第一篇：落實阿米巴后的感受

落實阿米巴后的感受

說起“阿米巴”很多人都耳熟能詳，眾多企業(yè)家也是“如數家珍”，但談到落地卻是寥寥無幾，即便落地了很多也是做其形、無其實，沒有發(fā)揮出應有的價值。就近幾年接觸的企業(yè)，我總結了以下幾點，希望對于想落地的朋友有所借鑒。

一、阿米巴只是“工具”，不能為了“工具”而做工具！

有人說阿米巴是企業(yè)內部市場經濟的具體體現(xiàn)，也有人說阿米巴是將企業(yè)各部門、各工序獨立經營、獨立核算，還有人說阿米巴是要讓企業(yè)各部門相互買賣起來等等眾多說法，而就是這些所謂的看法和想法，企業(yè)開始拼命的去找“誰買誰的、誰賣給誰”，拼命的將每一個費用仔細核算到每個部門，拼命的找方法定出讓全員接受的內部交易價格，拼命的做了很多事情。但最終，為了核算的更加清晰，設立管理會計部、各級管理者成了統(tǒng)計員，不惜一切代價核算清楚。這些做法到底對嗎？我覺得對也不對？對的是阿米巴落地確是以數據為體現(xiàn)，不對的是核算后的工作才是重點。如果知看到了第一點就是將阿米巴當做了工具，卻只做了工具，最終流于形式。

要想真的發(fā)揮出作用，我們必須將工作承載的東西找到并且放進去，通過刺激員工的積極性和主動性，讓各級人員主動的改進產量、質量、成本、費用、安全等等，進而保障公司利潤的最大化。那么這個“工具”承載的是什么呢？

二、“阿米巴”不是“萬能藥”，只是企業(yè)經營管理的“一味藥材”！感冒了可以服用“板藍根”，外傷也可以服用“板藍根”，而“板藍根”對感冒、發(fā)燒、消炎、消腫都有一定的功效，它是“萬能藥”嗎？不是，因為只有這一味藥不可能根治任何一種病，而任何一種病都需要幾味藥材才能根治。同理，阿米巴不是企業(yè)問題的萬能藥，而他本身對企業(yè)存在的各類問題也能有一定功效。如何發(fā)揮真正的作用呢？

阿米巴是一種經營機制，機是指時機，制是指分配制度，也就是說阿米巴是企業(yè)的分配制度，通過這種分配制度的設置，讓各級管理者擁有老板的經營意識，最大限度激起各級人員工作主動性和積極性。但他需要《企業(yè)文化暨經營哲學》的滋潤，避免各位“小老板”太過于自私而損害了他人利益；他需要《標準化與組織紀律暨規(guī)章制度》的滋潤，使其規(guī)范運作、每個環(huán)節(jié)都有哦最佳解決方案的規(guī)劃；他需要《薪酬設計與考核模式》的滋潤，使阿米巴核算的利潤科學合理的掛鉤每個人的薪資；他需要《營銷體系》的滋潤，使企業(yè)產銷平衡，避免因外界因素的影響致使阿米巴失真；他需要《3S現(xiàn)場管理》的滋潤，保證每個部門或工序每天“5分鐘”盤點清楚以減少阿米巴落實的管理成本等等。

所以說，阿米巴很好，但一定要理解好了再實施，不要為了落實而只是落實。

經營和管理的關系是什么？

在現(xiàn)代企業(yè)中，對各級干部的稱呼最普遍的叫法是“管理者”，其實他全名是“經營管理者”，“管理者”是簡稱。正所謂“名不正，則言不順”，致使很多的領導干部迷失在管理中而丟失了他存在的價值和意義——經營。

管理是管理者的工具，無論任何管理方式和手段都是為了讓各級員工做好本職工作、做出成績。所以，我們有時用績效管理、比學趕幫超、獎勵等方式刺激其積極性，有時用專業(yè)培訓、輔導等引導其做好工作，也有時靠考核和各類規(guī)章制度（處罰）約束違規(guī)人員，無論哪種方式都做到過讓員工做好自己的工作，但總是維系不久，為什么？最核心的原因就是我們沒有抓住本質，單純的用工具做管理，很容易為了做工具而做工具，最終只能做工具，而流于形式。所以。我們會看到，為了防止員工犯錯，有的企業(yè)拼命的制定各類規(guī)章制度、再不斷精進完善規(guī)章制度，把規(guī)章制度編織的“密如凝脂,繁似秋荼”，員工連喘氣的空間都沒有了，壓抑、不自在，最終只能選擇離開；有的企業(yè)頻繁開展文化教育，指導員工拼命工作、利他奉獻，最終被員工認為是“洗腦”等等。那么這個本質因子究竟是什么呢？——賦予員工及各級管理者“經營者”思維。

經營是主動的，管理是被動的！經營是指對自己所負責的公司、部門或組織如何能夠實現(xiàn)“銷售額最大化、費用最小化”想辦法謀思路，管理是指對通過各種方式激勵或考核他人來完成自己無法完成的事物。所以，經營的思維是一種發(fā)自每個人內心的干好某件事，而管理則是別人通過督促、考核、指導、培訓等干好當下的事。經營是一切圍繞所負責組織最大限度創(chuàng)造價值為軸心，管理是用各種方式或工具達成對人員的控制進而創(chuàng)造附加價值。經營直截了當創(chuàng)造價值，管理容易迷失到管理工具當中未能發(fā)揮作用。回歸經營，讓管理變得簡單、高效！各級管理者首先必須明白，自己先是經營者，然后才是管理者。你存在的價值和意義都是為了最大限度的創(chuàng)造價值。如何做才算是一個經營者呢？一個合格的經營管理者必須知道自己負責的組織每天到底花銷了多少？具體賺了還是賠了？進而對造成賠或賺的原因進行分析和做出改進方案，每天都進行這樣的工作，周而復始、循環(huán)往復，這種心態(tài)和做法就是經營者意識，而各種改進方式和方法就是管理。

如何做經營？在分之合經營模式中通過“8定2表”操作步驟，使企業(yè)各部門、工序間變成買賣關系，各部門獨立經營與核算，各級合長通過組織體檢表《單位時間核算表》查看出哪里賠了？哪里賺了？哪里浪費了？因為里面有各種數據的統(tǒng)計，像人的體檢表一樣通過各種指標的數字波動來衡量組織的是否健康。各級合長每天圍繞《單位時間核算表》了解當天企業(yè)的經營實態(tài)、真實狀況，第二天進行改進、進行決策和管理，以此既做好了經營，也理順了管理。

第二篇：阿米巴模式會議感受總結

阿米巴模式會議感受總結

2017年7月30號，管理層就《阿米巴經營》這本書的的基礎邀請了行內有名的專業(yè)人士田和喜田老師進行開講，課程圍繞阿米巴經營模式在廣州召開。開會期間，田老師準備了稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。

田和喜田老師希望參加培訓課程的職場人士，每天下班前后的一個小時，安排成“經營哲學講座”學習分享時間。

稻盛哲學的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味。

參與培訓的員工的積極性都很高，學習過后，還會做交流與分享，進行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。

在課程上，田老師提到，在理解了“敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢?因為我們呈現(xiàn)了阿米巴經營的誤區(qū)之一——餓著肚子談哲學共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。

造成這種情況的原因是多方面的，可能是經營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳，但結果只有一個：員工不滿。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬于精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。

一、哲學貫徹以物質提升為基礎才持久，物質和精神到底是怎樣的關系呢?當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的;沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。

二、空洞的理念對企業(yè)經營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務。其實物質上的滿足并非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。循環(huán)往復，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸?！薄?/p>

哲學不是“談”出來的。我們經常看到這樣的現(xiàn)象，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動，由被動地執(zhí)行任務，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學后看到成果，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點點滴滴行動中。

綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，才有基礎談哲學共有;只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學的空談變?yōu)閷嶋H舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久!感謝田老師的分享！

第三篇：噠咔考勤落實阿米巴經營之道

噠咔考勤落實阿米巴經營之道

稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。

所謂“阿米巴經營”就是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經營。簡而言之，“阿米巴經營”就是讓全體員工參與經營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的一種經營方式?！鞍⒚装徒洜I”強調“人人都是經營者”，從這可以看出其本質是一種量化的賦權管理模式。而噠咔手機考勤從研發(fā)到上線、再到運營推廣一直遵循的就是基于“阿米巴經營”而衍生的主管考勤模式。在噠咔手機考勤提倡的主管考勤模式里，企業(yè)的每個部門都可以成為一個“阿米巴”；也可以按照區(qū)域將企業(yè)的分支機構分割成若干個“阿米巴”。

例如一個公司有銷售部、市場部、研發(fā)部等若干個部門。管理者可以通過噠咔手機考勤設置每個部門的考勤主管，這個考勤主管的權利是審核部門員工的考勤，同時也負有部門考勤管理情況核對與管理的責任。通過此種形式將公司的部門作為“阿米巴”，每個“阿米巴”可以獨立運營，主管在擁有管理權力的同時也被賦予責任，而管理者也會以相對比較輕松的方式獲得更有效的管理效果。

噠咔手機考勤通過實行主管考勤模式落實阿米巴經營之道，通過量化的具體通俗的授權方式讓員工“自動自發(fā)”的去執(zhí)行、去創(chuàng)造、去不斷改善，讓部門、團隊成長為真正的“阿米巴”。

第四篇：阿米巴計劃

阿米巴計劃

阿米巴計劃第一步、構建內部交易的市場化運作模式在老師的帶領下，A 公司系統(tǒng)學習了“阿米巴計劃”的原理，構建起自己的內部交易模型，在企業(yè)內部實現(xiàn)了“市場化運作”。

內部交易的實際操作路徑即為把下道工序的阿米巴單元視為上道工序阿米巴單元的客戶，各阿米巴之間以物資與服務等為“商品” 按市場化方式進行交易，一切交易全部按對外交易一樣處理、一樣討價還價，最終把產品銷往客戶手中。

以 A 公司中一個負責原料調制的車間為例，該車間被確定為一個阿米巴，是一個實現(xiàn)獨立核算的“直接利潤中心”。內部交易中，該車間被視為一個獨立運作的小“企業(yè)”，可以設法低價向“內部供應商”購進“商品”，同時其生產的“成品”也可以供應給“內部客戶”。一旦它與下道工序中的阿米巴單元達成交易意向，錢貨兩訖，就算實現(xiàn)了銷售。

需要警惕的是，內部交易展開之前，假若沒有實現(xiàn)企業(yè)經營理念的貫徹，結果將容易導致企業(yè)內部的管理和人際關系的復雜化、利益沖突的尖銳化。因為內部交易及其衍生的一系列核算工作都需要員工耗費更多的勞動、精力，若久久不能勝任工作要求又缺乏好心態(tài)，其積極性將會被摧垮；若自私自利、互相傾軋的心理得不到扭轉，個別

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阿米巴單元將為自保而損害其他阿米巴利益。所以，對員工進行教育是企業(yè)在正式導入阿米巴經營前必走的一步棋。

A 公司在老師的指導下，時刻不敢放松警惕。企業(yè)高層時常召集各阿米巴巴長，集思廣益總結出實際操作中容易遇到的問題，并制定了相應的交易規(guī)則，專用于操作、指揮內部交易并應對各種問題。

A 公司曾出現(xiàn)過這樣的問題。有一位新上任的阿米巴巴長突然向公司提出要把一名拿著高工資的骨干員工踢出自己的團隊，他的理由是：正因為要支付這份高工資才讓本阿米巴單元的成本過高、利潤低于預期。這個理由正當嗎？不過，他最終準確確定了這位骨干員工是“利潤碩鼠”還是促進產量的“創(chuàng)收功臣”??真相大白。而他自己也意識到了個人工資與利潤奉獻之間的關系，經營智慧有了長足的進步，對阿米巴經營的理解也更加深刻了。

阿米巴計劃第二步、制定合理的內部交易定價標準各阿米巴單元進行購銷交易，必然涉及各工序環(huán)節(jié)的定價問題。

內部交易價格是各阿米巴單元之間用于產品交換及利潤計算的內部轉移價格。但是有的阿米巴輸出的是勞務，有的則是貨物實體，作業(yè)模式種類繁多，交易價格缺乏客觀的基準，怎么辦？這一問題難倒過眾多企業(yè)，A 公司也不例外。

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例如，下游環(huán)節(jié)的阿米巴盡可能地要低價，上游環(huán)節(jié)則“獅子大開口”，誰都無法在實現(xiàn)個體利益、自身發(fā)展的同時，也讓企業(yè)的整體利益最大化；銷售阿米巴為自身的利益輕易對客戶降價，而生產阿米巴卻無法讓成本降低同樣幅度，認為本次交易將導致自身的“入不敷出”，因而拒絕接單??不合、內斗的蝴蝶效應最終將導致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

但是，一個嚴峻的問題擺在 A 公司面前。每個節(jié)點的定價都應當讓各阿米巴都認為公平合理，能被各方接受和認可，但要實現(xiàn)這點談何容易？定價方案調整多次，但總有個別人認為不公平。

定價標準眾口難調，如何解決？

A 公司中，產品實體額的真實成本和利潤都可以衡量，可以把實際成本作為交易價或在標準成本、成本率的基礎上，根據預期售價（訂單價）倒算出各道工序的“成交價”。其他無形商品，如服務的定價如何操作？方法有不少，譬如“市場定價法”“比例定價法”等。、研究各工序的部門費用、公共費用、技術難度、勞務費用、勞力、部門時間、公共時間后，A 公司管理者敲定了最適合自身的方式。之后，他們又對一些相關“商規(guī)”進行確定，比如對半成品不做計價評估，綜合管理部的運作費不讓各阿米巴單元分攤等。

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在大家集思廣益下，根據自身的業(yè)務特點，A 公司終于制定了一致認可的內部交易定價。

阿米巴計劃第三步、內部交易模式下 A 公司的變化內部交易模式啟動后，企業(yè)內最先出現(xiàn)的變化就是產品庫存數量立即大幅度減少，這讓財務部門詫異不已。

產品庫存數量多一直是 A 公司的老大難問題，久久未得到消除。

之所以會產生這種現(xiàn)象，是因為之前庫存產品的去留對生產人員的業(yè)績無影響，而現(xiàn)在情況卻大不一樣，面對在制品，生產人員只有兩種選擇：一種是讓它們繼續(xù)滯留車間，導致本阿米巴的運營資金被占用；另一種是只要它們被交出去，就被計入“銷售”，為阿米巴帶來“業(yè)績”。顯而易見，現(xiàn)在每個生產人員都希望盡快把“采購”的貨物加工完，再迅速轉手給下游的阿米巴。

不久之后，A 公司經營者發(fā)現(xiàn)，在內部交易的“壓力療法”的作用下，員工的成本意識大大提高。由于內部交易制的存在，交易需求不只是掌握在銷售部門的手中，而是從市場終端一級級沿著供應鏈向上傳遞，讓每個環(huán)節(jié)、每個員工都能對企業(yè)的市場經營壓力感同身受。

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同時，由于內部交易中買家可以選擇從哪里買，因此在同質阿米巴之間造成競爭關系，為確保自己所在的阿米巴“生意興隆”，不被視為累贅或“取締”存在資格，每個阿米巴團隊都自覺對各種開支進行精細化的經營和主動改善，例如適當使用二手貨、使用臨時工、“即用即買”、部分外包等。

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第五篇：阿米巴讀后感

第一章 每一位員工都是主角

一、主要內容

1.阿米巴經營的誕生 ▼人心

▼經營理念的確立 應在追求全體員工的物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。

▼分解

▼阿米巴經營的三個目的 確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經營意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與經營

2.確立與市場掛鉤的部門核算制度 3.培養(yǎng)具有經營意識的人才 4.實現(xiàn)全體員工共同參與經營

二、小總結

1.基層員工無法自主去做事情，而是等待公司分配，這樣一來員工就會感到工作枯燥、沉悶。

2.每個人都是團隊中不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的之人敢，就可以激發(fā)他們的工作熱情，從而服務公司。

3.公司的發(fā)展需要高層的遠見卓識和每個員工熱情與能動性。

第二章 絕對不能沒有哲學

一、主要內容

1.組織劃分為事業(yè)組成單位 2.阿米巴之間的定價 3.領導需要具備經營哲學

二、小總結

1.定價 在質量同樣優(yōu)良的前提下，價格是銷售人員拿到訂單的命脈。稍低的價格就是優(yōu)勢，這就要降低產品價格→公司產品定價降低→在不改變產品質量的要求下，合理降低生產成本.2.各部門出現(xiàn)糾紛時，及時明確責任和領導公正的裁判，關系到公司的和諧、利益。

第三章 阿米巴的組織構建

一、主要內容

1.劃分成小集體，明確責任

2.應對市場變化的靈活組織 領導就是阿米巴的經營者、經營理念 3.支撐阿米巴經營的經營管理部門-經營思想 做人何為正確

二、小總結

1.劃分組織，拓展事業(yè)應該與效益掛鉤。沒有未來收益的支出，不去花費；沒有作用的部門，不要設立，事業(yè)的拓展要符合公司利益最大化的目的。

2.公司資產的健全管理-物品與金額、業(yè)績與金額

合理運行庫存軟件，避免不必要的工作誤差，正確登記產品的出入庫，核算成本；銷售人員的業(yè)績不要只和訂單的數量和金額掛鉤，還要和匯款的速度、項目的盈利情況來結合。