管理會計II案例分析

（一）戰(zhàn)略成本管理模塊

S公司營業(yè)范圍是新型稀土永磁釹鐵硼以及磁性器件的制造，是一家中小型的制造企業(yè)。20**年*月，公司被評為“高新技術(shù)企業(yè)”稱號。S公司把核心的生產(chǎn)科技，便宜的價格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品作為優(yōu)勢，給眾多國內(nèi)外客戶供應了各種規(guī)模樣式的釹鐵硼和釤鈷磁鋼。經(jīng)過十幾年的努力，得到了大量客戶的信任與支持。稀土永磁材料作為一種優(yōu)良的功能材料，在社會發(fā)展的進程中起到了關(guān)鍵作用，其被運用到國民經(jīng)濟、國防建設等重要方面，例如光盤驅(qū)動器、永磁電機、手機部件、核磁共振、電動汽車等。

隨著本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個領(lǐng)域的廣泛應用，同行業(yè)之間的競爭變得愈發(fā)激烈，為了使企業(yè)發(fā)展的更好，在采購原材料、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品方面都實施一系列的戰(zhàn)略舉措。例如，在采購方面，與供應商展開戰(zhàn)略上的合作，實現(xiàn)雙贏；在生產(chǎn)方面，對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格把控，應用最新的生產(chǎn)技術(shù)，讓客戶放心；在銷售方面，注重客戶的感受，及時對客戶的意見作出反饋，加強對銷售人員的綜合培養(yǎng)。

S公司在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中對于價值鏈的分析比較看重，并且建立了企業(yè)的戰(zhàn)略價值鏈。S公司與當?shù)氐牟牧纤归_戰(zhàn)略上的合作，共同研究和開發(fā)，同時共享一系列的科研成果，兩兩協(xié)作，一同來提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵性的一步是購買原材料，本著互利互惠的原則，與供應商達成戰(zhàn)略合作可以降低企業(yè)的成本。公司對供應商也有一套屬于自己的選擇方法，每次采購后，對那些產(chǎn)品質(zhì)量好、誠信度高、及時到貨的供應商進行長期合作，并且這些供應商的產(chǎn)品可以獲得一年的免檢查權(quán)，不與其他不合格的供應商合作。在銷售方面，成本管理就是為了讓客戶的使用成本降到最低。S公司對不同的客戶進行分類和追蹤，以便及時獲得客戶的反饋情況。除此之外，S公司還對同一行業(yè)的競爭對手進行了有關(guān)價值鏈的相對研究，重視和招攬技術(shù)人才，有實力過硬的技術(shù)團隊，組成了

S公司強大的技術(shù)后盾。通過對競爭對手的價值鏈分析，更好地改善本公司的銷售方式。

進行成本動因上的分析是S公司實行戰(zhàn)略成本管理的重要環(huán)節(jié)，有利于提升企業(yè)的競爭能力，形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。但是，S公司也有難以突破的技術(shù)瓶頸，正是這個瓶頸造成了S公司在戰(zhàn)略成本管理的實踐上停滯不前。因此，S

公司分析其原因后，立即請來專家對生產(chǎn)工藝進行整改；除此之外，S公司的生產(chǎn)設備比較落后，所以淘汰舊的生產(chǎn)設備，積極購置先進的生產(chǎn)設備。首先，在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域，S公司把目標定位到計算機、汽車、智能手機等前途廣闊的產(chǎn)業(yè)，對于經(jīng)營這些產(chǎn)業(yè)的公司，與他們達成戰(zhàn)略合作，相互對公司的產(chǎn)品可以提前使用。其次，做好公司的售后服務，公司的質(zhì)管部要做好產(chǎn)品的檢測，不合格的產(chǎn)品進行回爐重造，做高質(zhì)量、優(yōu)服務的企業(yè)。實施戰(zhàn)略成本管理以來，客戶投訴變少，企業(yè)的聲譽提高了。最后，公司在技術(shù)的研發(fā)和使用上投入大量的成本，質(zhì)量檢測的設備就高達上千萬。后期聘請專家來進行技術(shù)上的指導。不同客戶的產(chǎn)品需求是不一樣的，針對客戶不同的消費需求，對客戶實行具體問題具體分析的方法，引導客戶的正確消費。此外，公司走綠色發(fā)展的道路，對生產(chǎn)加工剩下的材料進行循環(huán)利用，不浪費任何材料，倡導可持續(xù)性發(fā)展，保護環(huán)境。對于生產(chǎn)和加工排放的污水來說，進行嚴格檢測。

經(jīng)過一段時間戰(zhàn)略成本管理的實施，S公司的財務團隊對其實施戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀進行了自我審視。

S公司進行戰(zhàn)略成本管理還對生產(chǎn)設備和生產(chǎn)工藝進行一系列的升級。S公司的設施和技術(shù)相較過時，因此不易發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的效果。除此之外，S公司的工作人員大多受教育水平較低，缺乏現(xiàn)代成本的管理意識，不接受新的管理理念，這對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理是不可忽視的難題。在S公司的生產(chǎn)經(jīng)營之中，戰(zhàn)略成本管理要求公司判斷好與客戶、供貨商的價值鏈再進行原材料的購買，這樣能夠節(jié)約部分的購買成本，并且可以提高企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈的競爭力以得到價格上的優(yōu)勢，進而開拓了戰(zhàn)略成本管理上的范疇。

同時，大部分中小企業(yè)只對材料成本、人工成本和費用的管理，也就是只對生產(chǎn)這一領(lǐng)域進行管理，并不關(guān)心與之相聯(lián)系的其它環(huán)節(jié)，S公司也有這方面的問題。S公司的成本管理制度有所欠缺，管理者沒有及時向公司傳輸新的成本管理理念，缺乏戰(zhàn)略視野。企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展條件約束了

S公司的成長，S公司部分企業(yè)領(lǐng)導者過分追求比較激進的發(fā)展方向，盲目地追求規(guī)模經(jīng)濟，沒有考慮企業(yè)的自身承受力。雖然企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)了快速發(fā)展，但是會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。戰(zhàn)略成本管理是具有可持續(xù)性的管理模式，包括成本、時間、人才和資金。對

S公司的領(lǐng)導者而言，忽略長久的戰(zhàn)略發(fā)展，僅重視短期成果，即便認識到戰(zhàn)略成本管理具備長期性的特征，但是發(fā)生的支出在一定時期內(nèi)不能見到回報，所以不會輕易開始。企業(yè)很難把戰(zhàn)略成本管理政策落于實處，很難起到理想的作用，企業(yè)實行戰(zhàn)略成本管理存在難題，這些都直接的限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐運用。

近年來，國內(nèi)外競爭形勢愈加嚴峻，信息顯得尤為重要，尤其是對中小企業(yè)來說，只有對本行業(yè)和競爭對手的相關(guān)信息有所了解，才可以了解到企業(yè)在整個領(lǐng)域里的地位及影響力，進一步開展價值鏈分析。S公司的ERP系統(tǒng)成本核算系統(tǒng)目前還在研究之中，還沒有應用到整個核算成本數(shù)據(jù)。進入信息時代以后，成本管理信息化的迅速發(fā)展，企業(yè)的管理者對競爭對手以及全球市場的重要資訊的掌握已迫在眉睫。S公司的成本系統(tǒng)提供的財務數(shù)據(jù)和信息，并不符合戰(zhàn)略成本管理的一些要求，但是戰(zhàn)略成本管理必須分析更多信息，需要更高層次的信息技術(shù)進行加工。

案例分析：

請結(jié)合閱讀資料所提示相關(guān)問題，結(jié)合所學戰(zhàn)略成本管理理論及工具，對該公司在戰(zhàn)略成本管理中的優(yōu)點和缺點進行簡評，并對缺點思考其發(fā)生的原因并提出對應的改進措施。

要求：字數(shù)精練，按兩部分進行案例分析,一、戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)點；二、戰(zhàn)略成本管理的缺點、原因及改進措施。（字數(shù)：

500-800字左右）

(二)公司治理與內(nèi)控模塊

（1）深圳華為獨具一格的公司治理機制

深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）是全球最大的生產(chǎn)銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年由任正非以2萬元人民幣創(chuàng)立。2013年華為的年營業(yè)收入達到了394億美元，遠超愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭老大。2014年《財富》世界500強企業(yè)中，華為排行第285位，特立獨行的華為是世界500強企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。華為的大獲成功，與其獨具一格的“激勵機制+制衡機制”公司治理模式是分不開的。

華為開創(chuàng)性地建立了獨具一格的激勵機制——全員虛擬受限股制度。所謂虛擬受限股，是華為公司工會授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對應的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和岀售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。任正非通過全員虛擬受限股制度，構(gòu)建了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，華為98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%。一直以來，華為推行的員工持股計劃被視為其發(fā)展的一大驅(qū)動力，造就了華為式管理的向心力，也打造“狼性”華為的戰(zhàn)斗力。通過這項計劃，有超過7萬名中國籍員工成為該公司虛擬受限股股東。華為在2013年推出了名為“時間單位計劃（TimeUnitPlan）“的外籍員工持股計劃。目前，華為外籍員工人數(shù)接近3萬人。

華為的另一個創(chuàng)新是獨具一格的制衡機制—輪值CEO制度，以確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。華為公司實行董事會領(lǐng)導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發(fā)展負責。輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監(jiān)事會成員通報。輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能掌控企業(yè)不斷地快速適應環(huán)境的變化；他們的決策是集體做出的，可以互相監(jiān)控和制衡，也避免了因個人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時，可以規(guī)避意外風險帶來的公司運作不確定性，從而確保決策和執(zhí)行的有效性和合理性。輪值CEO輪值6個月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務的決策，而且對干部、專家的任用都有很大的影響力。輪值CEO是一種職責和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO成員在不擔任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責任，而是繼續(xù)參與集體決策，并為下一輪的輪值做好準備。

要求：請仔細閱讀案例并分析華為獨特治理機制的類型，然后討論其背后對公司發(fā)展的意義。（250字以上）

（2）雙匯集團“瘦肉精”事件**

2011年3月15日，據(jù)央視曝光，盡管“雙匯”宣稱“十八道檢驗、十八個放心”，但按照雙匯公司的規(guī)定，十八道檢驗并不包括“瘦肉精”檢測，尿檢等檢測程序也形同虛設。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”養(yǎng)殖的有毒生豬順利賣到雙匯集團旗下公司。該公司市場部負責產(chǎn)品質(zhì)量投訴及媒體宣傳的工作人員則向記者回應說，原料在入廠前都會經(jīng)過官方檢驗，央視所曝的“瘦肉精”事件，公司正在進行調(diào)查核實。

與此同時，農(nóng)業(yè)部第一時間責成河南、江蘇農(nóng)牧部門嚴肅查辦，嚴格整改，切實加強監(jiān)管，并立即派出督察組趕赴河南督導查處工作。農(nóng)業(yè)部還表示，將在徹查的基礎上，責成有關(guān)地方和部門對相關(guān)責任人員進行嚴肅處理，并隨后向社會公布結(jié)果。

受此影響，15日下午，“雙匯”旗下上市公司一雙匯發(fā)展公司跌停，并宣布停牌。17日晚間，雙匯集團再次發(fā)表公開聲明：要求涉事子公司召回在市場上流通的產(chǎn)品，并在政府有關(guān)部門的監(jiān)管下進行處理。據(jù)了解，截至2011年3月17日，已經(jīng)控制涉案人員14人，其中養(yǎng)豬場負責人7人、生豬經(jīng)紀人6人、濟源雙匯釆購員1人。對于雙匯發(fā)展公司的投資者來說，不幸只是剛剛開始，復盤后的雙匯發(fā)展公司更是連續(xù)兩天跌停。瞬時間，“雙匯”被推到風口浪尖之上。作為國內(nèi)規(guī)模最大的肉制品企業(yè)，“瘦肉精”事件令“雙匯”聲譽大受影響。繼“三鹿”之后，又一國內(nèi)重量級公司面臨著空前的危機。

要求：請結(jié)合該案例，試分析內(nèi)部控制對企業(yè)的重要性，并闡釋內(nèi)部控制的現(xiàn)實意義。（250字以上）

（3）真功夫蔡潘之戰(zhàn)

潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)創(chuàng)辦了“168甜品屋”，1994年，潘宇海將“168甜品屋”50%的股份給了蔡達標、潘敏峰夫婦，“168甜品屋”更名為“168蒸品店”。1997年，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”，開始走上連鎖擴張之路。2004年，“雙種子公司”確定企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,并將品牌名稱改為“真功夫“02006年9月，蔡達標夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股份讓渡給蔡達標，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達標獲得與潘宇海對等的股權(quán)比例。此后，蔡達標宣稱上市計劃。2007年10月，真功夫引入今日資本和中山聯(lián)動兩家風投各約1.5億元人民幣注資，各占3%的股份，蔡達標和潘宇海的股份則同時被稀釋到了47%02007年，真功夫成功引進風投后，對公司的經(jīng)營管理要求更為規(guī)范，原來作為家族企業(yè)無所謂的關(guān)聯(lián)交易和人事安排需要切斷和規(guī)范，蔡達標借機提出了去家族化的口號，蔡達標把去家族化作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具，把去家族化演變?yōu)槿ヅ耸匣?。蔡達標和潘宇海兩人為爭奪公司控制權(quán)，長期纏斗，共同締造真功夫的蔡潘兩家，在合作蜜月之后卻走向了“內(nèi)斗”，至今未息。在過去幾年的時間里，真功夫的股東混戰(zhàn)不僅僅讓蔡達標遭遇牢獄之災，而且讓這個本來有機會成為中式快餐連鎖第一品牌，并有可能IPO的明星公司變成了平庸公司。

要求：請分析真功夫股東混戰(zhàn)的導火索是什么？應如何安排好家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來避免上述問題？（250字以上）

（4）三九集團的財務危機

從1992年開始，三九集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒

業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)，房產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫(yī)藥發(fā)出公告：因

工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集

團的全資公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務危機全面爆

發(fā)。三九集團總裁趙新先曾在債務**發(fā)生后對外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，盲目上項目?！苯刂廖C爆發(fā)之前，三九集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以

下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億?70億元，兩者合計，整個“三九系”貸款

和貸款擔保余額約為180億元。

要求：請分析三九集團內(nèi)部控制是否有效？為什么？（250字以上）

（三）績效管理模塊

一、公司背景

華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。

三、華為的績效管理

（一）抓績效考重點

1.華為公司認為，員工工作不主動、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難處業(yè)績。只有科學的績效管理才能調(diào)動員工的工作主動性和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟學和管理學的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應人性，是績效管理的最終目的。

2.績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應放在如何改善績效而不是劃清責任上。

3.注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導和激勵，通過有效的激勵，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來，體現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。關(guān)于這點，華為強調(diào)資本主義：（1）認為知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導要素；（2）主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的匯報；（3）主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值（如全員持股）。

4.關(guān)注績效的牽引和導向作用。華為公司認為牽引員工不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中體現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導向很重要，其決定員工的行為方式。比如敢說真話即使觀點有待商槯的能得到客觀的認可，武斷打壓的作風能夠得到有效控制，一言堂和明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比如企業(yè)如果認為績效管理是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性。

5.考核設定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，如果員工一直跳，卻永遠也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標也失去了本來的意義。

6.員工考核來自三個維度：一是來自公司目標、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗位職責；三是基于流程和客戶。

（二）系統(tǒng)的考核導向體系

1.商業(yè)價值導向，主要體現(xiàn)在貢獻為導向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力：

（1）強調(diào)要學習做工程商人，主要體現(xiàn)在：要有服務意識、要研究市場的需求；要學會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術(shù)有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。

（2）強調(diào)以貢獻為導向，為員工提供成為奮斗者的機會：簽訂奮斗者協(xié)議（13級以上員工，包括去一些艱苦的地方）和目標責任書（完成任務可以領(lǐng)取預定的獎金）；當然，華為公司除了強調(diào)績效和貢獻外業(yè)重視關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學歷，更看重貢獻。

（3）公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；當然對于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機會。

2.責任結(jié)果導向（責任加結(jié)果）

（1）華為公司對于績效的定義是績效不僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價時候要看結(jié)果，以結(jié)果為導向。與之對應，華為構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。

（2）華為《2003-2005年的管理工作要點》強調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責任結(jié)果導向的方針。同時，對高、中級干部，尤其是高級干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁撸龉ぷ鞯挠绊懺介L遠，短期考評宜重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應重點放在結(jié)果上。對于顯效周期長的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。

3.不以考核為中心

華為認為考核的目的是促進業(yè)務的成功，為考核而考核不值得，考核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的公祖積極性，使得員工努力任務，完成企業(yè)的目標，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。與此同時，華為同樣強調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢于為有缺點的奮斗者說話，要抓住貢獻這個主要矛盾，不求全責備。”

4.考核機制倒過來

把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設置。從而精簡不必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好基礎。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團隊擔負更大的責任，為他們提供更多的機會，讓他們獲得更多的報酬，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，努力將運營效率再提升。

（三）有目標就有績效管理

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克(Edwin

A.Locke)于1967年提出外來的刺激都是通過目標來影響動機的，目標本身就具有激勵作用，目標能引導人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標本身就具有激勵作用，目標能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標對照，及時調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。這中使需求轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。目標激勵受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。

（四）績效目標的溝通和評估

1.戰(zhàn)略溝通支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)

績效目標管理法第一個步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。第二個步驟是組織協(xié)同。通過組織協(xié)同，員工要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。通過兩步橫向和縱向的聚焦，員工才能開始制定一個明確合理的目標。目標確定后才是目標實施和后續(xù)評估。

2.戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖。

3.企業(yè)文化目標的指引作用

可以指引員工目標的，還有一個工具，那就是企業(yè)文化。很多時候，企業(yè)文化是一種無形的力量，在制度和流程約束不到的地方，文化將指點員工的行為和方向，所以，企業(yè)文化對于員工目標的制定非常重要。由核心價值觀所組成的企業(yè)文化可以指引員工的行為，同時，行為又會強化企業(yè)的核心價值觀，最終強化企業(yè)文化。所以，提煉并推行企業(yè)的文化，對于員工的工作目標的確定有關(guān)鍵作用。《華為基本法》的出臺對中國企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動，受業(yè)界不少推崇。

（五）績效結(jié)果反饋和應用

績效考核結(jié)果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結(jié)果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年計劃。員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結(jié)果應用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。

華為公司的績效反饋和結(jié)果應用主要體現(xiàn)了下面幾個特點：

1、重視員工對績效結(jié)果的反饋意見

2、績效考核結(jié)果應用具體和規(guī)范

3、體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境和原則

從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視

PBC

制定，逐層目標分解，并成立一級部門經(jīng)理人團隊，對部門績效管理工作進行督導，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式，這都是值得我們學習和借鑒之處。

案例分析：

請結(jié)合績效管理所學知識分析華為在績效計劃、績效輔導、績效評價和績效反饋等績效管理環(huán)節(jié)的優(yōu)點，并結(jié)合其它可用信息提出華為優(yōu)化績效管理的相關(guān)建議。(字數(shù)在800字左右)