第一篇：甲方ERP實(shí)施總結(jié)報(bào)告

甲方ERP實(shí)施總結(jié)報(bào)告(一字未修改)ERP一期工作總結(jié)

近十年來(lái)，我廠堅(jiān)持“精細(xì)化管理，穩(wěn)定發(fā)展”的戰(zhàn)略，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，已經(jīng)由單一的閥門電動(dòng)裝置制造轉(zhuǎn)變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機(jī)械多行業(yè)的生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，信息化建設(shè)伴隨著我廠發(fā)展也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。尤其是2006年以來(lái)，為適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)內(nèi)外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要，廠部決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，從信息化基礎(chǔ)層、信息化平臺(tái)層和信息化應(yīng)用層建設(shè)三個(gè)層面上，不斷推進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，取得了較大的進(jìn)步和較好的效果。

一、精心準(zhǔn)備：

有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)表明，目前已實(shí)施ERP系統(tǒng)的單位中，成功率約為5%，ERP失敗的聲音不絕于耳。多數(shù)企業(yè)還在為是否上ERP系統(tǒng)進(jìn)行爭(zhēng)論，我廠此時(shí)決定實(shí)施ERP系統(tǒng)，面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為成功實(shí)施ERP，我們的做法是：

1.全面考察，總結(jié)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，制定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。2006年，我們先后對(duì)國(guó)內(nèi)外實(shí)施ERP的情況進(jìn)行了對(duì)比分析，并參加南京軟件博覽會(huì)了解軟件動(dòng)態(tài)。對(duì)實(shí)施成功和失敗的因素進(jìn)行了全面認(rèn)真地剖析，對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)因素如廠部決心、軟件選型、實(shí)施范圍、實(shí)施策略、實(shí)施隊(duì)伍、基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)、項(xiàng)目投資等進(jìn)行評(píng)估，并制定了相應(yīng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。

2.慎重選型，揚(yáng)長(zhǎng)避短，化解風(fēng)險(xiǎn)。從2006年8月到11月最終簽訂實(shí)施ERP系統(tǒng)合同，歷時(shí)4個(gè)多月的時(shí)間，在此期間，我們進(jìn)行了全面的調(diào)研，對(duì)各家軟件類型及功能特點(diǎn)、實(shí)施的實(shí)力及業(yè)績(jī)、項(xiàng)目投資等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)并最終選擇了秋葵ERP系統(tǒng)。

選擇該軟件，主要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，采用通用商品軟件，符合社會(huì)專業(yè)分工協(xié)作的規(guī)律，具有起點(diǎn)高、見效快、服務(wù)好、維護(hù)方便、易升級(jí)等明顯優(yōu)點(diǎn)，取得成功者較多。

選擇該軟件，不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴(kuò)展性、靈活性、實(shí)用性、針對(duì)性等功能特點(diǎn)，更重要的是因?yàn)殡p方將該項(xiàng)目作為國(guó)內(nèi)離散型制造企業(yè)一個(gè)典型的示范項(xiàng)目來(lái)實(shí)施，從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步降低了實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

3.立足企業(yè)實(shí)際，確定切實(shí)可行的實(shí)施策略。實(shí)施ERP系統(tǒng)不僅僅是一個(gè)購(gòu)買信息工具的簡(jiǎn)單問題，而是一個(gè)重新改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的重要決策?？傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進(jìn)行、實(shí)施范圍如何確定、實(shí)施步驟如何執(zhí)行，必須從我廠實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮自身的各種資源和條件，有計(jì)劃、有目的、有步驟、有重點(diǎn)地進(jìn)行。全面開花、一蹴而就，其結(jié)果可能會(huì)因各種條件的限制而導(dǎo)致失敗。

二、確定范圍：

1.項(xiàng)目實(shí)施范圍。確定了包括銷售、生產(chǎn)、物料、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)部門業(yè)務(wù)所涵蓋的內(nèi)容。工作范圍涵蓋了全廠各車間，各公司及所屬的科室等。

2.先上ERP系統(tǒng)，再進(jìn)行流程改進(jìn)。在ERP系統(tǒng)啟動(dòng)時(shí)，原則上不考慮流程再造。減少實(shí)施前的困難和壓力，逐步形成共識(shí)。實(shí)施后再按照流程化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理、整合和規(guī)范.3.力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的多模塊一次同時(shí)上線運(yùn)行。以往實(shí)施的ERP系統(tǒng)多數(shù)未上生產(chǎn)模塊。咨詢顧問也曾建議采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥，主要考慮到同時(shí)上線風(fēng)險(xiǎn)較大。而同時(shí)上線，卻可以更好地檢驗(yàn)ERP系統(tǒng)的集成運(yùn)用情況。在沒有現(xiàn)成的成功經(jīng)驗(yàn)可參考的情況下，我們認(rèn)真研究并制定了詳細(xì)的上線操作方案和應(yīng)急預(yù)案.由于時(shí)時(shí)急迫，在系統(tǒng)壓力測(cè)試不充分的情況下，按計(jì)劃于2006年12月25日，各模塊同時(shí)模擬上線運(yùn)行。為2007年1月4日實(shí)現(xiàn)包括生產(chǎn)管理在內(nèi)的各模塊一次同時(shí)上線運(yùn)行，提供了基礎(chǔ)。

三、落實(shí)方法和組織機(jī)構(gòu)：

1.確定實(shí)施策略：總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)。廠部于2006年11月22日專門召開實(shí)施動(dòng)員大會(huì)，全體廠領(lǐng)導(dǎo)和各部門主要負(fù)責(zé)人參加，為整體推進(jìn)作好了思想和組織準(zhǔn)備。對(duì)信息化工作進(jìn)行了的總體規(guī)劃，制訂了信息化建設(shè)的目標(biāo)，確定了分二期實(shí)施的具體方案，突出了實(shí)施銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)流程范圍。

項(xiàng)目分二期四個(gè)階段進(jìn)行，第一階段保證到2007年1月4日系統(tǒng)正式上線運(yùn)行；第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP基礎(chǔ)物料充實(shí)填補(bǔ)，使庫(kù)存實(shí)物準(zhǔn)確；第三階段2007年4到6月，規(guī)范數(shù)據(jù)；第四階段(二期)與第三階段并行進(jìn)行（目前正在籌備中，即將啟動(dòng)）完成個(gè)性查詢和適合我廠的報(bào)表。2.廠級(jí)管理層的參于和支持是成功的保障。

廠部給予項(xiàng)目足夠的重視，廠領(lǐng)導(dǎo)親自參于并指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施和流程的制訂，在多次會(huì)議上宣傳表態(tài)，并示范和帶頭使用，為成功實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

各部門主管直接參與，對(duì)項(xiàng)目的成功也具有十分重要的作用，促進(jìn)了各部門之間的相互合作，加速了系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)度。

3.明確實(shí)施的指導(dǎo)思想：

A、貫徹落實(shí)廠部精細(xì)化管理的目標(biāo)； B、全面核清實(shí)物資產(chǎn)；

C、為現(xiàn)場(chǎng)管理提供方便，及時(shí)動(dòng)態(tài)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)。

D、在不改變大的流程的前提下，探索物資管理的新方法和提高物資管理使用效能，開放物資數(shù)據(jù)，加強(qiáng)監(jiān)督，合理儲(chǔ)備；

E、明確職責(zé)，探索管理新思路，提高管理效率，并進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率。4.制訂實(shí)施的原則：

一是整體性原則。產(chǎn)、供、銷模塊同時(shí)上線，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全面反映。

二是有效性原則。設(shè)計(jì)的流程是可執(zhí)行、有用的。職責(zé)、操作、控制都是簡(jiǎn)單可行的；管理目標(biāo)是明確的。三是簡(jiǎn)化原則。整個(gè)流程體系盡可能簡(jiǎn)化，并突出重點(diǎn)，體現(xiàn)變革。突出流程的目的性，貫徹組織服從流程的原則。

四是關(guān)鍵控制的原則。流程設(shè)計(jì)要考慮到分層的控制，為各部門有效管理服務(wù)。各部門管理也要確保流程的有效運(yùn)行。流程應(yīng)有負(fù)責(zé)單位，有控制點(diǎn)，控制得到落實(shí)。

五是規(guī)范性原則。流程和流程依托的基礎(chǔ)工作、基礎(chǔ)文件、基礎(chǔ)信息要規(guī)范，不產(chǎn)生歧義。

5.分段實(shí)施，以點(diǎn)帶面：以示范效應(yīng)使系統(tǒng)最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實(shí)施的成效。我廠缺乏具備ERP軟件知識(shí)、具有IT行業(yè)知識(shí)和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、精通ERP系統(tǒng)的實(shí)施規(guī)律和項(xiàng)目管理人才，缺少能夠指導(dǎo)我廠在成功實(shí)施ERP的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的人才，只能邊實(shí)施邊探索。

6.明確管理的改進(jìn)是實(shí)施工作的核心，由高層管理人員親自領(lǐng)導(dǎo)，日常工作也要由最高管理層的代表領(lǐng)導(dǎo)，IT部門在項(xiàng)目組中只起提供技術(shù)支持和軟件維護(hù)的作用。

7.指定實(shí)施部門，負(fù)責(zé)實(shí)施過程中重大問題的決策、負(fù)責(zé)項(xiàng)目、實(shí)施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查：

四、正式實(shí)施：

廠部確定物管中心負(fù)責(zé)組織落實(shí)這次工作，23日正式簽訂實(shí)施合同，秋葵公司實(shí)施顧問到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學(xué)生等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，并開始錄入初始數(shù)據(jù)。我們從以下幾方面開展工作：

制定實(shí)施計(jì)劃，總體需求調(diào)查，總體解決方案和詳細(xì)解決方案設(shè)計(jì)。

軟件功能模擬運(yùn)行，用戶化，實(shí)戰(zhàn)性模擬運(yùn)行，演示、評(píng)議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程；總結(jié)評(píng)議，不斷改進(jìn)。對(duì)不同層次人員進(jìn)行連續(xù)、反復(fù)的培訓(xùn)。

通過溝通和交流，讓咨詢顧問對(duì)我廠生產(chǎn)工藝和具體業(yè)務(wù)流程有了基本了解，促進(jìn)了軟件和我廠實(shí)際情況的結(jié)合，使軟件改進(jìn)更好的服務(wù)于我廠。

對(duì)中層以上管理人員、項(xiàng)目實(shí)施人員、最終用戶等，通過集中培訓(xùn)、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種形式，進(jìn)行了不同層面的ERP知識(shí)的介紹，ERP系統(tǒng)知識(shí)和系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。

開展業(yè)務(wù)方案分析。由于我廠業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，個(gè)別業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，加上一部分人員的電腦操作水平和標(biāo)準(zhǔn)化管理意識(shí)較弱，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化等方面反復(fù)探討研究，制訂較為簡(jiǎn)單易行的方案，便于實(shí)施。

進(jìn)度管理。雖然多次調(diào)整實(shí)施計(jì)劃，但項(xiàng)目總體的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量達(dá)到預(yù)期目的。

克服困難。在系統(tǒng)上線前，實(shí)施人員連續(xù)錄入員工資料1000多條，物品資料18000多條，客戶資料2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10萬(wàn)余條；上線初期，各種矛盾和問題交織在一起，集中暴露出來(lái)，連續(xù)幾個(gè)月的加班加點(diǎn)工作，大部分實(shí)施人員身心疲憊，此時(shí)，稍有松懈，就會(huì)出現(xiàn)問題，也會(huì)使整個(gè)項(xiàng)目功虧一簣。為此進(jìn)行了組織動(dòng)員，鼓勵(lì)大家堅(jiān)定信念，振奮士氣，闖過了最艱難的階段，保證了一次上線成功。

五、實(shí)施大事記：

06年11月22日，廠部召開實(shí)施動(dòng)員大會(huì)。06年11月23日，咨詢顧問正式進(jìn)場(chǎng)。06年11月24日，開始實(shí)施。06年12月25日，系統(tǒng)模擬運(yùn)行。07年1月4日,系統(tǒng)正式上線。

07年3月31日，各管理模塊開始收縮，3月份庫(kù)存管理準(zhǔn)確控制到95%以上;07年4月，配合系統(tǒng)的控管制度基本建立，從價(jià)格體系、超量管理、領(lǐng)、退、補(bǔ)料、外協(xié)管理、單據(jù)、報(bào)表管理等等;07年5月，制訂二期實(shí)施規(guī)劃和目標(biāo)。

六、實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)：

1、廠部領(lǐng)導(dǎo)的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手”工程，是因?yàn)镋RP的實(shí)施必然要面臨很多的困難，需要領(lǐng)導(dǎo)層出面把員工調(diào)動(dòng)起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)力推動(dòng)和職工的密切配合，ERP系統(tǒng)的實(shí)施就有了保障。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，流程改變意味著相關(guān)人員工作方式的調(diào)整。如果流程進(jìn)的程序過于復(fù)雜，員工的積極性會(huì)大打折扣，時(shí)間長(zhǎng)了還可能產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如果沒有廠“一把手”和內(nèi)部各部門的“一把手”的大力支持，實(shí)施ERP就不會(huì)取得成功。

2.項(xiàng)目定位準(zhǔn)確。實(shí)施ERP，必須和我廠的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。ERP軟件選型、實(shí)施內(nèi)容、實(shí)施范圍、實(shí)施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，定位要準(zhǔn)確。我廠實(shí)施ERP在廠部的指導(dǎo)下，能站在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和先進(jìn)技術(shù)。

3.盡可能規(guī)避實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自多個(gè)方面，有來(lái)自外部的，如軟件本身、咨詢隊(duì)伍；也有來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的，如企業(yè)實(shí)力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和ERP實(shí)施過程控制等，哪個(gè)環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項(xiàng)目陷入困境，甚至失敗。

4.重視培訓(xùn)。一要培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故廠領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來(lái)開闊眼界，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一意見。

二要培訓(xùn)骨干，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)才干。由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進(jìn)性就顯得非常重要。

三要培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，掌握技能。任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來(lái)具體操作。因此，在實(shí)施ERP前和實(shí)施中，能夠以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認(rèn)識(shí)到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，自覺學(xué)習(xí)，形成積極投身信息化工程的氣氛。

培訓(xùn)時(shí)力求做到通俗易懂。培訓(xùn)時(shí)要求手把手教導(dǎo)，簡(jiǎn)單易懂可操作，這樣更能幫助相關(guān)人員掌握有關(guān)內(nèi)容。

七、實(shí)施階段性效果 有形的收益可總結(jié)為：

1.提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。系統(tǒng)貫穿了工廠的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，使我廠系統(tǒng)化,信息化，為決策層提供了重要的參考信息和幫助，提高了企業(yè)應(yīng)變和競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.提高了工作效率,簡(jiǎn)化了部門關(guān)系。各部門間信息傳遞更加便捷、準(zhǔn)確、及時(shí)，各種單據(jù)、憑證錄入由多次改為1次，加強(qiáng)了審核、監(jiān)督過程，降低了出錯(cuò)機(jī)率和頻率，節(jié)省人力和工作強(qiáng)度，提高了工作效率。以前，如需要一份報(bào)表，要收集許多資料，再用Excel等工具制作報(bào)表，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)。ERP系統(tǒng)提供各種實(shí)時(shí)的相關(guān)報(bào)表，提高了工作和決策效率。

用標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行了工作規(guī)范，使各部門業(yè)務(wù)相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督，有問題很容易發(fā)現(xiàn)和解決。

3.有利于效益分析，產(chǎn)品成本、部件成本準(zhǔn)確性得到較大程度的提高，解決了以前只知道總體贏利，而不知道是哪個(gè)產(chǎn)品上贏利的問題，有利于目標(biāo)成本控制。

4.數(shù)據(jù)明晰化。統(tǒng)一由軟件系統(tǒng)自動(dòng)生成的收、發(fā)和入庫(kù)單據(jù)，規(guī)范清晰，任何人都看得懂，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享。各部門之間在本部門的電腦上就可以進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的查詢，規(guī)范及時(shí)。

5.強(qiáng)大的查詢功能,為企業(yè)的決策層提供原始數(shù)據(jù)作為有力的參考依據(jù)。信息化完成了前期調(diào)研、應(yīng)用培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、基礎(chǔ)資料整理等一系列艱苦細(xì)致的工作，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流合一，實(shí)現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級(jí)審核、多次共享的管理目標(biāo)。

6.解決了傳統(tǒng)的手工記錄數(shù)據(jù)的筆誤和低效率的手工記錄。解決了長(zhǎng)期以來(lái)業(yè)務(wù)處理的隨意性，由于業(yè)務(wù)處理是從原始單據(jù)做起，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)形成單據(jù)，自動(dòng)登記相關(guān)賬簿，只要原始憑證是正確的，由此而生成的記錄就是正確的。

而無(wú)形的收益可總結(jié)為：

1.管理知識(shí)的提高。透過一系列的培訓(xùn)，管理人員認(rèn)識(shí)到簡(jiǎn)單的強(qiáng)權(quán)、拍板獨(dú)斷并非良策，從培訓(xùn)中意識(shí)到過去錯(cuò)誤的管理手法導(dǎo)致的不良后果，從培訓(xùn)中吸收了新知識(shí)，不單提高基層人員的管理意識(shí)，更加提高了管理人員的管理素質(zhì)，能讓他們從不同角度去思考問題，及考慮每項(xiàng)決策所帶來(lái)的后果。

2業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。建立一個(gè)規(guī)范系統(tǒng)時(shí)，在處理實(shí)際工作細(xì)節(jié)上會(huì)犧牲一些彈性，軟件系統(tǒng)的原理同樣如此。許多人以為安裝一個(gè)電腦系統(tǒng)，所有事情就能解決，其實(shí)事情才剛剛開始，需要調(diào)整工作流程和方式，讓這個(gè)電腦系統(tǒng)所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評(píng)估本部門業(yè)務(wù)流程，以決定最佳的業(yè)務(wù)模式。

3.更完美的決策。由于ERP系統(tǒng)所能提供的資料往往是手工系統(tǒng)所能提供的幾倍甚至是十幾倍(我所指的是數(shù)量和速度)，管理人員可以獲取更多時(shí)間去準(zhǔn)備，收到更快更準(zhǔn)確的資料去評(píng)估當(dāng)前形勢(shì)，做出一個(gè)更佳的決策，采取相應(yīng)的對(duì)策。當(dāng)然也帶來(lái)一個(gè)新問題，太多資料信息讓管理人員無(wú)從落手，對(duì)決策人員的素質(zhì)要求也提高了。

八、主要教訓(xùn)：

1、時(shí)間過于急促。在短短的1個(gè)多月就上線，許多工作沒有到位，造成人為因素過多，培訓(xùn)不足，職工一時(shí)難以適應(yīng)。

2、基礎(chǔ)資料缺乏。建立我廠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是提高管理的重要措施，新系統(tǒng)的實(shí)施是建立在完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的。在初始階段很多數(shù)據(jù)不詳或不夠規(guī)范或根本沒有，增加了實(shí)施難度，影響實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量。

3、核算基礎(chǔ)薄弱。

數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。要重視原始數(shù)據(jù)。

4、個(gè)別部門管理職責(zé)不清，管理手段和技能落后。

5、員工培訓(xùn)不足。

九、幾點(diǎn)建議：

1.進(jìn)一步統(tǒng)一和強(qiáng)化幾個(gè)思想?！獦I(yè)務(wù)管理流程化的思想； ——職責(zé)單

一、責(zé)任明確的思想； ——面向市場(chǎng)、快速響應(yīng)顧客的思想 ——組織架構(gòu)扁平化的思想；

2.按照流程管理的思想，推進(jìn)組織管理的創(chuàng)新。根據(jù)組織扁平化、業(yè)務(wù)流程化的總體要求，按照“簡(jiǎn)捷規(guī)范、集中統(tǒng)一、權(quán)責(zé)明確、適用高效”的原則，對(duì)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。通過對(duì)管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、規(guī)范，消除了部門職能交叉、多頭管理的問題。

3.努力建立一個(gè)實(shí)時(shí)、共享、集成的信息系統(tǒng)平臺(tái)，努力實(shí)現(xiàn)“物流、資金流、信息流”三流統(tǒng)一、集成、共享，提高工作效率。通過系統(tǒng)平臺(tái)，決策層可以隨時(shí)掌握物資采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、物資庫(kù)存、產(chǎn)品成本等各種供、產(chǎn)、銷及成本和財(cái)務(wù)信息，消除信息孤島，提高工作和決策效率。圖號(hào)編碼應(yīng)重新調(diào)整，采用部件化編號(hào)，便于各部門識(shí)別和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1為產(chǎn)品大類，DZW1型，001表示該產(chǎn)品的第一個(gè)零件，如箱體，01為材質(zhì)等，這樣表示的方法便于非技術(shù)人員管理，便于編制BOM，有限記憶。

4.發(fā)揮系統(tǒng)功能，促進(jìn)制度創(chuàng)新，細(xì)化基礎(chǔ)管理工作。系統(tǒng)運(yùn)行過程中相關(guān)主流程業(yè)務(wù)過程的結(jié)果數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)從基層進(jìn)入系統(tǒng)，達(dá)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、透明、真實(shí)、準(zhǔn)確，細(xì)化了基礎(chǔ)管理工作。通過系統(tǒng)查詢和監(jiān)控功能，業(yè)務(wù)部門能夠及時(shí)了解和檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展情況、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并快速處理存在的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和堵塞管理漏洞，強(qiáng)化管理基礎(chǔ)工作，提高工作效率和管理水平。

5.逐步實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，提高快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的能力。系統(tǒng)可以通過應(yīng)用訂單管理功能，使客戶需求與生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際庫(kù)存達(dá)到統(tǒng)一平衡。通過快速查詢系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)，銷售人員就可以及時(shí)承諾客戶和平衡資源。

6.加大人力投入，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來(lái)使用，但“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中離不開的。因此我們實(shí)際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實(shí)施難以做好，而骨干長(zhǎng)期調(diào)離生產(chǎn)有確實(shí)有困難。

7.重視培訓(xùn)、教育，重視提高全員素質(zhì)，重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與完整有嚴(yán)格的工作紀(jì)律，應(yīng)加強(qiáng)制定嚴(yán)明的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。

8.建立嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

9.樹立信息化建設(shè)的過程是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程觀念。企業(yè)信息化建設(shè)的速度受到企業(yè)員工素質(zhì)水平、資金持續(xù)投入力度、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累程度及社會(huì)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r等因素的影響。要充分發(fā)揮信息化系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢(shì)，就要不斷地提出新的目標(biāo)和要求，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)和完善，實(shí)現(xiàn)信息化帶給企業(yè)的最大效益。

2007年5月8日

第二篇：ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的甲方團(tuán)隊(duì)組織

ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的甲方團(tuán)隊(duì)組織

一、前言

經(jīng)過這么多年的實(shí)踐和大量的專家的總結(jié)，關(guān)于ERP實(shí)施的一些話題幾乎都被說完了。但是，總是有很多朋友問一些在實(shí)施過程中的具體問題，尤其是關(guān)于甲方的團(tuán)隊(duì)組織問題。

以前，大家不是很在乎這個(gè)問題，總覺得，我花了這么多的錢，你們乙方(服務(wù)商)應(yīng)該替我全包圓了，如果我還是要花費(fèi)這么多的精力，那我不是虧了么？

這個(gè)心態(tài)在很多情況下還是常出現(xiàn)的，大家有時(shí)候還是不自覺地以到商場(chǎng)買東西的這種心態(tài)來(lái)對(duì)待，有時(shí)候有的人就直接說出這類話來(lái)。不僅僅是在ERP項(xiàng)目上，在很多別的譬如PLM、OCS(協(xié)同辦公系統(tǒng))等方面，也有這樣的情況。

這種心態(tài)可以理解，雖然目前ERP已經(jīng)逐步達(dá)到要普及的程度，但是，問題也是越來(lái)越多了。就以我服務(wù)過的一家企業(yè)來(lái)講，數(shù)年前我經(jīng)朋友介紹加入這家公司，負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)(后來(lái)又增加了一些別的業(yè)務(wù))，當(dāng)務(wù)之急就是一個(gè)執(zhí)行到三個(gè)半月的SAP R/3 ERP實(shí)施項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)實(shí)際上情況是很緊急的，因?yàn)轫?xiàng)目從調(diào)研開始已經(jīng)過去了多半年，正式啟動(dòng)也已經(jīng)三個(gè)半月了。但是，現(xiàn)狀是很有些混亂的味道的。我到任的時(shí)候，除了老板和一位介紹我加入的高管之外，其他的人都不認(rèn)識(shí)。更不用說部門級(jí)的主管們和業(yè)務(wù)流程了。一坐下來(lái)，我就知道了問題實(shí)在是很麻煩的。最后用盡了各種辦法，最后還是成功上線了。我離開的時(shí)候，提醒過：半年到一年左右，必須重新整理一次；內(nèi)部服務(wù)團(tuán)隊(duì)必須盡快優(yōu)化一下。

不過，最近與了解他們的近況的朋友聊起來(lái)，說：現(xiàn)在那個(gè)系統(tǒng)無(wú)法滿足新的業(yè)務(wù)需要了，搞得很有些混亂。因?yàn)闃I(yè)務(wù)也發(fā)生了很大的變化，增加了一個(gè)新的事業(yè)部，是與原來(lái)完全不同的產(chǎn)品。

為什么呢？

答案就是：項(xiàng)目實(shí)施前的很多該甲方做的準(zhǔn)備工作不充分，尤其是甲方內(nèi)部服務(wù)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，這會(huì)影響較長(zhǎng)時(shí)期的應(yīng)用效果。那家企業(yè)的問題在于，業(yè)務(wù)內(nèi)容和結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大的變動(dòng)，但是，ERP的架構(gòu)還是原來(lái)的。因?yàn)?，如果不進(jìn)行一次大的改動(dòng)，是無(wú)法讓這個(gè)系統(tǒng)適應(yīng)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)要求的。而為何到了現(xiàn)在才感覺到呢？甲方內(nèi)部的服務(wù)人員干什么去了？

疑問很多，也是可理解的。

實(shí)際上，現(xiàn)在看那家公司，主要問題在于：一方面是當(dāng)時(shí)選擇的乙方服務(wù)團(tuán)隊(duì)不是很理想，這個(gè)話題很容易明白，因?yàn)橐獓?yán)控成本的原因，乙方無(wú)法找到足夠?qū)I(yè)經(jīng)歷和水準(zhǔn)的專業(yè)工程師(我在這里不用顧問，而是用工程師)，這方面是一分錢一分貨的。另一方面就是，甲方的服務(wù)團(tuán)隊(duì)組織不合理，這是因?yàn)榧追接捎诟鞣N原因無(wú)法在項(xiàng)目啟動(dòng)前準(zhǔn)備好理想的人員組合；項(xiàng)目上線后又沒有適當(dāng)?shù)卣{(diào)整人員結(jié)構(gòu)，以為萬(wàn)事大吉了，不成想把問題就一步步地積累下來(lái)了。

今天我們就專門就這后面的話題來(lái)談一下甲方的團(tuán)隊(duì)的組織問題。

為了說清楚這個(gè)問題，我們首先就要搞明白甲方團(tuán)隊(duì)的使命是什么。甲方團(tuán)隊(duì)的使命就是把本企業(yè)的ERP實(shí)施項(xiàng)目從項(xiàng)目籌劃、需求調(diào)研、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目執(zhí)行，一直到成功上線，并穩(wěn)定運(yùn)行。同時(shí)，讓這個(gè)系統(tǒng)服務(wù)于本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

這個(gè)使命決定了，甲方的ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)基于整個(gè)項(xiàng)目生命周期的持續(xù)性活動(dòng)。雖然甲方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的最終使命是讓系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)，但是不同階段的任務(wù)是不一樣的。因此，要根據(jù)不同階段的需求特點(diǎn)來(lái)具體考慮，而不是一群人一桿子扎到底就可以做得好的。不同的階段的任務(wù)不同，參與人員和組織方式也需要調(diào)整，否則就很容易引起諸多的麻煩和意想不到的問題。

基于這個(gè)思路，我們從實(shí)戰(zhàn)的角度出發(fā)，對(duì)甲方的團(tuán)隊(duì)在不同階段的組成及組織方式，根據(jù)整個(gè)ERP項(xiàng)目周期的發(fā)展，進(jìn)行詳細(xì)的說明。

二、項(xiàng)目不同階段的組織方式

1、前期的項(xiàng)目準(zhǔn)備階段

這段的主要任務(wù)如下：

? 組建項(xiàng)目啟動(dòng)小組，開始內(nèi)部的準(zhǔn)備工作：3人左右，主要要求的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的情況比較了解，建議這幾個(gè)人中安排一個(gè)懂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的，如果有人同時(shí)對(duì)質(zhì)量管理體系管理很有經(jīng)驗(yàn)，更理想。

? 對(duì)企業(yè)內(nèi)部的需求和現(xiàn)狀進(jìn)行分析和總結(jié)，提出初步的需求報(bào)告，報(bào)請(qǐng)高層討論并批轉(zhuǎn)準(zhǔn)。? 根據(jù)高層討論的意見，開始選擇管理咨詢服務(wù)商或ERP系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商。這一點(diǎn)，我還是建議先找個(gè)真的懂企業(yè)管理的管理咨詢服務(wù)商來(lái)幫助以下的好—唯一需要留意的是，他們必須與ERP系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)商密切配合。否則，上世紀(jì)90年代的那些失敗的管理咨詢案例還會(huì)重演。

2、服務(wù)商調(diào)研階段

? 根據(jù)上面確定的使命，重新組織這階段的項(xiàng)目小組：這次的小組，主要的成員要求分析能力、溝通能力和文字組織能力，能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)分析和整理調(diào)研帶來(lái)的大量的資料，并提出建設(shè)性意見。除了項(xiàng)目經(jīng)理，人數(shù)在3—5人比較好，其中1人負(fù)責(zé)資料和文檔的整理與保存。

? 開始啟動(dòng)調(diào)研活動(dòng)：一般的企業(yè)，很難專門拿出一支隊(duì)伍來(lái)來(lái)這件事的。但是，con個(gè)長(zhǎng)期利益上考慮，如果能保證有2-3個(gè)人是從開始就一直參加的，這對(duì)企業(yè)是很有好處的。? 階段性的評(píng)估：在初步調(diào)查潛在的供應(yīng)商之后，需要盡快選定2-3家合適的左后最后的參考。不能低于2家，最好不要多于3家—太多了會(huì)讓主持項(xiàng)目的人焦頭爛額，待處理的信息太多。實(shí)際上，對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)的CIO來(lái)講，這一階段，已經(jīng)基本上知道哪家合適了。但是，這時(shí)候需要在內(nèi)部組織領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)參加這個(gè)階段性的評(píng)估會(huì)，讓高層知道實(shí)際的情況。一個(gè)客觀的對(duì)比和分析報(bào)告時(shí)必要的。

你可以看到，這階段是非常重要的。這個(gè)活動(dòng)，需要全程的記錄，最好這樣：當(dāng)初步調(diào)查完潛在合作對(duì)象后，根據(jù)內(nèi)部的評(píng)估，選定最后的那2-3家。然后就要著手準(zhǔn)備參觀他們的成功案例--這很重要，雖然沒有一家企業(yè)是相同的，但是同行的使用經(jīng)歷是非常重要的，至少會(huì)為我們減少很多的風(fēng)險(xiǎn)。

3、對(duì)服務(wù)商的深入調(diào)研

? 這一階段的任務(wù)是為最終決定與哪家合作做好所有的準(zhǔn)備。這個(gè)階段因?yàn)闋可娴胶芫弑Ｃ苄缘膬?nèi)部討論，項(xiàng)目組核心參加人員不得超過3人，免得人多嘴雜搞得項(xiàng)目執(zhí)行過程謠言亂飛。? 根據(jù)上階段選定合作伙伴的意見和名單，安排進(jìn)一步的很具體而全面的調(diào)研。一方面考察并落實(shí)對(duì)方的實(shí)施人員名單和具體的安排，同時(shí)要著手進(jìn)行成功案例調(diào)研。這個(gè)調(diào)研，需要提前做好準(zhǔn)備，我在以前的文章中列出了如何準(zhǔn)備這樣的事情的一些參考項(xiàng)。

? 對(duì)每個(gè)調(diào)研對(duì)象的信息進(jìn)行分析和總結(jié)，提交評(píng)估報(bào)告。這個(gè)評(píng)估報(bào)告的具體方式，可能因企業(yè)的類型而不同，不過對(duì)于制造業(yè)來(lái)講，可以大致給出個(gè)參考性的樣板。

? 本階段的結(jié)束，需要把所有的上階段選定的合作伙伴的調(diào)研報(bào)告總結(jié)出來(lái)，拿出一個(gè)綜合分析報(bào)告，交給高管層來(lái)做最后的決定。因此，制作這件報(bào)告的人，一定要少，1-2個(gè)人。然后著手安排一個(gè)最后的評(píng)估會(huì)——老板最好參加。

4、項(xiàng)目正式啟動(dòng)

這個(gè)階段實(shí)際上很短，但是起著非常重要的作用，其使命就是盡快組建甲方項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)，并啟動(dòng)項(xiàng)目：

? IT部門的主要成員：這部分的構(gòu)成很容易理解。除了項(xiàng)目經(jīng)理之外，財(cái)務(wù)、物料、生產(chǎn)、品管、銷售和基礎(chǔ)系統(tǒng)等部分是必須的，有的還需要一定的內(nèi)部開發(fā)，也需要配置1-2個(gè)人。? 業(yè)務(wù)部門的人員：除了上面的IT系統(tǒng)的成員，就是來(lái)自業(yè)務(wù)部門的人了。我以前參考在京東方時(shí)期的韓國(guó)同事們的經(jīng)驗(yàn)，寫了一些。我現(xiàn)在覺得，結(jié)合中國(guó)的情況，也可以給出適合中國(guó)情況的組合：每個(gè)模塊所涵蓋的業(yè)務(wù)部門都需要配置至少一個(gè)專門的業(yè)務(wù)骨干，這個(gè)人的要求是最少在這個(gè)業(yè)務(wù)上有五年以上的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本部門所涵蓋的業(yè)務(wù)有比較全面的理解，如果沒有特別原因，應(yīng)該由部門長(zhǎng)擔(dān)任；另外再配置一個(gè)關(guān)鍵用戶，這個(gè)人需要三年以上的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，有一定的IT應(yīng)用基礎(chǔ)最好。這兩類人是保證業(yè)務(wù)流程能說得明白、畫得清楚的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部門，必須抽調(diào)部長(zhǎng)、科長(zhǎng)層的核心員工加入，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門的工作占整個(gè)項(xiàng)目實(shí)質(zhì)工作量的一般左右。

? 其他專業(yè)人員：除上面所言之外，建議再加上一個(gè)專職的文檔管理人員(可以是在本項(xiàng)目中的專職)和至少一個(gè)質(zhì)量管理體系方面的專業(yè)人員。這一點(diǎn)，我在以前的項(xiàng)目總結(jié)中也講過，自己也深受其益。實(shí)際上因?yàn)榱?xí)慣的原因，一般企業(yè)在組織項(xiàng)目組成員時(shí)大都是考慮計(jì)算機(jī)專業(yè)的，但是，這些人除了對(duì)技術(shù)比較明白之外，對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)際上不清楚，而真正對(duì)企業(yè)的各部門流程了解比較全面的就是質(zhì)量體系管理部門。這些人，在審核和確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖的時(shí)候，可以幫上很大的忙；在后續(xù)的士喲哦能夠和維護(hù)中，可以參與管理每一次的流程修改和變動(dòng)、相關(guān)流程文件的確認(rèn)以及物料編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的總體管控。如果有條件，最好再聘請(qǐng)一個(gè)資深的ERP專家，最后外部的指導(dǎo)者，全程參與。但是，這人不是所謂的監(jiān)理，是個(gè)知識(shí)何經(jīng)驗(yàn)上的指導(dǎo)者。

5、業(yè)務(wù)流程梳理與業(yè)務(wù)藍(lán)圖的確定 5.1 梳理業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖

前面講了很多，實(shí)際上都是序曲，這一階段才是實(shí)施ERP的最實(shí)質(zhì)性的階段。這個(gè)階段的使命是很明確的，那就是梳理業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)藍(lán)圖。到了這階段，有時(shí)候會(huì)讓人覺得可以松一口氣，似乎要看到隧道口的亮光了，但還是別忙著樂觀。

從技術(shù)上看，ERP是一個(gè)基于財(cái)務(wù)測(cè)算的生產(chǎn)與庫(kù)存管理軟件系統(tǒng)，除了生產(chǎn)和庫(kù)存管理活動(dòng)，還包括財(cái)務(wù)管理、人力資源和質(zhì)量管理等業(yè)務(wù)內(nèi)容。但是，如果沒有對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的分析和整理，并將系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的應(yīng)用結(jié)合起來(lái)，那實(shí)際上等于一個(gè)游戲軟件，與現(xiàn)實(shí)無(wú)法接通，也就失去意義。

業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段是ERP實(shí)施過程中最為實(shí)質(zhì)性的一部分，藍(lán)圖確定的過程就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、整理和優(yōu)化，并提出在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之后的業(yè)務(wù)流程的這么一個(gè)過程。5.2 實(shí)施過程中的觀念差異與不協(xié)調(diào)的處理

在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中，起主導(dǎo)作用的主要是乙方的顧問和甲方的業(yè)務(wù)骨干（包括業(yè)務(wù)骨干和關(guān)鍵用戶）。IT部門的人(也就是未來(lái)的甲方顧問)的作用更多的是作為乙方顧問的聯(lián)系人和助手，主要是信息收集和對(duì)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，并在討論過程中做好記錄。這種時(shí)候，由于業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化往往導(dǎo)致員工之間以及部門之間的互相不理解，引起爭(zhēng)吵甚至沖突。

實(shí)際工作中，絕大部分情況是觀念上的差異，以及對(duì)各自習(xí)慣的盲從——這一點(diǎn)不僅僅是對(duì)甲方的業(yè)務(wù)人員而言，乙方的顧問也會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)誤。因?yàn)椋總€(gè)顧問實(shí)際上都是在利用自己以前的經(jīng)驗(yàn)和受到的訓(xùn)練來(lái)作為工作的基礎(chǔ)。但是，現(xiàn)實(shí)中每個(gè)人的知識(shí)在實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境中都是不完備的，多年的實(shí)踐活動(dòng)中沒有發(fā)現(xiàn)任何人能做到哪怕是對(duì)一個(gè)很專門的業(yè)務(wù)的所有情況的了解！因此，重要的是要互相溝通徹底，彼此理解對(duì)方的真意，而不是互相拿自己過去的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景來(lái)抬杠！

對(duì)于確實(shí)有利益沖突的情況，也需要很認(rèn)真的協(xié)調(diào)和裁判。在很多企業(yè)中，對(duì)業(yè)務(wù)流程和具體作業(yè)活動(dòng)的了解和掌握，在某種程度上往往是和部門主管、業(yè)務(wù)骨干等人的個(gè)人利益和職權(quán)感有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)的。在很多國(guó)企中，這甚至是一種權(quán)力的象征，直接關(guān)系著每個(gè)人的具體利益。這種情況下，任何理性的冷冰冰的邏輯都是需要認(rèn)真的斟酌的，最佳的方式就是讓CIO和企業(yè)高層介入來(lái)從整體上進(jìn)行裁決。這個(gè)過程實(shí)際上是個(gè)利益博弈和均衡的過程。這也就是很多業(yè)內(nèi)人士所謂的沖突和阻力。實(shí)際上在ERP實(shí)施中在所難免，但不是媒體上渲染的那么嚴(yán)重可怕，否則這家企業(yè)都沒必要上ERP，先把自己的內(nèi)部管理體系理順是當(dāng)務(wù)之急。指靠著一個(gè)ERP項(xiàng)目來(lái)做這件事，那是危險(xiǎn)的！

但是，無(wú)論甲方還是顧問方，都必須從精神上對(duì)這個(gè)階段高度重視。甲方的項(xiàng)目責(zé)任人，包括項(xiàng)目經(jīng)理和CIO，都要緊密跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展，有問題的時(shí)候隨時(shí)介入解決那種糾纏在一起的爭(zhēng)吵和辯論。

5.3 業(yè)務(wù)流程梳理的價(jià)值

業(yè)務(wù)流程梳理和優(yōu)化是個(gè)無(wú)法繞開的階段，也是最有價(jià)值的階段。現(xiàn)實(shí)中，最終的結(jié)果往往不是理想中的那種。但經(jīng)過這樣的討論和博弈之后，對(duì)甲方是非常有好處的，可以讓甲方的It人員學(xué)會(huì)如何梳理流程，如何與業(yè)務(wù)部門打交道，這在上線后顧問撤出之后，是有很現(xiàn)實(shí)的價(jià)值的。如果這個(gè)階段甲方的工作做得不扎實(shí)，或者乙方的顧問不負(fù)責(zé)任，會(huì)在這個(gè)企業(yè)的管理中埋下很嚴(yán)重的隱患。

從這個(gè)意義上說，在實(shí)施ERP之前，進(jìn)行一次比較專業(yè)的管理咨詢，還是有現(xiàn)實(shí)意義的。

5.4 業(yè)務(wù)藍(lán)圖制作與審核的組織

本階段的人員基本上就是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定的那些核心。有必要提醒注意的是，上面所說的質(zhì)量體系管理的人員，這階段應(yīng)該跟進(jìn)，最好介入到物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理等幾個(gè)是執(zhí)行業(yè)務(wù)中去，讓他們?cè)谶@階段也學(xué)會(huì)如何梳理業(yè)務(wù)流程、制作業(yè)務(wù)藍(lán)圖，同時(shí)作為內(nèi)部的審查人員，及時(shí)糾正乙方因?yàn)椴皇煜て髽I(yè)實(shí)際情況而導(dǎo)致的錯(cuò)誤，并建立起以后在IT環(huán)境下進(jìn)行質(zhì)量體系管控工作的新的意識(shí)。文檔管理員這時(shí)會(huì)很忙，主要做好版本管理，及時(shí)更新文件。

CIO或項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)階段的初期就要確定一個(gè)專業(yè)、高效的“業(yè)務(wù)藍(lán)圖審查委員會(huì)”。這個(gè)委員會(huì)由甲方的CIO、雙方項(xiàng)目經(jīng)理、外聘專家、各部門的業(yè)務(wù)主管和質(zhì)量管理體系的代表組成。委員會(huì)作為一個(gè)召集機(jī)構(gòu)，執(zhí)行時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)需求分成不同的專業(yè)小組。主要使命： 1)把握整個(gè)活動(dòng)過程的主要方向，確保項(xiàng)目的使命得到貫徹執(zhí)行。

2)處理業(yè)務(wù)流程樹立過程中的沖突和誤解，及時(shí)介入一些糾纏性的辯論和爭(zhēng)吵。3)審核每個(gè)業(yè)務(wù)部門的流程文件，通過研討不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)藍(lán)圖，并最終確認(rèn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖。4)對(duì)重大的雙方意見和沖突，經(jīng)過充分討論之后，將執(zhí)行方案提交高層審核和裁決。

6、ERP系統(tǒng)的學(xué)習(xí)及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備

ERP的實(shí)施，如果最終操作者對(duì)系統(tǒng)不熟悉，就會(huì)產(chǎn)生畏縮情緒，進(jìn)而在上線的時(shí)候會(huì)發(fā)生很多問題。那么對(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí)的組織和監(jiān)控就是非常重要的一環(huán)。我在實(shí)踐中總結(jié)了一些很有用的辦法，就是對(duì)各種類型的最終使用者，規(guī)定了學(xué)習(xí)計(jì)劃和上系統(tǒng)時(shí)間，并在中間進(jìn)行至少兩次的挨個(gè)考核，以保證上線的時(shí)候操 作者對(duì)系統(tǒng)有足夠的熟悉程度。

除了上面所說的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)學(xué)習(xí)之外，數(shù)據(jù)的質(zhì)量非常重要。業(yè)界流傳一句話：ERP的實(shí)施，是三分系統(tǒng)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。這句話說得不是很嚴(yán)謹(jǐn)，但是，從程度上可以見識(shí)到業(yè)內(nèi)人員對(duì)ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)的重要性的認(rèn)識(shí)。

ERP的數(shù)據(jù)分為主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，兩者都很重要。但主數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，其質(zhì)量和準(zhǔn)確性直接會(huì)影響業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量和準(zhǔn)確性，從數(shù)據(jù)質(zhì)量和準(zhǔn)確性角度講，主數(shù)據(jù)是整個(gè)ERP大廈的基石。實(shí)際上，ERP里的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，主要就是在傳遞和處理各種數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)質(zhì)量高意味著ERP系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)將發(fā)揮所有預(yù)期功效，否則就是在產(chǎn)生錯(cuò)誤和數(shù)據(jù)垃圾。因此，任何有經(jīng)驗(yàn)的CIO或項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)這一階段的重視那是

這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)組合，與上一階段相同。需要說明的是，如下的工作：

? 成立ERP系統(tǒng)學(xué)習(xí)督導(dǎo)小組：這個(gè)階段的任務(wù)就是把系統(tǒng)學(xué)得熟練。但是，經(jīng)過初期簡(jiǎn)單的培訓(xùn)之后，實(shí)質(zhì)性的學(xué)習(xí)需要在實(shí)際系統(tǒng)上運(yùn)行，需要把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備到一定程度才可以運(yùn)行。這個(gè)階段實(shí)際上是與主數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備一起進(jìn)行的。一邊學(xué)習(xí)，一邊檢查問題。

? 成立一個(gè)數(shù)據(jù)審查小組：職責(zé)就是專門審查各部分業(yè)務(wù)的主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的類別、格式和準(zhǔn)確性，保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。并負(fù)責(zé)制定主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備計(jì)劃--這件事一般都是由乙方的項(xiàng)目經(jīng)理或資深顧問來(lái)做的。主數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備直接關(guān)系著上線實(shí)施的成敗，因此，這個(gè)時(shí)刻，最好的辦法是：甲方的CIO及高層經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及各部門的負(fù)責(zé)人都分別各守一攤，嚴(yán)控?cái)?shù)據(jù)質(zhì)量關(guān)。

? 指定一個(gè)小組負(fù)責(zé)編制“物料編碼體系”或者物料編碼規(guī)則：這個(gè)小組由質(zhì)量體系管理人員和IT部門人員組成，指定專門聯(lián)系人。物料編碼是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中最終要的一個(gè)，必須引起高度重視。這件事本來(lái)應(yīng)該早做，但是，經(jīng)常遇到的情況就是在實(shí)施ERP的時(shí)候才會(huì)想起來(lái)。實(shí)際上應(yīng)該在之前的IT規(guī)劃階段，就開始進(jìn)行相關(guān)的工作，并編制企業(yè)級(jí)的編碼規(guī)則和體系，要涵蓋所有的資源，包括物料、廠房基礎(chǔ)設(shè)施、人員及職位等等。但是，很有意思的是，國(guó)內(nèi)的企業(yè)幾乎都是在上ERP時(shí)才想起來(lái)做這件事。實(shí)際上，這時(shí)再做已經(jīng)有點(diǎn)晚了。

7、系統(tǒng)上線及準(zhǔn)備

系統(tǒng)上線前需要準(zhǔn)備好三樣?xùn)|西：

1)業(yè)務(wù)藍(lán)圖 2)完備的數(shù)據(jù)

3)對(duì)ERP系統(tǒng)熟練操作的業(yè)務(wù)骨干

以上三樣很容易理解，這是必須的，不可獲取的最起碼的三樣。但是除此之外，還有幾件事要注意：

1)在準(zhǔn)備上線切換之前，必須制定一個(gè)非常周密的計(jì)劃（以后有時(shí)間再用實(shí)例具體談），這個(gè)計(jì)劃要由高管層、甲方IT人員和乙方的資深顧問組成，充分考慮到各方面的情況，尤其是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備情況。

2)制定好計(jì)劃之后，就正式發(fā)出通知，通知所有相關(guān)人員，讓他們知道這么明確的日期。這對(duì)于錄入數(shù)據(jù)的各部門人員來(lái)講，是個(gè)很殘酷的過程，需要加班加點(diǎn)地工作。3)全面檢查業(yè)務(wù)藍(lán)圖、數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)骨干對(duì)系統(tǒng)的使用熟練程度，檢查所有部門的準(zhǔn)備情況，人力保證，并與各部門的負(fù)責(zé)人、高管層都進(jìn)行深刻的溝通，取得他們的真正的理解。4)由于上線的時(shí)候，要把原來(lái)使用的系統(tǒng)或工具停掉或者停止手工業(yè)務(wù)，因而必須選擇一個(gè)具體的時(shí)間點(diǎn)作為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的切斷層，作為項(xiàng)目組錄入數(shù)據(jù)的參考線，因此，需要跟老板做個(gè)特別申請(qǐng)：一定時(shí)間的停工；同時(shí)準(zhǔn)備好可能在上線的時(shí)候的停工時(shí)間的延長(zhǎng)。小企業(yè)或者業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量不是很大的，有時(shí)候可以不停工，利用節(jié)假日或雙休日的空檔來(lái)作為系統(tǒng)切換的時(shí)間。

5)這個(gè)時(shí)刻非常重要，CIO和雙方項(xiàng)目經(jīng)理一刻也不能離開現(xiàn)場(chǎng)。并隨時(shí)保持與老板的聯(lián)系，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的特殊情況。準(zhǔn)備好連續(xù)加班的各種飲食和提神物品，CIO或項(xiàng)目經(jīng)理要準(zhǔn)備一定的預(yù)備人力和設(shè)備，同時(shí)注意安全。

很多CIO或項(xiàng)目經(jīng)理在談起上線切換的時(shí)候，都是心有余悸的感覺，似乎是鬼門關(guān)一樣的。實(shí)際上，只要嚴(yán)格按照要求把前面的事情做充分了，這個(gè)切換的時(shí)刻是不會(huì)太緊張的。養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)。平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血。就是這個(gè)道理。本文之所以要不厭其煩地仔細(xì)分段說明整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中甲方該如何組織，就是要說明一個(gè)道理：ERP項(xiàng)目只要你嚴(yán)格遵循一些規(guī)律，認(rèn)真準(zhǔn)備和執(zhí)行，就不會(huì)有太大的問題。

8、上線之后的工作

ERP系統(tǒng)經(jīng)過緊張實(shí)施后，終于上線，也就是正式啟動(dòng)新的ERP系統(tǒng)了，在很多人看來(lái)就是等于成功了，照例會(huì)有老板的宴請(qǐng)和同僚的祝賀，還會(huì)有很多同行的探訪和媒體的訪問。很多人感到可以松口氣了。其實(shí)不然，更多的問題會(huì)持續(xù)涌現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)時(shí)刻還是很危險(xiǎn)。

很多同行的專家反映，ERP系統(tǒng)在實(shí)施期間，由于工期緊，也由于很多項(xiàng)目都是在一個(gè)限定的時(shí)段內(nèi)要完成得任務(wù)，導(dǎo)致很多基本問題可能并沒有得到仔細(xì)處理，如軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、流程等細(xì)節(jié)問題，可能因?yàn)榧敝s工期，不得已甩掉很多細(xì)節(jié)問題，等到系統(tǒng)上線后，實(shí)際運(yùn)行起來(lái)，這些問題也逐步暴露出來(lái)。很多項(xiàng)目的失敗就是上線之后沒有鞏固好，因?yàn)橐恍╆P(guān)鍵細(xì)節(jié)問題處置不當(dāng)，導(dǎo)致最終使用者和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)失去信心，最后淪為一個(gè)空架子。這個(gè)階段如果控制不好的話，有時(shí)候會(huì)直接讓前面的所有工作付之東流。

在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)刻，只要是主流的ERP軟件，出嚴(yán)重問題的可能不大，往往是技術(shù)顧問對(duì)業(yè)務(wù)不是很通引起的局部配置不當(dāng)，或者軟件不是很成熟，在使用尚不夠方便，可配置性不夠、擴(kuò)展性不強(qiáng)等方面，這些都是軟件行業(yè)常見的問題，隨著主流供應(yīng)商的成熟，漸漸不是問題了，甲方能解決的問題也不多，故此處也不再贅述。本部分主要還是在上述的背景下，講述在這個(gè)時(shí)段，甲方的團(tuán)隊(duì)該如何組織和管理。由于此時(shí)實(shí)際運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程要與ERP內(nèi)部已經(jīng)固化的流程切合，本階段的使命就是要讓ERP系統(tǒng)、關(guān)鍵用戶和新的業(yè)務(wù)流程之間通過不斷磨合實(shí)現(xiàn)一體，最終實(shí)現(xiàn)全部的項(xiàng)目目標(biāo)。主要工作任務(wù)：

1)做好ERP項(xiàng)目的收尾工作：理性對(duì)待業(yè)務(wù)部門的各種評(píng)價(jià)和非難；收集、整理項(xiàng)目期間的文件，盡快完成項(xiàng)目結(jié)算并結(jié)案；安排后續(xù)的技術(shù)支持和服務(wù)等；

2)加強(qiáng)內(nèi)部員工的培訓(xùn)和鍛煉，應(yīng)對(duì)外部顧問撤出之后的知識(shí)“斷乳期”，并逐步建立一支具有專業(yè)素養(yǎng)的內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)，作為長(zhǎng)期服務(wù)的基礎(chǔ)力量；

3)建立系統(tǒng)長(zhǎng)期運(yùn)行所需的規(guī)章制度，主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系以及相應(yīng)的管理制度；

4)因應(yīng)業(yè)務(wù)需求，優(yōu)化、細(xì)化各部分的管理流程，實(shí)現(xiàn)管理的改善。5)加強(qiáng)各類數(shù)據(jù)的管理，增強(qiáng)相關(guān)人員的培訓(xùn)，嚴(yán)控?cái)?shù)據(jù)的質(zhì)量關(guān)；

6)重新整理并歸檔實(shí)施期間的各類文檔，建立系統(tǒng)維護(hù)與修改的紀(jì)錄，尤其是內(nèi)部的一些客戶化開發(fā)。

這期間需要注意的問題，主要都是在數(shù)據(jù)和管理流程方面的問題，主要表現(xiàn)在：

1)在運(yùn)行中要不斷排查初始數(shù)據(jù)的缺失和錯(cuò)誤，該彌補(bǔ)的趕緊補(bǔ)。

2)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，尤其是物料編碼，在使用和維護(hù)過程中，須要嚴(yán)格的措施，任何修改需要指定的部門和專業(yè)人員來(lái)負(fù)責(zé)，并做好書面記錄。

3)建立數(shù)據(jù)管理制度，保證輸入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的質(zhì)量，避免“輸入垃圾，輸出更多的垃圾”這種局面。

4)新的報(bào)表功能的開發(fā)和擴(kuò)展：隨著企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)需求，可能需要更多的報(bào)表，這需要建立一個(gè)原則，來(lái)約束這種活動(dòng)，并做好文檔記錄。

5)業(yè)務(wù)流程的變動(dòng)：隨著應(yīng)用的深入或者業(yè)務(wù)的變化，業(yè)務(wù)流程會(huì)有所改變，需要即時(shí)調(diào)整系統(tǒng)里的流程配置，使系統(tǒng)適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的變化。這種活動(dòng)也需要管理制度，并做好文檔記錄。

6)與其它應(yīng)用系統(tǒng)的集成或數(shù)據(jù)接口：因?yàn)镋RP系統(tǒng)是企業(yè)的一個(gè)工作平臺(tái)，需要逐步整合各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，接口問題將是信息共享的關(guān)鍵因素，這時(shí)可以考慮在ERP系統(tǒng)中建擴(kuò)展模塊。這種系統(tǒng)集成或數(shù)據(jù)接口，如果有企業(yè)的全面IT規(guī)劃方案，就需要參照這個(gè)規(guī)劃的約束來(lái)執(zhí)行；如果沒有，就需要認(rèn)真地分析并按照IT項(xiàng)目的執(zhí)行原則來(lái)重新界定。這類活動(dòng)，需要盡快制定規(guī)則，并做好文檔工作。這個(gè)階段在時(shí)間上不好確定，不同企業(yè)的情況差別很大，大致在3到6個(gè)月的程度。主要的目的就是保證系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行。但是，甲方團(tuán)隊(duì)的主要使命已經(jīng)與上一個(gè)階段有很大的不同，CIO或項(xiàng)目經(jīng)理需要認(rèn)真思考，謹(jǐn)慎執(zhí)行。

9、長(zhǎng)期運(yùn)行和維護(hù)

度過“上線后”階段之后，就是所謂的“長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)”階段，這是個(gè)大致的劃分，主要的原因是，這個(gè)階段的特征和使命與上個(gè)階段有很大的不同。

這個(gè)階段的特征是：

1)大家對(duì)ERP都了解了，各部門能熟練應(yīng)用并且能針對(duì)流程上的某些問題提出意見來(lái)。2)甲方的IT人員基本穩(wěn)定，對(duì)于日常的小變動(dòng)和報(bào)表的開發(fā)也能應(yīng)對(duì)了。3)新的業(yè)務(wù)需求不斷被提出來(lái)，并且需要認(rèn)真考慮企業(yè)的整體的IT應(yīng)用問題了。

第三篇：ERP總結(jié)報(bào)告

ERP實(shí)訓(xùn)總結(jié)報(bào)告

目錄

一、實(shí)訓(xùn)過程

1.組織準(zhǔn)備工作

2.了解企業(yè)基本情況

3.學(xué)習(xí)市場(chǎng)規(guī)則與企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則 4.起始年經(jīng)營(yíng)模擬 5.六年經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬

二、實(shí)訓(xùn)結(jié)果

1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場(chǎng)占有率分析 2.透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)

3.企業(yè)未來(lái)發(fā)展建議和措施

三、實(shí)訓(xùn)收獲與體會(huì)

1.換位思考與團(tuán)隊(duì)合作 2.樹立共贏理念 3.誠(chéng)信

4.職業(yè)定位與領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì) 5.總體感悟

一、實(shí)訓(xùn)過程 1.組織準(zhǔn)備工作

組織準(zhǔn)備工作是ERP沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括分組和職能定位。我所在C組共七名成員，分別擔(dān)任CEO、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)與物流總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理、營(yíng)銷總監(jiān)助理等主要角色。我在小組中主要負(fù)責(zé)CEO的工作。我們將在未來(lái)模擬經(jīng)營(yíng)的六年中與其他六組展開激烈競(jìng)爭(zhēng)。

2.了解企業(yè)基本情況

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說，接手一個(gè)企業(yè)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)有一個(gè)基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們最主要的任務(wù)是學(xué)習(xí)使用和填寫財(cái)務(wù)報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)責(zé)表和利潤(rùn)表）。

3.學(xué)習(xí)市場(chǎng)規(guī)則與企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則

企業(yè)在一個(gè)開放的市場(chǎng)環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)需要遵循一定的規(guī)則。綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)所涉及的方面，需要注意八個(gè)主要問題，即市場(chǎng)劃分與市場(chǎng)準(zhǔn)入；銷售會(huì)議與訂單爭(zhēng)??；廠房購(gòu)買、出售與租賃；生產(chǎn)線購(gòu)買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售；產(chǎn)品生產(chǎn)；原材料采購(gòu)；產(chǎn)品研發(fā)與ISO認(rèn)證；融資貸款與貼現(xiàn)。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，初期我們對(duì)于規(guī)則的運(yùn)用很不熟練，隨著模擬的推進(jìn)逐漸上手。在本次模擬中，我們因?yàn)椴皇煜ひ?guī)則出過一些差錯(cuò)，最嚴(yán)重的是在第四年年末，廣告投入過大，但只收到一個(gè)訂單，對(duì)接下來(lái)的各項(xiàng)計(jì)劃造成極大負(fù)擔(dān)，直接導(dǎo)致第六年的所有大訂單只做到了補(bǔ)缺的作用，造成極大的財(cái)務(wù)壓力。

4.起始年經(jīng)營(yíng)模擬

ERP沙盤模擬不是接手一個(gè)已經(jīng)開始運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，而是從創(chuàng)建企業(yè)開始。根據(jù)從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本信息，把報(bào)表中枯燥的數(shù)字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進(jìn)一步了解企業(yè)的情況，適應(yīng)規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨(dú)自應(yīng)付，深刻地感受到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)”打好基礎(chǔ)。

5.六年經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬

企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)模擬是ERP沙盤模擬的主體，經(jīng)營(yíng)伊始，老師發(fā)布了市場(chǎng)預(yù)測(cè)資料，對(duì)每個(gè)市場(chǎng)每個(gè)產(chǎn)品的總體需求量、單價(jià)、發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。在分析市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略。

總體來(lái)看，在分析預(yù)測(cè)資料階段，我們就沒有很好把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)公司發(fā)展缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，影響新產(chǎn)品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來(lái)。其次，對(duì)于高端產(chǎn)品的研發(fā)存在嚴(yán)重的資金問題，在初期經(jīng)營(yíng)中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。這兩個(gè)問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。以下按分工不同分析六年經(jīng)營(yíng)過程

戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及資金運(yùn)用戰(zhàn)略等。從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，都應(yīng)該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)，保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略一致，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機(jī)會(huì)性成功。我們小組之所以在此次實(shí)訓(xùn)中成績(jī)欠佳，最主要的原因就是缺乏對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機(jī)，丟掉大部分市場(chǎng)。

營(yíng)銷管理——市場(chǎng)營(yíng)銷就是企業(yè)用價(jià)值不斷來(lái)滿足客戶需求的過程。企業(yè)所有的行為、所有的資源，無(wú)非是要滿足客戶的需求。模擬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷的主要任務(wù)是分析市場(chǎng)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把握消費(fèi)者需求，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，定位目標(biāo)市場(chǎng)，制定并有效實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，從而達(dá)成盈利目標(biāo)。我們的問題在于沒能充分考慮各級(jí)范圍的市場(chǎng)及其細(xì)分市場(chǎng)在未來(lái)幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國(guó)內(nèi)、亞洲等市場(chǎng)。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作方面，能及時(shí)了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標(biāo)市場(chǎng)等主要內(nèi)容，做到比較準(zhǔn)備的廣告投放和競(jìng)爭(zhēng)者間原料及成品的買賣。

生產(chǎn)管理——企業(yè)主要生產(chǎn)活動(dòng)包括生產(chǎn)運(yùn)作、原料采購(gòu)及新產(chǎn)品研發(fā)。這是我們?cè)谄綍r(shí)學(xué)習(xí)中很少接觸的環(huán)節(jié)，對(duì)于這個(gè)領(lǐng)域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實(shí)踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對(duì)未來(lái)市場(chǎng)上的產(chǎn)品需求作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),放棄研發(fā)P4產(chǎn)品,需求量增大的后三年,錯(cuò)失商機(jī)。（2）在生產(chǎn)過程中未能處理好生產(chǎn)與銷售的問題,P3產(chǎn)品預(yù)期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場(chǎng)地位,同時(shí)也因?yàn)椴荒苋缙诮回浂黾恿速Y金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)。（3）小產(chǎn)房和生產(chǎn)線沒有及時(shí)更新,在市場(chǎng)普遍已用上全自動(dòng)生產(chǎn)線的時(shí)候,小組依然保留四條手工生產(chǎn)線,延誤了生產(chǎn)。財(cái)務(wù)管理——在沙盤模擬過程中，團(tuán)隊(duì)成員最大的問題是如何清晰掌握資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計(jì)長(zhǎng)短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導(dǎo)致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財(cái)務(wù)貸款上,未能有效預(yù)測(cè)未來(lái)的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。

本次實(shí)訓(xùn)，資金和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個(gè)組中。經(jīng)營(yíng)成果較突出的公司都有著詳盡的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。在這兩個(gè)因素中，戰(zhàn)略又居于首位。沒有完整的發(fā)展計(jì)劃，就無(wú)法預(yù)測(cè)資金的使用情況，也就不能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況向銀行申請(qǐng)貸款，等到需要資金時(shí)，再貸款根本不能滿足生產(chǎn)和銷售的需要。因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是ERP公司成功經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

二、實(shí)訓(xùn)結(jié)果

1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場(chǎng)占有率分析

誰(shuí)擁有市場(chǎng)，誰(shuí)就擁有主動(dòng)權(quán)。市場(chǎng)的獲得又與企業(yè)的市場(chǎng)分析和營(yíng)銷計(jì)劃相關(guān)。營(yíng)銷策劃在ERP沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費(fèi)用的投放上，因此從廣告投入產(chǎn)出分析和市場(chǎng)占有率分析兩個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的營(yíng)銷策略。

市場(chǎng)占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場(chǎng)才有獲得更多收益的機(jī)會(huì)?？傮w上來(lái)看，企業(yè)市場(chǎng)占有率居第三位，有著不錯(cuò)的收益前景。

2.透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)

不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準(zhǔn)確、集成的數(shù)據(jù)為支持。財(cái)務(wù)是企業(yè)全局信息的集合地，是數(shù)據(jù)的主要提供者，全面反映企業(yè)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況。在公司經(jīng)營(yíng)的六年當(dāng)中，無(wú)拖欠訂單，全部完成交貨任務(wù)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無(wú)成品或在制品，原料尚有庫(kù)存。

3.企業(yè)未來(lái)發(fā)展建議和措施

（1）全面總結(jié)前六年公司經(jīng)營(yíng)狀況，針對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)及產(chǎn)品需求，制定公司下一個(gè)六年的發(fā)展計(jì)劃，并根據(jù)每年的執(zhí)行結(jié)果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)，及時(shí)補(bǔ)充和調(diào)整戰(zhàn)略。（2）營(yíng)銷部門根據(jù)公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計(jì)劃。并為開辟國(guó)內(nèi)和亞洲新市場(chǎng)做準(zhǔn)備。

（3）生產(chǎn)部門研發(fā)新產(chǎn)品P4，利用小產(chǎn)房資源，購(gòu)入柔性生產(chǎn)線，確保生產(chǎn)與銷售訂單配套。

（4）財(cái)務(wù)部門根據(jù)新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃。更新長(zhǎng)短期貸款，確保生產(chǎn)、采購(gòu)及銷售部門的資金使用暢通。

各部門嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略計(jì)劃部署本部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，權(quán)責(zé)分明。

三、實(shí)訓(xùn)收獲與體會(huì) 1.換位思考與團(tuán)隊(duì)合作

在六年的經(jīng)營(yíng)過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團(tuán)隊(duì)默契，進(jìn)入?yún)f(xié)助狀態(tài)。其中有各自為戰(zhàn)導(dǎo)致的效率低下、無(wú)效溝通引起的爭(zhēng)論不休、職責(zé)不清導(dǎo)致的秩序混亂等問題，終于進(jìn)行過角色互換之后，體驗(yàn)到角色轉(zhuǎn)變后考慮問題的出發(fā)點(diǎn)的相應(yīng)變化，也學(xué)會(huì)了換位思考，為更好的團(tuán)隊(duì)合作打下基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)這樣一艘大船上，CEO是舵手、CFO保駕護(hù)航、營(yíng)銷總監(jiān)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)、生產(chǎn)總監(jiān)開足馬力……在這里，每個(gè)角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績(jī)效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。

2.樹立共贏理念 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，也是不可避免的，但競(jìng)爭(zhēng)并不意味著你死我活。尋求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之道。這就要求企業(yè)知己知彼，在市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析上做足文章，在競(jìng)爭(zhēng)中尋求合作，企業(yè)才會(huì)有無(wú)限的發(fā)展機(jī)遇，市場(chǎng)也會(huì)穩(wěn)定積極的發(fā)展。

3.誠(chéng)信

誠(chéng)信是一個(gè)企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。誠(chéng)信原則在ERP沙盤模擬中體現(xiàn)為對(duì)“游戲規(guī)則”的遵守，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、生產(chǎn)計(jì)算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產(chǎn)，雖然再最終的財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)不出來(lái)，可轉(zhuǎn)回現(xiàn)實(shí)當(dāng)中是無(wú)論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個(gè)企業(yè)真實(shí)的運(yùn)作情況，是為將來(lái)真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實(shí)訓(xùn)而實(shí)訓(xùn)就失去了模擬的意義。

4.職業(yè)定位與領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)

每個(gè)個(gè)體因?yàn)閾碛胁煌膫€(gè)性而存在，這種個(gè)性在ERP沙盤模擬中顯露無(wú)遺。不僅如此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性往往決定企業(yè)的個(gè)性。在分組競(jìng)爭(zhēng)中，有的小組大展拳腳，有點(diǎn)小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領(lǐng)導(dǎo)者的決策及個(gè)性有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。在小組分工時(shí)，個(gè)性和能力特點(diǎn)與勝任角色也有著很大關(guān)系。但在現(xiàn)實(shí)工作中，很多人都不能因?yàn)椤皭垡恍小辈拧案梢恍小?，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學(xué)都想要做與營(yíng)銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時(shí)，加深對(duì)實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)的了解。體驗(yàn)企業(yè)多個(gè)工作流程，也可以為將來(lái)的營(yíng)銷工作奠定基礎(chǔ)。

5.總體感悟

在ERP沙盤模擬中，我們經(jīng)歷了一個(gè)從理論到實(shí)踐再到理論的上升過程，把理論知識(shí)運(yùn)用到模擬實(shí)踐中，在從自己的親身實(shí)踐經(jīng)歷中總結(jié)出理論學(xué)習(xí)的盲點(diǎn)。每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程，都會(huì)基于現(xiàn)場(chǎng)的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長(zhǎng)期規(guī)劃能力。

在市場(chǎng)的殘酷與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)面前，是輕言放棄還是堅(jiān)持到底，這不僅是一個(gè)企業(yè)可能面臨的問題，更是人生中會(huì)不斷出現(xiàn)的抉擇問題。模擬實(shí)訓(xùn)雖然已經(jīng)結(jié)束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學(xué)習(xí)與工作中，要汲取本次實(shí)訓(xùn)獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)，不斷豐富和完善自己理論知識(shí)的同時(shí)，更多地參與實(shí)踐，走好人生的營(yíng)銷之路！

第四篇：ERP總結(jié)報(bào)告

學(xué)院為了讓我們擁有更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和如何進(jìn)行企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)，組織了為期四周的ERP沙盤模擬生產(chǎn)實(shí)習(xí)。通過ERP沙盤可以展示企業(yè)的主要物質(zhì)資源，包括廠房、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)、庫(kù)存物料、資金、訂單、合同等各種內(nèi)部資源；還可以展示包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商、客戶和其他合作組織，甚至為企業(yè)提供各種服務(wù)的政府管理部門和社會(huì)服務(wù)部門等外部資源。我們實(shí)訓(xùn)的主要內(nèi)容有，制定企業(yè)整體戰(zhàn)略、資金籌集、市場(chǎng)開拓、廣告投放、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理及財(cái)務(wù)運(yùn)作等方面。我們小組有五個(gè)人，各自擔(dān)任著不同的角色，分別是首席執(zhí)行官（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)(CLO)。我在小組ERP沙盤模擬的時(shí)候擔(dān)任的是采購(gòu)總監(jiān)一職，采購(gòu)總監(jiān)在演練中的地位很重要，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財(cái)務(wù)商量好費(fèi)用又要跟生產(chǎn)商量好產(chǎn)能，在大家的配合下這個(gè)模擬的企業(yè)才能很好的運(yùn)行下去。

采購(gòu)總監(jiān)的職責(zé)是把好每一個(gè)原材料的關(guān)。要知道整個(gè)運(yùn)作過程都是在生產(chǎn)產(chǎn)品然后賣產(chǎn)品，在生產(chǎn)的時(shí)候我們采購(gòu)就得與生產(chǎn)總監(jiān)商量好什么時(shí)候需要原材料，然后就得提前購(gòu)買。原料采購(gòu)涉及兩個(gè)環(huán)節(jié)：簽訂采購(gòu)合同和按合同收材料。采購(gòu)合同要注意采購(gòu)提前期，根據(jù)上季度所下采購(gòu)訂單接受相應(yīng)的原料入庫(kù)，并按規(guī)定付款或計(jì)入應(yīng)付賬款，用空桶表示原料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單上，R1、R2需要一個(gè)季度的采購(gòu)提前期；R3、R4需要兩個(gè)季度的采購(gòu)提前期。我必須牢記這些，以免延誤生產(chǎn)，進(jìn)而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應(yīng)的違約金，這樣權(quán)益就會(huì)降低，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)受到損害。我除了要跟生產(chǎn)總監(jiān)做好配合之外我們還要與財(cái)務(wù)總監(jiān)做好配合，財(cái)務(wù)總監(jiān)每年都要做一個(gè)財(cái)務(wù)上的預(yù)算，所有進(jìn)出款項(xiàng)都要一清二楚，我們購(gòu)買原材料花的錢都要通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的預(yù)算進(jìn)行撥款的，一個(gè)企業(yè)要運(yùn)行的好就得有章有序，ERP也是如此。市場(chǎng)總監(jiān)跟我們關(guān)系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品我們就要采購(gòu)多少原材料，這些都是環(huán)環(huán)相扣的，除了營(yíng)銷，CEO也要很關(guān)注采購(gòu)，就是怕出任何差錯(cuò)，從這兒看來(lái)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作還是非常重要。

作為采購(gòu)總監(jiān)，我需要很細(xì)心，從全局出發(fā)，不能出錯(cuò)，否則就會(huì)給我們的整個(gè)運(yùn)作帶來(lái)麻煩。我需要時(shí)刻關(guān)注生產(chǎn)情況和銷售情況，以使在經(jīng)營(yíng)過程中原材料供應(yīng)及時(shí)。在運(yùn)行過程中一旦出現(xiàn)原材料短缺的情況，生產(chǎn)就會(huì)中斷，或者是高價(jià)購(gòu)買或者是不能交貨而賠償巨額違約金，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。與此同時(shí)，作為采購(gòu)人員，必須盡量保持庫(kù)存為零，從而減少現(xiàn)金占用量和保管費(fèi)用。

在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)中，采購(gòu)人員的決策與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)必須一致。在CEO的整體決策和營(yíng)銷總監(jiān)提供的廣告訂單下，依賴生產(chǎn)總監(jiān)就生產(chǎn)線及生產(chǎn)設(shè)備提供的信息，再根據(jù)各種原材料的采購(gòu)提前期，來(lái)確定訂購(gòu)原材料的數(shù)量和日期。同時(shí)，向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)一下所需采購(gòu)金的數(shù)額和日期，根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議，再做一系列調(diào)整。但是要計(jì)算的那么的準(zhǔn)確也不是件容易的事。P1,P2,P3,P4,的原材料不同，采購(gòu)提前期也不同。P1的原材料為R1,P2的原材料為R1+R2，P3的原材料為2R2+R3，P4的原材料為R2+R3+2R4。然而R1，R2提前一個(gè)季度采購(gòu)，R3，R4需要提前兩個(gè)季度采購(gòu)，這為P3，P4的原材料采購(gòu)帶來(lái)困難。另外，在沙盤經(jīng)營(yíng)過程中，因?yàn)橛胁淮_定因素的存在，計(jì)劃趕不上變化，比如計(jì)劃在下一季度變更新的生產(chǎn)設(shè)備或者生產(chǎn)確定數(shù)量的P2，P3，但因?yàn)橘Y金的不到位或者訂單的交付，需要臨時(shí)改變決策，這時(shí)采購(gòu)原材料的個(gè)數(shù)也必須隨著設(shè)備的變更和訂單的交付而隨時(shí)保持變動(dòng)。為了確保計(jì)算的正確性，我需要和生產(chǎn)總監(jiān)同時(shí)計(jì)算，然后對(duì)比計(jì)算結(jié)果，確保原材料的供應(yīng)，也減輕了生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的壓力。在計(jì)算過程中，必須保持高度的清醒，認(rèn)真計(jì)算，使得在資金緊張上的情況下，不產(chǎn)生庫(kù)存積壓。

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，我們也遇到了一些麻煩。例如，在第一年和第二年的運(yùn)營(yíng)中，由于不太熟悉操作流程和市場(chǎng)的情況，在廣告的投放上發(fā)生了重大的事務(wù)。廣告費(fèi)投了不少，但由于沒有選好市場(chǎng)，沒有確定主打產(chǎn)品，以及投放的數(shù)量不合理，導(dǎo)致拿不到訂單，使得產(chǎn)品積壓，材料庫(kù)存嚴(yán)重，損失了不少的資金。而正由于這樣，使得在下一年的生產(chǎn)中不得不貸款，否則資金流就會(huì)中斷，那么企業(yè)也就破產(chǎn)了。另外，在第四年的生產(chǎn)中，由于之前沒有做好預(yù)測(cè)和精確的計(jì)算，大量全自動(dòng)開拓生產(chǎn)線，開拓市場(chǎng)，以及廣告費(fèi)用投放的不合理，使得企業(yè)在生產(chǎn)的途中資金流中斷了。后來(lái)，老師看到我們的生命力比較旺盛，固定資產(chǎn)龐大，于是給我們?nèi)谫Y了60個(gè)幣。在老師的幫助下，我們恢復(fù)了正常的運(yùn)營(yíng)，并第一次使得凈利潤(rùn)為正數(shù)。通過這次的教訓(xùn)，我們?cè)谶\(yùn)作的時(shí)候就更加的謹(jǐn)慎了。在開始進(jìn)行運(yùn)營(yíng)之前，認(rèn)真開每一次的會(huì)議，制定計(jì)劃，計(jì)算好廣告投放的數(shù)量和要投放的市場(chǎng)，并計(jì)算采購(gòu)數(shù)量和能夠生產(chǎn)的數(shù)量，然后開始生產(chǎn)。在后來(lái)的兩年里，我們通過這樣的計(jì)策，一直盈利，沒有出現(xiàn)虧損的情況。而且在最后，我們公司最后的成績(jī)排在第二，真的是一件非常激動(dòng)和高興的事情。

物理沙盤模擬結(jié)束后，我們開始電子沙盤模擬的操作。剛開始老師帶領(lǐng)我們熟悉了一下操作流程，然后由我們自行操作。電子操作比物理操作要簡(jiǎn)單，但是一不小心就會(huì)破產(chǎn)，因?yàn)槔锩骐[藏了很多方面的內(nèi)容，沒有顯現(xiàn)出來(lái)。例如，像折舊費(fèi)、管理費(fèi)、租金、利息等，很多企業(yè)沒有注意到這些隱藏的費(fèi)用，大肆購(gòu)買全自動(dòng)生產(chǎn)線，購(gòu)買廠房開辟P1、P2、P3甚至P4的市場(chǎng)，導(dǎo)致對(duì)后資不抵債，企業(yè)在一年后就不得不破產(chǎn)。另外有的企業(yè)在下訂單時(shí)沒有計(jì)算好，以致沒有足夠的原料入庫(kù)，使得后來(lái)不得不以兩倍或是三倍的價(jià)格實(shí)行緊急采購(gòu)。所以不管是物理沙盤模擬還是電子沙盤模擬，在經(jīng)營(yíng)的年初得做好規(guī)劃，做好預(yù)算，尤其是在材料采購(gòu)方面。

在這次的沙盤模擬中我深刻體會(huì)到，在ERP沙盤實(shí)驗(yàn)中，雖然采購(gòu)人員的工作沒有財(cái)務(wù)人員那么多，那么繁忙，但是缺少了采購(gòu)人員是萬(wàn)萬(wàn)不能。沒有采購(gòu)人員，那么企業(yè)的產(chǎn)品就無(wú)法生產(chǎn)，那么也就談不上產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)的開拓，后面的一切工作將無(wú)法進(jìn)行下去。所以，擔(dān)任企業(yè)采購(gòu)總監(jiān)這一職，我就得好好的把這份工作做好，盡職盡責(zé)。在企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)之前，和財(cái)務(wù)總監(jiān)做好充分的溝通，了解最大的采購(gòu)量。然后再和生產(chǎn)總監(jiān)一起商量，下多少訂單，入多少庫(kù)。每一步都不能隨意去做，而要步步穩(wěn)扎，這樣才不會(huì)出現(xiàn)材料短缺或積壓的現(xiàn)象發(fā)生。

同時(shí)，這次的實(shí)驗(yàn)讓我再次體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的可貴。在實(shí)驗(yàn)過程中，由于每個(gè)人擔(dān)任著不同的角色，各自對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略和策略有著不同的意見和看法，在某些方面會(huì)有沖突。但是，集體就是力量，在大家充分討論利害關(guān)系和共同面對(duì)問題后，綜合大家的意見，取其利而避其害，得出令人滿意的方案，然后開始新一年的生產(chǎn)。在運(yùn)營(yíng)中，我們每個(gè)人也不能太獨(dú)斷，聽取隊(duì)員的意見，服從CEO的策略，從企業(yè)整體出發(fā)，這樣才能發(fā)揮出最好的水平，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更加完美。

這次的實(shí)驗(yàn)教會(huì)了我很多，它會(huì)知道我更好的工作和學(xué)習(xí)，我會(huì)認(rèn)真吸收，并將之運(yùn)用在以后的工作當(dāng)中。

第五篇：甲方工程項(xiàng)目管理工作總結(jié)報(bào)告

沈陽(yáng)市東二環(huán)道路改造工程項(xiàng)目部

項(xiàng)目管理工作個(gè)人總結(jié)報(bào)告

姓名：

2012年10月24日

目

錄

一、東二環(huán)第二標(biāo)段工程概況

二、參建單位

三、項(xiàng)目管理工作情況

四、工作遇到的問題、難點(diǎn)

五、設(shè)計(jì)新亮點(diǎn)、新工藝

六、設(shè)計(jì)需完善的內(nèi)容

七、今后努力的重點(diǎn)

一、工程概況

沈陽(yáng)市東二環(huán)高架橋是市政府2011年重點(diǎn)工程。本人管理標(biāo)段為第二標(biāo)段。

二標(biāo)段概況：

二標(biāo)段北起沈吉鐵路，南至沈撫立交橋北引道，全長(zhǎng)1435.75米。二標(biāo)段工程內(nèi)容包括橋梁、照明、交通實(shí)施等。高架橋采用路段高架形式，連續(xù)箱梁為單箱五室斷面，外腹板為圓弧曲線面，主橋橋面寬23.5米。中標(biāo)價(jià)為上部1億8仟7百萬(wàn)。完成工程量鉆孔樁240根，承臺(tái)42個(gè)，墩柱42個(gè)。共有13聯(lián)現(xiàn)澆預(yù)應(yīng)力混凝土連續(xù)箱梁和2孔鋼箱梁，共需混凝土3萬(wàn)立方米，鋼筋7600噸，需支設(shè)排架28萬(wàn)立方米，防撞墻4300米，橋面鋪裝26514平米，瀝青路面30171平米，2012年10月20日通車。

二、參建單位

1、建設(shè)單位：

2、施工單位：

3、監(jiān)理單位：

4、設(shè)計(jì)單位：

三、項(xiàng)目管理工作情況

（一）、本工程項(xiàng)目管理主要人員配備情況如下

項(xiàng)目經(jīng)理：

管理人員：

（二）、質(zhì)量的管理體系和質(zhì)量的監(jiān)督

工程質(zhì)量的優(yōu)劣，依賴于良好的過程管理，在本工程施工過程中，項(xiàng)目部及本人通過采取以下措施，很好地將工程管理納入動(dòng)態(tài)控制中，從而確保了工程質(zhì)量，圓滿完成了各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)，具體如下：

工程質(zhì)量管理體系采用實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)，監(jiān)理單位控制，施工單位保證和質(zhì)量監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理體系。

要求施工單位在施工過程中，必須進(jìn)行全過程保證，由中國(guó)中鐵九局集團(tuán)工程檢測(cè)試驗(yàn)有限公司對(duì)施工單位進(jìn)行檢測(cè)。對(duì)工程非常規(guī)性試驗(yàn)（樁基檢測(cè)、梁檢及全橋檢測(cè)）由中國(guó)中鐵九局集團(tuán)工程檢測(cè)試驗(yàn)。

嚴(yán)格按項(xiàng)目法人制，招投標(biāo)制，監(jiān)理制，合同管理制管理，實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)總責(zé)，監(jiān)理單位控制，施工單位保證，政府監(jiān)督，建立健全了質(zhì)量管理體系。

1、質(zhì)量的保證

（1）、嚴(yán)格執(zhí)行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照施工規(guī)范施工管理。

（2）、任何工序開工前進(jìn)行技術(shù)交底，使施工人員清楚技術(shù)要求及設(shè)計(jì)意圖。

（3）、任何材料進(jìn)場(chǎng)必須有產(chǎn)品合格證和質(zhì)保書，按規(guī)范對(duì)材料進(jìn)行檢驗(yàn)并經(jīng)監(jiān)理工程師驗(yàn)收合格后用于施工。各種材料的儲(chǔ)運(yùn)或運(yùn)輸均必須按規(guī)范操作。

（4）、要求監(jiān)理加強(qiáng)材料試驗(yàn)或加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)砼試驗(yàn)，隨時(shí)注意砼的質(zhì)量動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)場(chǎng)在澆筑砼過程中，要求監(jiān)理每2到3車檢查一次混凝土

骨料質(zhì)量及塌落度，合格后使用。

骨料質(zhì)量

（5）、要求砼廠家加強(qiáng)機(jī)械保養(yǎng)，嚴(yán)格按規(guī)范操作，保證砼的拌合質(zhì)量和運(yùn)輸質(zhì)量。由于一標(biāo)段進(jìn)行冬季混凝土澆筑施工，混凝土運(yùn)輸過程做好保溫措施。出場(chǎng)超過4小時(shí)的混凝土不允許澆筑。

（6）、砼澆筑嚴(yán)格按規(guī)范施工以保證砼質(zhì)量的穩(wěn)定性?；炷猎跐仓^程中有較好的流動(dòng)性，澆筑過程不間斷，振搗時(shí)間在20—30s之間，直到混凝土不出現(xiàn)沉降，不出現(xiàn)氣泡，表面呈現(xiàn)浮漿。采用按一定厚度、順序和水平方向分層澆筑，上層混凝土在下層混凝土初凝前澆筑、振搗。

箱梁澆筑過程

（7）、各道工序必須按照規(guī)范施工。每道工序施工前要求監(jiān)理必須對(duì)其單元工程進(jìn)行檢驗(yàn)、監(jiān)理工程師驗(yàn)收后進(jìn)入下一道工序施工。（8）、要求施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理工程師提出的其它質(zhì)量管理。

2、根據(jù)實(shí)際形成質(zhì)量的管理制度

（1）、堅(jiān)持開展質(zhì)量宣傳教育制度。在現(xiàn)場(chǎng)掛上相應(yīng)標(biāo)語(yǔ)的橫幅，使全體人員都意識(shí)到質(zhì)量就是生命，牢牢樹立質(zhì)量思想，增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)。

（2）、堅(jiān)持質(zhì)量崗位責(zé)任制，明確自己的責(zé)任和權(quán)限，對(duì)自己的崗位負(fù)責(zé)。

（3）、參加了單位組織的加強(qiáng)管理人員技術(shù)的專業(yè)培訓(xùn)。

（4）、嚴(yán)格執(zhí)行懲罰制度。對(duì)質(zhì)量工作做的好的單位和個(gè)人給予表?yè)P(yáng)及一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)；反之對(duì)工作責(zé)任心不強(qiáng)，質(zhì)量意識(shí)差的單位和個(gè)人給予批評(píng)和嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰。

（5）、及時(shí)，如實(shí)，詳細(xì)填寫各種質(zhì)量記錄和各種報(bào)表。

（三）、安全生產(chǎn)及文明施工 安全生產(chǎn)

指導(dǎo)思想：貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，將本工程各類事故控制在最低限度內(nèi)，建設(shè)便民、利民、愛民工程。以本工程安全管理制度為原則，做好各項(xiàng)安全管理工作。

1、安全生產(chǎn)管理總目標(biāo)

（1）、無(wú)重大傷亡事故；

（2）、無(wú)交通死亡事故；

（3）、無(wú)重大等級(jí)火災(zāi)事故。

2、落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制

（1）、完善各項(xiàng)安全管理制度，針對(duì)各工序各工作的特點(diǎn)制定相應(yīng)的安全管理制度，并由監(jiān)理單位及施工單位組織安全落實(shí)。

（2）、建立安全生產(chǎn)的責(zé)任制，落實(shí)各級(jí)管理人員和操作人員的安全責(zé)任，做到縱向到底，橫向到邊，各自做好本職的安全生產(chǎn)工作。要求監(jiān)理和施工單位必須都配備專職的安全管理人員。

（3）、項(xiàng)目開工前，由施工單位項(xiàng)目經(jīng)理編制施工安全、技術(shù)措施，對(duì)土石方開挖、運(yùn)輸、高空作業(yè)等編制各項(xiàng)安全技術(shù)交底，領(lǐng)導(dǎo)小組同意后施工。

（4）、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全教育。定期進(jìn)行安全生產(chǎn)教育，重點(diǎn)對(duì)監(jiān)理與施工單位的專職安全員，班組長(zhǎng)及從事特種作業(yè)的起重工，電焊工，機(jī)動(dòng)車司機(jī)，電工等需經(jīng)培訓(xùn)合格后，持證上崗。

3、保證安全的技術(shù)措施

（1）、嚴(yán)禁機(jī)械帶病運(yùn)轉(zhuǎn)，超負(fù)荷作業(yè)，夜間作業(yè)有足夠的照明設(shè)備，工作面不清楚時(shí)不允許作業(yè)。

（2）、作業(yè)人員必須系安全帶，戴安全帽，電工及電焊工必須穿膠鞋，戴絕緣手套?？拷熊嚨朗┕げ课槐仨氃O(shè)置封閉隔離帶。

（3）、安全用電，配電箱及分線箱必須做好防雨，設(shè)門配鎖，并安裝漏電保護(hù)器，執(zhí)行一機(jī)一間的原則，熔絲的容量按照用電荷量裝設(shè)。

（四）、文明施工

1、組織管理的措施

（1）、施工現(xiàn)場(chǎng)成立了以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為組長(zhǎng)，業(yè)主代表，監(jiān)理及施工單位相關(guān)管理人員為成員的施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理組織。

（2）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是文明施工的第一責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)的文明施工管理工作，其它人員一律責(zé)任分工，實(shí)行各人崗位責(zé)任制，采用定期檢查與隨時(shí)抽檢相結(jié)合。施工單位實(shí)行了自檢，互檢，交接檢查制度。

2、現(xiàn)場(chǎng)文明施工的管理措施

（1）、根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的特點(diǎn)和平面布置圖，對(duì)各項(xiàng)臨時(shí)設(shè)施，布置合理，整齊有序，安全衛(wèi)生，禁止擅自隨意搭設(shè)。

（2）、各種建筑材料、碎石料、水泥、鋼筋、殘土放置干凈整齊，機(jī)械分類、分品種分規(guī)格放置整齊。

（3）、保持施工場(chǎng)地、生活區(qū)的衛(wèi)生，清除施工現(xiàn)場(chǎng)的空氣、噪聲、水源、固體污染源，達(dá)到規(guī)定要求，保證工人身體健康。

（4）、尊重當(dāng)?shù)鼐用竦娘L(fēng)俗習(xí)慣，遵守地方政府的有關(guān)規(guī)定，個(gè)人

加強(qiáng)對(duì)文明施工的學(xué)習(xí)。

現(xiàn)場(chǎng)文明施工情況

（五）、項(xiàng)目進(jìn)度的控制管理

為了合理地加快項(xiàng)目進(jìn)度，我們建立了進(jìn)度控制目標(biāo)體系，明確建設(shè)工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理組織機(jī)構(gòu)中進(jìn)度控制人員及其職責(zé)分工;建立工程進(jìn)度報(bào)告制度；進(jìn)度計(jì)劃審核制度和進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施中的檢查分析制度；進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)議制度，定期召開進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)議；審查施工單位提交的進(jìn)度計(jì)劃，使施工單位能在合理的狀態(tài)下施工;編制進(jìn)度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)監(jiān)理人員實(shí)施進(jìn)度控制;及時(shí)辦理工程預(yù)付款及工程進(jìn)度款支付手續(xù)；對(duì)工期提前給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工程延誤收取誤期損失賠償金；加強(qiáng)合同管理，協(xié)調(diào)合同工期與進(jìn)度計(jì)劃之間的關(guān)系，保證合同中進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）、費(fèi)用管理

以在投資預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目為目標(biāo)，在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的投資，通過

計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的控制目標(biāo)，盡可能地降低投資費(fèi)用，通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理措施達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。要求施工單位做到?？顚Ｓ?，以概預(yù)算為基礎(chǔ)、以合同為核心，實(shí)現(xiàn)概預(yù)算-資金籌措-合同執(zhí)行-工程計(jì)量―財(cái)務(wù)收支的一體化控制思路。

（七）、合同信息管理

認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款的內(nèi)容，并對(duì)合同進(jìn)行分解、分析。分析存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，使合同中的主要條款內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序?yàn)榇蠹宜煜?，使各自的合同?zé)任、工作范圍明確，保證合同的順利執(zhí)行。保證工程項(xiàng)目的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目策劃、實(shí)施直至結(jié)束過程中的所有環(huán)節(jié)、所有活動(dòng)實(shí)施全面的合同管理。建立全面的合同管理機(jī)制要求以項(xiàng)目為核心，以合同為依據(jù)，對(duì)合同實(shí)施全項(xiàng)目、全過程、全員的管理，對(duì)項(xiàng)目涉及的所有環(huán)節(jié)、所有活動(dòng)進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，在滿足合同要求的前提下，保持質(zhì)量、進(jìn)度、投資三大目標(biāo)的均衡性和合理性，并實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)。嚴(yán)格控制合同變更，對(duì)各方提出的工程變更和設(shè)計(jì)變更，監(jiān)理工程師嚴(yán)格審查后補(bǔ)入合同文件之中。根據(jù)實(shí)際情況的變化，不斷地對(duì)合同執(zhí)行情況跟蹤控制、協(xié)調(diào)指導(dǎo)，對(duì)工程項(xiàng)目合同實(shí)施動(dòng)態(tài)的合同管理。

四、工作遇到的問題、難點(diǎn)

1、排遷量大

現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)影響施工的障礙物種類繁多，且排遷量大。發(fā)現(xiàn)需要排遷的障礙物，準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)，并及時(shí)報(bào)到局排遷部，明確排遷工程施工工期，由排遷部落實(shí)產(chǎn)權(quán)單位。排遷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)產(chǎn)權(quán)單位進(jìn)場(chǎng)施工，同時(shí)負(fù)責(zé)工程施工交叉協(xié)調(diào)和進(jìn)行施工過程管理。

具體事例包括轉(zhuǎn)孔樁和承臺(tái)挖探坑過程中挖到地下電纜，自來(lái)水等地下管道。地上高壓線高度影響轉(zhuǎn)孔及橋上混凝土澆筑。

自來(lái)水接頭

156#上方高壓鐵塔

地下電纜

2、工期緊、任務(wù)重、施工現(xiàn)場(chǎng)情況復(fù)雜、組織難度大 為了克服工期緊、任務(wù)重、施工現(xiàn)場(chǎng)情況復(fù)雜、組織難度大等困難。我項(xiàng)目部、監(jiān)理單位、施工單位項(xiàng)目部共同加班加點(diǎn)努力工作，密切配合，加強(qiáng)階段控制，加強(qiáng)過程管理，形成科學(xué)的施工組織，保證工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全。要求施工單位倒排工期，完善施工方案，對(duì)施工各個(gè)環(huán)節(jié)層層分解，工人數(shù)量不足的隊(duì)伍增加人員，并實(shí)行24小時(shí)施工作業(yè)。

去年冬季施工澆筑墩柱混凝土，受氣溫的影響，其澆筑質(zhì)量將直接關(guān)系到橋梁的使用性能，施工階段沈陽(yáng)溫度在零下。施工單位能否做好保溫問題的管理成為保證工程質(zhì)量的重點(diǎn)難點(diǎn)。因此我項(xiàng)目部集體管理人員共同向混凝土拌合站提出以下幾點(diǎn)措施要求：

（1）、解決混凝土在運(yùn)輸過程中受到的溫度影響；

（2）、運(yùn)輸時(shí)間不得過長(zhǎng)，到現(xiàn)場(chǎng)后澆筑速度嚴(yán)格把握，減短車輛的等待時(shí)間。

對(duì)施工單位提出以下幾點(diǎn)措施要求：

（1）、用彩條布針對(duì)施工點(diǎn)實(shí)施封閉，在墩柱下方生炭火爐，死角和不通風(fēng)處用碘鎢燈加熱，使得澆筑時(shí)施工操作具備合適的溫度。（2）、初凝之前，使用電熱毯和土工布做好保溫處理，將溫度維持在理想狀態(tài)，做好養(yǎng)護(hù)工作。

五、設(shè)計(jì)新亮點(diǎn)、新工藝進(jìn)一步加強(qiáng)了橋梁使用功能和年限

1、橋梁防撞墻兩側(cè)及中間防撞墻下部與橋面結(jié)合處安裝15厘米高的花崗巖邊石。

2、在橋梁路基上鋪裝的第三層瀝青混凝土采用高效全性能瀝青混凝土（PRCR）。同時(shí)在鋼結(jié)構(gòu)處使用特殊工藝使之黏合在一起，提升了道路的使用年限。

3、在瀝青混凝土表面噴灑瀝青保護(hù)劑，具有抗高溫、高寒、不變形的優(yōu)點(diǎn)，提升了道路的使用年限。

六、設(shè)計(jì)需完善的內(nèi)容

東二環(huán)高架橋工程在設(shè)計(jì)方面存在著問題，其中包括后澆段在設(shè)計(jì)中沒有布置橫向的預(yù)應(yīng)力，這對(duì)后澆段部位的使用性能和年限有一定的缺陷。

七、今后努力的重點(diǎn)

堅(jiān)持搞好項(xiàng)目管理，在每個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中都會(huì)遇到各種

各樣的問題，且涉及的范圍較廣，有時(shí)不可能面面俱到，此時(shí)就要求我們進(jìn)行取舍，應(yīng)以大局為重。在今后的工作中更加注重細(xì)節(jié)，不讓細(xì)節(jié)的疏忽影響整體大局。一個(gè)項(xiàng)目涉及的單位、人員眾多,一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)是一個(gè)共同參與、共同合作的過程，所以要共同管理、精誠(chéng)合作。

業(yè)主方是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的總組織者，因此業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心，所以需要我在實(shí)踐中不斷進(jìn)步，不斷創(chuàng)新，努力探索有中國(guó)特色的現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式，加強(qiáng)管理，進(jìn)行全面、綜合的管理，以適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要。