一個團(tuán)隊的靈魂人物。項目經(jīng)理不一定是這個團(tuán)隊中能力最強的人，卻是責(zé)任最重大的那個。他應(yīng)該是有較強的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會輕易被外界和他人影響。

四、溝通是項目管理的橋梁溝通是項目成功必不可少的橋梁。要做好項目每個階段的工作，達(dá)到預(yù)期的效果，就必須在項目組內(nèi)部以及項目組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速準(zhǔn)確的傳遞信息從而達(dá)到各成員的協(xié)調(diào)一致；使項目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對實現(xiàn)項目目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。這就是我在IT項目管理當(dāng)中的學(xué)習(xí)心得，希望在接下來的生活、工作和學(xué)習(xí)中能更好的領(lǐng)悟和運用學(xué)習(xí)所得。

項目管理是在大的規(guī)模上對問題的處理。我們生活中也在不斷的遇到各種各樣的問題，在進(jìn)行項目管理的過程中，隨著工作的進(jìn)展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。項目問題就是人的問題，在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者；沒有計劃，就沒有控制；要積極主動，不要被動反應(yīng)；承擔(dān)責(zé)任，爭取權(quán)力；所有的行為只有從執(zhí)行者的視角來理解才有意義；人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受；溝通技能是項目經(jīng)理最應(yīng)具備的技能之一。

在一個項目的進(jìn)行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當(dāng)然，在交流過程中，會遇到一些問題。不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對這種情況有詳細(xì)的解析。我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。讀完此書，以后在用戶提出問題后，需先想想問題到底出在哪里？找出問題的真正定義！在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了，在工作中我經(jīng)常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對于用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用戶解決到問題嗎？沒有！因為我在找解決方法的過程中，已經(jīng)錯誤的定義了我在解決的問題。每種解決方法都會帶來新的問題，的確存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。針對這種現(xiàn)象,問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在,因為用戶養(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。

美國著名項目管理專家劉易斯提出16步管理模型。從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置：概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想；問題的定義。即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化；生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路；戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇；戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)；制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施；項目干系人批準(zhǔn)計劃。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細(xì)計劃，在這些項目實施之前，有一個批準(zhǔn)過程；簽署項目計劃。項目的批準(zhǔn)人、參與項目的有關(guān)干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理；執(zhí)行項目計劃。執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進(jìn)展這個項目；監(jiān)控項目進(jìn)展。計劃開始實施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和控制；審查項目定義。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標(biāo)定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義；對項目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。首先是評價目標(biāo)或項目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰(zhàn)略；項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審，有問題就進(jìn)行修改；循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項目的指導(dǎo)和借鑒；結(jié)束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實際上是在制訂項目的詳細(xì)計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下再開展具體的項目計劃。

在我們開始一個項目時，首先應(yīng)該搞清楚項目的使命，前景，目標(biāo)和目的。確定是否要進(jìn)行此項目。當(dāng)我們決定要開始一個項目后，就應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略要回答“我們怎樣對這項工作展開活動”這樣的廣泛問題，而制定實施計劃則要求一絲不茍，換句話說，制定實施計劃有關(guān)怎樣做這項工作的詳細(xì)事宜。制定計劃涉及回答的問題包括：做什么、誰來做、何時、何地、多長時間和怎么做。

項目進(jìn)度計劃編制既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。關(guān)于進(jìn)度計劃，真正的重點是為在最短的時間完成項目，找出并行盡可能多的活動的方法。項目管理科學(xué)的一面涉及到資源的平衡，它通過計算機運算完成，并存在許多算法。但是，同首次進(jìn)行項目人力資源分配應(yīng)用的技術(shù)相比，其結(jié)果差不多。資源計劃也是重要的一環(huán)。完成一項活動的時間取決于分配給它的資源，并且如果沒有相應(yīng)數(shù)量的資源，工作就不能按計劃完成。如果項目經(jīng)理不能解決資源分配的問題，項目進(jìn)度計劃就不會成功。

此外，要對項目控制和評審。要達(dá)到項目目標(biāo)，有必要采取適合的項目控制和評審。項目檢查有三種類型：即狀況、設(shè)計和工作過程檢查。狀況檢查主要檢查項目是否在進(jìn)度計劃和預(yù)算之內(nèi)、范圍是否正確、績效的要求有沒有問題。而設(shè)計檢查僅僅適用于包括設(shè)計工作的項目，檢查中經(jīng)常要問的問題是達(dá)到規(guī)范了嗎？用戶界面友好嗎？我們有能力制造嗎？市場需要我們開發(fā)的產(chǎn)品嗎？投資回報及其他的產(chǎn)品開發(fā)理由荏苒適合嗎？之所以進(jìn)行項目需要檢查時因為：隨著項目管理水平的提高，同時提高項目績效；確保項目工作質(zhì)量不居于進(jìn)度和成本問題之后；盡早找出開發(fā)問題，以便提前采取措施；識別應(yīng)采取不同管理方式的其他項目領(lǐng)域；確保業(yè)主獲知項目狀況。

在項目即將結(jié)束之時應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個層次進(jìn)行分析：（1）項目管理環(huán)境中的失敗。這些失敗的根源可以追溯到項目組織與項目目標(biāo)、項目任務(wù)、高層管理部門以及更大的環(huán)境之間的不適當(dāng)?shù)摹芭浜稀?。它們包括使用對于項目目?biāo)和項目環(huán)境來說不正確的項目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門對項目的支持等。項目不具備正確的組織結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理或者團(tuán)隊（以技能、經(jīng)驗、權(quán)力、正規(guī)性、復(fù)雜性來衡量）來“配合”項目。（2）項目管理系統(tǒng)中的失敗。這些失敗的根源可以追溯到項目領(lǐng)導(dǎo)及錯誤實踐。它們包括項目經(jīng)理在項目生命周期中對系統(tǒng)方法的忽略，以及項目管理技巧的錯誤應(yīng)用等。具體的可以歸結(jié)為：不勝任的項目經(jīng)理；忽略了項目的系統(tǒng)本質(zhì)；管理技巧不恰當(dāng)或者錯誤的運用。（3）在計劃和控制過程中的失?。喉椖恐袥]有良好的溝通；沒有用戶的參與；不充分的項目計劃；不充分的項目定義；糟糕的時間和資源估計；不正確的工期安排和資源處理；在執(zhí)行階段為數(shù)眾多的變更；不恰當(dāng)?shù)目刂?；項目終止的計劃很拙劣。同樣項目成功也應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗。要取得項目成功，項目的目標(biāo)定義、項目的系統(tǒng)、整體系統(tǒng)控制、整體計劃，包括戰(zhàn)略計劃、實施計劃、日程計劃要通過詳細(xì)、認(rèn)真地預(yù)算、估算，保證項目能夠得到充分的資源。在項目的實施過程當(dāng)中，要通過經(jīng)常性的審查、控制和評審來保證項目能夠按計劃不斷地推進(jìn)。除此之外，組織目標(biāo)的實現(xiàn)還需要在組織上保證。包括項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、項目經(jīng)理的管理才能、管理技能以及相關(guān)的技能、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊建設(shè)方面。所有的這些，都是保證項目走向成功必不可少的環(huán)節(jié)。

感覺在這門課程的學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，老師給我們很大幫助，給我們講訴了一個全新的概念，也給我們留了足夠的自由學(xué)習(xí)空間，更能發(fā)揮我們學(xué)生的學(xué)習(xí)主動性和積極性。

第三篇：IT 項目管理學(xué)習(xí)心得

IT 項目管理學(xué)習(xí)心得

剛剛接觸到項目管理的時候，我很片面的將其理解為是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進(jìn)行有效地管理。然而在學(xué)習(xí)的過程中我漸漸的發(fā)現(xiàn)我對項目管理只是表面的認(rèn)識，正確理解應(yīng)該是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。在項目管理中對我學(xué)習(xí)最深刻的是什么是“項目”。項目是在一定時間內(nèi)為了達(dá)到特定的目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開展的一系列相關(guān)活動”。而項目是指那些作為管理對象，按限定時間、預(yù)算和質(zhì)量指標(biāo)完成的一次性務(wù)。

經(jīng)過學(xué)習(xí)，改變了以前對項目的片面認(rèn)識，同時我也對 “項目” 也有了自己的認(rèn)知：項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務(wù)成果所承擔(dān)的臨時性任務(wù)。項目是一個特殊的將完成的有限任務(wù)，在一定的約束條件下，以高效率地實 現(xiàn)項目業(yè)主的目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)和以項目為 獨立實體進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算，并按照項目內(nèi)在的邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計 劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的系統(tǒng)管理活動；是在一定的組織內(nèi)，利用有 限資源，在規(guī)定的時間內(nèi)完成滿足一定性能、質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)等要求 的任務(wù)。每個項目都有獨特的地方，沒有兩個項目會是完全相同的，此外，由于項目的獨特性，項作為一項任務(wù)，一旦完成，就不會重復(fù)。任何項目都會經(jīng)歷啟動開發(fā)、實施、結(jié)束的過程，因而是有起點和終點的。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，信息化已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的迫切需要和必要保證。更多的企業(yè)認(rèn)識到必須通過信息化建設(shè)才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)體制創(chuàng) 新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。因此，項目管理 的思想已經(jīng)被越來越多的IT企業(yè)所接受，企業(yè)把越來越多精力和資源投入到 IT 項目的建設(shè)中。在這樣的背景下，我們 IT人也不得不學(xué)習(xí)這樣的一門課程，了解軟件行業(yè)的開發(fā)流程，抓住軟件行業(yè)動態(tài)從而可以預(yù)測我們將來的努力方向。

學(xué)習(xí)完本門課程后，或多或少的對一個項目在實施過程用應(yīng)該注意什么，項目過程中每個部門該怎么去有效的開展自己的工作，從而在規(guī)定的時間的把我們的任務(wù)完成。本門課程其中我最有感觸的是項目管理中的團(tuán)隊合作。在項目管理在團(tuán)隊的作用才是最大的，個人的力量是根本達(dá)不到團(tuán)隊的效果，通過這門課的學(xué)習(xí)，我也感受到團(tuán)隊的重要性，相信這在我以后的人生發(fā)展中有著本質(zhì)的作用。

第四篇：項目管理學(xué)習(xí)心得

每每做一次小階段的總結(jié)，就會恍然回神時間流走的如此之快。距離開始工作都快三個月了。三個月前奔波各處面試的情景依稀在昨天；兩個星期前每天跟在組長后面跑的情景也依稀在昨天；現(xiàn)在，我已經(jīng)開始要獨立自己做業(yè)務(wù)了，每天奔跑在各大醫(yī)院之間。記得剛開始自己做的時候，我連門都不敢進(jìn)去，進(jìn)去了之后，見了人話也不敢說，那么的膽小也不自信。后來，有人對我說了一句話，是這樣的：當(dāng)我被一萬個人拒絕的時候，就是我成功的時候。一下子，眼前就豁然開朗了。我知道了自己邁不出去腳步的愿意是四個字：害怕失敗?？墒侨绻B承受失敗的能力都沒有，又怎么能成功呢。然后，我突破了自己，雖然被人拒絕了，但是感覺依舊很奇妙。

年后回來公司，第一件事情是開會，計劃未來一年的事情。這樣的會議真是讓我受益匪淺呀。通過這樣的年初會議，讓我對于未來一年有一個清晰的輪廓。公司給我們一個公司目標(biāo)，讓我有了自己未來一年做事的方向，原來之前無頭蒼蠅的感覺就是沒有計劃造成的。那時候，我深刻的體會到了計劃的重要性。之前，一直認(rèn)為計劃是一種束縛，那是一種無用的計劃和想象，現(xiàn)在我才知道當(dāng)時自己的幼稚。

此外，我還收獲了一個重要的知識，是關(guān)于項目管理。項目是為完成某一獨特產(chǎn)品或者服務(wù)所做的一次性努力。項目管理是企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段，跨國公司像IBM、朗訊、諾基亞?；萜盏仍谄渌具\營的核心部分都采用了項目管理模式進(jìn)行運作。項目管理給公司也帶來了很大的益處，比如，縮短項目周期，一般能夠縮短10%以上；降低成本，大約可以降低10%~20%；減少風(fēng)險，增加價值，提高企業(yè)的應(yīng)變能力等。

項目管理管理主要分五個階段。

一、項目啟動階段，關(guān)于啟動階段的任務(wù)1.有立項申請：對項目是否合理做出可行性研

究，包括技術(shù)經(jīng)濟(jì)等做出評價，需要儲備一些可供選擇的項目，使得項目投資決策的基礎(chǔ)工作超前，或者取消一些不合理，不可行的項目，避免和減少投資決策的失誤。2.組建項目組：尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)，管理方面的優(yōu)劣勢，爭取只能部門的支持，一個配置合理，團(tuán)隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。3.制作項目策劃，和項目開工會。這時候要輸出項目組成表，項目任務(wù)書，還有一個里程碑，所謂的里程碑就是完成某項任務(wù)或者活動的時間節(jié)點。

二、項目計劃階段，計劃階段的任務(wù)就是進(jìn)行的任務(wù) 1.工作分解：將項目分解成每個

大的活動，再將每個活動分解為不能再分的任務(wù)，完全窮盡，彼此獨立。這樣就能根據(jù)每個任務(wù)劃分給它的責(zé)任人，并估算出工作狼和工期。2.活動排序:先不要擔(dān)心資源 日期 或者工期，給任務(wù)做一個前導(dǎo)圖，根據(jù)任務(wù)輕重緩急，安排好前后關(guān)系。

3.資源工期和成本估算：對人員，物資，技術(shù)等做出考量，比如：我需要什么資源，什么時候需要，需要多少，獲得所需資源找誰要等。4.計劃進(jìn)度：根據(jù)WBS 活動派尋 工期估算 所需資源進(jìn)行分析，制定出項目進(jìn)度計劃。5.風(fēng)險溝通計劃：識別風(fēng)險，評估風(fēng)險等級，制定風(fēng)險響應(yīng)計劃。

三、項目實施階段和項目監(jiān)控階段，這個階段的任務(wù) 1.溝通，包括贊助人，PM,CT,ET,等等項目所涉及到的所有人之間的溝通。2.項目監(jiān)控；監(jiān)控要點包括高風(fēng)險的任務(wù)，于項目里程碑有關(guān)的進(jìn)展，使用的資源和費用，人員的表現(xiàn)等。3.變更管理。

四、項目收尾階段，這個階段的任務(wù) 1.評估和驗收。2.項目總結(jié)，和文件歸檔?？偟脕碚f在這個項目管理的學(xué)習(xí)中，核心我覺得就是兩個字，計劃。項目規(guī)劃好了，剩下就是實踐了。而計劃就是實踐中的思想指導(dǎo)。這個是在學(xué)校課堂中沒有深刻體會到的。所以在學(xué)校課程上面，我建議要更加注重實踐課程，作業(yè)任務(wù)要更加具有實操性質(zhì)，自己調(diào)查，自己完成作品，小組合作等形式。讓學(xué)生的課外時間有一半是花在自己專業(yè)上的，強迫性的作業(yè)和一定程的壓力和束縛，會使同學(xué)業(yè)養(yǎng)成一定的良好習(xí)慣。

第五篇：項目管理學(xué)習(xí)心得

項目管理學(xué)習(xí)心得

作者：蕭飛提交時間：2010年12月27日

學(xué)習(xí)是一個持之以恒的話題。響應(yīng)集團(tuán)號召，提高自身能力，加強專業(yè)培訓(xùn)，做好再學(xué)習(xí)再培訓(xùn)的工作以便實現(xiàn)海航集團(tuán)國際化飛速發(fā)展的需要，所以學(xué)習(xí)相應(yīng)的專業(yè)知識就成為了必然，以下是對國際項目操作學(xué)習(xí)的一些心得體會。

一、項目管理的知識理解

項目管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的專業(yè)化正規(guī)化的工作。而項目本身又具有臨時性、獨特性和漸進(jìn)細(xì)化性的特點。所以在學(xué)習(xí)和管理項目的時候要從總體規(guī)劃分段實施。

㈠項目的流程

一個項目不管是長是短都可以分為五個階段，分別是項目啟動過程、項目調(diào)研過程、項目評估過程、項目談判過程和項目移交過程。把項目分成五個過程可以更詳細(xì)和精確的實施管理和監(jiān)督。

㈡項目的知識領(lǐng)域

之所以稱項目管理是一門綜合性的工作是因為它所涉及的領(lǐng)域廣，知識面全。概況起來主要有八大知識領(lǐng)域：項目的戰(zhàn)略分析、項目的行業(yè)分析、項目的地域分析、項目的成本與收益分析、項目的風(fēng)險分析、項目的人力資源配備、項目的溝通管理、項目的談判管理。作為一個項目經(jīng)理其90%的時間和精力都要放在溝通和項目整合上面，以促進(jìn)和保障項目的順利完成。

二、項目管理知識的應(yīng)用理解

海航集團(tuán)國際部在海航國際化發(fā)展中扮演了國際項目拓展者的角色。無論國際部是以職能式、矩陣式還是項目式的形式參與到國際項目，國際部整合集團(tuán)資源的角色是沒變。

而在五個過程組中，國際部從國際項目的啟動到移交全程參與，并且在項目調(diào)研評估和談判階段發(fā)揮主要作用。

三、總結(jié)

為了更好的實現(xiàn)海航集團(tuán)項目國際化的目標(biāo)，要更積極主動的學(xué)習(xí)專業(yè)正規(guī)的項目管理知識。學(xué)習(xí)專業(yè)知識提高專業(yè)技能來武裝自己完善自己，在將其應(yīng)用的實際的工作當(dāng)中來推動集團(tuán)更加飛速的發(fā)展。