第一篇：《大敗局》帶來的感想

《大敗局》帶來的啟發(fā)

《大敗局》中的一個(gè)個(gè)敗局經(jīng)過吳曉波先生的述說與剖析，其中的智慧不僅對(duì)經(jīng)營企業(yè)有益，而且對(duì)于個(gè)人的發(fā)展也大有裨益。我讀《大敗局》，其中一個(gè)個(gè)敗局給我了豐富的啟發(fā)。大敗局之愛多。愛多崩盤在吳看來，最大的問題即財(cái)務(wù)模式。沒有一個(gè)相稱的財(cái)務(wù)體系作為支撐相當(dāng)危險(xiǎn)，這是優(yōu)質(zhì)中企頻頻被獵殺的主要原因。其中涉及到制度建設(shè)的問題，尤其是忽視危機(jī)預(yù)警機(jī)制的建立。

以前看到材料講華為的發(fā)展過程中就積極學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的企業(yè)制度，并且發(fā)展出自己的企業(yè)制度。對(duì)于“一夜崩盤”有制度缺陷的內(nèi)因，有外部無序的環(huán)境外因，更有深層的人文的缺失因素。

何伯權(quán)的五大反對(duì)：“講求享受，不再拼搏”“輕視學(xué)習(xí)，自以為是”“坐吃老本，不求進(jìn)步”“只顧小我，各施其政”“不自量力，冒險(xiǎn)急進(jìn)”。人在發(fā)現(xiàn)過程中也是，能做到的終究是少數(shù)，大多數(shù)人永遠(yuǎn)是那80％。面對(duì)這個(gè)不斷變化的世界，學(xué)習(xí)是自己唯一的法寶。

大敗局之玫瑰園。

吳說暴利就像一個(gè)帶刺的玫瑰，往往人們只看到了她的美，而忽視了她是帶刺的。形形色色的人都想通過玫瑰園大賺一筆，幾乎都鎩羽而歸，最后被一位幾乎是半文盲但是舍得、堅(jiān)韌和極具眼光的人摘了桃子。少帥里有位先生告訴張作霖書有兩種，張學(xué)良更適合直接去讀最難的那種，現(xiàn)實(shí)也是能提供不同檔次的書的家庭不是一般草莽能夠創(chuàng)造的。所以在有機(jī)會(huì)讀這本有字書的時(shí)候，務(wù)必學(xué)點(diǎn)兒本事，因?yàn)闊o字書是相當(dāng)難讀的。

王石說：市場是很公平的，你怎么從暴利賺的錢，你得再怎么陪進(jìn)去。追逐暴利，會(huì)有有兩張惡果：一是風(fēng)險(xiǎn)極大，往往帶來滅頂之災(zāi)，高利潤與高風(fēng)險(xiǎn)成正比，一把贏不代表把把贏；二是浮躁心態(tài)，一心只想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而會(huì)失去許多機(jī)會(huì)。如果錢不多，你就不會(huì)盲目投資，不允許你犯大錯(cuò)誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而壞事。

大敗局之飛龍。

一個(gè)充滿詩意及理想主義者，終究很難在商場長久。對(duì)于規(guī)律與秩序，每個(gè)在其中混的人都必須遵守游戲規(guī)則，否則終將會(huì)被踢出局。理想主義者的一大危機(jī)在于當(dāng)現(xiàn)實(shí)與自己的預(yù)期相左時(shí)，自己往往會(huì)執(zhí)拗于自己的想法，逆潮流而動(dòng)，往往會(huì)自亂陣腳做出錯(cuò)誤的決策來。

大敗局之瀛海威。

此局引入互聯(lián)網(wǎng)這一陣地，關(guān)鍵問題之一是創(chuàng)業(yè)者與管理者的區(qū)別，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者需要問問自己企業(yè)將來之方向與自己預(yù)期相符否？自己真的適合管理好這個(gè)企業(yè)嗎？也許結(jié)果與自己預(yù)期差的很遠(yuǎn)，但是沒辦法這就是市場的殘酷之處。每個(gè)人都有自己的局限，這是毋庸置疑的。對(duì)于是采用引領(lǐng)潮流，創(chuàng)造市場需求，即采用先發(fā)制人的方式。還是采用后來發(fā)力，待市場稍成熟再出手的穩(wěn)健手段，這些要看自身的實(shí)力了。但是，沒有市場的技術(shù)終究是徒勞，技術(shù)抑或產(chǎn)品不能離開市場來空談。

大敗局之三株。

吳又介紹了一個(gè)傳奇保健品帝國～三株的崩潰史，在市場之處，中國保健品市場的發(fā)展混亂程度令人咋舌。此局引入了政商關(guān)系，就是在當(dāng)下這方面的度依然是難以把握，但是其處理的好壞與公司的發(fā)展生氣攸關(guān)。

三株崛起迅速，原始積累無疑是血腥與骯臟的。東方農(nóng)民戰(zhàn)爭特征的營銷模式，一直企圖通過保持戰(zhàn)斗狀態(tài)來維持企業(yè)的發(fā)現(xiàn)展。然而，沒有一個(gè)企業(yè)能夠始終處于戰(zhàn)斗狀態(tài)，它終究會(huì)產(chǎn)生疲態(tài)，必然會(huì)產(chǎn)生摩擦，必然陷入激情的過燃和早耗。就像一個(gè)人一樣，當(dāng)自己進(jìn)去一個(gè)相對(duì)成熟的環(huán)境，周圍的人都與自己不相上下時(shí)，想象當(dāng)初那樣通過保持戰(zhàn)斗狀態(tài)來繼續(xù)使自己前進(jìn)，是不太現(xiàn)實(shí)的。此時(shí)，必須要更有耐心，平穩(wěn)持續(xù)的前進(jìn)才是正道。

曾有一個(gè)關(guān)于富翁為什么會(huì)成功的調(diào)查，一個(gè)最普遍的回答是：成功的秘訣在于誠實(shí)、有自我約束力、善于與人相處、勤奮和有賢內(nèi)助。個(gè)人具有誠實(shí)的品質(zhì)，不代表其做生意時(shí)會(huì)是誠實(shí)可靠的，然而本身不具有誠實(shí)的品質(zhì)，其做生意必然不會(huì)誠實(shí)。吳說誠實(shí)也許并非指個(gè)人的稟性，而更在于一個(gè)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的共同素質(zhì)，一種生存基因。

此局還有一個(gè)重要問題：急躁、功利、兇猛決然、見到獵物就上、從不顧及生態(tài)，這種“狼文化”的明天是什么樣？狼文化讓中國的企業(yè)家迅速把任何一個(gè)可能的領(lǐng)域變成價(jià)格戰(zhàn)的“紅?！?，太多的產(chǎn)業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)被砍殺成一片焦土。自2000年以來中國公司被一種奴役式、麻痹式的洗腦文化所籠罩，而企業(yè)家們更希望用這種文化來改造員工。臺(tái)灣明基公司的董事長—李焜耀，對(duì)于此這樣認(rèn)為：蒼狼最終在歷史上的下場都是會(huì)消失的，因?yàn)椴菰倳?huì)有被吃盡的一天。最后能夠生存下來的不會(huì)有狼，只有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀的企業(yè)經(jīng)營模式，才有條件繼續(xù)生存下來。此外，中國企業(yè)家關(guān)于對(duì)手的觀念一如“紅?！?，好的企業(yè)需要好的對(duì)手，在相互激發(fā)下會(huì)創(chuàng)造出令人驚奇的成績來。

大前研一說“中國有太多的機(jī)會(huì)，以至于中國的企業(yè)家無法專注于一個(gè)領(lǐng)域，不能在某一領(lǐng)域做出卓越的成績?！?/p>

大敗局之太陽神。依舊是在保健品行業(yè)，短短四年時(shí)間，太陽神就由萬丈雄心面臨萬丈深淵的境地，在危急時(shí)刻更需要團(tuán)結(jié)一致，“空降兵”終究也無法力挽狂瀾。太陽神在這個(gè)競爭激烈、缺乏理性和誠信度、永遠(yuǎn)不按牌理出牌的保健品市場風(fēng)暴之中，太陽神也許是行業(yè)中最規(guī)范、最守信和充滿理想主義的，然而在如此的亂世之中，這樣的秉性是如此的脆弱和被動(dòng)。自己可以選擇變的像所有玩游戲的人一樣，為了贏無所不用其極；也可以選擇轉(zhuǎn)移戰(zhàn)場，開創(chuàng)另一片天地。

因此太陽神的掌門人懷漢新慘痛的呼吁“對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)來說，維護(hù)行業(yè)的整體

信譽(yù)非常重要，沒有自律精神，無異于短期內(nèi)自毀長城”。同時(shí)，對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，如果不嚴(yán)格的維護(hù)信譽(yù)，終究團(tuán)隊(duì)的信譽(yù)會(huì)被毀掉。與太陽神同時(shí)崛起的娃哈哈，娃哈哈最初也是在保健品行業(yè)，但是在保健品市場最為火爆的時(shí)候，娃哈哈轉(zhuǎn)型了進(jìn)軍飲料市場，面對(duì)這個(gè)充滿誘惑與血腥味的市場，宗慶后非常理智。在多元化的道路上，有計(jì)劃的嘗試，在風(fēng)險(xiǎn)可以掌控之內(nèi)，找到企業(yè)發(fā)現(xiàn)的路。同時(shí)，也確實(shí)是跑的快的不一定是跑到最后的，穩(wěn)健的向前也許更需要定力與智慧。

完成原始積累的企業(yè)常常會(huì)盲目擴(kuò)張冒進(jìn)：微觀精明、宏觀盲視（規(guī)劃企業(yè)的發(fā)現(xiàn)藍(lán)圖時(shí)候，忽視宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，致使中長遠(yuǎn)經(jīng)營策略的失誤）；自信過度、危機(jī)淡漠（已成功的企業(yè)對(duì)自己的決策過于自信，往往忽視市場變化，忘記了是市場決定其企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模與發(fā)展方向）；理想宏大、盲目擴(kuò)張（缺少專業(yè)的訓(xùn)練，見錢眼開，盲目追求多元化，掉進(jìn)自己挖的陷阱里面）

《蘭徳手冊(cè)》似乎每一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都遵循這樣的“慣例”：一旦他們征服了一個(gè)難題，他們往往對(duì)已經(jīng)到手的成功失去興趣而去尋找下一個(gè)更大的挑戰(zhàn)。而這樣的“慣例”常常被視為一種美德而被人津津樂道。這是他們杰出之所在，可也常常是他們走向滑鐵盧的開端。

真理有時(shí)確實(shí)掌握在少數(shù)人手里，前提是自己要能夠判斷出什么時(shí)候是這樣。保持長青的唯一秘訣就是不斷創(chuàng)新。

大敗局之南德。

牟其中這位瘋狂的企業(yè)家，自身模糊于政治與商業(yè)的界限，一心追求資本運(yùn)營。到處許下宏愿，但只是炒作概念，終究人神共憤。

此局所值得討論的問題有兩點(diǎn)：資本運(yùn)營與產(chǎn)品運(yùn)營的關(guān)系；政商關(guān)系的處理。

資本運(yùn)作講求技巧，與政策與時(shí)機(jī)關(guān)系很大，當(dāng)然可以通過資本運(yùn)作短時(shí)間內(nèi)獲取大量的財(cái)富或者損失大量財(cái)富。然而，通常來講資本運(yùn)作是為更好的進(jìn)行商品運(yùn)營，其是作為一種補(bǔ)充手段，說到底財(cái)富是靠生產(chǎn)產(chǎn)品來創(chuàng)造。它并不是什么最為高級(jí)的經(jīng)營形式，也不是萬能鑰匙，說到底企業(yè)管理是一個(gè)連續(xù)反饋的過程，沒有什么捷徑，以浮躁的心態(tài)終究做不出卓越的企業(yè)來。

政商關(guān)系如何處理，才能保證既利于企業(yè)的發(fā)展，自身又不會(huì)深陷政治而遭遇滅頂之災(zāi)。若干年前，柳傳志提出在商言商，王健林的親近政府，遠(yuǎn)離政治。企業(yè)家獲得政治稱號(hào)之時(shí)，一定不能夠忘記“一旦自己的企業(yè)垮掉，自己可能什么也不是了”。政商關(guān)系很重要，關(guān)鍵是要順勢(shì)而為。

大敗局之亞細(xì)亞。

絕世的經(jīng)商天賦，然而必須承認(rèn)往往人都有自己的局限，也許你善于營銷策劃，或者組織生產(chǎn)；可能不會(huì)管理，不懂得財(cái)務(wù)管理。而往往一時(shí)的成功，會(huì)使自己產(chǎn)生無所不能的錯(cuò)覺。在這個(gè)時(shí)代，商業(yè)已然離不開科學(xué)的分析。并且，企業(yè)從來就是一個(gè)因?yàn)閯?chuàng)造效益而存在的機(jī)構(gòu)。一家沒有效益的企業(yè)，無論你其它方面是如何出色，都是無法做大做久的。

企業(yè)的發(fā)現(xiàn)需要實(shí)干，需要嚴(yán)密的組織，嚴(yán)格的控制成本，處理好各方面的關(guān)系，做到合理才有可能為企業(yè)的壯大營造好的環(huán)境。企業(yè)的核心必須做好，華而不實(shí)終不能長久，因?yàn)榇蠹叶疾皇巧底?。企業(yè)家的工作就是創(chuàng)新，是創(chuàng)造性的打破舊有的體制。創(chuàng)新，并不意味著破釜沉舟般的冒險(xiǎn)，相反，需要一種健康、理性的精神，需要系統(tǒng)化的論證，需要有效管理，需要建立在有目的、有規(guī)劃的認(rèn)知基礎(chǔ)上。杰出的企業(yè)家能夠把握現(xiàn)在，預(yù)感未來。

雖然是敗局，但是他們那一代的企業(yè)家依舊是值得尊敬和紀(jì)念的，他們深知舊有體制的不堪，具有“雖百死而無悔”的不無悲壯的批判精神，然而他們?nèi)鄙俾殬I(yè)化、系統(tǒng)化的訓(xùn)練，缺少對(duì)國際最新商業(yè)趨勢(shì)的系統(tǒng)了解和清醒認(rèn)識(shí)。但是他們?yōu)楹髞砣颂峁┝素S富的養(yǎng)料，要從中找到重新出發(fā)的信心。如哈耶克所說“如果我們要建成一個(gè)更好的世界，我們必須有從頭做起的勇氣－即使這意味著欲進(jìn)先退。”

大敗局之健力寶。

大的背景是產(chǎn)權(quán)明晰的問題，深層原因就是利益分配的問題。在這一過程中，政府的權(quán)力實(shí)在是太大，如果李經(jīng)緯先生處理的藝術(shù)一點(diǎn)兒，也許結(jié)局不會(huì)那么糟糕。李經(jīng)緯先生的個(gè)性或者說他過于自信自己的能量，沒有選擇妥協(xié)溝通。吳曉波對(duì)李經(jīng)緯先生一生的總結(jié)“一瓶魔水，廿載豪情，從來中原無敵手；半腹委屈，十年沉默，不向人間嘆是非”。是時(shí)代的悲具，也是性格的悲具。

大敗局之科龍。

據(jù)吳曉波的觀察，很多企業(yè)的大敗常常與兩個(gè)因素有關(guān)：違背基本的商業(yè)規(guī)律；企業(yè)家個(gè)人欲望的膨脹。其敗局依舊在于產(chǎn)權(quán)的明晰問題，但是潘寧的命運(yùn)顯然比經(jīng)緯先生要好一些，潘寧先生更能拿得起放得下，對(duì)于政府力量估計(jì)的更足一些，才最終能夠善終。

同時(shí)，必須承認(rèn)經(jīng)營企業(yè)不是一件可以任性的事情，優(yōu)質(zhì)的公司如果經(jīng)營不善，也會(huì)淪為垃圾企業(yè)。顧雛軍非常善于把握時(shí)機(jī)，但是過于自負(fù)，欲望過于膨脹終釀成悲劇。

時(shí)代發(fā)展，初期有善于做廣告的，有善于組織生產(chǎn)的，現(xiàn)在有善于倒騰企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表的，有善于玩弄資本游戲的。財(cái)務(wù)報(bào)表可以很光鮮，但在光鮮的外表之下，是否隱藏有大量的關(guān)聯(lián)債務(wù)，不去審計(jì)是不會(huì)清楚其財(cái)務(wù)狀況的，因此不能被報(bào)表所忽悠?？讫堃彩菚r(shí)代的犧牲品，否則中國家電領(lǐng)域也許會(huì)是另外一個(gè)天地。

大敗局之德隆。

實(shí)業(yè)與金融進(jìn)行整合，唐萬新在資本市場嘗得一口鮮后，遂進(jìn)軍股票市場。通過向市場釋放利好消息，抬高股價(jià)，再去向銀行貸款，短貸長投，維為系運(yùn)轉(zhuǎn)又私募資金，終究崩盤，中小股民損失慘重。也因此，也許是吳曉波此前講的，中國股市從一出生就是畸形的，想在里面賺錢，還不如賭博。市場上的信息實(shí)在是魚目混珠，股市不是像想象中的那么簡單。

同時(shí)，在這一過程中可以看到金融玩家越來越高明，普通人沒有專業(yè)的知識(shí)不經(jīng)科學(xué)的分析，是很難做出明智的判斷的。其中產(chǎn)業(yè)整合的策略是有可取之處的，形成產(chǎn)業(yè)集群，有助于降低成本，同時(shí)也便于協(xié)同創(chuàng)新。再中國當(dāng)下，除了炒作新的概念，關(guān)鍵是有沒有可操作性的方式作為支撐。

商業(yè)是一場總是可以被量化的智力游戲，商業(yè)是一場與自己的欲望進(jìn)行搏斗的精神游戲，但歸根到底，商業(yè)是一場有節(jié)制的游戲。而所有的天意或宿命，其實(shí)都是企業(yè)家性格的投射。

大敗局之中科創(chuàng)業(yè)。想起畢業(yè)之時(shí)，吳大帥請(qǐng)少博、愷子和我吃烤肉時(shí)談及做為新一代股民的炒股心得，還賺了不少喔！看完中科創(chuàng)業(yè)的發(fā)展史，明白老吳所言不需，如果他眼光獨(dú)到、善于把握時(shí)機(jī)，在股市賺一筆是可能的。

然而，在吳敬璉眼里“中國股市很像一個(gè)賭場，而且很不規(guī)范。賭場里面也有規(guī)矩，比如說你不能看到別人的牌。而在中國股市里，有些人可以看到別人的牌，可以作弊，可以搞詐騙。坐莊、炒作、操作股價(jià)可說是登峰造極?！?/p>

中科創(chuàng)業(yè)如果不是內(nèi)訌，其操作股價(jià)的勾當(dāng)將會(huì)繼續(xù)下去，而受傷的是散戶，小股民的財(cái)富被無情的掠奪。就像吳曉波引用米蘭昆德拉的話“事情總比你想象得要復(fù)雜”，進(jìn)去股市需謹(jǐn)慎，各種專家的分析沒有誰敢保證不是又一個(gè)“呂梁”。

大敗局之華晨。

政商關(guān)系這是中國企業(yè)家面臨的最頭大的問題，處理不好瞬間步入萬丈深淵。有人講隨著改革的深入，中國的商業(yè)決不會(huì)進(jìn)入“政治歸政治，經(jīng)濟(jì)歸經(jīng)濟(jì)”的狀況，相反，政商關(guān)系密切度會(huì)越來越高。因此，企業(yè)家必須具備一定的政治素養(yǎng)，處理好政商關(guān)系。

大敗局之順馳。

孫宏斌的才智過人，非常具有遠(yuǎn)見，洞察力超強(qiáng)。有一個(gè)問題是企業(yè)的發(fā)展速度問題，要學(xué)會(huì)取舍。有時(shí)候，必須在“快速的成長”與“健康的成長”之中做出抉擇；有時(shí)候，你不得不寂然自問：此時(shí)此刻，我是否必須成長。成長無疑需要夢(mèng)想和勇氣，而拒絕超出能力的的成長需要更大的理智與決斷。

發(fā)展速度超常規(guī)，往往隱藏巨大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)只有具備自己的核心競爭力或者說比較好的競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，才會(huì)有生命力。

大敗局之鐵本。表面上死于宏觀調(diào)控，實(shí)則是因?yàn)槭敲衿?。民營資本不能越位，要遠(yuǎn)離國有資本。做為一個(gè)企業(yè)家，戴國芳沒有政治敏感度，缺少對(duì)宏觀調(diào)控的理解。最終處理的時(shí)候，也是法罪錯(cuò)位，而證據(jù)諷刺的是還是自己親手遞交的。政治不夠成熟，不要?jiǎng)尤说哪汤摇?/p>

胸懷理想，還要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)才有出路。

大敗局之三九。

戰(zhàn)略正確也無法保證企業(yè)發(fā)展順利，在其前提下戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力也必須到位才能保證企業(yè)沿著正確的方向發(fā)展。大前研一：“中國的機(jī)會(huì)太多，以致很難有中國的企業(yè)家專注于某個(gè)領(lǐng)域。其實(shí)，進(jìn)去入一個(gè)行業(yè)，先專業(yè)化，然后全球化，這才是賺錢的唯一途徑?！彼救苏J(rèn)為：在面對(duì)未來的激烈競爭，個(gè)人或者公司，唯一的生存之道是專業(yè)，任何企業(yè)家對(duì)自我的培訓(xùn)，必須向?qū)＜一姆较蜷_展。其著作《專業(yè)主義》值得找來看看。

大敗局之托普。

人性都是趨利的，本來文質(zhì)彬彬的書生，在嘗到了資本的甜頭之后，毅然決定進(jìn)入資本市場，沒有實(shí)業(yè)做為支撐，一路靠炒作概念攻城掠地，本來有機(jī)會(huì)真正做成一番事業(yè)的，無奈理智早已被金錢與榮譽(yù)的光環(huán)所侵蝕，一味追求“短平快”，終究走的太遠(yuǎn)無法回頭。

所以人任何時(shí)候都得有理想，不時(shí)需要反思反思，認(rèn)真的反思一下自己，也許能夠及時(shí)的糾正錯(cuò)誤的航線。要清楚精品都是需要時(shí)間與心血去打磨的，唯有氣泡只要一口氣就能夠成形，但是氣泡經(jīng)不起一絲的風(fēng)雨。

如果不了解中國商業(yè)的潛規(guī)則，會(huì)很難發(fā)現(xiàn)光環(huán)籠罩下的神話。托普的危機(jī)在于宋如華對(duì)托普失去了控制，他善于創(chuàng)造概念和攫取資源，但是沒能夠?qū)⑹种械馁Y源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)力。在吳曉波先生看來，缺乏對(duì)現(xiàn)實(shí)的控制感和控制藝術(shù)是很多不可一世的企業(yè)家的致命弱項(xiàng)。企業(yè)決策常常很難進(jìn)行量化判斷，企業(yè)家的決策在相當(dāng)大的程度上取決于他對(duì)市場、公司走向的判斷和對(duì)自己的經(jīng)營行為有沒有“控制感”。不懂，就沒有控制感，而沒有控制感的經(jīng)營注定會(huì)失敗，區(qū)別只是早晚的問題。一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的。

第二篇：《大敗局》有感

中國企業(yè)的失敗

所有前人的失誤或許不會(huì)完全重演，但是所有即將發(fā)生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。

失敗是一個(gè)過程，而非僅僅是一個(gè)結(jié)果；是一個(gè)階段，而非全部

-------吳曉波

看了吳曉波《大敗局》里的一些篇章，個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成功固然令人激動(dòng)、興奮，但是為失敗的企業(yè)找原因并進(jìn)行深思、反省更讓人欽佩、尊敬。對(duì)本書的理解我著重在案例的分析，都是因?yàn)樽謹(jǐn)?shù)的限制，案例只能選兩個(gè)我個(gè)人比較喜歡的兩個(gè)來詳述。在《大敗局》這本書的字里行間，你不難感受到作者吳曉波的熱情。他在書里提到，至少采訪過500家以上大大小小、各行各業(yè)、知名或不知名的中國企業(yè)，他還曾經(jīng)或深或淺地參與到一些知名企業(yè)的新聞、行銷策劃中，目睹了無數(shù)激動(dòng)人心的輝煌和令人揪心的跌落。光是這些，吳曉波老師就已經(jīng)足夠贏得我們所有人的尊重了，談這些只是想在這里歌頌一下吳曉波老師的敬業(yè)精神。

說回中國企業(yè)，我對(duì)中國企業(yè)的了解也是從吳曉波的《激蕩三十年》中得到的，從改革開放初期，到后來90年代，21世紀(jì)，各行業(yè)各領(lǐng)域企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)無論是在理論還是實(shí)踐，我個(gè)人認(rèn)為都是缺乏經(jīng)驗(yàn)的，所以存在的問題如此之多，失敗的企業(yè)如此之多也就是在理解范圍之內(nèi)了。除了探求中國企業(yè)失敗的原因，我們更多的還是在問題的解決和未來災(zāi)難的防范上做出更多的努力。從而盡量讓自己在經(jīng)濟(jì)大浪中順風(fēng)順?biāo)?/p>

案例一：秦池：沒有永遠(yuǎn)的標(biāo)王

當(dāng)姬長孔剛到秦池酒廠的時(shí)候，秦池一年的銷售額還不足2000萬元，員工倒有500多個(gè)，舉目四望，企業(yè)前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其濃郁的文化背景和獨(dú)特的廣告定位在全國市場立住腳跟。在這樣的競爭對(duì)手面前，寒酸的秦池幾乎找不到一點(diǎn)抗衡的機(jī)會(huì)。于是姬長孔把目標(biāo)投放到了東北三省。在1995年秋，在東北小有名氣的秦池的銷售額達(dá)到了1億元，11月8日，姬長孔出現(xiàn)在了梅迪亞中心，最后山東秦池酒廠以最高標(biāo)價(jià)競得標(biāo)王。在1996年的競標(biāo)中，秦池志在必得，也無路可退，因?yàn)槿艄爻氐诙蔚臉?biāo)每種，那么其銷售量就會(huì)急劇下降，所以第二次也順利競得，不過標(biāo)價(jià)確實(shí)為其利潤6.4倍的3.2億元，可謂天價(jià)啊！

到了1997年，一則關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的系列新聞報(bào)道則把秦池推進(jìn)了無法自辯的大泥潭中。而這時(shí)，那些在標(biāo)王制造“運(yùn)動(dòng)”中的穩(wěn)收其利的人們也站到了秦池的對(duì)面。這就是1997年的秦池，它可能是全中國最不幸的企業(yè)。早它君臨巔峰之際，身邊站滿了彈鋏高歌的人們；而當(dāng)暴風(fēng)雨來臨時(shí)，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

當(dāng)，秦池完成的銷售額并不是預(yù)期的15億元，而是6.5億元，再一年，更下滑到了3億元。從此一蹶不振，最終從公眾的視野中消失了。② 用北京策劃人王克歷對(duì)秦池五大危機(jī)分析作為其失敗原因的總結(jié)是：

一、傳媒主導(dǎo)秦池進(jìn)展，這種發(fā)展的來勢(shì)之猛，令人始料未及，所以，這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次；

二、過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)不相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模；三，企業(yè)的迅速增長可能計(jì)劃企業(yè)管理更不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾；

四、短期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對(duì)企業(yè)長期發(fā)展造成傷害；

五、發(fā)展的概念不單是市場份額是擴(kuò)大，不單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是一起也全方位進(jìn)步為特征的。③吳曉波《大敗局1》

我們從中得到的啟示就是：任何一家企業(yè)做宣傳時(shí)，一定要量力而行，有多大面烙多大的餅，不能盤子做得很大，資金落得很少。然而從企業(yè)理財(cái)?shù)慕嵌任覀儽仨氉龅剑旱谝?、固定成本的存在使企業(yè)在產(chǎn)生經(jīng)營杠桿作用的同時(shí)，也帶來相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二、財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表的左邊。第三、合理的資金調(diào)度需要以資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的平衡、資本結(jié)構(gòu)的平衡以及資產(chǎn)負(fù)債表左右雙方的結(jié)構(gòu)性平衡為前提。④

案例二：玫瑰園：在沒有路標(biāo)的花園里

在1992年，由劉常明的香港飛達(dá)公司更昌平房地產(chǎn)開發(fā)總公司合資開發(fā)的飛達(dá)玫瑰園經(jīng)北京政府批準(zhǔn)興建。雖然劉常明憑借權(quán)力背景贏得了這一項(xiàng)目，可是他連一點(diǎn)樓盤開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)都沒有，也缺少源源不斷的開發(fā)資金。

日后業(yè)內(nèi)人士分析，劉常明其實(shí)從一開始就沒有打算認(rèn)認(rèn)真真地早別墅，他無非是拿玫瑰園設(shè)個(gè)局，企圖炒一把樓花圈一筆錢就溜之大吉。事實(shí)也似乎正是這樣，玫瑰園自轟轟烈烈地開盤以后，便沒有真正地破土動(dòng)工過。劉常明雇美國規(guī)劃師拿出了一套十分精致豪華的規(guī)劃圖和別墅設(shè)計(jì)圖，然后頻繁地刊登廣告，四處招商，他像一個(gè)狡黠的獵人把一塊天大的餡餅掛在半空中，等著獵物自己撞上門來。⑤

果然獵物很快就來了。鄧智仁以香港利達(dá)行40%的股權(quán)作抵押，通過4家公司集資1億港元，首期動(dòng)用6000萬港元，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的別墅，并借此成為該項(xiàng)目的銷售總代理。⑥

開局的第一碗開胃羹實(shí)在是太鮮美了。鄧智仁認(rèn)定這就是他苦覓已久的大金山，是他成為“李嘉誠第二”的開山之作。就在這時(shí)，發(fā)生了劉常明挪用首批購房款的大丑聞，鄧智仁處心積慮，步步進(jìn)逼，通過一連串的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，最終以8000萬港元沖抵債務(wù)整體收購玫瑰園的開發(fā)權(quán)。劉常明空手套白狼，最終落得個(gè)身敗名裂的下場。1994年初，欠下巨額債務(wù)、心態(tài)失衡的劉常明在家命歸西天，有傳是吸毒過量，有傳是自殺身亡。⑦

就在運(yùn)作期間，鄧智仁以閃電之勢(shì)在京城房地產(chǎn)屢屢出手，贏得無限風(fēng)光。他掙得萬通新世界廣場的銷售總代理權(quán)，依循以往經(jīng)驗(yàn)，像轟炸機(jī)似的在北京媒體上刊登連篇累牘的萬通新世界廣告，其陣勢(shì)之浩大令人目瞪口呆。⑧

幾天時(shí)間內(nèi)，萬通新世界預(yù)售款就超過1億，而當(dāng)時(shí)的萬通新世界的地基詞剛剛開挖。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，鄧智仁的利達(dá)行僅收取傭金就達(dá)1億元。鄧智仁一戰(zhàn)成名了。

可是，在法人、董事長的寶座上還沒坐暖屁股，鄧智仁就突然發(fā)現(xiàn)，劉常明提供給他的許多批文竟多出違規(guī)，玫瑰園的銷售許可證是劉常明打通高官關(guān)節(jié)由北京市特批的，可是審批文件則是昌平縣的地方文本而并未得到北京市政府的復(fù)核，其中絕大多數(shù)為越俎代庖之作，也就是說，玫瑰園的合法地位尚有待重新確立。此外，劉常明留下的一大堆爛帳也超乎了鄧智仁的想象。⑨

就在鄧智仁為玫瑰園的合法身份四處鉆營的時(shí)候，中國經(jīng)濟(jì)“一管就死，一放就亂”的怪規(guī)律再度應(yīng)驗(yàn)。由于各地脫離實(shí)際大上工程，以致通貨膨脹提前來臨，宏觀景氣突然逆轉(zhuǎn)，中央在無奈之下提出了“宏觀調(diào)控，治理整頓”的方針，并嚴(yán)令停建“樓堂館所”，像玫瑰園這樣的外銷別墅項(xiàng)目首當(dāng)其沖。銀根緊縮導(dǎo)致業(yè)已開工的玫瑰園停停建建，陷入進(jìn)退無度的窘境，鄧智仁只有拿利達(dá)行的錢一次次地給玫瑰園輸血，那些他十分輕易地賺來的錢現(xiàn)在又十分輕易地掏了出來。

隨后，人們紛紛議論，北京玫瑰園的失敗，其中來自一個(gè)網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)是：鄧智仁是北京樓市的一個(gè)另類，他的特立獨(dú)行和唯我獨(dú)尊，讓他在京城地產(chǎn)界顯得鶴立雞群。⑩

還有些是針對(duì)鄧智仁的評(píng)論說：平心而論，1994年鄧智仁先生完全有資格大言不慚地留下這一番宏論。因?yàn)樗?dāng)年代理的北京萬通新世界廣場，僅傭金就高達(dá)1億人民幣，并且創(chuàng)造了該項(xiàng)目租金至今無人能破的輝煌記錄。特別值得一體的，是鄧智仁先生當(dāng)年闡述的另一個(gè)重要觀點(diǎn)：鄧智仁先生認(rèn)為，他的結(jié)論，決不單指大陸發(fā)展商的個(gè)人素質(zhì)。在他看來，單純發(fā)展商的局限，就在于不可能接觸很多的發(fā)展商，發(fā)展商總是只能面對(duì)自己。而利達(dá)行由于首先是中介行，他鄧智仁先生可以面對(duì)一百個(gè)大規(guī)模的發(fā)展商。一百個(gè)發(fā)展商為他提供的信息，尤其是提前6個(gè)月的信息，使他的判斷絕不會(huì)陷于主觀。鄧智仁旋風(fēng)，當(dāng)年確定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰園是一個(gè)漠視道德、沒有游戲規(guī)則的暴利年代的經(jīng)典故事。那些曾經(jīng)在暴利年代叱咤一時(shí)的人們是幸福的，因?yàn)樗麄冸S時(shí)可以攫取到超乎想象的利益；可同時(shí)他們又是不幸的，因?yàn)槟切┚鹑〉降睦嬗蛛S時(shí)可能輕易地隨風(fēng)逝去。[12]

玫瑰園帶給我們的啟示更多的是要想獲得利益，必須通過正常正當(dāng)?shù)氖侄蝸磉_(dá)到目的，那些鉆空子走漏洞的不法分子遲早有一天會(huì)嘗到自己種下的惡果，還有當(dāng)然就是在買賣中，我們必須對(duì)賣方有足夠的了解，就好像玫瑰園，鄧智仁完全不知道玫瑰園是“違章建筑”，這樣的投資風(fēng)險(xiǎn)難以預(yù)測(cè)。

References：

①、②、③都出自吳曉波《大敗局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒廠案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吳曉波《大敗局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰園的失敗》 [11]出自《鄧智仁旋風(fēng)和旋風(fēng)后的思考》 [12]出自吳曉波《大敗局1》

第三篇：《大敗局》讀書筆記

《大敗局》這本書聽老師和同學(xué)推薦了好久，可是一直沒有機(jī)會(huì)認(rèn)真地閱讀，借這次課程的機(jī)會(huì)，我得以仔細(xì)地讀了這本書。吳曉波以一個(gè)記者的態(tài)度和寫作手法令我對(duì)這些曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但最后都慘淡收?qǐng)龅钠髽I(yè)有了不同以往的解讀。這本書中描寫了10個(gè)企業(yè)，10個(gè)企業(yè)家和10段企業(yè)從成長到輝煌到失敗的慘痛歷史。

一、秦池：曾經(jīng)的標(biāo)王

1994年迅速占領(lǐng)在“三北”地區(qū)，1995年11月8日，姬長孔以6666萬元的天價(jià)成為了第二位“標(biāo)王”。1996年秦池又以3.212118億元的天價(jià)手機(jī)號(hào)碼競得標(biāo)王。1997年 “川酒入魯”、“白酒勾兌”等各種小道消息將秦池推進(jìn)了泥潭。由于傳媒整合策略的紊亂導(dǎo)致了秦池之?dāng)?，如今看來，真可謂“成也造名，敗也造名?！笨赐赀@個(gè)企業(yè)的失敗故事，我突然有點(diǎn)同情秦池和姬長孔的遭遇。能一夜成名并且有明顯的利潤增加對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)都是一種誘惑，可是似乎“標(biāo)王”的魔力太過強(qiáng)大，在把一個(gè)企業(yè)捧到最高點(diǎn)之后就會(huì)反噬它的“能量”，最終結(jié)果可想而知。

二、巨人：最終倒下了

1989年史玉柱在獲得了他的“第一桶金”之后成立了巨人公司，1992年巨人已經(jīng)成為中國電腦行業(yè)的領(lǐng)頭軍，史玉柱也達(dá)到了他的事業(yè)巔峰?？墒请S著巨人大廈的建造，巨人也開始走上了一條失敗之路。史玉柱以其過度的自信，投資十幾億打算建造70層的巨人大廈，致使巨人在財(cái)務(wù)上出現(xiàn)很大缺口。后來史玉柱進(jìn)軍保健品和藥品行業(yè)，開始走多線經(jīng)營、俱榮俱損的大冒進(jìn)路線，妄圖用保健品的利潤來填補(bǔ)建造大廈的資金缺口，但現(xiàn)實(shí)沒有他想象的那么好。盡管史玉柱也曾總結(jié)巨人在管理上所犯的錯(cuò)誤，但是公司的財(cái)務(wù)、管理上的問題日益突出，沒有危機(jī)處理的意識(shí)，史玉柱本人又急功近利，再加上他一向崇尚“零負(fù)債”，在巨人突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，沒有人幫助他擺脫困境，以上種種原因造成巨人最終倒下了。

三、愛多：步“秦池”后塵

“標(biāo)王”似乎是個(gè)不好的頭銜，繼秦池之后，愛多隨之覆滅。從1995年胡志標(biāo)開發(fā)了第一臺(tái)VCD開始，愛多的業(yè)績一直在不斷攀升中，直到1997年以2.1億奪得第四屆“標(biāo)王”。這之后的 “陽光行動(dòng)B計(jì)劃”是愛多開始走下坡路的開始，這是因?yàn)檫@個(gè)計(jì)劃根本就缺乏可操作性和財(cái)力的支持，胡志標(biāo)本人也沒有考慮過愛多長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問題，直到愛多覆滅，甚至連一個(gè)切合世界的兩年規(guī)劃都沒有，而愛多進(jìn)行多元化經(jīng)營是胡志標(biāo)戰(zhàn)略上的又一個(gè)錯(cuò)誤。但是愛多一夜覆滅的致命傷還是財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，融資的困難和公司運(yùn)轉(zhuǎn)資金奪得不明流失使愛多的財(cái)務(wù)管理十分混亂，這一切都與胡志標(biāo)沒有為愛多制訂出一個(gè)正確的、切合實(shí)際的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略有關(guān)。

四、玫瑰園：嬌艷的玫瑰下藏著刺

玫瑰園仿佛一個(gè)“魔咒”，為它的主人帶來的不是幸運(yùn)，而是傾家蕩產(chǎn)的下場。它的開發(fā)商劉常明以其在北京政界的暢通關(guān)系，成為了玫瑰園的第一個(gè)主人，但是他的下場確實(shí)因?yàn)榕灿霉钣智废戮揞~債務(wù)而自殺身亡。第二個(gè)主人港商鄧智仁，因?yàn)閯⒊Ｃ魃疤峁┑氖沁`規(guī)的批文，加上財(cái)務(wù)糾紛、中國經(jīng)濟(jì)宏觀景氣突然逆轉(zhuǎn)、資金周轉(zhuǎn)不靈而負(fù)債累累和他本身的管理不善，最終讓鄧智仁不得不將玫瑰園轉(zhuǎn)手他人。這個(gè)人就是陸蒼，其實(shí)這時(shí)玫瑰園暴露出的一些問題應(yīng)經(jīng)很明顯，但是陸蒼仍認(rèn)為自己可以收獲這朵玫瑰，所以接手玫瑰園連同它的6.5億元負(fù)債，最終陸蒼也因?yàn)楹罄m(xù)資金不足而失敗了。玫瑰園的建造者梁希森成為了玫瑰園的最終守護(hù)者。

五、飛龍：龍沒有騰飛起來

有詩人氣質(zhì)的姜偉以其成功的營銷戰(zhàn)略和“廣告炸彈”的方式打開了中國保健品行業(yè)的市場，飛龍?jiān)?994年成為保健品行業(yè)的龍頭，仿佛這條巨龍真的騰飛了?？墒牵?dāng)進(jìn)入穩(wěn)定期的時(shí)候所有的弊端和矛盾馬上就一一暴露出來。沒能在香港上市使飛龍喪失了一次融資的機(jī)會(huì)，這也為飛龍的失敗埋下了伏筆。接下來姜偉的“三招臭棋”使飛龍徹底墜地了，這

位愛反思的企業(yè)家當(dāng)時(shí)一定沒想到是他沖動(dòng)而缺乏深思熟慮的休整使飛龍走向衰落。飛龍的管理混亂：財(cái)務(wù)狀況一片狼藉，廣告策劃一盤散沙，員工創(chuàng)業(yè)激情渙散，再加上姜偉在所謂“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”中完全是閉門造車，脫離實(shí)際，根本不關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和市場變化。最終飛龍?jiān)凇皳屪⑸虡?biāo)”后元?dú)獯髠?，沒有逃離失敗的命運(yùn)。

六、瀛海威：“領(lǐng)跑者”的盲目

作為本書中唯一的一位女企業(yè)家，張樹新可謂巾幗不讓須眉。瀛海威也算是開創(chuàng)了中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)的先河。在建立公司之初，張樹新的營銷戰(zhàn)略使瀛海威成為了中國互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)跑者。但是她死抱住所謂的技術(shù)創(chuàng)新而忽略了市場需求，這是她失敗的根本原因。當(dāng)中國互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)生變化時(shí)，瀛海威沒有進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整而是一味沉溺在自己品牌的宣傳上，這給了后來者以追趕的機(jī)會(huì)。最終，瀛海威在一場“驚天嘩變”中結(jié)束了它引以為傲的領(lǐng)跑者的命運(yùn)。

七、三株：做人做企業(yè)都要誠實(shí)

三株創(chuàng)造了許多中國保健品行業(yè)的神話，至今它的許多做法仍為許多企業(yè)效仿。吳炳新和吳思偉父子用一套獨(dú)一無二的行銷模式和豐富的拓銷經(jīng)驗(yàn)將三株打造成了“振興民族工業(yè)”的企業(yè)，在一個(gè)不規(guī)范的市場用一些不規(guī)范的做法，獲得了不可思議的成功。但是就在“三株帝國”創(chuàng)造了許多神話之后，虛假廣告、產(chǎn)品質(zhì)量這些許多企業(yè)的致命傷同樣也出現(xiàn)在了三株身上，一個(gè)帝國就如此輕易的被打垮了，不得不讓人們驚嘆，同時(shí)也意識(shí)到，誠實(shí)是一個(gè)人和一個(gè)企業(yè)成功的最大的秘訣。

八、太陽神：多元化之路不可輕易走

將太陽神和娃哈哈做一個(gè)對(duì)比可以很明顯的看出兩位個(gè)性明顯的企業(yè)家在戰(zhàn)略上的不同。20世界80、90年代是中國保健品行業(yè)的“開荒期”，許多企業(yè)家都想自愛這個(gè)行業(yè)發(fā)跡，太陽神和娃哈哈當(dāng)屬其中的佼佼者。太陽神引進(jìn)的“CI戰(zhàn)略”使它迅速成為了名牌企業(yè)，也在銷售上取得驕人的業(yè)績。這使得懷漢新產(chǎn)生了將太陽神打造成中國的“可口可樂”的欲望，他在新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)商漠不關(guān)心，使太陽神的兩大支柱產(chǎn)品逐漸老化，市場逐漸衰退。而隨后懷漢新提出的多元化之路就是太陽神通往悲劇的道路。懷漢新無視宏觀經(jīng)濟(jì)的整體走向，致使他的經(jīng)營策略與之相背離，再加上他過度自信，沒有危機(jī)意識(shí)，盲目擴(kuò)張，最終斷送了太陽神的多元化之路。

九、南德：中國的“堂吉訶德”

牟其中是一個(gè)投機(jī)家、詐騙犯、瘋子，而且還是一個(gè)空想家，這是我看完這個(gè)故事的感受。牟其中用罐頭換飛機(jī)所得的錢作為他的原始資金積累。這匪夷所思的成功讓牟其中自己也有了莫明其妙的自信。他不斷在不同的地方、不同領(lǐng)域投資，是牟其中和南德在中國名聲大震，可是究竟這些項(xiàng)目有無盈利只有他自己知道。四大錯(cuò)位使牟其中逐步走向失?。航巧腻e(cuò)位讓牟其中以為自己是一個(gè)政治家而不是企業(yè)家；改革主張與利益的錯(cuò)位使南德的經(jīng)營狀況出現(xiàn)混亂；某之中到處許諾卻又多重失信使他淪為了人人避之唯恐不及的“騙子”。

十、亞細(xì)亞：“空手套白狼”不是那么容易

亞細(xì)亞在中國零售業(yè)史上曾經(jīng)有過多么輝煌的歷史，可是現(xiàn)在我們只能把它作為一個(gè)反面教材讓后來人引以為戒。王遂舟可以說是一個(gè)很會(huì)營銷的企業(yè)家，他的許多營銷策略和服務(wù)理念至今仍是經(jīng)久不衰?？上攵?，在當(dāng)時(shí)亞細(xì)亞幾乎是一夜之間就獲得了消費(fèi)者極大的認(rèn)同，王遂舟用“商業(yè)文化”打造了這個(gè)中國的零售帝國。但是，在華麗的外衣下，亞細(xì)亞內(nèi)部經(jīng)營管理確實(shí)雜亂無章，缺乏監(jiān)督約束機(jī)制，而王遂舟對(duì)企業(yè)盈利居然并不看重，這無疑是亞細(xì)亞最致命的缺陷。而王遂舟也犯了許多企業(yè)家都有的錯(cuò)誤：自信心膨脹，他之后做出“連鎖經(jīng)營”的戰(zhàn)略判斷徹底將亞細(xì)亞送上了一條不歸路。

在我看來，除去玫瑰園和牟其中的南德，其他的都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是營銷策略的成功導(dǎo)致信心極度膨脹，以致對(duì)市場挖掘無所不用其極，而在管理規(guī)范化上只想不做，他們似乎想著把所有的競爭對(duì)手全部打趴下，然后再回頭整理內(nèi)務(wù)。有點(diǎn)先攘外后安內(nèi)的感覺。

第四篇：《大敗局》讀后感

《大敗局》讀后感

10財(cái)管 蘭翔宇

那一個(gè)個(gè)天才的點(diǎn)子，一次次偉大的成長，一場場注定失敗的結(jié)局，一種種令人扼腕的凋零，在那個(gè)經(jīng)濟(jì)剛開始復(fù)蘇的年代，你方唱罷我登場地一個(gè)個(gè)上演著傳奇。看著陌生的企業(yè)名號(hào)，感慨于這些商業(yè)帝國的轉(zhuǎn)瞬即逝，似是隔了毛玻璃般地不真實(shí)。

讀《大敗局》，訝異于企業(yè)成功之迅速容易，似乎只需過人的膽識(shí)，在那個(gè)鼓勵(lì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的年代都可以食得一杯羹，頗具雄心膽略的開始，狂風(fēng)暴雨般的結(jié)束，一夜之間任何一個(gè)輝煌的企業(yè)都有可能倒在血泊之中。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)領(lǐng)軍人思想靈魂的體現(xiàn)，企業(yè)的文化正代表了企業(yè)家的內(nèi)涵修養(yǎng)。盡管當(dāng)年的企業(yè)家們倒在了不敏銳不知收斂，倒在了貪婪欲望妄自尊大，但是，誰沒有這些缺點(diǎn)呢？

《圣經(jīng)》中說，陽光之下并無新事。研究好歷史，就掌握了發(fā)展的命脈。

成也蕭何，敗也蕭何。

一家企業(yè)的成功源于企業(yè)家大膽的決策，卻也毀于這種近于瘋狂的冒險(xiǎn)。做事太過分，看不起保守作風(fēng)而倉促行事，害怕競爭者可能比自己走得更遠(yuǎn)或爬得更高，所以采用激進(jìn)的戰(zhàn)術(shù)擠走競爭者。

秦池為奪得標(biāo)王一擲億金，在所有的媒體面前都營造了其硬漢的形象，廣告的轟炸在初期市場份額的占據(jù)取得了令人滿意的效果，在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定之后需要轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的時(shí)期卻成為其發(fā)展的絆腳石。過于注重外界宣傳，忽視企業(yè)本身的發(fā)展，缺乏對(duì)產(chǎn)品本身的關(guān)注，只注重企業(yè)自身形象未能及時(shí)向消費(fèi)者解釋更為先進(jìn)的制酒技術(shù)，以至于媒體曝光時(shí)，一時(shí)竟沒了任何主意。成，因其廣告宣傳，敗，亦因其執(zhí)著于宣傳造勢(shì)。

亞細(xì)亞細(xì)致的服務(wù)，精心奢華的裝飾，提供了舒適的購物環(huán)境，這些無疑會(huì)為企業(yè)形象加分。然而只注重這些表面的工作，忽略了與供貨商的聯(lián)系，產(chǎn)品的質(zhì)量，消費(fèi)者的真正需求，自身資金的控制，這些真正決定企業(yè)成敗的事情，最終造成了它走向消亡。成，因?yàn)橹艿降姆?wù)，敗，亦因?yàn)檫^于執(zhí)著于浮華的表面。

有些事情，做得過于極端，就必然會(huì)導(dǎo)致失敗。

物競天擇，適者生存

對(duì)外界環(huán)境保持敏感，做出精準(zhǔn)的判斷，適時(shí)地做出合理的決策，尊重生存的秩序，才能獲得更為長遠(yuǎn)的發(fā)展。生存于既定規(guī)則之中，我們唯一能夠做到的事情就是調(diào)整自己以適應(yīng)這個(gè)世界，妄圖以一己之力改變整個(gè)社會(huì)的規(guī)則更會(huì)加速自身的滅亡。如果人人都不按理出牌，那么還要牌里干什么？一個(gè)老是不按理出牌的人，終將被游戲規(guī)則所淘汰。

企業(yè)存在的唯一理由是獲取利益。作為為數(shù)不多的女企業(yè)家之一，張樹新具有女性特有的浪漫主義情懷。在那個(gè)互聯(lián)網(wǎng)還未發(fā)展起來的時(shí)代，一切都如同在迷霧中前行，然而盈利生

存卻是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。振興民族企業(yè)固然重要，但都應(yīng)建立在企業(yè)能存在的前提之下，瀛海威制作的網(wǎng)站，對(duì)宣傳革命教育起到了促進(jìn)的作用，卻忽略了當(dāng)下人們的需求，因而也不可避免地走向破產(chǎn)收購之路。

巨人在史玉柱的帶領(lǐng)下，一直在走急速擴(kuò)張的路線，這在初期為企業(yè)在市場上爭取到了很大的利益，然而在外商的沖擊之下，史玉柱未能做出有效的判斷，采取應(yīng)對(duì)這一變化的措施，穩(wěn)定發(fā)家產(chǎn)業(yè)和已有項(xiàng)目，與外資合作資產(chǎn)股權(quán)化獲得技術(shù)支持，而是走了當(dāng)時(shí)最不可取的一步棋——執(zhí)行戰(zhàn)線轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取多線開戰(zhàn)的方式，繼續(xù)其急速擴(kuò)張，最后衍生出經(jīng)濟(jì)泡沫。正如小孩學(xué)步一樣，先為學(xué)會(huì)走時(shí)，便想要跑，結(jié)局可想而知。由此可見，要想發(fā)展，需優(yōu)先發(fā)展拳頭產(chǎn)業(yè)，在支柱產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)下，逐漸穩(wěn)步擴(kuò)大生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)其它行業(yè)的滲透，在試探中前行，切不可急功近利，缺乏對(duì)環(huán)境最基本的經(jīng)濟(jì)敏感。

生活于中國特色的社會(huì)主義國家中，必須要承認(rèn)企業(yè)受政府領(lǐng)導(dǎo)的事實(shí)。中國特殊的國情決定了民營企業(yè)需打通政治這一關(guān)。企業(yè)公關(guān)更是許多企業(yè)家多年來苦心經(jīng)營的一項(xiàng)任務(wù)。在得意之時(shí)發(fā)出在民族工業(yè)中究竟是企業(yè)重要還是政府重要的質(zhì)問，是過于理想主義的幼稚體現(xiàn)，也是這種領(lǐng)導(dǎo)人的浪漫主義情懷，限制了企業(yè)更深一層的發(fā)展。

不信不立，不誠不行

第一代中國企業(yè)家是浮躁和幼稚的，更是值得尊敬的，他們用激情創(chuàng)造財(cái)富，在短期內(nèi)獲得發(fā)展，卻缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，草創(chuàng)企業(yè)家們大部分都被時(shí)代所淘汰。企業(yè)的立足跟本在于產(chǎn)品服務(wù)滿足消費(fèi)者需求，一旦被披露這種產(chǎn)品基于不實(shí)，企業(yè)所創(chuàng)造的財(cái)富頃刻間便可幻化為泡沫。

直至今日我依然在質(zhì)疑保健品的真實(shí)可靠性，但鑒于國家權(quán)威認(rèn)證的藥品批號(hào)，也在這為時(shí)不長的生命內(nèi)將信將疑地購進(jìn)過許多保健藥品。問及周圍朋友，也對(duì)這樣的產(chǎn)品持有懷疑態(tài)度。即便是科技如此發(fā)達(dá)的現(xiàn)在也難以消除這種懷疑，更何況是當(dāng)時(shí)國門剛剛被開啟，市場上充斥著假冒商品的年代。一旦這種懷疑被證實(shí)，消費(fèi)者的惱羞成怒亦可想而知。飛龍用廣告將保健品鼓吹成為包治百病的狗皮膏藥，把充滿不實(shí)之詞的印刷品廣告撒得隨處可見，在迅速地樹立起一個(gè)品牌的同時(shí)又迅速毀掉一個(gè)品牌。沒有規(guī)范的行業(yè)行為，缺乏基本的道德意識(shí)和對(duì)廣大消費(fèi)者的人文關(guān)懷，樹立了不良的行業(yè)標(biāo)桿，整個(gè)保健品市場運(yùn)作形成惡性競爭，包括后來偉哥的出現(xiàn)，姜偉蒙蔽了幾乎所有消費(fèi)者的眼睛。這一點(diǎn)上，他城府狡猾。然而他又勇敢地進(jìn)行自我檢討，在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間深刻剖析自己的失誤，從這一點(diǎn)來看，他又浪漫詩意。他集中了商人的精明計(jì)算與文人的理想主義，卻喪失企業(yè)家最基本的職業(yè)素養(yǎng)，他的錯(cuò)誤決策，讓飛龍最終不被現(xiàn)在的我們所聽聞。

氣忌盛，心忌滿

得意之時(shí)莫忘形，毛爺爺曾教導(dǎo)我們，勝不驕，敗不餒。企業(yè)的競爭許多時(shí)候是經(jīng)營者心態(tài)的競爭。大敗局案例中，大多數(shù)企業(yè)的倒下，都是因?yàn)榈靡鈺r(shí)忘了行，取得了暫時(shí)的成功就去追求更大的享受而被一時(shí)的歡喜蒙蔽了眼睛，看不到企業(yè)發(fā)展存在的決定生死存亡的問題。

三株大規(guī)模無節(jié)制的擴(kuò)張，如此巨大的帝國卻因一起官司就一夜之間崩盤，其隕落速度不禁讓人驚嘆。吳炳新不考慮實(shí)際情況，一味追求利潤的翻倍，超常的膨脹影響了企業(yè)運(yùn)營的正常速度，決策過于極端。在自我檢討中，他亦指出，三株的決策采取的是中央集權(quán)制，決策權(quán)過于集中，同時(shí)相當(dāng)一部分干部驕傲自滿。營造這樣一個(gè)巨大的帝國，以為本是固若金湯，因牽一發(fā)而動(dòng)全身的特點(diǎn)而很是穩(wěn)定，但卻是帶來了莫大的問題，人口過多造成資源的浪費(fèi)，崗位重復(fù)嚴(yán)重，上級(jí)缺乏對(duì)下級(jí)的控制，上下級(jí)不能進(jìn)行有效溝通，浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重，這些本應(yīng)在繁冗沉悶的國企中出現(xiàn)的問題都一一出現(xiàn)在三株之中，引領(lǐng)人只一味沉浸在龐大隊(duì)伍帶來的幸?；糜X之中，忽視了如此冗雜的隊(duì)伍其實(shí)猶如一盤散沙，一旦被沖擊就會(huì)不堪一擊。人最大的敵人是自我滿足感，一旦覺著自身優(yōu)秀看不到問題所在，終將會(huì)被自己毀滅。

這個(gè)世界只有錦上添花，沒有雪中送炭

寫到這里，忽然間驚覺，這些案例之中所有的企業(yè)都是在功成名就之時(shí)為人所追捧，卻在破產(chǎn)的一瞬間被拉下歷史的舞臺(tái)，不走運(yùn)的還要被人踩上幾腳，拉入深淵。

一個(gè)朋友曾經(jīng)在失意的時(shí)候告訴我，這個(gè)社會(huì)從來都沒有雪中送炭，只有錦上添花，所以我們能做的，就是讓自己變得優(yōu)秀，吸引優(yōu)良的資源以便更加優(yōu)異。由此進(jìn)入良性循環(huán)。世人的冷漠由此可窺一斑。生物都具有趨利避害的本性，沒有誰愿意讓自己惹上一身麻煩。即便是再玫瑰花園拍賣之時(shí)，梁希森積極尋找商機(jī)的根源也還是降低自身損失，看重這個(gè)別墅區(qū)賺錢的希望。誠然一磚一瓦有許多割舍不掉的感情，然而企業(yè)的生存不能靠感情維系，雄厚的資金才能是最為中堅(jiān)的力量。

成功的企業(yè)都具有共同的特質(zhì)，失敗的企業(yè)各有各的失敗。曾經(jīng)許多人有這樣的看法。我亦是認(rèn)為，成功的企業(yè)各有各的成功，時(shí)代的不同造成企業(yè)的不同，時(shí)局造英雄。也只有在那個(gè)特殊的時(shí)代才能造就這樣一群悲劇英雄。商場如戰(zhàn)場，誰能掌握商場的規(guī)則，制定有效的戰(zhàn)略目標(biāo)，誰才能在一次次殘忍的商戰(zhàn)中笑到最后笑得最好。

第五篇：《大敗局》讀后感

論《大敗局》

------管理學(xué)院 13會(huì)展一班 張陽玉 《大敗局》是吳曉波精選了9家著名企業(yè)的案例進(jìn)行教案式解析，探尋中國企業(yè)“中式失敗“的基因。詳細(xì)分析了改革開放三十年來失敗的著名企業(yè)的原因以及給后來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細(xì)亞、健力寶、科隆、德隆、中科創(chuàng)業(yè)、華晨、順馳、鐵本、三

九、托普中國新興企業(yè)盛極而衰的失敗基因。

他們中的大多數(shù)企業(yè)都曾經(jīng)創(chuàng)造過另所有中國人都為之震撼的，輝煌的成績，以至于同行業(yè)中很多后來者至今仍無法啟及。但他們的輝煌僅僅是曇花一現(xiàn)，在那個(gè)到處是商機(jī)的，另所有有志青年都為之燃燒激情的非理性年代，戰(zhàn)略上或人性道德把握上的稍有偏頗就可能會(huì)葬送一個(gè)企業(yè)或企業(yè)家的命運(yùn)，而非系統(tǒng)、非專業(yè)化的管理模式和管理理念，無疑更會(huì)使這種偏頗越走越遠(yuǎn)。這許許多多近乎悲壯的失敗背后，卻帶給后人更多參考和解讀的價(jià)值，提醒我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)面前不得不保持高度警惕，以免重蹈歷史的覆轍，書中介紹的那些草創(chuàng)的企業(yè)家們，用一個(gè)個(gè)鮮活的失敗案例，一次又一次地告訴了后來者一個(gè)道理：任何一家企業(yè)都不可能僅僅靠一個(gè)創(chuàng)意或一則神話取得長久的成功，我們應(yīng)該吸取教訓(xùn)，謹(jǐn)慎發(fā)展布局

并且《大敗局》這本書給我們的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，還有就是讓我們知道了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府、媒體等建立的市場鏈關(guān)系，企業(yè)與他們之間不僅僅是競爭關(guān)系，而且還是一種依存關(guān)系、合作關(guān)系。脫離或破壞市場鏈的行為，必然影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，自食其果。

《大敗局》里紕漏了許多的大企業(yè)由于經(jīng)營不善而造成的失敗,這些啟示將會(huì)給正在創(chuàng)業(yè)的人或者準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人帶來巨大的作用。

失敗是后來者的養(yǎng)料。企業(yè)的發(fā)展是復(fù)雜的、多種因素的綜合體，特別是在多元化的今天。