第一篇：如何成為出色的程序員（本站推薦）

（一）充分利用MSDN，因?yàn)槲覀€人覺得它勝過任何一本編程參考書；

MSDN是Microsoft當(dāng)前提供的有關(guān)編程信息的最全面的資源，它包含微軟最新的技術(shù)數(shù)據(jù)庫，加上易學(xué)易用的全文檢索功能，讓您迅速找到任何您需要的技術(shù)參考數(shù)據(jù)，讓您隨時擁有與全世界菁英同步的技術(shù)，掌握最豐富的程序開發(fā)資源。我經(jīng)常收到很多朋友的EMAILS，他們所提的問題往往都非常的簡單，MSDN完全可以解答這些問題，但他們好象不太喜歡用，這是讓我郁悶的地方，是因?yàn)橛⑽牟缓媚?，還是沒有學(xué)會充分利用各種資源來解決問題的方法呢？

（二）提高英文水平，養(yǎng)成多上英文網(wǎng)站多看英文資料多買老外原版英文書；

有關(guān)程序員與英文水平的討論已太多太多，我個人認(rèn)為要成為程序員，高中的英語水平夠了，甚至不懂英語的一些人，也同樣可以成為較好的程序員，因?yàn)殚_發(fā)工具的發(fā)展將是越來越傻瓜，但如果你是僅僅滿足于能運(yùn)用某種工具開發(fā)某個軟件模塊，那是沒話說了。真正熱衷技術(shù)肯乾鉆研樂于接受挑戰(zhàn)的程序員是不滿足于現(xiàn)狀的，他們總感覺有太多的未知，于是總在不停地學(xué)習(xí)，如今信息技術(shù)發(fā)展得太快，而大部分的技術(shù)最先出現(xiàn)的時候都是英文版本的，要幾個月或者幾年以后才有中文版本的書出來，因此要想跟上步伐，一定要努力提高自己的英文水平，這樣才能同步跟上信息技術(shù)。你可能擔(dān)心自己的英語水平不行，沒關(guān)系，剛開始多查字典，“萬事開頭難”，必須有持之以恒的精神，不久你就會發(fā)現(xiàn)計算機(jī)英語其實(shí)很容易的。何況很多英文技術(shù)站點(diǎn)確實(shí)比國內(nèi)做得好??！比如http：//004km.cn，http：//004km.cn，http：//004km.cn等等。

（三）加強(qiáng)自我管理，善于作自我總結(jié)，分析自已的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)。

中國境內(nèi)百分之八十以上的領(lǐng)導(dǎo)人在百分之八十以上的場合的講話中都有類似的觀點(diǎn)，所以在這里我是不多說了，反正這一條用在什么行業(yè)什么地方都不會有錯的，人生最大的敵人不是就是自已嗎？管好自已認(rèn)清自已，那還有什么搞不定的？

（四）養(yǎng)成良好的文檔習(xí)慣

程序員大多都不喜歡寫文檔，我以前也是特討厭，在我的思想里，所謂的文檔就是一些廢話，一句話硬是用十句話來代替的無聊透頂，就如同部分中文系男生的愛情表白，明明就是“我愛你”三個字，他硬是把月亮啊太陽啊大海啊高山啊石頭啊天使啊亂七八糟的都拉上關(guān)系了，盡管聽起來浪漫，但在我認(rèn)為不實(shí)用，：），甚至太肉麻了，一個男子漢乾嘛這么羅里羅嗦的……良好的文檔是正規(guī)研發(fā)流程中非常重要的環(huán)節(jié)，一個好的程序是先寫好設(shè)計文檔再進(jìn)行編程的，在設(shè)計文檔的指導(dǎo)下，才能寫出安全的代碼。如果你不寫文檔，一開始就寫程序，這樣你就不會按已設(shè)計好的路線走，而是想到哪寫到哪。小功能還好說，要是大功能，就容易混亂甚至失控。那么如何寫文檔呢？其實(shí)我認(rèn)為沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，雖然國家及一些NB的人總結(jié)了很多的模板，但每個人的習(xí)慣不同，如果你不加以修改或創(chuàng)新，就套用某個標(biāo)準(zhǔn)，我相信寫起來會很吃力及說不清的難受，因此我覺得只要能將你的設(shè)計思想及實(shí)現(xiàn)算法或步驟描述清楚就是好的文檔，我強(qiáng)烈建議廣大程序員朋友們在寫文檔時要善于用圖表來說明你的思想，我們不是作家，也可能作文都經(jīng)常性地不及格，寫出五官端正的文章對我們來說可能不容易?。『煤玫乩肰ISIO，ROSE或別的工具來表達(dá)你的思想吧！

（五）代碼風(fēng)格要規(guī)范，嚴(yán)謹(jǐn)，效率要高。

這個不用說了，所以一定要記住了！不過，這一點(diǎn)有時可能與人的性格有關(guān)，如果你是經(jīng)常丟三落四經(jīng)常胡子長長經(jīng)常鈕扣扣錯經(jīng)常吃個快餐要一個小時的人，那你在CODING的時候可千萬要注意了，CODING是CODING，生活是生活，不要寫出的程序也是那樣就不好了！

（六）掌握好跟蹤調(diào)試技巧。

跟蹤調(diào)試程序是一件繁瑣而又復(fù)雜的事情，所以掌握必要的調(diào)試策略及技巧卻可以使這些工作變得輕松起來。強(qiáng)烈建議你去看一下老美Everett N。McKay及Mike Wooding寫的書＜＜Debugging Windows Programs＞＞，你一不定受益匪淺。

（七）養(yǎng)成自我測試的習(xí)慣

測試工作應(yīng)由測試工程師來做，但在你寫完一個模塊或一個軟件時，還是要自已先測試一下，保證不要出現(xiàn)一些低級的錯誤，何況這些錯誤讓測試工程師看到了，狂扁你一頓，你很沒FACES的。

（八）善于交流善于溝通，特別是經(jīng)常與一些高手交流一下學(xué)習(xí)的心得體會；

有人說，程序員的性格大多內(nèi)向不喜歡說話，其實(shí)是有些誤會了，不是不喜歡而是話不投機(jī)，我的腦袋一天到晚都在不停地轉(zhuǎn)，函數(shù)，數(shù)據(jù)，算法啊充滿了我的世界，我那還有時間與你談一些無聊的話題，話要找對人了，才容易談下去，書上說過“聽君一席話，勝讀十年書”，你要找的就是這種豁然開朗！現(xiàn)在技術(shù)的論壇越來越來，這將成為程序員交流一個重要的地方，也有人說：“讀君一長貼，勝讀十年書”，：）

（九）階段性地做一下專題總結(jié)

知識要溫故而知新，因此我建議程序員要養(yǎng)成階段性地做專題總結(jié)的習(xí)慣，比如你這個月學(xué)習(xí)或在做與多線程有關(guān)的模塊或項目，那么在你做完后，你就可以好好地總結(jié)一下所有與多線程相關(guān)的技術(shù)，包括理論知識，實(shí)踐方法以及各種技巧及優(yōu)秀文章等等，這對你各種能力的提高將有很大的幫助，你試過了嗎，如果沒有，那就快點(diǎn)行動吧！

（十）要有持之以恒的精神

這是廢話，因?yàn)槲易岵积R十大，所以將它也算上，中國自古以來喜歡號召大眾學(xué)習(xí)某種精神，比如馬克思的，列寧的，毛澤東的，鄧小平的，雷峰的等，這些精神使社會更安定人民生活更美好，那么程序員要有什么樣的精神呢？我不是我說了就算了的，我只是想說明要學(xué)好任何一門技術(shù)，最好要有持之以恒精益求精的精神，特別是學(xué)一些比較抽象比較難的技術(shù)，比如VC＋＋，我想它應(yīng)比別的開發(fā)語言都要難學(xué)些，或許你已經(jīng)開始了兩年了，但感覺還是不爽仿佛也沒掌握什么，這個時候你除了思考一下你的學(xué)習(xí)方法以外，還必須堅定你的目標(biāo)及信念！

以上是學(xué)好VC++的十大良好習(xí)慣，以獻(xiàn)給熱愛VC++以及想要學(xué)習(xí)VC++的朋友們

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第二篇：如何成為一名程序員

苦逼中的戰(zhàn)斗雞：如何成為一名程序員

下面要說的是我在成為一名程序員的道路上做的幾件事情。寫在這里除了要讓自己銘記在心外，我還希望它能對別人有些用處。1.建立一個博客

這是我后來才認(rèn)識到的事，其實(shí)應(yīng)該很早就去做。如果你是跟我類似的情況，你應(yīng)該盡早開通一個博客——盡管還不知道該寫什么。注冊一個域名，買一個 空間。你會驚奇的發(fā)現(xiàn)有很多可寫的東西。你可以記錄下你成為一名程序員的過程，或?qū)懸幌履愀信d趣的技術(shù)方面的東西。我一直以為沒什么好寫的，可當(dāng)真正思考 這些問題時，卻發(fā)現(xiàn)有很多值得寫的。最重要的事情是開始去做。2.開發(fā)一些東西

開發(fā)什么并不重要。選一種編程語言，任何一種都行，開始干。你不必去花大量的時間來決定應(yīng)該使用什么語言。直接開始學(xué)一種語言，事實(shí)上最重要的是學(xué)習(xí)編程語言的基礎(chǔ)知識，而不是勞神費(fèi)力的去選擇一種“最好的編程語言”。我選擇的是PHP。因?yàn)樗且环N被廣泛使用的語言，在網(wǎng)上有大量的學(xué)習(xí)范例，我已經(jīng)通過搭建一個WordPress網(wǎng)站而熟練的掌握了它。沒有絲毫的遺憾。它使我學(xué)到了很多 基礎(chǔ)知識。我還學(xué)習(xí)了其它語言嗎？當(dāng)然，我后來涉獵了很多腳本語言，我要在下一個項目上試試Ruby。編程語言不斷的在變化，不要只盯著一個不放。3.注冊你的GitHub帳戶

我已經(jīng)在Bitbucket上有了一個代碼庫。我最初選擇注冊Bitbucket是因?yàn)樗芴峁?個免費(fèi)的私有庫。后來我決定在GitHub上注冊。事實(shí)上，我絲毫沒有拖延，看看我的成果吧。4.向開源項目捐贈代碼

我早該如此做了。我起初低估了做這種事情的重要性，說老實(shí)話，我現(xiàn)在仍需要進(jìn)一步重視。向開源項目捐贈代碼，這是一種很好的學(xué)習(xí)別人如何編程的方法，并且能把自己的代碼公開。我今晚的就要去列一個準(zhǔn)備去參與的開源項目的清單。5.熱心參與

這也是我需要改進(jìn)的方面。我應(yīng)該到stackoverflow網(wǎng)站上去回答更多的問題，在一些博客，科技網(wǎng)站上分享自己的東西。去那些網(wǎng)站，讓大家看到你。不在網(wǎng)上露面，就相當(dāng)于待在屋里不出門卻想找一份做巴黎導(dǎo)游的工作。重復(fù)做第2，4和5點(diǎn) 其它一些事情

很明顯，每一個有志向的程序員都應(yīng)該每天閱讀Hacker News和其它開發(fā)/科技/編程類的博客文章。

我打聽到了不少的技術(shù)討論會。這周末我準(zhǔn)備去參加一個。我會把那里的情況寫出來。我在這里并沒有提讀書。我喜歡閱讀，但我們沒有買任何的關(guān)于web開發(fā)的書籍。這是我個人的做法。我相信很多人都會建議首先買一本書看看。

找一些能和你討論你的web開發(fā)/技術(shù)/編程想法的人和群體。如果我做了更多的第5項，我可能找到了更多的這樣的人。

好了，這就是我要說的。這些就是在過去的一年里我成為一個程序員的成長之路上做到事情。如果有人覺得在這個清單里我還應(yīng)該加入什么，請給我留言。我永遠(yuǎn)都希望聽到新的觀點(diǎn)。

第三篇：如何成為一名出色的主管

如何成為一名出色的主管

飯店業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)層次分明,員工主管部門經(jīng)理各司其職,確保飯店日常的經(jīng)營順利開展和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這個組織架構(gòu)中，主管承擔(dān)著承上啟下的作用，是飯店業(yè)務(wù)經(jīng)營中的骨干力量。作為一名主管，肩負(fù)著監(jiān)督屬下員工的工作，以確保飯店的經(jīng)營要求，同時他還需要為員工提供工作指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)部門的日常工作目標(biāo)，并且在有且在有困難的時候發(fā)揮起領(lǐng)導(dǎo)作用。當(dāng)你因?yàn)槌錾ぷ鞅憩F(xiàn)從一名普通員工被提拔成為一名主管時，你要開始扮演許多角色。對員工而言，你是員工的代表。因此你是具體工作人員和飯店決策者之間的聯(lián)系橋梁，在飯店日常經(jīng)營活動和管理中發(fā)揮著重要的作用。主管是否稱職得力，將直接影響著一個業(yè)務(wù)部門的工作效率和服務(wù)質(zhì)量那么，如何才能成為一名出色的主管呢？

一、確何顧客滿意度——履行對客人所承擔(dān)的責(zé)任

所有的服務(wù)性行業(yè)都把客人的滿意度放在每一位。只有滿意的客人才有可能成為回頭客，才能為飯店帶來源源不斷的收入和利潤。飯店所采取的所有對客服務(wù)措施都緊緊圍繞著“為客人提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)”。當(dāng)客人離店時，他所帶走的是“一次消費(fèi)體驗(yàn)”。這份體驗(yàn)是否愉悅，將直接決定著客人能否成為回頭客，并把飯店推薦給其他朋友入住消費(fèi)，從而為飯店帶來新的客源。

“優(yōu)質(zhì)的服務(wù)/產(chǎn)品行=達(dá)到客人的期望+超越客人的期望”。那么作為一名主管，你在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保客人的滿意度的工作中承擔(dān)著什么樣的責(zé)任呢？

1、嚴(yán)格執(zhí)行飯店對客服務(wù)的各類標(biāo)準(zhǔn)。飯店的各個服務(wù)程序都有明確的的可參照實(shí)行，因此作為主管，你要確保這些標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行，監(jiān)督并指導(dǎo)員工嚴(yán)格遵守，特別是對新員工更要加強(qiáng)培訓(xùn)，保證服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和一致性。

2、與上司探討服務(wù)質(zhì)量提高的衡量方式，并與屬下分享成功的喜悅。服務(wù)質(zhì)量的追求是持續(xù)不斷，永無止境的。因此追求持續(xù)不斷的服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)，是每個主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。比如，如何提高辦理散客的入住手續(xù)的速度，如何提高送餐服務(wù)，如何提高員工對客服務(wù)的準(zhǔn)確性。作為主管，你在日常工作中要更能發(fā)現(xiàn)問題所在，并為上司提供改進(jìn)意見。當(dāng)收到客人的認(rèn)同和表揚(yáng)時，請不要忘了和你的屬下員工分享，從而鼓舞士氣，為實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)而齊心協(xié)力的工作。

3、征求客人對服務(wù)質(zhì)量的滿意程度。鼓勵員工與客人溝通，獲取更多的客人意見。作為主管，你是飯店的形象大使，你需要花時間和客人溝通，獲取客人對服務(wù)和產(chǎn)品的意見和建議，從而掌握客人需求，有的放矢地采取改進(jìn)措施，提高客人滿意度。

4、及時將客人的意見和投訴反饋給員工并一起尋找解決方法。如果你迅速采取了員工的合理建議，將能極大鼓舞員工的工作熱情。

5、找出潛在的問題，防患于未然。當(dāng)你成為一名主管時，你必須具備的是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的能力。

二、協(xié)助上司完成部門目標(biāo)——成為上司的好助手 作為主管，要確何完成上司交代的任務(wù)并協(xié)助上司做好內(nèi)部管理工作，成為上司的得力助手。因此，你需要在以下方面做好對上司暗 中摸索支持工作：

1、確何工作質(zhì)量符合飯店的標(biāo)準(zhǔn)。主管是部門經(jīng)理和員工的中間橋梁。飯店的操作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度需要主管來監(jiān)督執(zhí)行，因此主管的執(zhí)行力度將影響著工作質(zhì)量的高低。

2、確保在預(yù)算范圍內(nèi)營運(yùn)。幫助上司控制成本，提供合理化建議，保證部門工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、保存日常工作記錄以備查。

4、及時完成各類報表、報告，為上司的決策提供準(zhǔn)確信息。

三、良師益友——友好、公平、嚴(yán)格的對待下屬

員工對部門和企業(yè)的認(rèn)同感很大的原因來自于直接上司——主管，主管對員工的態(tài)度和行為將直接影響著員工的工作滿意度，從而影響員工的工作態(tài)度及行為。在某些國際飯店管理集團(tuán)員工滿意度調(diào)查表里，有多個關(guān)于員工對直接上司的評價的問題，如“我的主管對的過去12個月的工作表現(xiàn)有過正確的評估”，“我的主管經(jīng)常表彰對我所做出的努力和貢獻(xiàn)”，“我的主管了解他/她的工作”，“我的主管聆聽和回應(yīng)我的問題和意見”，“我的主管鼓勵我改進(jìn)工作表現(xiàn)”，“我的主管以身作則，樹立良好榜樣”。因此作為主管，你需要在以下方面承擔(dān)起對你屬下員工的責(zé)任：

——提供安全的工作環(huán)境；

——向上層管理部門反映員工的想法； ——為優(yōu)秀員工提供職來發(fā)展機(jī)會；

——在做出與員工的關(guān)的一切決定時保持一致和公平； ——把你對員工的表現(xiàn)、建議和贊揚(yáng)真誠地反饋給對方。為了更好帶領(lǐng)下屬員工為客人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，作為主管，當(dāng)你和下屬相處時，你需要：

1、多使用“我們”，而不是“你、你們”，讓員工覺得你和他們是一個團(tuán)隊的，當(dāng)他們遇到問題時，你總是能及時的提供幫助。

2、讓員工成為決策過程中的一員，發(fā)揮他們的積極性，體現(xiàn)他們的重要性。

3、學(xué)會根據(jù)每個員工的個性予以區(qū)別對待，把合適的人選放在合適的崗位上，對人力資源進(jìn)行有效地整合，讓每個員工發(fā)揮各自的優(yōu)勢和潛能。

4、及時表揚(yáng)員工，讓員工覺得自己的付出和貢獻(xiàn)得到了及時的認(rèn)可，保持高昂的士氣。

5、真誠、始終如一地對待員工，讓員工對你產(chǎn)生信任感，從而增加團(tuán)隊的凝聚力。

6、記住“WHY”比“HOW”更能讓員工接受并按你的方式去完成任務(wù)，避免簡單粗暴的方式讓員工執(zhí)行任務(wù)，同時解釋的過程也是一個培訓(xùn)的過程、讓員工積累經(jīng)驗(yàn)的過程。

四、協(xié)同合作——橫向聯(lián)系其他主管

飯店作為24小時營運(yùn)的部門，每個班次都需要主管的監(jiān)督和指導(dǎo)。因此作為主管，你需要和部門的其他主管保持良好的溝通，做好交接班工作，并把自己的工作經(jīng)驗(yàn)和其他主管分享，取長補(bǔ)短，互相學(xué)習(xí)和幫助，提高整個團(tuán)隊的服務(wù)質(zhì)量。其次，飯店各部門之間經(jīng)常 需要協(xié)同作戰(zhàn)，特別是碰到大型活動和重要任務(wù)時，主管要擔(dān)負(fù)起和其他部門主管之間的協(xié)調(diào)溝通作用，主動積極地合作，確保及時、保質(zhì)保量完成任務(wù)。

主管往往是飯店的重要培養(yǎng)目標(biāo)，當(dāng)你在主管崗位上的各方面能力得到全面鍛煉后，你的職業(yè)生涯之路將通往更寬廣的彼岸，肩挑起更多的職責(zé)。

第四篇：“新經(jīng)理”如何成為出色管理者

“新經(jīng)理”如何成為出色管理者

--明陽天下拓展培訓(xùn)

大部分新經(jīng)理都管不好下屬，因?yàn)樗麄儗?jīng)理人這個角色有誤解。即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個考驗(yàn)。這一考驗(yàn)看似簡單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺憾，因?yàn)檫@個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因?yàn)槌錾膫€人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財務(wù)損失。

考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時的感受。如果他們肯說實(shí)話，他們一定會告訴你，自己當(dāng)時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說道：“你知道當(dāng)一切都不受你控制時，當(dāng)老板有多難嗎？我實(shí)在無法用言語形容。它很像當(dāng)你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識。”

考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗(yàn)的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗(yàn)和他們所面臨的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻很少有書談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗(yàn)：他們覺得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)型。我撰寫了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營利勝組織設(shè)計并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理說現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時候都要難。我必須強(qiáng)調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里工作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。

為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實(shí)并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)管理如此困難

新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個團(tuán)隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾。瓊斯（Michael Jones）為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。

事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而上任后一個月他時常感到非?？只牛?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”（security blanket），沒有后路可退。

雖然邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無法達(dá)到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個逐漸遞增的過程。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。”

痛苦，而且壓力巨大。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯誤觀點(diǎn)

做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒?，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯誤的觀點(diǎn)——其中有些錯誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較，參見副欄“為何新經(jīng)理不明白”）

管理者掌握著重要權(quán)力

當(dāng)要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認(rèn)為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。

抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷人了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。

“事實(shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗?！?/p>

最有可能讓新經(jīng)理的日子變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的管理人員。薩莉。麥克唐納（sally McDonald）是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實(shí)是當(dāng)人質(zhì)。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我。”

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊，而且還要管理該團(tuán)隊運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識別團(tuán)隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊將缺乏開展工作所需的資源。

即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關(guān)系會帶來巨大的回報。威諾納。芬奇（Winona Finch）在美國一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團(tuán)隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20％拉美市場的地區(qū)分銷商達(dá)成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗(yàn)的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她以前有過一些經(jīng)驗(yàn)，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力?！澳欠N感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

權(quán)力源自管理者的職位 請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話）

有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威。“我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實(shí)都沒有影響力”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗治鲂律纤镜拿烤湓捄兔總€非言語的動作，從中尋找上司動機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€好人，而且我認(rèn)為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/p>

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

當(dāng)彼得。伊森伯格（Peter Isenberg）接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。

某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論?！爱?dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了。”伊森伯格說。

這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問，在交易員的眼中，他管理得過細(xì)，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。

最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更槽的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)?，正如我已?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當(dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?/p>

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權(quán)。將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團(tuán)隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

管理者必須控制自己的直接下屬

大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會為此冒一定的風(fēng)險。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納。芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊的全力支持才能應(yīng)對。事實(shí)上，她的個人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?！巴Z納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。

一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：”你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！半m然她要求嚴(yán)格，但并不會強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對團(tuán)隊目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系

為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個團(tuán)隊的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個學(xué)習(xí)過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將管理團(tuán)隊與管理團(tuán)隊中的個人混為一談。

這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個人績效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團(tuán)隊有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅杰?？铝炙梗≧oger Collins）是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實(shí)用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁。”不過他開始意識到，關(guān)于員工個人的任何決定都會影響整個團(tuán)隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個團(tuán)隊就會順利運(yùn)作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系——但最終都會因該行為在團(tuán)隊中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本方面：通過駕馭團(tuán)隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團(tuán)隊文化，即團(tuán)隊的規(guī)范和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊里各種人才解決問題的能力。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r應(yīng)付無數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。

但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團(tuán)隊的績效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（參見副欄“哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件”）

事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊遭遇挫折時，他們往往會責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊的運(yùn)作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理可以通過學(xué)習(xí)識別我剛才概括的幾種錯誤觀點(diǎn)，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會更容易。

新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會帶來危險（有時想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風(fēng)險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。

例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。新經(jīng)理避免向直接上司尋求建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔(dān)心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說：

“我知道從某種意義上說，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因?yàn)槟蔷褪撬谀莻€職位的原因。他有經(jīng)驗(yàn)，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預(yù)測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認(rèn)為出了狀況。他可能會認(rèn)為你有點(diǎn)控制不了局面，這下你就麻煩了。因?yàn)樗麜R上到你這兒來，問一大堆關(guān)于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進(jìn)來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人?！?/p>

這種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系?！拔也桓覇栆粋€可能會被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆?jīng)理說，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說：這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？”

很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個企業(yè)都因此失去了一次機(jī)遇。這意味著新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機(jī)會，本來他可以借此機(jī)會改變新經(jīng)理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點(diǎn)。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機(jī)會，其中包括從財務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。

如果一位新經(jīng)理能與自己的老板建立良好關(guān)系，情況就會完全不同——不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時候。許多人感到寬慰的是在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助”一位新經(jīng)理回憶說。

有時，那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。我都快瘋了。當(dāng)我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當(dāng)前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點(diǎn)。她會把所有時間都花在我這里?！?/p>

她的經(jīng)歷生動地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解——或者回憶——第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。

「副欄」為何新經(jīng)理不明白

剛剛踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是這樣，因?yàn)樗麄儾⒉焕斫猱?dāng)老板意味著什么，而是持有一些錯誤的觀點(diǎn)。因?yàn)檫@些錯誤觀點(diǎn)太過簡單且不夠全面，新經(jīng)理往往忽視一些關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

哦，還有一件事：為自己的成功創(chuàng)造條件

新經(jīng)理經(jīng)常到后來才發(fā)現(xiàn)，他們的工作并非只是確保自己的團(tuán)隊今天運(yùn)作順利這么簡單。他們還必須建議和發(fā)起能夠幫助企業(yè)改善未來績效的各種變革。

約翰-德爾霍尼（John Delhorne）是某電信公司的新任營銷經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，他的前任沒有進(jìn)行關(guān)鍵投資，于是多次試圖說服他的直接上司增加營銷預(yù)算。他還遞交了一份提案要求購買新的信息系統(tǒng)幫助自己的團(tuán)隊優(yōu)化營銷活動。當(dāng)他無法說服老板劃撥更多資金時，他便專心在團(tuán)隊內(nèi)實(shí)施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提高團(tuán)隊的工作成效。這似乎是一項明智之舉，尤其是因?yàn)樗c老板的關(guān)系正變得越來越緊張?，F(xiàn)在他的老板會拖越來越長的時間才回復(fù)他的電子郵件。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)未能達(dá)到某些目標(biāo)時，CEO二話不說就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠積極。CEO責(zé)備德爾霍尼為成功開辟某個關(guān)鍵新市場爭取所需資金時，“不采取行動，不去尋求他的幫助?！鄙罡姓痼@和委屈的德爾霍尼則認(rèn)為，CEO實(shí)在有欠公平。德爾霍尼爭辯說公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：為自己的成功創(chuàng)造條件是德爾霍尼自己的貴任。

第五篇：如何成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者？

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如何成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者？

這是一個大題目，前人之述多矣，泛泛而談可能毫無意義，僅就一個領(lǐng)導(dǎo)者需要何種能力和素質(zhì)一項，恐怕就難以窮舉。再者，出色的領(lǐng)導(dǎo)者都是在實(shí)際工作中產(chǎn)生的，離開了具體的環(huán)境或單位，任何優(yōu)秀的人都不可能成為領(lǐng)導(dǎo)者，更遑論出色?因此，這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

當(dāng)然，我這樣回答對你而言等于沒有得到想要的答案。如何結(jié)合自身工作實(shí)際，加強(qiáng)個人修煉，制訂自我成長計劃，心得體會張國祥老師還是有的。那我就談幾點(diǎn)體會或建議供你參考。

一、熱愛你的企業(yè)、熱愛你的同事，和員工打成一片

記住一句話，領(lǐng)導(dǎo)者的地位是被領(lǐng)導(dǎo)者賦予的。如果不能融入你所在的團(tuán)隊，不能適應(yīng)你所處的環(huán)境，不熟悉你所在的行業(yè)，不了解企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，你就和同事沒有共同語言。沒有共同語言，你就不能發(fā)揮影響力。假如你是一名管理者，只可以說企業(yè)給你提供了成為優(yōu)秀管理者的便利，但還不能保證你成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)只是賦予了你權(quán)力，但權(quán)力不可能給你帶來領(lǐng)導(dǎo)力。而且越是濫用權(quán)力的人越是離領(lǐng)導(dǎo)者越遠(yuǎn)。和員工打成一片，是成為出色領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的前提。

二、善于發(fā)現(xiàn)同事或下屬的優(yōu)點(diǎn)，以幫助他人成長為己任

管理是用人所長而不是揭人所短。那些整天盯著同事、下屬缺點(diǎn)的人，也許會在特定的企業(yè)成為一名稱職的管理者，但絕不可能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任更多體現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。以幫助他人成長為己任可以說是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的使命。領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)就是培養(yǎng)了眾多優(yōu)秀的下屬，就是打造了強(qiáng)大的團(tuán)隊。如果一個團(tuán)隊只有管理者無所不能，并且離開了管理者，團(tuán)隊就寸步難行，這樣的管理者一定是失敗的管理者。

三、善于發(fā)現(xiàn)問題，集思廣益解決問題，并將功勞歸于他人

優(yōu)秀的管理者一定是善于發(fā)現(xiàn)問題的人，但絕不應(yīng)該是制造麻煩的人。發(fā)現(xiàn)問題后，不是去找員工的麻煩，不是去推卸自己的責(zé)任，而是首先想到怎樣避免問題重復(fù)產(chǎn)生，尋找徹底的解決辦法。而且，他還是一個善于集思廣益的人，他會把員工召集在一起，引導(dǎo)大家開動腦筋，出主意想辦法，因?yàn)樗?，只有大家認(rèn)識到了問題的危害性，才會引起警惕;只有大家認(rèn)可了的方法，執(zhí)行起來才會全心全意。他會把好的想法植入員工大腦。當(dāng)然取得成績之后，他會把功勞歸于員工。

四、善于分類和總結(jié)，不斷創(chuàng)新管理方法，提高工作效率

分類提高效率，歸納提高能力。一個好的管理者，不是你會干幾件具體的事，而是同類事情，你會分類;同樣的問題，你會總結(jié)。不讓同樣的錯誤重復(fù)發(fā)生;能把員工好的做法總結(jié)出來并且推而廣之，你個人成長了，你的團(tuán)隊也進(jìn)步了。一個好的管理者的主要任務(wù)就是在管理上創(chuàng)新。制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新，通過創(chuàng)新提高工作效率，事半功倍都是創(chuàng)新的結(jié)果。你通過方式方法的創(chuàng)新，讓眾多的員工在同樣的時間創(chuàng)造更多的業(yè)績，不是比你一個人埋頭苦干更有效率?

五、計劃周詳，善于安排時間，做時間的主人

一個好的管理者有無能力往往體現(xiàn)在做計劃上面。一個組織有無效率首先取決于你的計劃。計劃不合理，全員受累;計劃不周密，瓶頸產(chǎn)生;計劃有錯誤，勞而無功。許多平庸的管理者，完全認(rèn)識不到計劃的重要性，往往走極端，一是不訂計劃，過了今天再說明天的事，一點(diǎn)前瞻性安排都沒有，往往工作被動、效率低下。另一個極端就是計劃超過能力，從來達(dá)不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計劃的目的，讓大家對計劃失去信任，計劃也成了擺設(shè)。

時間重要，時間就是金錢、時間就是生命，這類口號大家耳熟能詳。真正重視時間的高手就是會做計劃。會做計劃的人才能成為時間的主人。成為時間的主人，才會成為團(tuán)隊的主人。成為團(tuán)隊的主人就有資格成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

總而言之，一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力有魅力還要有行動力。把握自身優(yōu)勢、克服自己的短處，融入所處的團(tuán)隊，以寬廣包容的心胸待人處事，朝著既定的目標(biāo)努力奮斗，假以時日，就一定可以成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

管理者如何保持優(yōu)秀員工的工作積極性？

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其實(shí)這也是一個非常個性化的問題，對不同的員工可能采取的方法不盡相同。有人可能“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，有人則需要經(jīng)常正面激勵，有人可能需要反面敲打，有人需要物質(zhì)獎勵，需要因人而異、因時而異。管理者的重點(diǎn)在于激發(fā)團(tuán)隊的工作熱情，讓優(yōu)秀員工起到模范帶頭作用，帶領(lǐng)團(tuán)隊成員一起積極向上共同進(jìn)步是大前提。在這個前提之下，讓優(yōu)秀員工做得更好才是王道。如果因一人作用的發(fā)揮而導(dǎo)致大多數(shù)人的激情下降，就會得不償失。

回到本題，管理者如何保持優(yōu)秀員工的工作積極性，我個人建議如下：

一、激發(fā)他的自尊

激發(fā)優(yōu)秀員工的自尊，讓他愛護(hù)自己已經(jīng)取得的成績和榮譽(yù)，讓其自覺保持工作積極性是最好的做法。

二、挖掘他的潛力

從幫助員工成長的角度，挖掘優(yōu)秀員工的潛力，讓其樹立更高目標(biāo)，并為其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供支持和幫助，如給予學(xué)習(xí)的機(jī)會，給予培訓(xùn)的機(jī)會，給予嘗試創(chuàng)新的機(jī)會。

三、多聽他的建議

在自己管轄的范圍內(nèi)多聽優(yōu)秀員工的建議，多和優(yōu)秀員工交流工作、交換想法，讓其思維保持在活躍狀態(tài)，其工作狀態(tài)自然差不到哪里去。

四、給他更多的責(zé)任

如果優(yōu)秀員工除了專業(yè)技能之外，還有管理能力，可以考慮發(fā)揮其帶頭作用，給予其更多的責(zé)任，讓他在更大范圍施展才能。在這點(diǎn)上，要防止彼得原理現(xiàn)象出現(xiàn)，即不要把技能型人才不適當(dāng)?shù)胤诺焦芾韻徫簧?，以至于讓企業(yè)少了一名優(yōu)秀員工，多了一名平庸的官僚。

五、讓他幫助其他人

對于技能型人才，讓他幫助更多同事，成為他擅長專業(yè)的師傅，或者叫兼職培訓(xùn)師，把他的經(jīng)驗(yàn)傳授給更多同事。注意，不能讓他做義務(wù)勞動，要對他的付出給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

六、為他申請獎勵

如果企業(yè)在制度設(shè)計上對優(yōu)秀員工的超額付出已經(jīng)做了安排，凡表現(xiàn)出色的都能在工資獎金上得到體現(xiàn)，恐怕管理者要輕松很多。如果沒有這么理想，對優(yōu)秀員工的超額付出，管理者一定要為他申請?zhí)貏e獎勵。在企業(yè)不能讓“雷鋒”吃虧。如果做好事有報酬，相信企業(yè)“雷鋒式”的員工會成批涌現(xiàn)。

七、為他排除障礙

如果企業(yè)沒有良好的企業(yè)文化，沒有保護(hù)優(yōu)秀員工成長的土壤，優(yōu)秀員工往往成為被“孤立”的對象，因?yàn)樗膬?yōu)秀，讓多數(shù)人顯得不優(yōu)秀，甚至?xí)づu。管理者一定要成為優(yōu)秀員工的保護(hù)神。

管理者讓優(yōu)秀員工持續(xù)保持積極性的方式方法一定還有很多，不可能窮舉，也沒有必要窮舉。管理者的首要任務(wù)就是創(chuàng)造一個人人積極向上，個個超越自我、挑戰(zhàn)自我的制度環(huán)境和文化氛圍，讓優(yōu)秀員工愿意保持積極性，其他員工愿意向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，并隨時有機(jī)會超越優(yōu)秀員工，整個團(tuán)隊的積極性上來了，人人都成為優(yōu)秀員工，你的企業(yè)就所向無敵了。

最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，千萬不要鞭打快牛，如果他是一名員工，就絕對不要提出過高的要求，他的業(yè)績超越同事應(yīng)該鼓勵，他的業(yè)績與眾人一樣也應(yīng)該接受。在同一起跑線上，誰付出的多誰就可以得到更多的回報。不要把優(yōu)秀員工多出業(yè)績視為理所當(dāng)然。其他員工趕上或超過也是正常現(xiàn)象，更是可喜現(xiàn)象。不要讓優(yōu)秀員工背負(fù)“英雄不倒”的包袱，病了不敢請假，家里有事不敢處理，久而久之，優(yōu)秀員工就會“眾叛親離”、鶴立雞群，這對優(yōu)秀員工本人，對其家庭，對整個團(tuán)隊都是不利的。

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